Evaluering af Børn og Unges organisering

Transkript

1 Evaluering af Børn og Unges organisering Århus Kommune Maj 2010

2 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 2 Indhold BAGGRUND...3 FORMÅL MED EVALUERINGEN...3 MODEL FOR EVALUERINGEN AF BØRN OG UNGES ORGANISERING...4 TRIN 1: BESKRIVELSE AF YDRE VILKÅR, GRUNDLAG OG STRATEGI...5 TRIN 2: BESKRIVELSE AF TILTAG OG AKTIVITETER, SOM HAR SKABT BØRN OG UNGE...7 BØRN OG UNGES OVERORDNEDE ORGANISERING...7 ORGANISERING AF DAGPLEJEN, SUNDHEDSOMRÅDETS DRIFT OG UNGDOMSSKOLEN...10 ORGANISERING AF DAGINSTITUTIONER OG FRITIDSTILBUD TIL BØRN I KLASSE...10 ORGANISERING AF RÅDGIVNING OG SPECIALPÆDAGOGIK...10 TIDSPUNKTER FOR IMPLEMENTERING AF ORGANISERINGEN...11 TRIN 3. KORT INTRODUKTION TIL DE LØBENDE VURDERINGER AF MEDARBEJDERNES TRIVSEL OG KVALITETEN AF INDSATSERNE MED DEN NUVÆRENDE ORGANISERING AF BØRN OG UNGE...11 TRIN 4. VURDERING AF ORGANISERINGEN OG DENS UNDERSTØTTELSE AF RESSOURCEANVENDELSEN OG YDELSERNE I FORHOLD TIL AT OPNÅ DE ØNSKEDE EFFEKTER...12 NIVEAU I ORGANISATIONEN, SOM EVALUERINGEN SKAL LAVES PÅ...12 EVALUERINGSKRITERIER...13 EKSISTERENDE DATA OM ORGANISERINGEN...16 APPENDIKS 1. VURDERING AF BØRN OG UNGES ORGANISERING I FORHOLD TIL PRINCIPPER FOR ORGANISERING AF MAGISTRATSAFDELINGER OG INTERESSENTERS ØNSKER...19 APPENDIKS 2. BRUTTOLISTE MED EVALUERINGSKRITERIER...23 APPENDIKS 3. SPØRGESKEMAER FOR GENNEMFØRTE UNDERSØGELSER...35 APPENDIKS 4: ÅRHUS KOMMUNES VIRKSOMHEDSMODEL...36

3 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 3 Baggrund Byrådet besluttede i juni 2005 følgende bærende hensyn bag etableringen af Magistratsafdelingen for Børn og Unge: At helhedstænkning i forhold til magistratsafdelingens målgrupper tilgodeses bedst muligt. At man bedst muligt tilgodeser målsætningerne i den af byrådet vedtagne indsats over for udsatte børn og unge. At der i størst mulig udstrækning sikres synergi på tværs af afdelingen samt en effektiv tværgående udnyttelse af de samlede ressourcer og kompetencer. Det blev samtidig besluttet, at det tværgående distriktssamarbejde om udsatte børn og unge skal gøres mere forpligtende. Børn og Unges organisering blev besluttet af byrådet den 14. december 2005 og trådte i kraft 1. januar Byrådet besluttede, at Børn og Unge skal være en enhedsforvaltning, der tager udgangspunkt i distriktssamarbejdet, og som samtidig styrker tværfagligheden. For at styrke ledelsen af de decentrale institutioner skal der oprettes et antal områdechefstillinger som en del af forvaltningen. I forvaltningen skal der oprettes en faglig afdeling bestående af videncentre og områdecheferne under ledelse af to børn- og ungechefer og en administrationsafdeling under ledelse af en administrationschef. Det blev endvidere foreslået, at dagplejen, sundhedsområdets drift og ungdomsskolen foreløbig etableres som tre selvstændige driftsenheder, idet der vil ske en vurdering af muligheden for, at dele heraf tilknyttes områdecheferne. Det blev vurderet, at denne organisering giver det bedste udgangspunkt for helhedstænkning omkring det enkelte barn eller unge både i deres aktuelle hverdag og for at skabe en rød tråd i et 0-18-års perspektiv, tværfaglig koordinering, tværfaglig udnyttelse af ressourcer og synergi. Dette er netop i overensstemmelse med de bærende hensyn bag oprettelsen af Magistratsafdelingen for Børn og Unge. I forbindelse med byrådets beslutninger om organiseringen af dagplejen, sundhedsområdet, fritids- og ungdomsskoleområdet samt det specialpædagogiske område i henholdsvis september 2006 og marts 2007 blev det besluttet, at der skulle foretages en evaluering af disse områders organisering efter to år. Byrådet har også besluttet, at bestyrelsesstrukturen i dagtilbud, fritids- og ungdomsskoleområdet og SFO skal evalueres i HMU anbefalede i forbindelse med forberedelsen af evalueringerne af delområderne, at der blev foretaget en samlet evaluering af Børn og Unge, og at denne evaluering blev foretaget, når organisationen havde fået tid og ro til at virke. HMU s anbefaling blev drøftet i Børn og Unge-udvalget. Herefter tiltrådte byrådet en indstilling om, at der i stedet for en række delevalueringer bliver lavet en samlet evaluering i 2010, som skal forelægges byrådet i foråret Det fremgår af indstillingen, at evalueringen dels skal give et billede af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne i Børn og Unge, dels skal være en vurdering af, hvorvidt det opleves, at organiseringen understøtter disse indsatser og de bærende hensyn bag oprettelsen af Børn og Unge. En samlet evaluering af Børn og Unge skal dermed leve op til de krav, som fremgår af byrådsindstillingen, som er vedtaget i juni På den baggrund skal der udarbejdes et evalueringsdesign, som Børn og Unge-udvalget, HMU og Børne- og ungerådet skal inddrages i udarbejdelsen af. Formål med evalueringen Evalueringer kan enten have kontrol eller læring som sit primære formål. Evalueringer, hvor kontrol er formålet, anvendes typisk til at vurdere om målsætninger er nået, eller hvad effekten er af fx en organisationsændring. Fokus vil være på tiden frem til nu. Evalueringer, hvor læring er formålet, anvendes typisk til udvikling af organisationer i en ønsket retning, hvor evalueringen kan bruges til at skabe sammenhæng mellem handlinger og resultater og til at vælge, hvilke handlinger der skal udføres for at bidrage til en ønsket forandring. Fokus vil således være fremadrettet.

4 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 4 Evalueringen af Børn og Unge tager udgangspunkt i de politiske beslutninger om principper og hensyn bag organiseringen af Børn og Unge med henblik på en vurdering af, hvor langt implementeringen af dem er kommet med det formål at udvikle organisationen i den ønskede retning. Evalueringen skal således dels give et samlet billede af, om Børn og Unges organisering fungerer, som det var hensigten, da den blev etableret, dels tilrettelægges i et fremadrettet læringsperspektiv med fokus på, hvordan Børn og Unges organisering kan styrkes fremadrettet. Formålet med at evaluere er således at skabe læring og udvikling med udgangspunkt i, hvad der fungerer og ikke fungerer i forhold til Børn og Unges organisering, således at udviklingsområder bliver synliggjort. Model for evalueringen af Børn og Unges organisering Århus Kommunes virksomhedsmodel udgør rammen for evalueringen af Børn og Unges organisering (se beskrivelse af virksomhedsmodellen i appendiks 4). Organisering skal i den her sammenhæng forstås bredt som den måde, hvorpå arbejdet tilrettelægges, og hvordan man bruger de ressourcer, der stilles til rådighed. Der er således fokus på strukturer, processer, ledelse og samarbejde. Evalueringen af Børn og Unges organisering er inden for de ydre vilkår og rammer, som fremgår af lovgivning, byrådsbeslutninger osv. Fokus i evalueringen er organiseringen af Børn og Unge og dens understøttelse af ressourcerne i bred forstand og ydelserne i forhold til at opnå de byrådsbesluttede effekter. Det vil sige med de givne ressourcer og i forhold til de ønskede effekter, er Børn og Unge organiseret optimal. Eller man kan omvendt spørge, om organiseringen af Børn og Unge understøtter, at der leveres ydelser med de ønskede effekter med det mindst mulige ressourceforbrug. I et læringsperspektiv er fokus på, hvilke ændringer af organiseringen der kan sikre bedre ressourceudnyttelse og opnå bedre effektmålsopfyldelse. Ydre vilkår Grundlag og strategi Mål og handlinger Ressourcer Organisation Ydelser Effekt Resultater og kommunikation Evalueringen består af følgende fem trin: 1. Beskrivelse af ydre vilkår, grundlag og strategi 2. Beskrivelse af tiltag og aktiviteter, som har skabt Børn og Unges organisation

5 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 5 3. Kort introduktion til materialer om medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne med den nuværende organisering af Børn og Unge 4. Vurdering af organiseringen og dens understøttelse af ressourcerne i bred forstand og ydelserne i forhold til at opnå de ønskede effekter 5. Konkrete anbefalinger i forhold til den fremtidige organisering Trin 1 Evalueringen af Børn og Unge tager udgangspunkt i ad hoc-udvalgets principper for organiseringen af magistratsafdelingerne, de konkrete hensyn bag oprettelsen af Børn og Unge, organiseringens understøttelse af overordnede politikker mv. Trin 2 Andet trin i evalueringen er en beskrivelse af, hvordan de politiske beslutninger er omsat til den konkrete organisering. Det er en beskrivelse af, hvilke initiativer og tiltag som er blevet sat i gang i forbindelse med etableringen af Børn og Unge, herunder en beskrivelse af, hvordan bl.a. de konkrete hensyn bag oprettelsen af Børn og Unge er blevet udmøntet i praksis. Trin 3 Tredje trin er en kort introduktion til de løbende vurderinger af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne med den nuværende organisering af Børn og Unge. Der vil blive henvist til kvalitetsrapporter, trivselsmålinger mv. Trin 4 Med introduktionen til materialerne om medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne med den nuværende organisering som baggrund, er det fjerde trin i evalueringen en vurdering af organiseringen og dens understøttelse af ressourcerne i bred forstand og ydelserne i forhold til at opnå de byrådsbesluttede effekter samt en vurdering af organiseringens understøttelse af de bærende hensyn bag etableringen af Børn og Unge. Det skal vurderes, hvor langt man er kommet med implementeringen af organisationen, hvad der virker og ikke virker, og hvad det giver af viden og erfaringer, som man kan lære af. Der er opstillet en række evalueringskriterier, som udspringer af, hvad interessenter i Børn og Unge finder det vigtigt, at organiseringen bliver evalueret i forhold til. Trin 5 Det sidste trin i evalueringen er på baggrund af vurderingerne og læringen at komme med konkrete anbefalinger i forhold til udviklingen af den fremtidige organisering. Trin 4 og 5 skal gennemføres af en ekstern evaluator. Den eksterne evaluator skal indarbejde trin 1 og 2 som beskrevet nedenfor i afrapporteringen af trin 4 og 5. Børn og Unge står for udarbejdelsen af trin 3, hvilket er gennemført inden trin 4 påbegyndes af den eksterne evaluator. Nedenfor vil trin 1 og 2 blive beskrevet i overordnede træk med henblik på, at baggrunden for udvælgelsen af evalueringskriterierne, som er opstillet i trin 4, er tydelig. Trin 1: Beskrivelse af ydre vilkår, grundlag og strategi Byrådet tiltrådte i juni 2005 indstillingen Ad hoc-udvalgets betænkning vedr. fremtidig styreform og opgavefordeling. Af denne indstilling fremgår, at der er følgende bærende hensyn bag etableringen af Magistratsafdelingen for Børn og Unge. At helhedstænkning i forhold til magistratsafdelingens målgrupper tilgodeses bedst muligt. At man bedst muligt tilgodeser målsætningerne i den af byrådet vedtagne indsats over for udsatte børn og unge. At der i størst mulig udstrækning sikres synergi på tværs af afdelingen samt en effektiv tværgående udnyttelse af de samlede ressourcer og kompetencer. Med vedtagelsen af indstillingen i juni 2005 har Byrådet samtidig besluttet, at det tværgående distriktssamarbejde om udsatte børn og unge skal gøres mere forpligtende.

6 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 6 Med vedtagelsen af indstillingen om Ad hoc-udvalgets betænkning vedr. organisering og styring af magistratsafdelingerne (vedtaget den 7. september 2005) tiltræder Byrådet Ad hoc-udvalgets anbefalinger som grundlag for udmøntningen af magistratsreformen. De tre overordnede principper i betænkningen er: Enkelhed, overskuelighed og sammenhæng i opgaveløsningen Klar og entydig placering af kompetence og ansvar for opgavernes løsning Faglig og økonomisk effektivitet Dertil kommer en række mere konkrete anbefalinger for magistratsafdelingernes organisering. Disse hensyn og principper er lagt til grund ved etableringen af Børn og Unge, hvor byrådet traf beslutning om Børn og Unges overordnede organisering den 14. december Se næste afsnit for hvordan hensynene er blevet udmøntet. Organiseringen af Børn og Unge, som blev valgt på den baggrund, skal kunne understøtte implementeringen af børn og unge-politikken, handicappolitikken, integrationspolitikken, arbejdsglædereform, personalepolitik mv. og de fire byrådsvedtagne effektmål: Læring og udvikling: Magistratsafdelingen for Børn og Unge skal med høj faglighed og kvalitet arbejde for, at børn og unge i Århus Kommune tilegner sig de nødvendige faglige, personlige, sociale og kulturelle kompetencer, således at alle bliver i stand til at gennemføre et uddannelsesforløb og bliver rustede til at deltage aktivt i samfundet som demokratiske medborgere. Trivsel og sundhed: Magistratsafdelingen for Børn og Unge skal arbejde for at fremme trivsel, sundhed og selvværd for alle børn og unge i Århus Kommune med henblik på, at alle skal have en god opvækst med mulighed for at udnytte egne evner bedst muligt. Rummelighed: Magistratsafdelingen for Børn og Unge skal arbejde for at udvikle alle børn og unges respekt og ansvar for sig selv og andre, herunder evnen til at rumme forskellighed og mangfoldighed samt indgå i forpligtende fællesskaber. Forældreinddragelse: Magistratsafdelingen for Børn og Unge skal give børn og unge og deres familier mulighed for medbestemmelse i forhold til de enkelte tilbud og stille krav om medansvar for børnenes udvikling. Børn og Unge har opstillet ni strategier, der skal sikre, at Børn og Unge arbejder målrettet og hensigtsmæssigt mod at nå byrådets målsætninger med dannelsen af Børn og Unge. Der er fire effektmålsstrategier læring og udvikling, trivsel og sundhed, rummelighed samt forældresamarbejde som retter sig direkte mod de ydelser, som Børn og Unge tilbyder. Kommunikationsstrategien omhandler, hvordan vi vil kommunikere om Børn og Unges mål, indsatser og effekter. Der er fire støttestrategier ledelse, personale, organisering og drift som skal sikre sammenhæng mellem børn og unge-politikken og de opstillede effektmål. De fire strategier skal derfor beskrive, hvordan Børn og Unge tilrettelægger arbejdet ud fra de økonomiske og strukturelle rammer, som skal sikre, at Børn og Unge opnår de mål, der er rettet mod børnene og de unge. Som rammen for Børn og Unges arbejde med at opnå de mål, der er rettet mod børnene og de unge, har Børn og Unge en styringsfilosofi, som sætter fokus på det lokale råderum og forvaltningens særlige ansvar for at være en ressource, der understøtter de decentrale enheder. Børn og Unges styringsfilosofi kan indrammes i fem centrale principper: Børn og Unge er en åben og værdistyret organisation Børnene og de unge er i centrum Vilje til fælles rammer og retning i Børn og Unge Tillid til råderum for decentrale løsninger Balanceret dokumentation af resultater og effekt

7 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 7 Trin 2: Beskrivelse af tiltag og aktiviteter, som har skabt Børn og Unge Børn og Unges organisering er blevet besluttet ad flere omgange: Den 14. december 2005 traf byrådet beslutning om Børn og Unges overordnede organisering. Det blev samtidig besluttet, at dagplejen, sundhedsområdets drift og ungdomsskolen foreløbigt blev etableret som tre selvstændige driftsenheder, idet muligheden for tilknyttet disse driftsområder til områdecheferne skulle vurderes. Den 11. september 2006 blev der indgået en politisk aftale mellem 30 af byrådets 31 medlemmer om dagplejens, sundhedsområdets drift og fritids- og ungdomsskoleområdets organisering. Den 18. september 2006 i forbindelse med indgåelse af budgetforlig om besparelser for 2007 (tiltrådt 5. oktober 2006 i byrådet) blev der indgået aftale om daginstitutionernes og fritidstilbuddene for klasses organisering. Den 28. marts 2007 traf byrådet beslutning om den fremtidige organisering af rådgivning og specialpædagogik. Den overordnede organisering af Børn og Unge og organiseringen af driftsområderne dagpleje, sundhed, ungdomsskole samt rådgivning og specialpædagogik er fundet sted inden for en samlet uændret budgetramme. Organiseringen af daginstitutionerne og fritidstilbuddene til klasse blev besluttet i forbindelse med en sparerunde og er derfor forbundet med reduktioner i budgettet for områderne på henholdsvis 35,5 mio. kr. årligt og 23 mio. kr. årligt ud fra en forudsætning om reduktion i ledelsestid og færre små enheder på fritidsområdet. Det svarer til, at der er blevet nedlagt knap 110 fuldtidsstillinger på daginstitutionsområdet og knap 70 fuldtidsstillinger på fritidsområdet for klasse. Alt i alt blev budgetterne på disse områder ved organisationsændringen således reduceret med knap 60 mio. kr. årligt, hvilket svarer til knap 180 fuldtidsstillinger. Dertil kommer, at der blev oprettet pasningsgaranti for børn i 4. klasse. Dette blev finansieret af besparelsen på klasses området på godt 30 mio. kr. årligt ved at oprette enstrenget struktur for børn i klasse. Byrådet har endvidere den 19. december 2007 truffet beslutning om den fremtidige organisering af distriktssamarbejdet, hvor modellen er en videreførelse af de hidtidige principper for distriktssamarbejdet. De foreslåede justeringer i modellen skal dels ses som en følge af de organisatoriske ændringer, der fulgte af magistratsreformen, dels som en måde at tage hånd om de svagheder i distriktssamarbejde som en evaluering af distriktssamarbejdet viste, og som ikke blev løst i forbindelse med opbygningen af Børn og Unge. Det drejer sig især om snitfladerne mellem Børn og Unge og Sociale Forhold og Beskæftigelse, samt den udfordring, at distriktssamarbejdet ved etableringen af Børn og Unge blev udvidet til at omfatte alle børn. Børn og Unges overordnede organisering Med byrådets beslutning den 14. december 2005 om dannelsen af magistratsafdelingen for Børn og Unge blev det besluttet, at Børn og Unge skulle dannes med udgangspunkt i distriktssamarbejdet som en enhedsforvaltning, der går på tværs af fagområderne i form af tværgående faglige videncentre og tværgående områdechefer. Det blev vurderet, at denne organisering giver det bedste udgangspunkt for helhedstænkning omkring det enkelte barn eller unge både i deres aktuelle hverdag og i et års perspektiv, at sikre tværfaglig koordinering, tværfaglig udnyttelse af ressourcer og synergi. Dette er netop i overensstemmelse med de bærende hensyn bag oprettelsen af Magistratsafdelingen for Børn og Unge. Det blev desuden vurderet, at med en enhedsforvaltning vil det tværfaglige samarbejde i de lokale skoledistriktsgrupper blive styrket, og at denne løsning vil give det bedste udgangspunkt for i samarbejde med Magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse at understøtte et forpligtende distriktssamarbejde. Den valgte model for organiseringen af Børn og Unge blev vurderet sammen med tre andre modeller i forhold til hensynene bag etableringen af Børn og Unge, en række prin-

8 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 8 cipper for organiseringen af magistratsafdelingerne og en række ønsker til organiseringen fremsat af interessenter. Se appendiks 1 for kriterierne og vurderingen af den valgte model, som blev foretaget af Borgmesterens Afdeling. Af nedenstående organisationsdiagrammer fremgår Børn og Unges overordnede organisering og organiseringen af områderne. Børn og Unges overordnede organisering pr. 1. juli Børn og Unges overordnede organisering trådte i kraft 1. januar 2006 dog med en løbende implementering af dele af organiseringen, idet de 13 områdechefstillinger blev besat til 1. juni Områdecheferne er nærmeste chef for de decentrale ledere, og de er tværgående, idet de har ledelsesansvaret i forhold til alle decentrale ledere i et område. Ved oprettelsen af områdechefstillingerne er der kommet en chef tættere på de decentrale ledere, end det var tilfældet med den tidligere organisering, hvilket skærper fokus på kvaliteten af ledelsen i institutionerne, idet de decentrale ledere får nemmere adgang til ledelsesmæssig sparring. Områdecheferne har desuden også ansvar for blandt andet videndeling, koordination og ressourceudnyttelse i eget område, men også et medansvar for løsningen af disse opgaver på tværs af områderne. Finansieringen af områdechefstillingerne blev fundet inden for Børn og Unges samlede administrative budgetramme. Der er oprettet fire videncentre: Pædagogisk Udvikling, Integration, Rådgivning og Specialpædagogik samt Sundhed og Trivsel. Videncentrene skal fremme og understøtte den faglige kvalitet og udvikling, og herunder blandt andet udarbejde politikker og strategier inden for afdelingens pædagogiske fagområder. Videncentrene skal desuden støtte institutionslederne på deres respektive faglige områder. Videncentrene varetager endvidere en række driftsopgaver. Administrationsafdelingen varetager opgaver inden for økonomi, planlægning, personale, bygningsmæssige forhold, IT, pladsanvisning og intern service.

9 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 9 Administrationsafdelingen skal understøtte opgaveløsningen for alle øvrige centrale og decentrale enheder i Børn og Unge. Den overordnede organisering er blevet justeret pr. 1. januar Oprindeligt var de to børn og unge-chefer både leder af områder og videncentre. Det er blevet ændret således, at der er en børn og unge-chef, som er leder af områderne, og der er en børn og unge-chef for den pædagogiske udvikling i videncentrene. Magistraten har endvidere den 6. april 2010 besluttet, at den overordnede organisering skal ændres, idet der etableres en forvaltning for HR, kommunikation og trivsel pr. 1. juli Dertil kommer, at der blandt andet er følgende projekter i gang, som har berøring med organiseringen af Børn og Unge. Nye modeller for skoleledelse Ledelse og styring i dagtilbud Udvikling af sundhedsplejeenhederne Samspillet mellem Videncenter for Rådgivning og Specialpædagogik og PPR-enhederne Kvalitetssikring- og udvikling af opgaveløsningen i forvaltningen I forbindelse med gennemførelsen af evalueringen vil den eksterne evaluator får yderligere oplysninger om disse projekter. Det vurderes således løbende, om der er behov for ændringer i organiseringen af Børn og Unge. Evalueringen af Børn og Unges organisering er dermed en vurdering af en organisation i forandring. Organisering af områderne Områdechef Sundhedsplejen i 6 områder x antal daginstitutioner y antal skoler PPR i 6 områder Sundhedsplejeleder Dagtilbudsleder Skoleleder Fritids- og ungdomsskoleleder Teamleder for PPR Sundheds plejen Pæd. Leder 0-6 års Inst. Pæd. Leder Dagplejen Pæd. leder SFO leder Adm. leder Klubleder Afdeling for ungdomsskole aktiviteter Klubleder* PPR Antal varierer i områderne Fritidspæd. leder Fritidspæd. leder Afd. leder Afd. leder Afd. leder Afd. leder 3

10 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 10 Organisering af dagplejen, sundhedsområdets drift og ungdomsskolen Den 11. september 2006 blev der indgået en politisk aftale mellem 30 af byrådets 31 medlemmer om dagplejens, sundhedsområdets drift og fritids- og ungdomsskoleområdets organisering. Den organisatoriske indplacering af dagplejen, sundhedsområdet og fritids- og ungdomsskoleområdet er blevet lavet i overensstemmelse med principperne for Børn og Unges organisering (se appendiks 2 for mål og kriterier for omorganiseringen af de enkelte områder). Det vil sige, at der er blevet lagt vægt på, at organiseringen sikrer en øget tværgående synergi mellem Børn og Unges ydelser, samt at organiseringen understøttede en større helhedstænkning i forhold til Børn og Unges målgrupper. Dette indebærer, at de overordnede strategiske beslutninger og tværgående prioriteringer sker i tæt samarbejde med og tæt på det politiske niveau, mens der til det decentrale niveau delegeres mest mulig kompetence vedr. den tværfaglige koordinering samt den konkrete opgavevaretagelse. Dette vil tilføre flest mulige ressourcer til de udførende led. Det skal sikre, at dagplejen, sundhedsområdet og fritids- og ungdomsskoleområdet får en ligeværdig rolle i det tværfaglige samarbejde både på det strategiske og det decentrale niveau. Dette indebærer, at der blev oprettet 23 dagplejeafdelinger som en del af dagtilbuddene, og at der sikres, at der er viden om dagplejen i Videncenter for Pædagogisk Udvikling. Der blev oprettet 13 fritids- og ungdomsskolecentre, hvor alle fritids- og ungdomsskoletilbud fra 5. klasse til 18 år samles, og at der sikres, at der er viden om fritids- og ungdomsskoleområdet i Videncenter for Pædagogisk Udvikling. På sundhedsområdet blev der oprettet 6 sundhedsplejeenheder med reference til områdecheferne, et videncenter for sundhed og trivsel, hvor børn og ungelægerne indgår, samt det aftales, at tandplejen skal udgøre en kontraktstyret enhed under en børn og unge-chef. Organiseringen af disse områder er gennemført inden for områdernes budgetmæssige ramme. Det skal dog bemærkes, at der med vedtagelsen af budgettet for 2007 blev besluttet, at der skal ske en reduktion i budgettet til aktiviteter i ungdomsskolen på 6,5 mio. kr. årligt. Der blev endvidere oprettet pasningsgaranti for børn i 4. klasse. Dette blev finansieret af besparelsen på klasses området på godt 30 mio. kr. årligt ved at oprette enstrenget struktur for børn i klasse. Organisering af daginstitutioner og fritidstilbud til børn i klasse Med indgåelse af budgetforliget for 2007 den 18. september 2006 blev det aftalt, at de ca. 350 daginstitutioner skal organiseres i ca. 115 dagtilbud, som ledes af en dagtilbudsleder med reference til områdecheferne, mens afdelingerne ledes af en pædagogisk leder. Denne ændrede organisering med samdrift af daginstitutioner er forbundet med en reduktion i ledelsestid svarende til en besparelse på 35,5 mio. kr. om året. Ændringen af organiseringen som følge af besparelsen tog afsæt i hensynene bag etableringen af Børn og Unge og skulle bidrage til helhed og sammenhæng i tilbuddene på 0-6-års området. Se appendiks 2 for mål og kriterier for omorganiseringen. På fritidsområdet for børn i klasse blev tilbuddene til denne aldersgruppe samlet i skolefritidsordningen. Indførelsen af den enstrengede model i forhold til fritidsområdet er forbundet med en besparelse på 23 mio. kr. årligt. At fritidstilbuddene til børn i klasse blev samlet i skolefritidsordningen indebar endvidere, at børn med handicap, som havde været samlet i særlige fritidshjem, blev fordelt på skolefritidsordningerne. Ressourcerne til børn med handicap fulgte med til skolefritidsordningerne. Denne ændring af organiseringen som følge af besparelsen tog ligeledes afsæt i hensynene bag etableringen af Børn og Unge og skulle skabe helhed og sammenhæng i tilbuddene til børn i klasse. Se appendiks 2 for mål og kriterier for omorganiseringen. Organisering af rådgivning og specialpædagogik Den 28. marts 2007 traf byrådet beslutning om den fremtidige organisering af rådgivning og specialpædagogik. Aftalen indebærer, at der blev oprettet seks PPR-enheder med reference til en områdechef. I Videncentret for Rådgivning og Specialpædagogik blev de mest specialiserede kompetencer forankret. Specialinstitutioner blev organiseret i det

11 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 11 geografiske område, som de tilhører. Ændringen af organiseringen blev foretaget inden for den budgetmæssige ramme til området. Se appendiks 2 for mål og kriterier for omorganiseringen. Tidspunkter for implementering af organiseringen De ovenfor beskrevne tiltag i forbindelse med etableringen af Børn og Unge er blevet gennemført på følgende tidspunkter: 1. januar 2006: Den overordnede organisering med enhedsforvaltning og områdeinddeling 1. januar 2007: Institutioner fra amtet overgår til Børn og Unge 1. januar 2007: Dagtilbuddene etableres og besparelsen gennemføres 1. april 2007: Dagplejen etableres som afdelinger i dagtilbuddene 1. juni 2007: Sundhedsplejeenhederne og Videncenter for Sundhed og Trivsel etableres, og der indgås kontrakt med tandplejen 1. august 2007: Fritids- og Ungdomsskoleområderne etableres 1. august 2007: Fritidstilbuddet til alle børn i klasse samles i SFO og besparelsen gennemføres 1. august 2007: PPR-enhederne etableres Samtidig med at organiseringen af Børn og Unge blev etableret, blev der igangsat et arbejde med udvikling af rammer og retning for Børn og Unge, som beskrevet i ovenstående afsnit. I den forbindelse var der følgende nøgletidspunkter: Maj 2007: Udviklingsplan med vision, den røde tråd, 4 effektmål og 9 strategier præsenteres Primo 2008: Kultur- og værdiproces igangsættes 5. november 2008: Børn og unge-politikken vedtages i byrådet Primo 2009: Styringsfilosofi præsenteres Trin 3. Kort introduktion til de løbende vurderinger af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne med den nuværende organisering af Børn og Unge Medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne i Børn og Unge bliver løbende vurderet. Hvert andet år bliver der gennemført trivselsundersøgelser blandt alle medarbejdere og ledere i Børn og Unge. Der bliver også hvert andet år udarbejdet kvalitetsrapporter for de decentrale tilbud, hvor der blandt andet indgår resultater fra forældretilfredshedsundersøgelser og undersøgelser af trivslen blandt børn og unge i skolen. Dertil kommer, at der hvert år bliver afrapporteret på effektmålene for Børn og Unge. Det tredje trin giver en kort introduktion til de løbende vurderinger af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne over for børnene og de unge med den nuværende organisering af Børn og Unge. Der vil blive udarbejdet en folder, som giver en kort introduktion til de løbende vurderinger af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne for børnene og de unge. Folderen vil være tilgængelig inden dataindsamlingen til evalueringen påbegyndes. Børn og Unge udarbejder folderen. Der vil blive henvist til følgende rapporter: Trivselsundersøgelsen, som er gennemført i efteråret 2009 Kvalitetsrapporter for dagtilbud, skoler og fritids- og ungdomsskoleområdet, PPR og sundhedspleje Brugertilfredshedsundersøgelse af Administrationsafdelingen og videncentre

12 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 12 Trin 4. Vurdering af organiseringen og dens understøttelse af ressourceanvendelsen og ydelserne i forhold til at opnå de ønskede effekter Med introduktionen til de løbende vurderinger af medarbejdernes trivsel og kvaliteten af indsatserne med den nuværende organisering som baggrund, er det fjerde trin i evalueringen være en vurdering af organiseringen og dens understøttelse af ressourcerne og ydelserne i forhold til at opnå de byrådsbesluttede effekter samt organiseringens understøttelse af de bærende hensyn bag etableringen af Børn og Unge. Det skal vurderes, hvor langt man er kommet med implementeringen af organisationen, hvad der virker og ikke virker, og hvad det giver af viden og erfaringer, som man kan lære af. I dette afsnit vil der blive fastlagt følgende: Niveau i organisationen, som vurderingen skal laves på Evalueringskriterier Eksisterende data om organiseringen Niveau i organisationen, som evalueringen skal laves på For det første skal Børn og Unges overordnede organisering som en enhedsforvaltning, der går på tværs af fagområderne i form af tværgående faglige videncentre og tværgående områdechefer med udgangspunkt i distriktssamarbejdet, vurderes. Dette indbefatter således en vurdering af Administrationsafdelingen, videncentrene og områdecheferne. Stabene er evalueret i forbindelse med oprettelsen af en ny forvaltning for HR, kommunikation og trivsel. Forvaltningen for HR, kommunikation og trivsel indgår ikke i evalueringen, idet ændringen træder i kraft kort før evalueringen skal gennemføres. Eftersom den nye forvaltning er etableret af dele af Administrationsafdelingen (Personale og kommunikationsteamet i Fællessekretariatet) og stabene (Organisationsudvikling og kommunikationsmedarbejdere i Rådmandssekretariatet) vil der være evalueringskriterier, som vedrører disse afdelinger, og evalueringen vil kunne give input til arbejdet med at etablerede den nye forvaltning. For det andet skal der ske en vurdering af det decentrale niveau i Børn og Unge, hvor organiseringen dels er blevet fastlagt i forlængelse af magistratsreformen, dels i forbindelse med budgetforliget om budget for Følgende decentrale tilbud vil således indgå i vurderingen: Dagtilbud, herunder dagpleje Skoler, herunder SFO Fritids- og ungdomsskoleområdet Rådgivning og specialpædagogik området (PPR-enhederne og Videncenter for Rådgivning og Specialpædagogik) Sundhedsområdet (Sundhedsplejeenhederne, Tandplejen og Videncenter for Sundhed og Trivsel) Idet det skal være en samlet evaluering af Børn og Unge vil skolerne som helhed indgå, selvom undervisningsdelen ikke har været berørt af organisationsændringer. I vurderingerne af den overordnede organisering skal der indgå input fra følgende: Brugere (fx forældre, medarbejdere og ledere i de decentrale enheder) Medarbejdere i videncentre og afdelinger Ledere (kontorchefer, videncenterchefer, områdechefer, chefgruppen) Samarbejdspartere (fx forældreorganisationer, faglige organisationer, politiet, andre magistratsafdelinger) I vurderingerne af de decentrale enheders organisering skal der indgå input fra følgende: Brugere (fx børn/unge og forældre, bestyrelsesmedlemmer) Medarbejdere i de decentrale tilbud Ledere i de decentrale tilbud Samarbejdspartere (fx andre decentrale tilbud, andre magistratsafdelinger, frivillige organisationer)

13 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 13 Evalueringskriterier Evalueringskriterierne for vurderingerne af Børn og Unges organisering er blevet dannet igennem en proces, hvor interessenter i Børn og Unge har haft mulighed for at fremsætte ønsker til evalueringskriterier. Der har været afholdt følgende møder: Dialogmøde med forældre, medarbejdere, ledere og samarbejdspartere (15. marts 2010) Drøftelse i HMU (2. marts 2010) Drøftelse i Børn og Unge-udvalget (17. marts 2010) Drøftelse i strategigruppen (chefer i Børn og Unge) (3. december 2009) På disse møder er der kommet en lang række forslag til, hvad det er vigtigt at evaluere Børn og Unge i forhold til (se appendiks 2 for oversigt over ønsker til evalueringskriterier). Med henblik på at sikre, at evalueringen bliver fokuseret og får et håndterbart omfang, skulle der foretages en prioritering af evalueringskriterierne. Børn og Unge udarbejdede derfor et forslag til, hvilke kriterier som skal indgå i evalueringen. Disse kriterier er drøftet på et fælles møde med Børn og Unge-udvalget, HMU og Børne- og Ungerådet den 4. maj 2010, hvor formålet har været at supplere, uddybe og præcisere, hvilke der er de vigtigste kriterier, som skal indgå i evalueringen af Børn og Unge. Direktørgruppen har også drøftet evalueringen af Børn og Unge. Det er aftalt, at Børn og Unge skal evalueres i forhold til nedenstående kriterier. Ved operationaliseringen af evalueringskriterierne til spørgeskema og spørgeramme vil den eksterne evaluator kunne få inspiration fra de mange forslag til evalueringskriterier, som er fremkommet på møderne med Børn og Unge-udvalget, HMU og øvrige interessenter (se appendiks 2). 1. Processen i forbindelse med implementeringen af Børn og Unges organisation Hvordan er organisationsændringerne både i forhold til den overordnede organisering og organiseringen af de enkelte decentrale tilbud blevet gennemført i forhold til informationsniveau, inddragelse af medarbejdere, ledere, forældre m.fl., tidshorisonter osv. Processen, som skal evalueres, omfatter tidsperioden fra optakten til dannelsen af Børn og Unge i juni 2005 til implementeringen af Børn og Unge er gennemført. Derudover omfatter det implementeringen af organisering af de decentrale tilbud i forlængelse af budgetforliget for Den overordnede organisering Balancen mellem faglighed og tværfaglighed I en organisation, som er bygget omkring tværfaglighed og med faglighed som fundament, skal det vurderes, om der er den rette balance mellem faglighed i forhold til de enkelte tilbud og tværfagligheden inden for og på tværs af tilbuddene. Organiseringens betydning for 0-18-års perspektivet Giver 0-18-års perspektivet mening, og i hvilken grad er det slået igennem i indsatserne omkring det enkelte barn, herunder hvordan fungerer samarbejdet mellem tilbuddene både aktuelt i forhold til det enkelte barn og i et 0-18 års perspektiv bl.a. i forbindelse med overgange mellem tilbud. Balancen mellem oplevet lokalt råderum og ønsket om politisk styring Organisationens evne til at sikre effektiv kommunikation, sammenhængskraft og handlekraft i relation til sin størrelse Ledelse tæt på de udførende led og af det tværgående samarbejde

14 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 14 Ved dannelsen af Børn og Unge blev der oprettet områdechefstillinger, som har ledelsen af de decentrale tilbud i et område samt ledelsen af det tværgående samarbejde i området. Hvilke fordele og ulemper er der ved ledelse tæt på de udførende led, og hvordan fungerer ledelsen af det tværgående samarbejde i et 0-18-års perspektiv? Organiseringens betydning for medarbejdernes og ledernes trivsel Kernefaglighed organiseret på forvaltningsniveauet Hvilke fordele og ulemper er der ved at have faglig viden på forvaltningsniveauet, og hvordan fungerer det både i forhold til det decentrale niveau og det politiske niveau. Er der de rigtige snitflader i forhold til driftsopgaver mellem forvaltningsniveauet og det decentrale niveau, og er der de rigtige snitflader mellem driftsog udviklingsopgaver i videncentrene, og er snitfladerne mellem videncentrene optimale. Organiseringen af de administrative opgaver Er der de rigtige snitflader mellem forvaltningsniveauet og det decentrale niveau i forhold til de administrative opgaver. Hvordan fungerer den administrative understøttelse af det decentrale niveau. Snitfladerne til de øvrige magistratsafdelinger Hvordan fungerer snitfladerne til socialcentrene, herunder det tværmagistratslige områdesamarbejde; UU og i den forbindelse 95 pct. målsætningen om ungdomsuddannelser; børnebibliotekerne; fritidsområdet; sundhedsområdet. Samarbejdet med eksterne parter? Hvad betyder organiseringen for samarbejdet med eksterne parter, fx politi, frivillige organisationer og regionen. 3. Dagtilbud, herunder dagpleje Kompetencefordelingen mellem dagtilbudsledere og pædagogiske ledere (delegationsplanen) Med etableringen af dagtilbud bestående af institutions- og dagplejeafdelinger blev der oprettet dagtilbudsleder- og pædagogiske lederstillinger. Hvordan fungerer kompetencefordelingen mellem dagtilbudsledere og pædagogiske ledere, og hvordan fungerer det, at de pædagogiske ledere både har ledelsesopgaver og opgaver på stuerne i forhold til ledelsen af medarbejderne og de pædagogiske opgaver. Kompetencefordelingen mellem forældreråd og dagtilbudsbestyrelser Hvad betyder organiseringen for forældrenes deltagelse og indflydelse i dagtilbuddet. Dagplejen som en ligeværdig (og lige attraktiv og synlig) del af dagtilbuddet Faglige og økonomisk bæredygtige enheder Organiseringen af dagtilbud og dagplejes betydning for, at enhederne er faglige og økonomisk bæredygtige, herunder hvad betyder størrelsen for bæredygtigheden. Størrelsen af de enkelte dagtilbudsafdelinger Er der grænser for hvor store, eller hvor små de enkelte dagtilbudsafdelinger kan være set ud fra børne-, forældre- medarbejder-, ledelses og økonomisk perspektiv.

15 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side Skoler, herunder SFO Organiseringens betydning for sammenhængen mellem undervisning og fritid Skolernes ledelsesstruktur Hvad betyder skolernes ledelsesstruktur for skolernes evne til at skabe faglig udvikling og attraktive arbejdspladser, og herunder hvad betyder SFO-lederens organisatoriske indplacering for samarbejdet med skolelederen og samarbejdet med de øvrige tilbud i området. Organiseringen af SFO Hvordan fungerer organiseringen af fritidstilbud til børn i klasse i SFO. Herunder hvordan fungerer kompetencefordelingen mellem SFO-ledere og fritidspædagogiske ledere (delegationsplanen). Organiseringens betydning for samarbejdet mellem skolebestyrelser og SFOforældreråd 5. Fritids- og Ungdomsskoleområdet Kompetencefordelingen mellem fritids- og ungdomsskolelederne og klubledere/legepladsledere (delegationsplanen) Kompetencefordelingen mellem fritids- og ungdomsskolebestyrelser og bruger- og forældreråd Hvad betyder organiseringen for brugere og forældrenes deltagelse og indflydelse i fritids- og ungdomsskoletilbuddet. Fritids- og ungdomsskoleområdets fleksibilitet og evne til at målrette sig skiftende målgrupper Organiseringens betydning for kvaliteten af ungdomsskolens ydelser i relation til fritids- og ungdomsskoleplanen De pædagogisk ledede legepladsers funktion som en del af fritids- og ungdomsskoleområderne Betydningen af, at ungdomsklubtilbuddet til de årige i nogle områder er FOklubber, herunder betydningen for unge med handicap 6. Rådgivning og det specialpædagogiske område (PPR-enhederne og Videncenter for Rådgivning og Specialpædagogik) Faglige og økonomiske bæredygtige enheder Organiseringens betydning for, at PPR-enhederne og Videncenter for Rådgivning og Specialpædagogik er faglige og økonomiske bæredygtige. Samspillet mellem de 6 PPR-enheder og de 13 områder Hvad betyder det, at PPR-enhederne dækker to områder herunder relationerne mellem PPR-enhederne og områdecheferne, både i områder, hvor der er PPR-enheder, og der ikke er.

16 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 16 Organiseringens betydning for dagtilbuds, skolers og fritids- og ungdomsskoletilbuds arbejde med at skabe rummelige normalmiljøer Snitflader mellem Videncenter for Rådgivning og Specialpædagogik og PPR-enhederne 7. Sundhedsområdet Faglige og økonomiske bæredygtige enheder Organiseringens betydning for, at sundhedspleje-enhederne og Videncenter for Sundhed og Trivsel er faglige og økonomiske bæredygtige. Samspillet mellem de 6 sundhedsplejeenheder og de 13 områder Hvad betyder det, at sundhedsplejeenhederne dækker to områder herunder relationerne mellem sundhedsplejeenhederne og områdecheferne, både i områder, hvor der er sundhedsplejeenheder, og der ikke er. Organiseringens betydning for dagtilbuds, skolers og fritids- og ungdomsskoletilbuds arbejde med trivsel og sundhed Snitflader mellem Videncenter for Sundhed og Trivsel og sundhedsplejeenhederne 8. Organiseringens evne til at understøtte ydelserne til børn og unge med behov for særlig støtte Børn og unge med behov for særlig bistand dækker over udsatte børn og unge, børn med behov for sproglig støtte, samt børn og unge med behov for specialpædagogisk bistand. Understøtter organiseringen ydelserne til disse målgrupper, og hvordan fungerer det, herunder hvad hænger sammen med organiseringen, og hvad hænger sammen med andre forhold. I forhold til alle nedenstående punkter vil både det tværmagistratslige og det interne Børn og Unge områdesamarbejde indgå. Understøtter organiseringen en styrkelse af normalsystemets rummelighed Understøtter organiseringen mest mulig service og kvalitet for pengene for målgruppens børn og unge og deres forældre Understøtter organiseringen, at der leveres en tidlig og relevant indsats til målgruppen Eksisterende data om organiseringen Evalueringskriterierne skal dels belyses af eksisterende data, dels af ny dataindsamling. Af nedenstående oversigt fremgår, hvilke data som allerede findes, som kan indgå i vurderingen af Børn og Unges organisering. Se appendiks 3 for spørgeskemaerne som ligger bag disse undersøgelser. Data vil blive stillet til rådighed for den eksterne evaluator.

17 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 17 Trivselsundersøgelse Tidspunkt 2009 med mulighed for at sammenligne med 2006 Respondenter i undersøgelsen Alle medarbejdere og ledere Kommunikationsundersøgelse 2010 Stikprøve blandt alle medarbejdere og ledere Undersøgelse af tilfredsheden med forvaltningens administrative service og faglige bistand (intern brugertilfredshedsundersøgelse) Oplysninger fra kvalitetsrapporterne 2008 og 2009 Undersøgelse af implementeringen af dagtilbudsstrukturen Undersøgelse til statusrapport for dagplejen 2010, 2008 Alle decentrale ledere 2009, 2008 Decentrale lederes besvarelse af spørgsmål til kvalitetsrapporterne 2008 Dagtilbudsledere, pædagogiske ledere og områdechefer 2009 Dagplejere, dagplejepædagoger, pædagogiske ledere og dagtilbudsledere Forældretilfredshedsundersøgelse 2009 med mulighed for at sammenligne med 2007 og 2005 Link til undersøgelserne på Århus Kommunes hjemmeside: Kvalitetsrapporter Alle forældre til børn og unge i dagtilbud, skoler og fritids- og ungdomsskoletilbud Unge/Paedagogiske-omraader/De-fire-videncentre/Videncenter-for-Paedagogisk- Udvikling/Kvalitetsrapporter.aspx Trivselsundersøgelse Afbureaukratiseringsrapport

18 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 18 Forældretilfredshedsundersøgelse Kommune/Foraeldretilfredshed-skole.aspx Derudover er det muligt at få yderligere oplysninger om organiseringen af Børn og Unge på følgende hjemmeside:

19 Århus Kommune, Børn og Unge, Evaluering af Børn og Unges organisering maj 2010 Side 19 Appendiks 1. Vurdering af Børn og Unges organisering i forhold til principper for organisering af magistratsafdelinger og interessenters ønsker 1. Principper for magistratsafdelingernes overordnede opbygning Enkelhed overskuelighed og sammenhæng, retssikkerhed og faglighed Helhedstænkning ift. afdelingens målgrupper Tilgodese målsætningerne for indsatsen over for udsatte børn og unge Sikre synergi på tværs af afdelingen og effektiv tværgående udnyttelse af de samlede ressourcer og kompetencer Klar og entydig placering af kompetence og ansvar Effektiv opgaveløsning fagligt og økonomisk Begrænsning i antal enheder med reference til rådmand og direktør til højest 6 enheder med mindre der foreligger særlige begrundelser for et større antal 2. Principper for adskillelse af visse funktioner Byrådet har besluttet, at udmøntningsprojektet for den overordnede organisation afgrænses til det øverste niveau i afdelingen, der gives reference til rådmand og direktør. Det er dog forudsat, at udmøntningsprojektet også skal omfatte overvejelser vedr. de decentrale institutioners reference til det centrale niveau. Det er overladt til rådmanden at fastlægge magistratsafdelingens organisation på de underliggende niveauer med mindre det særskilt besluttes, at udvalgte organisatoriske forhold skal forelægges byrådet. + Model C repræsenterer som den eneste af de 4 modeller en egentlig organisatorisk fusion mellem de forskellige forvaltningsenheder, hvis opgaver henlægges under den nye Magistratsafdeling for Børn og Unge. Ved sammensmeltning af både linjeorganisation og stabsfunktioner på tværs af fagligt tilhørsforhold opnås enkelhed og overskuelighed. Modellen understøtter dermed også bedre end i de øvrige modeller helhedstænkning ift. afdelingens målgrupper og produktionen/leveringen af sammenhængende serviceydelser. Organisationsmodellen forebygger eller mindsker evt. konflikter mellem de nuværende fagområder under realiseringen af afdelingens målsætninger, fx i forbindelse med indsatsen over for udsatte børn og unge. Kan konflikterne ikke undgås, tilsiger modellen under normale omstændigheder, at konflikterne ikke skydes opad i det hierarkiske system, men løses i distrikterne, om nødvendigt med områdechefens mellemkomst. Evt. konflikter på tværs af områderne må løses af Faglig Afdeling. Modellen fremmer synergi på tværs af afdelingen og en effektiv tværgående udnyttelse af de samlede ressourcer og kompetencer. +/ En mulig svaghed ved modellen er, at den bryder op i de eksisterende faglige miljøer, men herved udfordres disse også med nye synsvinkler, metoder, løsninger og gensidig inspiration, hvilket snarere er en styrke end en svaghed ved modellen. + Kompetence og ansvar er forholdsvis klar og entydig fordelt mellem en central ledelse af linjeorganisationen og fælles stabsfunktioner. Fagforvaltningerne er brudt ned og erstattet af en geografisk arbejdsdeling mellem institutioner i distriktssamarbejde og andre decentrale tilbud. Område-cheferne får i denne model et leder af faglederansvar i hvert geografisk område. Kompetence og ansvar for medlemmerne af den centrale ledelse forudsættes fastlagt i stillingsbeskrivelserne.. Sundhedsområdet, Dagplejen og Ungdomsskolen har næppe fundet den rigtige placering på længere sigt. Den geografiske arbejdsdeling bør formodentlig baseres på en kombination af kommunens opdeling i lokalsamfund, samarbejdsrelationer til familiecentrene og overvejelser om kontrolfeltets størrelse for områdecheferne. Evt. konflikter mellem områderne må løses af Faglig Afdeling. + Model C tilgodeser ligesom model A og D en effektiv opgaveløsning gennem fælles faglige videncentre og en fælles Administrationsafdeling, idet en samling af disse opgaver må antages at indebære muligheder for at realisere stordriftsfordele. I modsætning til model A, B og D muliggør opbrydningen af fagforvaltningerne i model C at realisere stordriftsfordele i linjefunktionerne. + Med et kontrolfelt på 6 enheder med reference til rådmand og direktør opfylder model C anbefalingerne fra Ad hoc-udvalget. Byrådet har besluttet, at ledelses- og medarbejderrepræsentanter i fællesskab skal foretage en samlet vurdering af fordele og ulemper ved evt. brug af BUMmodeller og evt. adskillelse af myndigheds- og serviceopgaver. I de enkelte afdelinger skal overvejes modeller for kvalitetssikring af både myndigheds- og serviceopgaver.