Hotel Scandic, Kolding d. 20 april

Transkript

1 Hotel Scandic, Kolding d. 20 april Pædagogiske ledelse. handler om at skabe samspil i og med personalegruppen. V/Psykolog Jens Andersen UCN JNA@UCN.DK 1

2 Ledelsesrummet Den leder, der tror sig spærret inde opfører sig anderledes end den, der oplever en verden af muligheder. Ledelsesrummet er ikke kun som man har det, men som man ta r det." 2

3 Paradokser I ledelse Ledelse er at skabe selve det at lede det er på én gang at gøre ledelse OG samtidig tænke over, hvordan man gør det (refleksion)

4 Paradokser i ledelse Ledelse er at lede folk, der leder sig selv det er på én gang at åbne for selv- og medledelse OG sætte grænser for dens form og retning 4

5 Paradokset i helhedsledelse Ledelse er på én gang at være en del af organisationen OG at kunne repræsentere dens helhed og flerhed det er at indgå i flydende, forgrenede netværk og samtidig skabe sammenhæng

6 Paradokset i polyfon ledelse Ledelse er at kunne operere i et spændingsfelt af uforenelige hensyn og rationaler på én gang at reducere kompleksitet ved at lægge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og ledelsen OG samtidig producere kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet 6

7 Legos 11 ledelsesparadokser 1. Etablere et nært forhold til medarbejderne OG holde en passende afstand 2. Kunne ga foran OG holde sig i baggrunden 3. Vise medarbejderne tillid OG følge med i hvad de foretager sig 4. Være tolerante OG vide hvordan de vil have tingene til at fungere 5. Kunne tænke pa deres afdelings ma l OG være loyale overfor helheden 6. Kunne planlægge deres tid ordentligt OG være fleksible overfor deres planlægning 7. Give udtryk for hvad de mener OG være diplomatiske 8. Være visionære OG holde benene op jorden 9. Tilstræbe konsensus OG være i stand til at skære igennem 10. Være dynamiske OG eftertænksomme 11. Være selvsikre OG ydmyge Genkender I paradokserne fra egen praksis? 7

8 Kierkegaard og ledelse Kirstine Andersens Kierkegaard og ledelse

9 Kirstine Andersens Kierkegaard og ledelse Ledere skal finde MULIGHEDEN midt i nødvendigheden Ledere skal træde i karakter: at vide, hvad man står for og kæmpe for det med lidenskab. En stadig øvelse i tilstedeværelse. Menneske bliver man gennem sine valg. Det er en skærpende omstændighed at være leder!

10 Ligeværdighed og forskellighed Danske ledere afviger markant fra alle andre (ambivalens over for ledelse)(mange skabsledere ) Brug for mere synlig, markant lederstil Ligeværdigheden findes ikke i ligheden, men i forskelligheden Ledere skal stille krav og må irettesætte, men være ordentlig i alle relationer

11 Bliv klar på hvilket børnesyn du har! 11

12 Forskellige tilgange til forståelse og handling Forklaring 1: Problem forankret i barnet Individuelle forklaringsmodeller Forklaring 2: Problem situeret i mødet mellem barnets og dets relationer, omgivelser Neuropsykologi Lineære årsagsforklaringer Fokus på barnet Forklaringsmodeller der har fokus på relationer og konteksten Systemisk tænkning, det narrative etc. Cirkulære årsagsforklaringer Fokus på barnets relationer/de voksne 12

13 Det anerkendende og ressourceorienterede børnesyn 1. Børn gør det bedste de kan i de givne omstændigheder og ud fra egne ressourcer 2. Børn ønsker at være en del af et fællesskab 3. Børn ønsker mening i deres liv 4. Børn vil gerne tages alvorligt 5. Børn vil gerne høres og ses 6. Børn vil gerne respekteres Med disse antagelser in mente, hvordan må vi så fremover anskue børn der: Der yder modstand? Børn der slår? Børn der provokerer? Børn der driller? 13

14 Grundantagelser ift. børn Børn gør det rigtige, hvis de kan Children do well if they can (Ross Greene) Hvis børn ikke lykkes ift. de krav, forventninger mv., vi stiller i børnehaven, er det de voksnes ansvar at finde ud af, hvad der står i vejen for barnet - så vi kan hjælpe barnet mod at lykkes 14

15 Hvad nu hvis grundantagelsen var: Børn gør det rigtige, hvis de vil Så siger vi typisk hvis der er problemer: Hun vil bare have opmærksomhed Han vil altid bare have sin vilje Hun manipulerer med os? Han er ikke motiveret Hendes søster var på samme måde Ovennævnte forklaringer er udbredte Barnet bliver opfattet som hovedproblemet

16 Pædagogisk ledelse i praksis fra ord til handling. 16

17 Fra ORD til HANDLING korte samtaler Hvad bøvler vi med for at kunne skabe bevægelser fra ORD til HANDLING? 17

18 Elevcentreret skoleledelse hvilken effekt har det? The main thing is to keep the main thing the main thing. Lærere på skoler med høje resultater rapporterer I højere grad om, at de har samtaler med deres ledelser om undervisning og læring.. det er gennem ledelse af lærere at effekten fremkommer.. (at eleverne bliver så dygtige de kan) Professor Viviane Robinson, Student-Centered Leadership 2011

19 Ledelsestrekanten 19

20 Ledelse handler om samspil Der findes ikke én rigtig måde at tænke ledelse og organisation på. Fra værktøj til evnen til at respondere i de løbende processer Både ledere og medarbejdere indgår sammen i processer på institutionen. Rejser spørgsmål om: Hvordan skabes processer, der understøtter løsningen af institutionens kerneopgave? Hvordan bidrager lederen til, at både ledere og pædagoger oplever sig som kompetente til at indgå i og agere meningsfuldt i processerne Hvordan giver medarbejderne følgeskab til lederne? 20

21 Ledelse er for alle Ledelse bevæger sig fra at være en bestemt rolle, som få personer i organisationen besidder til nærmere at kunne beskrives som processer, positioner og funktioner, som alle medarbejdere i princippet er bærere af. Selvledelse og/eller kollegial ledelse i team bliver centrale nye ledelsesformer. Ledelse bliver på den måde en kompetence, alle skal besidde. 21

22 Ledelse er kommunikation og koordination KOMMUNIKATION KOORDINATION 22

23 Koordination og kommunikation At være organiseret afhænger i det hele taget af kollektivt koordinerede ord og handlinger. Uden det ingen organisation! Modtageren bestemmer budskabet! 23

24 Undersøgelse af perspektiver UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION KOORDINATION 24

25 Undersøgelse af perspektiver Nysgerrighed Lyt Stil spørgsmål til de forskellige forståelser Anerkend mangfoldigheden Stop med at regne den ud det kan ikke lade sig gøre! 25

26 Involvering UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION INVOLVE RING KOORDINATION 26

27 Forventninger Involver Forklar Involvering Nøglebegreber i forandringsprocesser SÆT KONTEKST ANERKENDELSE 27

28 Positioneringsbevidsthed UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION KOORDINATION INVOLVE RING POSTIONERINGS -BEVIDSTHED 28

29 Positioneringsbevidsthed At tildele hinanden gunstige positioner i samspillet, så alle får mulighed for at vise sig kompetente 29

30 Tillid / mod UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION TILLID/ MOD KOORDINATION INVOLVE RING POSTIONERINGS -BEVIDSTHED 30

31 Mod og Tillid Mod og vilje til at lade sig forstyrre og være pædagog og leder på nye måder Mod til at slippe ideen om kontrol Mod til at vove sig frem i teamet og tillid til at blive mødt dér. Tillid er en risikabel forudydelse (det starter med dig selv). 31

32 Når ledelsesprocesserne flyder UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIKATION TILLID/ MOD KOORDINATION INVOLVE RING POSTIONERINGS -BEVIDSTHED 32

33 Ledelse i kontekst LOVGRUND LAGET FOR INSTITUTIO NEN PÆDAGOGI SK DIDAKTISK GRUNDLAG TILLID/ MOD UNDERSØGELSE AF PERSPEKTIVER KOMMUNIK ATION KOORDINAT ION INVOLVE RING LOKALE- LÆREPLA NER TEAM- ORGANISE RING POSTIONERINGS -BEVIDSTHED 33

34 Teamorganisering en særlig udfordring - det primære mentale skift fra individuel til kollektiv kultur ledelsen teamet medarbejderen Medarbejderens råderum øges via det uddelegerede ansvar og begrænses qua teamets beslutninger. Teamet bliver en slags ledelsesinstans for teammedlemmerne. Et normsættende arbejdsfællesskab, som den enkelte både er med til at skabe og må underordne sig. 34

35 Fra individ til excellente teams Lav Fælles definerede ambitiøse mål og indsatsområder Høj Arbejdsetik i forhold til fællesskabet Fælles definerede arbejdsopgaver Følelse af belønning gennem andres præstation Afhængighed/komplementaritet i opgaveløsningen Individ Gruppe Team Etableret Velfungerende Højtydende team team team 35

36 Ledelse af team Ledelse af team er en balancegang mellem på den ene side at vise retning uden af være dirigerende, og på den anden side at give rum og ansvar uden at abdicere. 36

37 Det individorienteret perspektiv er ofte ikke et bevidst valg af perspektiv, men et udtryk for at ledere ureflekteret reproducerer en individorienteret forståelse ved at lede, analysere og problemløse med udgangspunkt i individerne Når lederen tænker om et team, som om det består af en samling dele (individer), der spiller en defineret rolle i helhedens funktion, har hun en tendens til at lede individerne frem for teamet som enhed 37

38 Teamet som relationer Relationen er den mindste enhed, man meningsfyldt kan beskæftige sig med. Bateson i Teamledelse på systemisk grundlag, s. 253 En betoning af det relationelle, sproglige og social samspil mellem mennesker og som følge heraf et multivers af sociale virkeligheder Dialogen er midlet til at udvidet antallet af stemmer Det er kommunikationen der er i fokus ikke individerne Når lederen ser teamet som kommunikativ enhed træder forgrunden 38

39 Domæner i samtalen. - hjælpsomt analyseværktøj til at forstå kommunikation Produktion ens domæne

40 De tre domæner Når vi kommunikerer sker det ud fra forskellige logikker. Logikkerne er retningsgivende for, hvordan vi forholder os til og taler om tingene. Logikkerne benævnes domæner: Æstetikkens domæne Produktionens domæne Refleksionens domæne Domænerne skal forstås som grundtyper af kontekster i kommunikation og samspil. Alle tre domæner er aktive når vi kommunikerer, men et dominerer og sætter den afgørende forståelsesramme. 40

41 Æstetikkens domæne Individet taler, vurderer og problemløser ud fra holdninger, overbevisninger, værdier, præferencer m.v. Her arbejdes ud fra en subjektiv vinkel. Den enkeltes perspektiv er følelses- og værdiladet Karakteristika: Etik, følelser, holdninger, smag og personlige værdier. Det kræver tålmodighed at udforske det personlige domæne!

42 Produktionens domæne ationalitetens og beslutningens logik en logisk rationel vinkel (lineær tænkning) Kommunikationen er handlings-, og driftsorienteret. Her eksisterer standarder og regler for korrekt adfærd - sætter rammen for hvad der skal ske i en given handling (formel lovgivning, regler, procedurer, strukturer) Problemer søges løst ud fra de gældende regler og logikker Fokus på institutionens opgave.

43 Refleksionens domæne Beslutningsfri zone vi udforsker i et respektfuldt og anerkendende rum! I dette domæne indtager man en nysgerrig position Neutralitet = nysgerrig udforskning Ophæver bindinger til hvad der er rigtigt og forkert. Refleksion over egne/andres perspektiver (refleksivt rum) Der spørges, lyttes og undres kompleksiteten (mønstre og sammenhænge) undersøges Ligestillede opfattelser (anerkendelse af multiverset) Pointen: Refleksionen kan behandle de paradokser og forskelligheder, der ofte kan være mellem aktørernes æstetiske perspektiver og opfattelser. Alle forholder sig til egne og andres perspektiver via anerkendende udforskning

44 Følg den mand der søger sandheden, men flygt fra ham der har fundet den. Schiller