Kandidatafhandling. Strategisk økonomistyring med The Execution Premium Brugen af Balanced Scorecard til styring af strategien.

Transkript

1 Forfatter: Vejleder: Studie: Institut: Morten Hougård Pedersen Margit Malmmose Peyton MSc in Management Accounting & Control Erhvervsøkonomisk Institut Kandidatafhandling Strategisk økonomistyring med The Execution Premium Brugen af Balanced Scorecard til styring af strategien. Handelshøjskolen i Aarhus, Aarhus Universitet Juni 2010

2 Executive summary Increased competition means that companies need to have a clearly formulated strategy to operate in accordance with and tools to manage it. Traditionally this was done on the basis of financial data, typically the budget to evaluate the company s performance and hence the strategy. In time the realization arrived that this was not sufficient enough and therefore companies also began to use nonfinancial data. Back in the 1990s Kaplan & Norton came with a new model "The Balanced Scorecard (BSC) which should help to structure the company's performance measurements based on the strategy. However, there have been problems for companies with the use of BSC and this is why Kaplan & Norton has developed a new management model they call "The Execution Premium", which will help companies integrate their strategy with their its management accounting. In view of this issue this thesis wants to examine the relationship between the company's management accounting and strategy. Next it will examine which types of management accounting models that exist and how companies can combine them. Following there will be a review of Simons Levers of control" as well as an examination of the management accounting models Danish companies are using. It describes what the BSC model is and the criticisms that have been in the literature. There will be conducted a three-part analysis in order to identify the problems businesses are experiencing with the use of BSC. These problems will be compared to "The Execution Premium" model and assessed whether or not they will still be there. Prior to this "The Execution Premium" model will be described. The thesis concludes that management accounting can be defined as a company s decision and management process and the control of these. In accordance with the strategy it relates to decisions which typically have a time horizon of 3-5 years. In literature, there has been criticism of the traditional form of management accounting since this is considered to be short-sighted and based solely on historical data. The solution to this should be Strategic Management Accounting which uses outside information and takes advantage of strategic positioning and value chain assessment. It could not be concluded if Strategic Management Accounting was the optimal solution. About management accounting models the thesis observes that management accounting models can 1

3 be divided roughly into three categories cost models, calculation models and management models. BSC belongs to subgroup management models generally called Management Control System. The thesis describes Simons (1995) Levers of control" model, in which BSC was part of the diagnostic control system. The study of Danish companies' use of management accounting models showed that BSC was one of the most known models and most used in Danish companies. The study also showed that 25 % of the companies which use BSC experienced a low utility by BSC. BSC is a model developed to measure the company's performance using financial and non-financial metrics is divided into four perspectives; financial, customer, internal and learning and growth. Based on the company's strategy it defined objectives which are put together in causal cause-effect relationships. In the literature, there has been criticism about these cause-effect relationships and there have also been problems with making them in practice. A three part analysis concluded that there are a number of problems with the use of BSC. These problems varied depending on what stage the company was in concerning the implementation of BSC. It was e.g. BSC s inability to communicate strategy, barriers to the implementation of BSC, the integration of BSC in the daily work and a lack of assessment of performance indicators. "The Execution Premium" model is Kaplan & Norton's bid for how companies in a systematic way can integrate their strategy into their operational processes. "The Execution Premium" model is a closed loop model which consists of six major stages starting with how the company should articulate their strategy and then translate it into strategic plans and link it to BSC and strategy maps. From here, the strategic plans are implemented in the company s processes and finally, the company evaluates the strategic actions and determines whether to make adjustments in the strategy. "The Execution Premium" model also suggests that companies must establish a new independent budget category called STRATEX, which are funds earmarked for implementation of strategic initiatives. In addition the company also creates a new support function office of strategy management that will be responsible for the various tasks concerning coordination, management and communication in order to implement its strategic initiatives. The author has made a personal assessment about whether "The Execution Premium" model can 2

4 solve the problems companies have with the traditional use of BSC. Here the assessment was that the new support function approach the office will have the greatest impact in solving the problems which have occur with BSC. Not all problems will be solved but the majority will be improved. It is estimated however that "The Execution Premium" model will be very difficult for many companies to implement and as such there is a risk that companies will never be able to deploy "The Execution Premium" model fully. Finally the thesis could draw a parallel between "The Execution Premium" and Simons Levers of control". 3

5 Indholdsfortegnelse 1. Indledning Problemformulering Afhandlingsmetode Videnskabsteori Metode Afhandlingens struktur Afgrænsninger Økonomistyring og strategi Hvad er økonomistyring? Beslutnings hierarki Strategic Management Accounting Økonomistyringsmodeller Typer af økonomistyringsmodeller Levers of control Beliefs systems Boundary systems Diagnostic control system Interactive control systems Dynamics of control Brug af økonomistyringsmodeller i Danmark The Balanced Scorecard Baggrund for Balanced Scorecard De fire perspektiver Økonomiske perspektiv Kundeperspektivet Interne perspektiv Lærings- og vækstperspektivet Årsags- virkningssammenhæng i BSC Kritik af BSC

6 5. Problemer ved brugen af Balanced Scorecard Balanced Scorecard til kommunikation og styring af strategien Barrierer ved implementering af Balanced Scorecard Brugen af Balanced Scorecard i Danmark Opsummering af analysen The Execution Premium -model Introduktion til The Execution Premium De 6 faser Develop the strategy Plan the strategy Align the organization Plan operations Monitor and learn Test and adapt Strategikontoret Er The Execution Premium -modellen løsningen? Vurdering af The Execution Premium Fordele / ulemper ved The Execution Premium Perspektivering Konklusion Litteraturliste Bilag

7 Figuroversigt Figur 1.1 Videnskabelig og metodiske tilgang..9 Figur 2.1 Beslutningspyramiden. 16 Figur 3.1 Økonomistyringens opgaver og praksis.. 21 Figur 3.2 Levers of Control.23 Figur 4.1 Balanced Scorecard model.. 32 Figur 4.2 Illustration af årsags- virkningssammenhænge 37 Figur 5.1 Oversigt over de tre analyser 55 Figur 6.1 The Execution Premium -model 59 Figur 6.2 Udviklingen af den strategiske plan.60 6

8 1. Indledning Globaliseringen betyder i dag, at der fra virksomhedens side er stor fokus på strategien, idet en klar og tydelig formuleret strategi er en vigtig grundsten, hvis man ønsker at drive en succesfuld forretning. Formuleringen af strategien er i sig selv en lang og meget krævende proces. Noget andet er, hvordan virksomheden kan få strategien implementeret i sin organisation, så den danner et langsigtet mål for virksomhedens arbejde. For det tredje, hvordan kan virksomheden efter implementeringen af strategien fastholde styringen over den og hvordan kan man vurdere effekten af den. Traditionelt set har man inden for økonomistyring udelukkende brugt finansielle data, typisk på baggrund af budgettet til evaluering af virksomhedens præstation og dermed også strategien. Efterhånden kom der kritik fra flere sider, der argumenterede for at virksomhederne ikke kun skulle evaluere dem på baggrund af finansielle nøgle, og nye begreber kom frem som f.eks. Strategic Management Accounting. Tilbage i starten af 1990 erne introducerede Robert S. Kaplan og David P. Norton et nyt koncept, som de kaldte The Balanced Scorecard (BSC). Det særlige ved BSC var, at det var tænkt som en model, der skulle strukturere virksomhedens præstationsmålinger og skulle gøre op med den traditionelle brug af budgettet som evalueringsmetode. BSC var en af de første modeller, der tog afsæt i virksomhedens vision og strategi og brugte både finansielle og ikke-finansielle data til en vurdering af virksomhedens præstation, som blev opdelt i fire perspektiver (Kaplan & Norton, 1996). Siden da har BSC opnået stor ankerkendelse, da det tillige er et måleværktøj, der fungerer som et informationssystem for medarbejder på alle niveauer i en organisation, da de enkelte målsætninger og måltal er fastsat på baggrund af strategien. En anden årsag til denne anerkendelse er, at man anser BSC som en metode til at gøre økonomistyringen strategisk (Bukh, 2008, s. 202). Til trods for sin simple opbygning så har det dog vist sig, at det ikke er så nemt i praksis at opnå denne form for økonomistyring sammen med BSC og har derfor også modtaget kritik igennem tiden. Et af kritikpunkterne omhandler, hvorvidt de årsags- og virkningssammenhænge, som er den væsentlige forudsætning BSC bygger på, kan antages at være kausale eller mere logiske (Nørreklit, 2000). Mange virksomheder har også erkendt, at det er en vanskelig opgave at implementere BSC med succes og koble strategien til det (Gjødvad et al., 2008; Nielsen, & Sørensen, 2004) På baggrund af disse problemer har Kaplan & Norton udviklet en ny ledelsesmodel The Execution Premium -modellen, som er deres bud på, hvordan virksomheder kan integrere strategien og deres 7

9 økonomistyring, herunder BSC sammen og samtidig med sikre udvikling, realisering og justering af strategien (Kaplan & Norton, 2008). Denne lukkede kredsløbsmodel skal hjælpe virksomheden med formuleringen af strategien og derefter tilpasse organisationen og dens økonomistyringsfunktioner til strategien. The Execution Premium -modellen skal også hjælpe virksomheden med at evaluere og tilpasse strategien. Udover BSC så er en del af The Execution Premium -modellen også at virksomhederne skal oprette en ny supportfunktion kaldet strategikontoret, som skal have ansvaret for koordineringen af forskellige strategiske initiativer. Fordi man giver BSC et nyt miljø at arbejde i er det så nok til at får større nytte af BSC og opnår bedre styring af strategien. På baggrund af de vanskeligheder som eksisterer ved de nuværende økonomistyringsmodellers manglende egenskaber til at integrere strategien, ønsker denne afhandling at undersøge vigtigheden af integreringen af virksomhedens interne økonomistyring og dens strategi. 1.1 Problemformulering På baggrund af overstående redegørelse vil denne afhandling forsøge at besvare følgende hovedspørgsmål. Hvordan kan virksomheder i dag designe deres interne økonomistyring med fokus på Balanced Scorecard til styring af virksomhedens strategi? Med design menes der sammensætningen af de forskellige typer af økonomistyringsmodeller. For at besvare hovedspørgsmålet vil denne afhandling finde svar på følgende undersøgelsesspørgsmål til at understøtte besvarelsen af hovedspørgsmålet. 1. Hvilken betydning har økonomistyring i forhold til virksomhedens strategi? 2. Hvilke økonomistyringsmodeller bruger virksomhederne i dag? 3. Hvad er Balanced Scorecard, og hvordan kan det bruges til styring af virksomhedens strategi? 4. Hvilke problemer er der i praksis ved brugen af BSC? 5. Hvad er Kaplan & Nortons The Execution Premium -model? 8

10 6. Kan The Execution Premium -modellen afhjælpe de problemer, som der er ved traditionel brug af BSC? 1.2 Afhandlingsmetode I dette afsnit vil den overordnede videnskabsteoretiske og metodiske ramme for denne afhandling blive beskrevet. Udgangspunktet er en diskussion omkring paradigmebegrebet og en redegørelse for, hvilket paradigme afhandlingens forfatter antager. Herefter vil metoderne inden for paradigmet blive vurderet og udvalgt Videnskabsteori Alle videnskabelige undersøgelser er påvirket af, hvilke antagelser undersøgeren har om virkeligheden (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 4). Disse antagelser er med til at bestemme, hvordan undersøgelsen bliver organiseret, dens udførelse og formålet med undersøgelsen afhænger af de grundlæggende antagelser man som undersøger har (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 11). Så med den store betydning paradigmevalget har, er det derfor vigtigt, man får klarlagt de grundlæggende antagelser, man tager udgangspunkt i, altså hvilket paradigme antager man. Teoretikerne er dog ikke enige om definitionen på paradigme jf. (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 13; Guba, 1990, s.17). Valget af paradigme og dens betydning for undersøgelsens design og udførelse er illustreret i figur 1.1 Figur 1.1 Videnskabelig og metodiske tilgang Kilde: Egen tilvirkning efter Arbnor & Bjerke (1997, s. 17) 9

11 Som det ses i figur 1.1, så anvendes videnskabsteorien til at bestemme paradigmet på baggrund af de grundlæggende antagelser omkring opfattelsen af virkeligheden og videnskaben. Videnskabsteorien brugers dermed til at, skabe et link mellem paradigmet og den metodologiske tilgang. Som tidligere nævnt så er der stor uenighed om, hvad den præcise definition af et paradigme er. Denne afhandling har valgt at tage udgangspunkt i Arbnor & Bjerkes antagelse om, hvad der udgør et paradigme (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 14): a paradigm consists of a conception of reality (view of the world), a conception of science, a scientific ideal, and has an ethical/aesthetical aspect. I den videre diskussion omkring paradigme vil kun de to centrale områder berøres; nemlig opfattelsen af virkeligheden (ontologi) og opfattelsen af videnskaben (epistemologi). Punkterne videnskabelige idealer og etik/æstetik spiller en mindre rolle i fastlæggelsen af paradigmet, og derfor vil denne afhandling ikke vurdere disse punkter nærmere. Ontologi er som nævnt undersøgerens opfattelse af virkeligheden og verden. Inden for videnskabsteorien findes der to modstridende opfattelser af virkeligheden: Den objektivistiske og den subjektivistiske. Den objektivistiske tanke er, at virkeligheden eksisterer derude, og den består af uforanderlige naturlove, man som iagttager ikke kan påvirke. Denne form for paradigme kaldes for positivisme (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 27; Guba, 1990, s.19). På den anden side antager subjektivisterne, at virkeligheden ikke er en fast størrelse, men består af sociale interaktioner og individuelle erfaringer, der dannes mentalt hos dem der har erfaret den. Dette paradigme kaldes konstruktivisme (Arbnor & Bjerke, 1997, s. 27; Guba, 1990, s.27). Forfatterne til denne afhandling opfattelse af ontologi er, at virkeligheden eksisterer og er ikke afhængig af, om den bliver erfaret eller ej, og dermed ændre den sig ikke i forbindelse med, at videnskaben forståelse ændrer sig. Denne reelle virkelighed styres af naturlove, som det ikke er muligt for mennesker at begribe fuldt ud. Denne vurdering af ontologien er tankegangen bag paradigmet kritisk-realisme (Guba, 1990, s. 23). I forhold til denne afhandling så betyder valget af paradigmet, at BSC eksisterer og betragtes som et objektivt begreb. Den praktiske anvendelse af BSC er dog præget af subjektive holdninger, idet brugen af BSC varierer i forhold til omgivelserne. 10

12 Epistemologi eller erkendelsesteori drejer sig om bestemmelsen af, hvad viden er, og hvordan denne viden opnås. Som tidligere nævnt så bygger den objektivistiske tanke på, at verden er baseret på naturlove. Dette indebærer at fremskaffelse af viden skal ske ved skabelsen af et miljø, hvor man kan observerer virkeligheden, uden den bliver påvirket eller belastet af bias fra undersøgeren (Guba, 1990, s. 19). Subjektivister på den anden side er af den overbevisning, at der eksisterer multiple, subjektive opfattelser af virkeligheden som alle er mentalt opbygget inden i mennesker. Dermed kan man kun opnå denne subjektive viden om virkeligheden ved interaktioner med respondenterne (Guba, 1990, s. 26). Derværende forfatter opfattelse af epistemologi afspejles naturligvis af opfattelsen af ontologi, hvor det ikke er muligt at afdække den reelle virkelighed, hvorfor at man kun tilnærmelsesvis kan skabe den ved at lave approksimationer af den. Disse approksimationer er dog skabt objektivt på baggrund af de videnskabelige traditioner, så resultaterne er så valide som muligt. Dog er der inden for paradigmet kritisk realisme også en erkendelse, af vi kun begribe virkeligheden gennem vores subjektive, fortolkninger og dermed vil undersøgelsen selvfølgelig være præget subjektivt (Guba, 1990, s ; Heldbjerg, 1997, s ). For denne afhandling betyder dette, at der inddrages eksisterende viden omkring BSC i form af teorier og modeller for at fastholde en vis objektivitet, men analyserne vil naturligvis indeholde en vis grad subjektivitet. Dermed tages der forbehold for at denne afhandlings konklusioner ikke afspejler sig den reelle verden, men er forfatterens bedste tilnærmelser herpå. På baggrund i de overstående vurderinger af ontologi og epistemologi vil afhandlingen følge paradigmet kritisk-realisme Metode Den metodologiske tilgang er selvfølgelig afhængig af det antaget paradigme, da selve designet af undersøgelsen bygger på undersøgerens opfattelse af virkeligheden, og hvordan man kan opnå viden derom (Heldbjerg, 1997, s ). Undersøgelsen i denne afhandling tager udgangspunkt i det operative paradigme, der er en metode til at koble undersøgelsesmetoden til ens forskningsfelt. Som det fremgik i figur 1.1, så består det operative paradigme af to dele, nemlig metodiske procedurer og metodikker. 11

13 Metodiske procedurer er måden, hvorved undersøgeren inkorporere, udvikler og/eller modificer en given teknik til ens forskningsfelt. Metodikker er, hvordan disse inkorporere, udvikler og/eller modificere den/de teknikker, der bliver brugt i selv undersøgelsen (Arbnor & Bjerke, 1997, s ). For denne afhandling betyder det, at den metodiske procedure er udvælgelsen af de teorier og studier af disse, der bliver inddraget i afhandlingen, mens metodikkerne er behandlingen af disse. En nærmere argumentation for de valgte teorier vil være blive behandlet i de pågældende kapitler. Inden for kritisk realisme arbejder man ikke efter en bestemt metode, idet kritisk realisme antager, at de menneskelige sanser og intellektuelle mekanismer ikke kan ændres, og derfor er det af stor betydning, at ens resultater er baseret på så mange kilder som muligt (Guba, 1990, s. 21). Forskningsfeltet for denne afhandling er omkring brugen af BSC som en del af virksomhedens økonomistyring og hvilke problemer, der kan være forbudne med brugen af det i sin organisation. Derfor vil der være en udførlig diskussion af teorien bag BSC, hvor der hovedsageligt vil tages udgangspunkt i Kaplan & Norton (1996), men også nogle af deres andre bøger og artikler. Der vil også blive undersøgt, hvordan brugen af økonomistyringsmodeller generelt har været igennem tiden og hvilke, der bruges i dag, og hvordan de integreres i virksomhederne. Dette vil blive sammenholdt med Kaplan & Nortons (2008A) nyeste bud på en integreret ledelsesmodel. Fokus for denne afhandling er på BSC, og som følge deraf vil der blive inddrages empiri med det formål at få klarlagt, hvilke fordele og ulemper der er forbundet med anvendelsen af BSC samt undersøge brugen af det hovedsageligt i Danmark. Der anvendes kvantitative undersøgelser for at kunne generalisere på undersøgelsens resultater. I tråd med kritisk realisme bliver der inddraget flere undersøgelser for at styrke objektiviteten af afhandlingens resulter. Der tages empiriske udgangspunkt i en række forskellige artikler; Gjødvad et el. (2008), Kasurien (2001) og Malina & Selto (2001), der inddrages i kapitel 5 til understøttelse af analyser og konklusioner omkring brugen af BSC. Derudover vil der bliver inddraget andre empiriske undersøgelser løbende i afhandlingen. På baggrund af overstående så mener afhandlingens forfatter, at afhandlingen er designet efter kritisk realisme tankegangen, hvor ny viden bygges videre på allerede eksisterende viden. 12

14 1.3 Afhandlingens struktur På baggrund af det valgte paradigme og forskningsfelt vil resten af denne afhandling bruge undersøgelsesspørgsmålene som struktur. Kapitel 1 indleder afhandlingen med en redegørelse af problemstillingen, der ligger til grund for problemformuleringen. Der redegøres også for, hvordan afhandlingens forfatter har valgt at undersøge og besvare problemformuleringen samt valg af videnskabsteori og metode. Kapital 2 ønsker at besvare undersøgelsesspørgsmål 1, der behandler, hvilken betydning økonomistyring har i forhold til virksomhedens strategi. Først undersøges det, hvad økonomistyring er, og hvordan det kan bruges i relation til styring af virksomhedens strategi. Hernæst vil det blive undersøgt, hvad Strategic Management Accouting er, og om det kan skabe en forbindelse mellem strategien og økonomistyringen. Kapitel 3 vil undersøge hvilke økonomistyringsmodeller, der findes i dag, og hvordan kan virksomhederne designe deres økonomistyring i relation til deres strategi. Der vil blive inddraget et framework omkring begrebet Management Control System, der beskriver, hvordan virksomhederne kan opnå kontrol over deres strategi. Afslutningsvis undersøges brugen af de forskellige økonomistyringsmodeller i Danmark. I kapitel 4 gennemgås teorien omkring BSC, heriblandt opbygningen, og hvilke forudsætninger BSC bygger på. Til sidste i kapitlet vil der blive beskrevet nogle af de kritikpunkter, der har været i litteraturen omkring BSC. Kapitel 5 analyserer hvilke problemer, der typisk opstå ved brugen af BSC. Analysen tager udgangspunkt i flere videnskabelige artikler og er derfor opdelt i 3 afsnit. Kapitlet afsluttes med en samlet opsummering af de 3 analyser. I kapitel 6 foretages en kort beskrivelse af The Execution Premium -modellen og de 6 forskellige faser, den består af. Der vil også være en beskrivelse af en ny supportfunktion kaldet strategikontoret. I kapitel 7 vil denne afhandlings forfatter foretage en personlig vurdering af, hvorvidt The Execution Premium -modellen vil være i stand til at løse nogle af de problemer, som analysen i kapitel 5 identificerer. Afhandlingen afrundes i kapitel 9, hvor konklusioner gennem afhandlingen opsummeres, og derigennem giver en besvarelse på afhandlingens hovedspørgsmål. 13

15 1.4 Afgrænsninger Denne afhandling har valgt at afgrænse sig i forhold til nedenstående punkter. I forbindelse med inddragelse af de valgte teorier og undersøgelser afgrænses der til kun at behandle de for afhandlingen centrale dele heraf, idet en dybdegående behandling heraf vil blive for omfattende. I forbindelse med de empiriske undersøgelser, der inddrages i afhandlinger er det besluttet ikke at teste undersøgelsernes resultater. Det vurderes, at det vil være for omfattende at selv skulle indhente data for at teste disse resultater. Derudover antages det, at disse undersøgelser inden deres udgivelse har gennemgået en grundig vurderingsproces, hvor undersøgelserne er blevet godkendt. Denne afhandling vil ikke undersøge definitionen på strategi, da dette kunne være et emne på en afhandling for sig selv. For denne afhandling antages det dermed at strategien er et udtryk for virksomhedens plan de næste 3-5 år. Der vil i gennemgangen af BSC teori kun tages udgangspunkt i Kaplan & Norton (1996), idet der er tale om den grundlæggende teori for BSC og er derfor mest relevant for afhandlingen. Afhandlingens forfatter er dog klar over de tilføjelser, som Kaplan & Norton (2001, 2004) anvender omkring brugen af strategy maps til at forbedre styring af strategien. Afgrænses for nærmere beskrivelse af Michael Porter teorier som værdikæde, positionerings strategier m.m., da disse teorier anses for at være almen viden for den almene læser af denne type afhandlinger. Der findes i litteraturen en del kritik af målstyring og ikke-finansiel målstyring og her har denne afhandling valgt at afgrænse sig til Hanne Nørreklit (2000; 2003) da denne kritik er målrettet mod BSC og dermed stor relevans for denne afhandling. 14

16 2. Økonomistyring og strategi I dette kapitel vil det blive undersøgt, hvad er økonomistyring, og hvad det består af. Dernæst vil de niveauer, som virksomhedens beslutninger kan tages på, blive identificeret, samt hvilket niveau der er relevant i forhold til styring af strategien. Her er det valgt at tage udgangspunkt i Andersen & Rohde (2007) og Melander (2001). Kapitlet afsluttes med at undersøge, hvad Strategic Management Accouting er, og om det gør virksomhederne bedre i stand til at styre deres strategi. Der tages udgangspunkt i flere kilder, hovedsageligt Drury (2008), men også Hopper (2007) og Lord (1996) inddrages i dette afsnit. 2.1 Hvad er økonomistyring? Begrebet økonomistyring dækker over de styrings- og beslutningsprocesser, som en virksomhed foretager internt for at vurdere de økonomiske konsekvenser for de aktiviteter, som virksomheden foretager. Man kan tilnærmelsesvis oversætte økonomistyring til det engelske begreb Management Accouting, selvom der i Danmark er praksis for, at økonomistyring også dækker det eksterne regnskab (Bukh, 2008, s. 205). Der findes flere forskellige definitioner på økonomistyring/management Accouting. Denne afhandling tager udgangspunkt i følgende definition på økonomistyring (Andersen & Rohde, 2007, s. 9): De processer, ledelsen iværksætter med henblik på at træffe bevidst målrettede beslutninger omkring valg af aktiviteter og udnyttelse af ressourcer således, at virksomhedens mål opfyldes bedst muligt. Økonomistyring har altså til opgave at give virksomheden en platform, hvor den på baggrund af en række alternativer kan få overblik over, hvilke økonomiske konsekvenser de alternativer, som den kan vælge imellem, sandsynligvis får. Derudover skal økonomistyringen hjælpe med til, at den endelig beslutning, der tages, er målrettet, og den er bevidst. Der er med andre ord tale om en systematik mellem, hvad virksomheden ønsker at opnå, og måden den arbejder på. Der sker som regel med udgangspunkt i virksomhedens strategi. Dermed kan man sige, at økonomistyring består af tre hovedområder (Andersen & Rohde, 2007, s. 11): 15

17 1. At træffe bevidst målrettede beslutninger med særlige fokus på beslutningernes økonomiske konsekvenser. 2. At etablere, udvikle og vedligeholde en organisation, der kan varetage beslutnings- og styringsprocesserne og deres gennemførelse. 3. At registrere, evaluere og kontrollere kvaliteten af virksomhedens faktiske gennemførte beslutninger. De første to punkter vedrører fremtiden, mens det tredje punkt baserer sig på fortiden. Det er dog vigtigt, at alle tre områder ses i samme kontekst. På den baggrund vurderes det, at god og effektiv økonomistyring består af en planlægningsdel, en registreringsdel og en evaluerings-/kontroldel (Andersen & Rohde, 2007, s. 11). 2.2 Beslutnings hierarki Når en virksomhed tager en beslutning, så har den forskellig betydninger afhængigt af, hvilket styringsniveau den tages på. Niveauet som beslutningen hører til afhænger af, hvilke styringsopgaver der er tale om samt tidshorisonten for beslutningen. Figur 2.1 illustrerer de forskellige niveauer, der findes (Andersen & Rohde, 2007, s. 18; Melander, 2001, s. 21). Figur Beslutningspyramiden Kilde: Egen tilvirkning efter Andersen & Rohde (2007, s. 18) 16

18 Som det fremgår i figur 2.1, så findes der tre forskellige beslutningsniveauer. Øverste er det strategiske niveau, som er beslutninger med en lang tidshorisont. Disse beslutninger vedrører typisk virksomhedens struktur såsom, hvilke konkurrencemæssige fordele vil virksomheden forsøge at opnå, og hvordan den vil nå dem gennem valg af investeringer i maskiner, teknologi og produkter. Det taktiske niveau gælder for beslutninger på det mellemlangsigt, og de tages på baggrund af den ramme, som de strategiske beslutninger tillader. De taktiske beslutninger er ikke tilknyttet den udførende handling, men udgør styring og koordinationsprocesserne for de operative handlinger. Det operative niveau har den korteste tidshorisont og dækker typisk over beslutninger, der tages dag for dag/uge for uge. De operative beslutninger er typisk små rutinemæssige beslutninger baseret på regler og procedurer. I forhold til det strategiske og taktiske niveau så kender man ofte udfaldet af beslutningen (Andersen & Rohde, 2007, s ; Melander, 2001, s ). Afhandlingen vil i det videre forløb fokusere på det strategiske niveau og undersøge, hvordan virksomhederne i dag gennem deres økonomistyring kan opnå styring af deres strategi. Der argumenteres i litteraturen for, at den traditionelle form for økonomistyring ikke er designet til at generere de informationer, der er nødvendige for at kunne styre strategien, da den traditionelle økonomistyring er for kortsigtet og hovedsagelig fokuserer på hændelser, der er sket, og resultaterne af disse. En anden mangel er, at den traditionelle økonomistyring ikke gør brug af ikke-finansielle informationer. Med erkendelsen af at den traditionelle økonomistyring som udgangspunkt ikke kan hjælpe virksomheden i styringen af deres strategi, har der i litteraturen været diskussioner om, hvad man så kan gøre brug af. Dette er blevet til begrebet Strategic Management Accouting, som vil blive behandlet i det følgende afsnit (Hopper, 2007, s. 137). 2.3 Strategic Management Accounting Siden 1980 erne er der sket udvikling inden for økonomistyring, og et nyt begreb i litteraturen kom frem kaldet Strategic Management Accouting (SMA). Det var tænkt til at skulle afløse den traditionelle økonomistyring og generere de nødvendige informationer, som virksomheden havde brug for til at styre deres strategi. Denne nye form for økonomistyring kunne indsamle de informationer, som virksomheden skulle bruge til at foretage langsigtede strategiske beslutninger ud fra. Der har dog været en del uenighed omkring definitionen på SMA. I en gennemgang af litteraturen hos Lord (1996) er det muligt at identificere tre elementer, der kan bruges til at karakteriser SMA (Drury, 2008, s ). 17

19 1. The extension of traditional management accounting s internal focus to include external information about competitors. 2. The relationship between the strategic position chosen by a firm and the expected emphasis on management accounting (i.e. accounting in relation to strategic positioning). 3. Gaining competitive advantage by analyzing ways to decrease cost and/or enhance the differentiation of a firm s products, through exploiting linkages in the value chain and optimizing cost drivers. Det først element siger, at SMA er en forlængelse af den traditionelle økonomistyring, så den nu også skal inddrage eksterne informationer omkring konkurrenterne såsom omkostninger, priser og salgsvolumen. Ved at indsamle disse informationer kan man nemmere fastholde virksomhedens strategiske position og være med til at forbedre den fremtidige konkurrenceevne. Bearbejdning af disse informationer skal også give ledelsen indikationer på, hvad man vinder/taber på markedet samt virke som et forvarsel på behovet for et muligt strategiskifte (Drury, 2008, s. 571). Det andet element argumenterer for, at der bør være en sammenhæng i virksomhedens økonomistyring og deres strategiske position. Med udgangspunkt i Michael Porters generiske strategier kan virksomheder følge disse tre forskellige typer af strategier: Omkostningsleder: Virksomheden kan udvikle, producere og sælge et produkt til lave omkostninger og kan derfor tilbyde et standardproduktet til lav pris, som henvender sig til flere målgrupper. Differentiering: Virksomheden henvender sig til flere målgrupper med et unikt produkt, der har særlige egenskaber eller en bedre kvalitet, eller virksomheden tilbyder bedre service sammenlignet med konkurrerende virksomheder. Fokus: Virksomheden henvender sig til en snæver målgruppe. Det kan både være inden for omkostninger eller produktdifferentiering. Afhængigt af hvilken generisk strategi virksomheden vælger at følge, så er det vigtigt, at dens økonomistyring understøtter den valgte strategi. Hvis en virksomheden f.eks. følger omkostningslederstrategien er omkostningskontrol og budgetopfølgning en mere vigtig del af økonomistyring end indsamling af informationer omkring innovation, hvilket er omvendt for dem, der følger en differentieringsstrategi (Drury, 2008, s. 572). 18

20 Det tredje element er, at virksomheden skal opnå en konkurrencemæssig fordel ved at brug af værdikædeanalyse. Ved at analysere sin værdikæde kan virksomheden finde ud af, hvilke aktiviteter i værdikæden de selv kan skabe sig en konkurrencemæssig fordel af, og hvilke de bør outsource til leverandører. Formålet med værdikædeanalysen er at identificerer, hvilke aktiviteter der er værdiskabende og dermed at finde de aktiviteter, der generere en omkostning uden at skabe værdi, hvormed det er muligt at reducere omkostningerne (Drury, 2008, s ). Som beskrevet i det foregående afsnit har man i litteraturen defineret tre elementer, der kræves for at have en effektiv SMA. Der er dog blevet kritiseret, hvor brugbare de enkelte elementer i SMA er, og nogle af disse kritikpunkter vil blive beskrevet. Et af punkterne vedrører indsamlingen af informationer om ens konkurrenter. Ideen er som er som udgangspunkt god, men det er vigtigt, at virksomheden ikke bliver for fokuseret på sine konkurrenter og dermed taber fokus på sin egen virksomhed. I stedet for at kopiere ens konkurrenter bør man i stedet for skabe sig en konkurrencemæssig fordel ved innovation eller ved at gøre tingene anderledes end konkurrenterne (Hopper, 2007, s ). Et andet kritikpunkt går ud på at en velfungerende virksomhed for det meste vil være i stand til at identificere omkostningsbesparende muligheder, uden man skal foretage en værdikædeanalyse. Dette påviser Lord (1996), hvor hun beskriver en case med en newzealandsk cykelproducent, der løbende justerer strategien og sin økonomistyring uden konsekvent at følge de 3 elementer af SMA. Dette kapitel har fokuseret på, hvad økonomistyring er, og hvordan dens relation er i forhold til styring af strategien. Økonomistyring er den platform, der skal koordinere virksomhedens beslutningsog styringsprocesser og deres gennemførelse. Beslutninger, der vedrører virksomhedens strategi, strækker sig over en længere tidshorisont, typisk 3 5 år. I litteraturen har man erkendt, at den traditionelle form for økonomistyring ikke er gearet til at kunne understøtte beslutninger med så lang tidshorisont, idet informationerne traditionelt bygger på skete hændelser. SMA derimod, som grundlæggende består af tre elementer, inddrager informationer fra eksterne kilder om virksomkonkurrenter, men også den strategiske position og værdikædeanalyse er en del af SMA. Der har dog i litteraturen været kritik af SMA, og umiddelbart er det svært at konkludere, om SMA er den helt optimale løsning på at binde økonomistyring og styring af strategien sammen, eller om det nærmere er et spørgsmål om, at virksomhederne udvælger de relevante økonomistyringsmodeller, der kan hjælper dem bedst muligt med at opnå styring af deres strategi. 19

21 3. Økonomistyringsmodeller I dette kapitel bliver det kortlagt, hvad der menes med økonomistyringsmodeller, og det undersøges hvilke typer af modeller, der findes. På baggrund af de typer af økonomistyringsmodeller undersøges det, hvordan virksomhederne kan designe deres økonomistyring med henblik på at opnå styring af strategien, og hvilke overvejelser, der ligger bag. Her tages afsæt i Bukh (2008). som diskuterer design af økonomistyring og sammenholder det med The Execution Premium -modellen, som er en del af afhandlingens problemformulering og vil blive behandlet senere i kapitel 6 og 7. Dernæst vil afhandlingen beskrive et Management Control System og undersøge, hvorledes den mener, at virksomheden kan opnå styring af strategien, samt hvilken rolle BSC spiller her. Det Management Control System, som denne afhandling har valgt, er Simons (1995) Levers of Control, da det er en anerkendt model, som ofte bliver refereret i litteraturen. Slutteligt vil dette kapitel inddrage en undersøgelse omkring de danske virksomheders brug af økonomistyringsmodeller. Her inddrages en dansk undersøgelse, Nielsen et al. (2003), som har undersøgt danske virksomheders brug af 15 forskellige økonomistyringsmodeller. 3.1 Typer af økonomistyringsmodeller En økonomistyringsmodel er brugen af de metoder og teknikker (herefter kaldet modeller), der findes inden for økonomistyring, som den enkelte virksomhed bruger til løse en række økonomistyringsopgaver f.eks. budgetlægning, omkostningsfordeling og præstationsmålinger. De forskellige økonomistyringsmodeller kan kategoriseres i tre hovedgrupper alt efter, hvilke typer informationer man har behov for. Anthony (1989) definerer dem som full costs, differential costs og responsibility accounting, men denne afhandling bruger Bukhs (2008) oversættelse og beskrivelse af de tre hovedgrupper som er omkostningsmodeller, kalkulationsmodeller samt styringsmodeller. Betegnelserne anvendes herefter i resten af afhandlingen (Anthony, 1989, s. 4-11; Bukh, 2008, s ). Omkostningsmodeller: Er de modeller, som man bruger til allokering af de indirekte omkostninger ved brug af omkostningsobjekter som f.eks. produkt eller afdeling, som man gør ved Activity Based Costing (ABC). Der kan også være tale om virksomhedens omkostningsstruktur. 20

22 Kalkulationsmodeller: De modeller, som virksomheden benytter, hvor beregningerne er lavet på baggrund af virksomhedens registreringer og omkostningsstrukturen, den har valgt. Disse modeller giver virksomheden svar på lønsomheden på produkter, kunder og investeringer, enten som forkalkulations- eller efterkalkulationsmodeller med forskellige tidshorisonter. Disse modeller har forskellige anvendelsesmuligheder, idet de kan bruges som beslutningsgrundlag eller som analyseværktøj til en given problemstilling. Styringsmodeller: Er de modeller, som bruges i forhold til ledelsen af virksomheden. Der kan være tale om, hvordan virksomheden er opdelt i forskellige ansvarscentre (profit-, omkostnings-, omsætnings-, og investeringscentre) eller interne afregningspriser. Ligeså falder modeller for præstationsmålinger som BSC ind under denne gruppe. Når virksomheden skal designe sin interne økonomistyring, skal den finde ud af fra, hvilken hovedgruppe den har brug for og mere specifikt, hvilken model skal den bruge, f.eks. virksomheden har bruge for en styringsmodel, og i den gruppe vælger de BSC. Modeludvælgelsen sker med udgangspunkt i virksomhedens ledelse, der ønsker nogle bestemte opgaver løst. Disse opgaver skaber økonomistyringens opgaver, da der kan være tale om planlægning, ressourcefordeling, opfølgning, delegering af opgaver og ansvar, interaktion samt motivation (Bukh, 2008, s ). Figur 3.1 illustrerer denne sammenhæng. Figur 3.1 Økonomistyringens opgaver og praksis Kilde: Egen tilvirkning efter Bukh (2008, s. 209) 21

23 Det fremgår af Figur 3.1, at ledelsesopgaverne (design af ledelse), der bliver tildelt økonomistyring, danner de opgaver, som økonomistyringen skal løse, og på baggrund af den praksis, der findes inden for området, så sker udvælgelsen af økonomistyringsmodellerne (design af økonomistyring). Når man designer økonomistyring, så skal man være opmærksom på, at opdelingen ikke betyder, at man kun løser en opgave med modeller fra en kategori, idet nogle modeller afhænger af en anden kategori. Eksempelvis lønsomhedsanalyse er en kalkulationsmodel, der gennemføres på baggrund af omkostningstrukturens indretning. Andre modeller har flere funktioner og hører derfor under mere end en kategori (Bukh, 2008, s ). Afhandlingens fokus er på BSC, der tidligere nævnt hører under hovedgruppen styringsmodeller. Styringsmodellerne kan kategoriseres under begrebet Management Control Systems (MCS), der er en overordnet model, hvorpå virksomheden kan designe et internt kontrolsystem, der kan kommunikere virksomhedens mål og strategi ud i organisationen, måle og evaluere disse samt motivere til at søge nye muligheder, der kan tilpasse virksomhedens strategi fremover (Bukh, 2008, s. 207). I det følgende afsnit skal en MCS beskrives, hvorefter det undersøges, hvilken rolle BSC har i den. Modellen er Simons (1995) Levers of control. 3.2 Levers of control Simons formål med hans Levers of control er at skabe en model, der skal hjælpe virksomhederne med at implementere deres strategi og efterfølgende styring af den. Grundet den stigende globale konkurrence, hurtige udskiftning i produkter og marked samt viden om ens konkurrenter kræver det et system, der kan indsamle og håndtere denne type af informationer. Der findes forskellige definitioner på MCS. Simons har valgt at bygge hans model på følgende (Simons, 1995, s. 5): management control systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patens in organizational activities Modellen skal hjælpen virksomheden med at designe et MCS, der skal gøre det nemmere at tage beslutninger, der skaber værdi på baggrund af de uendelige alternativer virksomheden kan vælge imellem i forhold til de ressourcer, virksomheden har til rådighed. Det skal også være med til at 22

24 styre den valgte strategi (intended), men samtidig skabe betingelser for at tilpasning/justering (emerging) af strategien kan opstå udenom den traditionelle strategilægningsproces. Systemet skal således både implementere den valgte strategi og stimulere tilpasning/justering af strategi (Simons, 1995, s ). Figur 3.2 illustrerer modellens struktur, og efterfølgende vil de enkelte dele af modellen blive nærmere beskrevet. Figur 3.2 Levers of Control Kilde: Egen tilvirkning efter Simons (1995, s.7) Modellen er, som det fremgår af figur 3.2, bygget op omkring virksomhedens strategi. Rundt om den er fire vigtige parameter der skal analyseres og forstås for at opnå en vellykket implementering af strategien. Disse parametre er core values, risks to be avoided, critical performance variables, strategic uncertainties. Til hver af dem er tilknyttet et system (lever), som hver især har deres formål (Simons, 1995 s. 6 7): Beliefs systems: used to inspire and direct the search for new opportunities. Boundary systems: used to set limits on opportunity-seeking behavior. Diagnostic control systems: used to motivate, monitor and reward achievement of specified goals 23

25 Interactive control systems: used to stimulate organizational learning and the emergence of new ideas and strategies I de følgende afsnit vil hvert af de fire systemer blive nærmere beskrevet og til sidst, hvordan interaktionen mellem dem bruges til kontrol af virksomhedens strategi Beliefs systems Formålet med belief system er, at ledelsen skal bruge det til at kommunikere organisationens kerneværdier, formål og retningslinjer for fremtiden ud til hele organisationen. Disse informationer bliver formelt kommunikeret ud igennem organisationens mission, vision eller værdigrundlag, som alle tager udgangspunkt i organisationens strategi. Det skal være med til at fremme forståelsen for virksomhedens gøren og laden samt inspirere de ansatte i organisationen til at se nye muligheder og guide dem, når organisationen gennemgår forandringer. Belief system skal sikre engagement og myndiggørelse i hele organisationen og skabe et miljø, hvor alle ligegyldige funktioner arbejder mod virksomhedens fælles mål. Målene er formuleret i strategien. For at belief system skal opnå, den bedst mulig effekt på organisationen, er det vigtigt, at der opstilles nogle klare rammer, man arbejder efter i organisationen Dette er ikke noget, som belief systemet kan klare, så derfor vil det næste afsnit omhandle boundary system der bruges til at opsætte rammerne for organisationens aktiviteter (Simons, 1995, s ) Boundary systems Formålet med boundary system er i modsætning til belief systemet ikke et system, der har til formål at motivere og inspirere, men i stedet begrænser organisationens råderum inden for de rammer, der er opsat af belief systemet med det formål at minimere, de risici som ledelsen ønsker at undgå. De begrænsninger, som boundary systemet opsætter, kan enten være forretningsmæssig adfærd eller af strategimæssige årsager. Det forretningsmæssige kan være i forhold til lovgivning og uskrevne regler inde for en given branche, hvilket beskytter organisationens image over for omverden. Strategimæssige begrænsninger vedrører de forbehold, som ledelsen ved valget af strategien pålægger organisationen. Det kan f.eks. være om, hvorvidt man skal inddrage nye former for teknologi lige- 24

26 som ens konkurrenter, eller om man skal gå sine egne veje og vente på, at der kommer noget, der er bedre, eller udvikle en bedre løsning selv. Fælles for begge typer af begrænsninger er det meget vigtigt, de bliver kommunikeret ligeså tydeligt ud i organisationen som i belief systemet. Derudover skal ledelsen være konsekvent, hvis der er ansatte i organisationen, der ikke arbejder inden for de givne begrænsninger. Det er dog også vigtigt, at ledelsen løbende justerer boundary systemet til og redefinerer de strategimæssige begrænsninger, efterhånden som forholdene i omverden ændrer sig. Sker det ikke, så vil det hindre organisationens ansatte i at søger efter nye muligheder for organisationen samt hindre tilpasningen af organisationens aktiviteter til markedsforholdene som f.eks. nye produkter og nye teknologier (Simons, 1995, s ) Diagnostic control system Diagnostic control system kan sammenlignes med traditionel økonomistyring til måling og evaluering af de strategiske mål. Tidligere har man typisk sammenholdt det realiserede output i forhold til virksomheden strategiske mål baseret på standarder. I de tilfælde hvor der er variation mellem det realiserede og opsatte mål, er det også diagnostic control system ansvar at korrigere disse afvigelser i forhold til standarderne. Med andre ord er formålet med diagnostic control system at kontrollere implementeringen af den valgte strategi gennem måling på outputvariabler som Simons (1995) kalder for critical performance variables. Det er det mål, der skal opnås eller implementeres, før den valgte strategi vil have en positiv effekt for virksomheden (Simons, 1995, s ). Når virksomheden skal definere hvilke variabler, der skal benyttes, er det nødvendig at virksomheden først analyserer deres strategi og de målsætninger, der er tilknyttet strategien. Vender man tilbage til Michael Poters generiske strategier, som tidligere blev behandlet i afsnit 2.3, så skal der være en sammenhæng mellem den valgte strategi og de valgte performancevariabler. En omkostningsleder skal f.eks. måle på omkostninger, spildprocenter og proceseffektivitet, hvorimod man med differentieringsstrategi vil kigge på kvalitetsniveau og procent af omsætningen for nye produkter. Over tid vil strategien blive ændret, og derfor er det vigtigt også at skifte/justere de performancevariabler, man måler på. En model til evaluering de kritiske performancevariabler er ved at anvende BSC, hvor målepunkterne inddeles i fire perspektiver: Økonomiske, kunde, interne og læring og vækst (Simons, 1995, s ). 25

27 Til trods for at virksomhederne har BSC til evaluering af performancevariabler, så er det ikke en garanti for, at de rigtige variabler udvælges til måling. Derfor er det af stor vigtighed, at de valgte variabler går hånd i hånd med de strategiske mål, da det ellers kan det få katastrofal betydning for virksomheden. Der er også risiko for, at ansatte i organisationen på forskellig vis vil manipulere på de målinger, som de skal reporterer, især hvis deres præstation bliver vurderet i forhold de målinger, der foretages. For at begrænse upræcise målinger skal der være internt kontrol af diagnostic control system. Den interne kontrol skal sikre at diagnostic control system opererer effektivt, og de målinger der foretages, er præcise og korrekte. Den interne kontrol må ikke sammenlignes med boundary system, da den interne kontrols rolle ikke er at begrænse, men er en sikkerhedsforanstaltning for at virksomheden lykkes i implementering af deres strategi og evalueringen af den bliver korrekt Interactive control systems Formålet med interactive control system er, at det skal være med til at danne ramme for en lærende organisation, der ser muligheder i det usikre. Hvor den traditionelle kontrol (diagnostic control system) jo følger op på virksomhedens præstationer med udgangspunkt i strategien, så er interaktiv control system det, der bringes i anvendelse til udvikling af den fremtidige strategi. Da omverdenen i dag ændrer sig hurtigere end nogensinde før, bliver de antagelser/forudsætninger, som virksomhedens strategi er baseret på, ændret konstant, og derfor kan den nuværende strategi være uopnåelig. Virksomheden kan så ved hjælp af deres interactive control system få tilpasset eller ændret den fremtidige strategi (Simons, 1995, s ). Et interactive control system fungerer på den måde, at de data, der bliver opsamlet i interactive control system løbende bliver analyseret i møder med deltager fra forskellige niveauer i organisationen. For at det kan lade sig gøre, skal det interactive control system kunne generere let forståelige informationer, som kan bruges på alle niveauer i organisationen. Det skal også indsamle oplysninger om hvilke usikkerheder, der kan være forbundet med virksomhedens nuværende strategi og på den baggrund iværksætte handlingsplaner, der skal understøttevirksomhedens fremtidige strategi (Simons, 1995, s ). 26