SAMARBEJDSFORMEN PARTNERING I BYGGERIET

Transkript

1 SAMARBEJDSFORMEN PARTNERING I BYGGERIET Rapporten er en undersøgelse omkring brugen af samarbejdsformen partnering. Jeg har undersøgt, hvorfor partnering ikke er mere brugt i Danmark, da flere beskriver det som en effektiv samarbejdsform, til at løfte kvaliteten, sørge for god økonomi til alle partnere og samtidig give bygherren mere for pengene. Af Christian Dalsgaard Knudsen Vejleder: Vibeke Kragh 4. APRIL 2014 VIA UNIVERSITY COLLEGE Chr. M. Østergaardsvej 4A, 8700 Horsens 7. Semester speciale bygningskonstruktør

2 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ TITELBLAD Titel: Samarbejdsformen Partnering i Byggeriet Forfatter: Christian Dalsgaard Knudsen Konsulent: Vibeke Kragh Dato: 04/ Anslag: Bygningskonstruktøruddannelsen 7. semester VIA University College Chr. M. Østergaardsvej 4 A 8700 Horsens Side 1 af 40

3 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Forord Denne rapport er en del af studieforløbet på 7. semester, hvor vi som studerende skal udarbejde en videnskabsteoretisk rapport. Det skal vi gøre på baggrund af empirisk data som vi selv skal indsamle. Denne rapport omhandler samarbejdsformen partnering, hvor jeg går ind og kigger på de fordele og ulemper der ved brugen, for at finde frem til, hvorfor det ikke bliver brugt mere end det gør. Jeg vil gerne se på de konsekvenser, der er ved brugen af disse tilføjelser- og fravigelser. Rapporten er udarbejdet af Christian Hjort Knudsen, udlært tømrer forår 2010 og matematisk student juni Forløbet for rapporten har været individuelt. Jeg har arbejdet kontinuerligt i tre uger og på de tre uger har jeg indsamlet noget teoretisk og empirisk data, som jeg vil analysere og fortolke, for at give læseren et bedre indblik i emnet. Når rapporten gennemlæses kan det være en god idé, at læse transskriptionerne af de interviews som er lavet, da de udgør en stor del af rapportens indhold og har givet mig en bedre forståelse for, hvorfor der i praksis ageres som der gør. Til slut vil jeg gerne rette en tak til Niels Nielsen, Branchedirektør i Dansk Byggeri, Karina Topp, Souschef ved Aarhus Vand og Per Hansen fra CASA A/S for at have taget sig tid til at hjælpe mig med interviews gennem i min undersøgelse. Side 2 af 40

4 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Abstract This rapport is based on the collaboration called partnering. I was curious to know how the parties involved act in the collaboration and witch benefits and drawbacks there are. At the end I wish to find out, why partnering isn t being used that much, despite of the brand it has become in the Danish construction industry. My problem statement is: What is the reason why partnering is increasingly used in Denmark? The purpose of this rapport is to give my fellow students information about the collaboration partnering and how to use it in the future in the building projects. The rapport is also for my own curiosity and because I find this subject relevant and interesting. I have made some questions based on my problem statement, which I will answer with my empirical data. I have collected this data through three interviews. One with a contractor, one with a counselor and one with a consultant. I have found out the reason why partnering isn t being used that much, is because of the many resources you have to invest in the project from the very beginning. Also the legal terms by offer and the opening for competition. Side 3 af 40

5 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Indhold TITELBLAD... 1 Forord... 2 Abstract... 3 Indledning... 5 Baggrundsinformation og præsentation af emne... 5 Begrundelse for emnevalg og fagligt formål... 8 Problemformuleringens spørgsmål og afgrænsning af emne... 8 Valg af metode og empiri... 9 Rapportens struktur og argumentation... 9 Hovedafsnit Hvad er partnering og hvad var intentionerne? Hvilke andre entreprise / samarbejdsformer arbejdes der med? Hvad er holdningen til økonomien i partnering er der utryghed omkring økonomien? Bliver det dyrere, måske billigere? Hvorfor vælges eller fravælges samarbejdsformen? Hvordan ser en mangelliste ud, er der færre eller flere mangler? Er samarbejdsformen aktuel i alle former for byggerier? Er der udbudshindringer ved anvendelse af partnering, offentlig/privat? Er det fordi, de ikke tør? Konklusion Metodekritik Kildeliste Bilagliste Side 4 af 40

6 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Indledning Baggrundsinformation og præsentation af emne Tillid, tæt samarbejde, gensidig respekt, samt billigere byggerier med højere kvalitet. Disse ord danner rammen om partnering, som i slutningen af 1990 erne 1 blev præsenteret for dansk entrepriseret. Det blev præsenteret som den nye samarbejdsform. Partnering sætter samarbejdet mellem de involverede partnere i højsædet, ved bl.a. at lade sige binde af begreber som godt samarbejde, fælles optimering, gensidig respekt og tillid. Men med alle disse positive ord, står jeg tilbage med en manglende forståelse af, hvorfor det ikke bliver brugt mere end det gør. Skal entreprenøren tage mere ansvar, skal bygherren bruge flere ressourcer end forventet, er der flere mangler, bliver det dyrere, er der udbudshindringer? Det er alle spørgsmål, som jeg har tænkt mig at undersøge nærmere i denne rapport. Partnering tog sit udspring i USA, hvor bl.a. det amerikanske forsvarsministerium med succes har benyttet modellen, som et alternativ til mere traditionelle kontraktformer 2. Partnering udbredte sig senere hen i Storbritannien, hvor samarbejdsformen i dag er meget brugt. Igennem de senere år er partnering blevet indarbejdet i den danske byggesektor. Nogle mener, at det stadig er på forsøgsbasis, mens andre bruger det flittigt og mener det fungere rigtig godt med ønske om, at fortsætte det tætte samarbejde partnerne imellem. Jeg har valgt at skrive denne rapport, for at få en større forståelse for samarbejdsformen partnering. Partnering er en af flere forskellige samarbejdsformer, men jeg er af den opfattelse, at det ikke bliver brugt så ofte, som de traditionelle og velkendte entrepriseformer; som f.eks. hoved- eller totalentreprise, som er de mest velkendte entreprise / samarbejdsformer. Det skal nævnes, at partnering er en samarbejdsform, som fungere sideløbende med de gængse hoved- og totalentrepriseformer. Bygherrer, arkitekter, rådgivere, ingeniører og entreprenører er alle partnere 3 i denne samarbejdsform. For at understøtte min hypotese, har jeg lavet to små undersøgelser som gerne skulle vise, at samarbejdsformen partnering ikke er særligt udbredt i Danmark. Min holdning omkring brugen af partnering i Danmark er mere eller mindre intuition og derfor. Derfor mener jeg, at baglandet skal tjekkes inden, så jeg kan læne mig op af svaret fra undersøgelsen. I den første undersøgelse valgte jeg fire af de helt store entreprenørvirksomheder i Danmark. En del af undersøgelsen i denne rapport skulle også gerne belyse, i hvilke byggerier samarbejdsformen er relevant. Jeg er af den opfattelse, at det hovedsageligt er på 1 Hansen, O Entrepriseretlige mellemformer, 1. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Partner kommer af ordet partnering, derfor bruges ordet partner i rapporten. Side 5 af 40

7 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ de helt store byggerier partnering har sin plads, da det ofte er de byggerier, der har den største kompleksitet og dermed også de største udfordringer. De fire adspurgte entreprenører er Hoffmann A/S i Brabrand, NCC, Jørgen Friis Poulsen og MT Højgaard. Jeg stillede dem følgende spørgsmål: Kan du/i angive, i procent, hvor stor en del af jeres byggesager, der er en del af en partneringaftale? Diagrammet viser svaret på undersøgelsen herunder. Antal igangværende partneringsager 10% 5% 0% 0% Hoffmann NCC JFP MT Højgaard Serie1 10% 0% 0% 5% Som diagrammet viser er partnering ikke en særlig udbredt samarbejdsform i Danmark I hvert fald ikke blandt de større entreprenørvirksomheder i Danmark. Dette understøtter heldigvis min tvivl omkring brugen af det og derfor mener jeg, at det er et relevant emne at undersøge nærmere. Herved skal det nævnes, at svaret fra MT Højgaard ikke kom i tal, men blev beskrevet som meget få. Derfor er det sat til 5%. 4 I den anden undersøgelse dykkede jeg lidt længere ned og fandt nogle små virksomheder, som jo også bør være en del af en partneringaftale. Det er ikke sikkert, at det er de små virksomheder, som sidder på de største entrepriser, men disse fungere sikkert som underentreprenører eller underleverandører. Denne undersøgelse er lavet efter, at der opstod lidt tvivl omkring hvorvidt hypotesen holdt efter den første undersøgelse. Derfor sendte jeg nedenstående spørgsmål ud til 20 mindre 4 Bilag 4, Mailkorrespondancer til første undersøgelse af hypotese Side 6 af 40

8 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ virksomheder, for at høre om det kun er de store virksomheder, der ikke bruger det. Jeg spurgte dem om følgende: Kan i fortælle mig hvor mange gange, inden for de seneste tre år, i har været involveret / partner i en partneringaftale og hvilke former for byggerier, det har været? Diagrammet herunder taler vist for sig selv. Det bliver ikke brugt særlig meget. Antal partneringsager inden for de seneste 3 år Virksomheder Ark vh Atrio Arkitekter Ginnerup arkitekter Skala arkitekter lundhild arkitekt Viva arkitekter Bos-ark jfp Trendbyg Murer steen Horsens murerservice Kim murer Twinbyg TS Hansen TF Skov Mads Lauridsen Jensen- og Friis Pedersen Weimann-Riisager Torntoft & Mortensen Hansted Tømrer Partneringsager Kun én af de 20 adspurgte skiller sig lidt ud og har de seneste tre år deltaget i 9 partneringsamarbejder. 5 De steder hvor der ikke er anført noget antal, er respondenter, som har undladt at svare på spørgsmålet. Grunden til at der opstod tvivl omkring min hypotese skyldes, at i de tre interviews jeg lavede, fik jeg svar, som ledte hen imod, at partnering bliver brugt rigtigt meget. Derfor blev jeg nervøs for udfaldet af undersøgelsen og undersøgte det derfor nærmere med en mindre 5 Bilag 5, Mailkorrespondancer til anden undersøgelse af hypotese. Side 7 af 40

9 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ rundspørge blandt mindre virksomheder i Horsens. Undersøgelsen viser heldigvis, at jeg ikke tog fejl. Rapporten omhandler i hovedtræk partnering og hvorfor samarbejdsformen ikke er mere brugt i Danmark. Begrundelse for emnevalg og fagligt formål Jeg har valgt emnet, da jeg finder samarbejdsformen interessant. Jeg synes jo, at ordet partnering kommer af ordet partner. Hvis man slår ordet partner op i ordbogen får man følgende svar: person, organisation, land eller andre som man samarbejder med eller indgår i et formelt fællesskab med, fx forretningsmæssigt eller via (internationale) aftaler. 6 Dette er begrundelsen for mit valg af emne. Der er bygherre, rådgiver og entreprenører. De tre er i min optik, partnere i byggesager og arbejder sammen om et fælles mål, nemlig et færdigt byggeri til aftalt tid, kvalitet og pris. Så uanset samarbejdsformen er de partnere. Men i partnering bliver der bare sat ord på. Det er efter min opfattelse således, at i en byggesag er vi ikke konkurrenter, men partnere. Vi er sammen om et byggeri, hvor vi hver især stiller krav til tid, kvalitet og pris. Vi stiller også krav til hinandens kompetencer. Men i en ganske almindelig byggesag køber vi ydelser af hinanden og i sidste ende, er det bygherren som betaler gildet. Arkitekter og ingeniører har ansvaret for projektering og dimensionering, mens entreprenøren har det endelige ansvar for at overholde tidsplan, udføre byggeriet i den ønskede kvalitet, samt til den rette pris. I sidste ende har vi alle en fælles forventning om at nå i mål og få opfyldt de tre kriterier, som er ret gængse inden for byggebranchen. Derfor kan jeg undre mig over, hvorfor man har fælles forventninger, men ikke et fælles samarbejde gennem hele processen. I den gængse metode er det trods alt kun entreprenørens ansvar, at sørge for de tre kriterier bliver opfyldt, da entreprenøren står for udførelsen af projektet. Problemformuleringens spørgsmål og afgrænsning af emne Set i lyset af ovenstående, ønsker jeg at klarlægge følgende: Hvad er grunden til, at samarbejdsformen partnering ikke er mere udbredt i Danmark? Jeg håber, at jeg i konklusionen kan komme frem til, at partnering ikke er mere udbredt i Danmark, fordi det simpelthen er for ressourcekrævende, men også at kunne forklare hvorfor det ikke bliver brugt mere, end det gør, f.eks. pga. økonomisk usikkerhed, flere mangler eller udbudshindringer. Jeg har afgrænset det, ved at lave nogle arbejdsspørgsmål, som jeg gerne skulle finde svar på gennem min undersøgelse. De lyder sådan: o Hvad er partnering? 6 Side 8 af 40

10 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ o Hvilke andre entreprise / samarbejdsformer arbejdes der med? o Hvordan fungere partnering og hvad er intentionerne? o Hvis intentionerne er, at processen i byggeriet bliver bedre, bliver det så bedre? o Hvad er holdningen til økonomien i partnering? Er der utryghed omkring økonomien? Bliver det dyrere, måske billigere? o Hvorfor vælges eller fravælges entrepriseformen? o Hvordan ser en mangelliste ud? Er der færre eller flere mangler? o Er entrepriseformen aktuel i alle former for byggerier? o Er der udbudshindringer ved anvendelse af partnering, offentlig/privat? o Er det fordi de ikke tør? Valg af metode og empiri For at nå den ønskede konklusion, mener jeg det er vigtigt at gennemgå nogle erfaringsopsamlinger, som kan vise hvorfor partnering bliver, eller ikke bliver brugt. I denne ombæring er det vigtigt ikke kun at læse synspunkter fra bygherrens side, men også at få vinklerne fra arkitekter, rådgivere og entreprenører. Da partnering er et samarbejde, mener jeg, at det er vigtigt, at alle partnere er enige om, at det er en god samarbejdsform, som gavner alle partnere i projektet. Det er derfor vigtigt i denne sammenhæng, ikke kun at drage erfaringer fra to personer, men flere, da de forskellige holdninger gerne skulle give et større indblik i brugen af partnering og oplevelsen omkring det. Min empiri har jeg valgt at skaffe ved interviews. Rapportens struktur og argumentation Rapporten er opdelt i tre dele, hvor første del består af problemformuleringen. Det er her jeg vil finde ud af, hvad jeg vil undersøge, hvordan jeg vil undersøge det og få afgrænset emnet, så det ikke kommer til at tage for lang tid. Første del består også af at finde ud af, hvad formålet med rapporten er og hvorfor jeg finder emnet interessant og brugbart i fremtiden. Anden del af rapporten består af hovedafsnittet. Det er her, jeg finder svarene på mine spørgsmål vha. de udvalgte dataindsamlingsmetoder. I dette afsnit vil jeg analysere, diskutere og vurdere den indsamlede empiri. Hovedafsnittet består hhv. af en teoretisk og en empirisk del, for at gøre det mere overskueligt for læseren. I dette afsnit vil der være små afsnit, som runder de forskellige emner af. Side 9 af 40

11 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Tredje og sidste del er konklusionen og metodekritik. Her vil jeg være i stand til at give et samlet svar på mine arbejdsspørgsmål og til sidst et endeligt svar på min problemformulering. Til slut vil jeg vurdere, hvorvidt mine data er indsamlet på et troværdigt grundlag og vurdere, om jeg kunne have gjort noget anderledes, så min undersøgelse måske kunne være mere fyldestgørende end det, den endte med at være. Side 10 af 40

12 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hovedafsnit Hvad er partnering og hvad var intentionerne? I dette afsnit vil jeg prøve at give en beskrivelse af partneringmodellen og hvordan den fungerer i praksis. Spørgsmålet; Hvad er partnering, er et vigtigt spørgsmål i rapporten, da det er vigtigt, at have en forståelse for, hvad partnering går ud på. I afsnittet vil jeg bruge forskellige personers holdninger til samarbejdsformen, for at få et indblik i, hvad de hver især finder vigtigt og hvad man skal være opmærksom på i en partneringmodel. Beskrivelse følger herunder. Som nævnt tidligere er partnering en samarbejdsform, ikke en entrepriseform, men en SAMARBEJDSFORM 7. En samarbejdsform som bygger på fælles værdier. Værdier som nedfældes i en partneringaftale, som en del af kontrakten mellem de involverede partnere. For at synliggøre samarbejdsformen er herunder et billede af forløbet, ved brugen af samarbejdsformen. Billedet herover viser tydeligt at partnering, er indbegrebet af et tæt samarbejde mellem alle involverede. Billedet af samarbejdet kan tolkes som et forvirrende og noget rodet samarbejde, men det skal i virkeligheden tolkes som, at samarbejdet forløber gennem hele processen i byggeriet. De forskellige ansvarsområder er stadig fordelt efter, hvem der har de rette kompetencer til at varetage ansvaret, men det vigtigste er, at den traditionelle opdeling er ikkeeksisterende i partnering. Her læner man sig ikke tilbage og venter på andre her tager man action på tingene. 7 Østergaard, P. Introduktion til partnering Side 11 af 40

13 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Den traditionelle samarbejdsform kan se sådan ud. Det traditionelle forløb som billedet herover, viser tydeligt hvordan strukturen i den traditionelle form forløber. Her er der ikke tale om noget tæt løsningsorienteret samarbejde, men et samarbejde, hvor vi arbejder på hver vores måde og hver for sig. Det handler, som ordet siger om, at se hinanden som partnere i et samarbejde om at færdigog virkeliggøre et bygge- eller anlægsprojekt. I denne sætning kan der stilles spørgsmålstegn omkring én ting. Hvorfor skal man være partner med en virksomhed, som man betaler for nogle forskellige ydelser 8. Det kan være rumlen når valget skal stå om arbejdet skal udbydes som en del af en partneringaftale. I en traditionel hovedentreprise sammensætter bygherren et byggeprogram. Derefter udarbejdes der tegninger fra rådgivere, arkitekter og ingeniører. Til sidst afholdes der licitation, offentlig eller begrænset, med eller uden prækvalifikation og én hoved- eller flere storentreprenører vinder opgaven og arbejdets udførelse. Men hvornår skal partnerne inddrages? Nogle mener der skal ske tidlig inddragelse, mens andre mener, at inddragelsen skal lidt senere. Ved tidlig inddragelse kommer entreprenøren på banen kort tid efter bygherren har udfærdiget sit byggeprogram. Ved sen partnering vil entreprenøren først blive en del af samarbejdet, når der foreligger et projektforslag fra rådgivernes side. 8 Østergaard, P. Introduktion til partnering Side 12 af 40

14 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Der er både fordele og ulemper ved de to forskellige modeller. Fordelene ved tidlig partnering kan være: Partnerne kan vælges som et team, dvs. ét udbud. Der er større mulighed for at opbygge teamfølelse, som giver større ansvar for slutproduktet. Entreprenøren kan give sparring om bygbarheden tidligt i forløbet, som gerne skulle give et mere udførelsesegnet og bygbart projekt. Der er mange kompetencer på samme tid fra start, både entreprenører, rådgivere og brugere. Entreprenøren har ved tidlig inddragelse, mulighed for at prissætte projektet tidligt i forløbet. Ved sen partnering er fordelene knap så mange. Her kommer entreprenøren først på banen når projektforslaget er gennemført. Først her kan entreprenøren give sparring til rådgiverne. Entreprenøren kan prissætte projektforslaget. Til slut vil der være færre omkostninger forbundet med inddragelsen af entreprenøren, da han ikke deltager i de første faser. 9 Men fordele kommer sjældent uden ulemper eller udfordringer og det gør partnering heller ikke. Nogle af udfordringerne ved tidlig partnering kan være følgende: Entreprenørens, bygherrens og rådgiverens roller skal defineres ret præcist i projekttilblivelsesfasen. Det betyder at bygherren skal være opmærksom på, at det er rådgiveren, der kan tegne og entreprenøren, som kan bygge. De er altså alle tre nødt til at lytte til hinanden og ikke mindst, at forstå hinanden. Der kan være risiko for øgede administrationsomkostninger og det er vigtigt at huske, at man indgår som ligeværdige partnere. Denne hænger meget sammen med den første, hvor man skal være opmærksom på de forskellige roller i tilblivelsesfasen. Udfordringerne ved sen partnering kan være: Det kan være svært at integrere entreprenøren i samarbejdet at opnå følelsen af, at være en del af et team sammen med de valgte rådgivere, som allerede har arbejdet på sagen et stykke tid. Der skal måske ske to udbud, hvis rådgivningsydelserne ligger over tærskelværdien. Dette skal forstås sådan, at hvis rådgivningsydelserne ligger over kr. ved en statslig kontrakt, så skal dette i EUudbud. For andre offentligretlige organer herunder kommuner, regioner og almene boligforeninger - er tærskelværdien kr. 10 Det betyder altså, at der kan være en udfordring i at holde rådgiverydelserne nede, så man kan undgå, at skulle have det udbudt i EU. En måde man kunne gøre det på, var netop at inddrage entreprenøren på et tidligt stadie, for derved at minimere fejl mht. projektets bygbarhed og den generelle konstruering af projektet. Jeg mener ikke, at der kan være nogen tvivl om hvilken form man bør vælge, efter at have set på fordelene og ulemperne af de to forskellige modeller. Tidlig partnering med entreprenøren på banen fra start giver et tidligt overblik over bygbarheden af projektet, samt tidligt kendskab til projektets økonomi. Her kan man så 9 Puggarrd, A. Partnering og den kommunale bygherre: Beslutningsprocessen trin for trin 10 Side 13 af 40

15 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ diskutere, om de omkostninger der måtte være ved inddragelsen af entreprenøren, er rentable i forhold til projektets bygbarhed. Men hvis en tidlig inddragelse af entreprenøren giver et mere bygbart projekt, uden de store problemer, så må man også gå ud fra, at der vil opstå færre problemer undervejs i byggeprocessen og derved være en minimal risiko for et utal af fejl og mangler. Hvis entreprenøren kommer på banen efter udarbejdelsen af projektforslaget og konstaterer, at det projekterede ikke er bygbart, så skal der allerede ændres i projektets udformning og der vil her blive tale om en meromkostning under punktet rådgivere, da disse skal til at lave om i udformningen og bruge en masse ekstratimer på dette. Så når jeg snakker om rentabiliteten, mener jeg klart den mest smarte model er tidlig inddragelse af alle partnere også entreprenøren. Men alt dette er kun én ud af mange overvejelser, som bygherren skal gøre sig, for at sikre at partneringmodellen kommer til sin ret. Efter at have talt med souschef Karina Topp fra Aarhus Vand, fik jeg et lidt mere brugbart syn på sagen. Hun sagde: Nogen gange når vi skal fortælle om partnering, så siger vi til dem, de overvejelser i skal gøre jer det er bla.a. på projektniveau, det er på samarbejdsformen, hvad er det i vil med det her... Hvis de arbejder for Aarhus vand, så ved de hvad partnering er, hvis de går ud til Horsens, ja hvad er så partnering for dem. Det skal de finde ud af. Og så skal de også lave nogle overvejelser omkring hvad er det i virkeligheden de vil opnå med det. 11 Det der menes er, at partnering kan være svært at definere og der findes ikke noget opslagsværk, hvori det står skrevet. Der findes ikke nogen endelig opskrift på modellen, som man kan se i et opslagsværk. Det er derfor rigtig vigtigt, at man ikke bare siger, at det skal laves i en partnering. Det vigtigste er de visioner og mål man sætter sig for projektet og ikke mindst for samarbejdet. I det følgende vil jeg give en kort forklaring på hvilke spørgsmål, man som bygherre skal tage stilling til. Det er elementer og processer som her skal tages stilling til, inden samarbejdet kan starte. Entrepriseform: Det er vigtigt at bygherren gør sig nogle tanker omkring entrepriseformen. Skal det være hoved- total- eller fagentreprise. 12 Selvom det er i partnering, skal der stadig vælges entrepriseform. Partnering er stadig en samarbejdsform, ikke entrepriseform. Samarbejdsaftale: Samarbejdsaftalen er et bilag til kontrakten mellem de forskellige partnere i processen, som giver en indsigt i, hvad der bliver lagt vægt på i samarbejdet. 11 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 12 De forskellige entrepriseformer vil blive beskrevet i et senere afsnit. Side 14 af 40

16 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hvem har hvilke ansvarsområder og hvordan dette overholdes. Afholdelse af en eller flere workshops: Det kan være en rigtig god idé, at der som minimum afholdes én opstartsworkshop. Formålet med disse workshops er, at de involverede partnere får aftalt nogle fælles værdier og succeskriterier, som skal danne grundlag for partneringsamarbejdet. Værdierne og succeskriterierne bliver nedfældet i en bindende hensigtserklæring. Her skal det tilføjes, at en hensigtserklæring ikke er det samme som en kontrakt. En hensigtserklæring er bindende forstået på den måde, at hvis man ikke overholder denne, eller ikke er samarbejdsvillig omkring de fælles succeskriterier, så overholder man ikke sin del af samarbejdsaftalen og derved heller ikke hensigtserklæringen. På den måde er den bindende. Fælles målsætninger: De fælles målsætninger er egentlig en del af workshoppen, hvor disse bliver fastlagt også som de fælles succeskriterier. Teambuilding aktiviteter: Som ordet siger, handler det om at opbygge et team, som kan varetage bygherrens og brugernes interesser. I et partneringsamarbejde er vigtigheden af, at have et team af høj prioritet, da de involverede partnere skal kunne kommunikere, samarbejde og lede på hver deres måde, men sammen med hinanden. Åben økonomi: Den åbne økonomi skal ses som et værktøj, der skal give projektets deltagere det bedst mulige grundlag for, at træffe beslutninger og sikre, at projektet tilføres mest mulig værdi. Den åbne økonomi er ikke til for at kigge entreprenøren over skuldrene, men udelukkende for at sikre, at pengene anvendes optimalt, samt sikre en værdioptimering af projektet. 13 Fælles byggepladsfaciliteter: I partnering er det vigtigt, at man hele tiden kan kommunikere. Ved fælles byggepladsfaciliteter sidder de involverede partnere i samme lokale, eller som minimum i nærheden af hinanden og har på den måde rig mulighed for, at kommunikere ud i rummet, frem for telefon eller . Kommunikationsvejen er i dette tilfælde den korte vej, som også er den mest optimale vej. Evaluering af proces og produkt: Det er vigtigt, løbende at lave evalueringer af samarbejdet. Det er vigtigt, at der er god stemning i lokalerne og at man kan fornemme et godt samarbejde mellem alle personer. Fungerer samarbejdet ikke, vil der kunne ske en udskiftning i organisationen og en ny person skal derfor sætte sig ind i projektet. Det er derfor vigtigt, at man kommer godt fra start, så det ikke bliver nødvendigt, at spilde tid på udskiftning af mandskab. Trimmet byggeri: Trimmet byggeri ses også i andre samarbejdsformer end partnering, men partnering er egentlig, underforstået, indbegrebet af trimmet byggeri. Her er der bare tale om trimmet byggeri helt fra starten af byggeriets udformning og ikke kun i udførelsesfasen. Incitamentsaftaler: En incitamentsaftale er en form for bonusordning. Incitamentsaftaler kan fremme projektpartnernes mål og delmål, som kunden/bygherren ønsker at prioritere i projektet. Det kan f.eks. være projektets overordnede økonomi, eller overholdelse af 13 Kongstad, K. Partneringaftalen Side 15 af 40

17 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ tidsfrister, men det kan også være mål som f.eks. arbejdsmiljø, sikkerhed eller andet. Dog skal man huske, at ved anvendelse af incitamenter til at fremme projektet, skal den kontante afregning være af en sådan størrelse, at den kan mærkes for alle partnere 14. Fra start skal man overveje hvilken adfærd man vil fremme, hvilke mål der er vigtige for kunden og for projektet det kunne være økonomi, tid og arbejdsmiljø. Hvem skal være en del af aftalen, hvad skal der til for at udløse belønning og hvorledes skal belønningen fordeles 15. Styregruppe, projektgruppe og konflikthåndtering: Styregruppen er den gruppe, der har det overordnede ansvar for, at alle aftalens mål og intentioner efterleves. Herunder at følge fremdriften i projektet og sikre sig, at de aftalte intentioner fastholdes og efterleves. Styregruppen skal indtage en aktiv og styrende rolle i forbindelse med væsentlige beslutninger i projektet og det er styregruppens ansvar, at løse eventuelle konflikter som, den daglige projektledelse ikke selv kan knække. Deltagerne i styregruppen består af den øverste ledelse fra bygherre, rådgivere og entreprenører. Projektgruppens ansvar er at forestå gennemførelsen af projektet. I projektgruppen kommer den gode kemi i spil, da det er her, det helt tætte samarbejde skal foregå. Det er deltagernes job at have fokus på projektet og den proces, der skal frembringe det rigtige projekt. Deltagerne i projektgruppen sammensættes af projektansvarlige medarbejdere, hos hver af de deltagende partnere. Som et led mellem projektgruppen og styregruppen er der en projektleder, som refererer mellem disse to. Mht. til konflikthåndtering er det i partnering, vigtigt, at konflikterne løses på det givne niveau. Først i yderste tilfælde kommer styregruppen på banen, for at hjælpe til med løsningen, hvis det ikke er muligt på andre måder. Ved partnering er det derfor en fordel, at der på forhånd er fastsat en model til løsning af konflikter. En trappemodel for håndtering af konflikter kan f.eks. udformes på følgende måde. Uenigheder og konflikter på projektniveau skal som udgangspunkt løses i projektgruppen inden for to uger. Såfremt en konflikt ikke kan løses i projektgruppen, inddrages styregruppen i løsningen enten ved hasteindkaldelse, eller ved at konflikten tages op på det førstkommende styregruppemøde. Kan konflikten heller ikke løses ved inddragelse af styregruppen, skal partnerne i fællesskab udpege en opmand. Som jeg ser det, er det foregående afsnit også med til at styrke hypotesen bag denne rapport, da der er rigtig meget, man som bygherre skal tage stilling til og være opmærksom på Dog er det meste i opstartsfasen. Når udførelsen nærmer sig, træder bygherren gerne et skridt eller to tilbage og overlader det til entreprenørerne og rådgiverne. 14 Senere i rapporten vil jeg komme nærmere ind på fordele og ulemper ved incitamentsordninger/aftaler. 15 Kongstad, K. Partneringaftalen Side 16 af 40

18 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ I det følgende vil jeg give en beskrivelse af hvilke intentioner, der er ved inddragelsen af en partneringaftale. Skulle partnering erstatte de nuværende kontraktretlige vilkår, eller skulle det være med til at minimere skænderier på byggemøderne, eller nedbringe mængden af byggeriets voldgiftssager? Intentionerne var, at partnering i sin rene form, var tænkt som en erstatning for den kontraktretlige styring, men det fungerer i dag, som et supplement til de etablerede standardvilkår. 16 Intentionerne var også at skabe bedre byggerier, bedre samarbejde, billigere byggerier og højere kvalitetsbyggerier. Alt dette pga. bedre processer i byggeriet. Det er sådan, at der i dag, stadig udarbejdes kontrakter mellem hhv. bygherre og rådgiver og bygherre og entreprenør. Måske er der en anden model, men der udarbejdes helt sikkert kontrakter mellem de involverede parter som sikkerhed for, at de i kontrakten angivne ydelser bliver opfyldt. Begrebet partnering blev lanceret som den nye løsning på alle byggeriets problemer. Men er det nu også det. 17 Michael Von Bülow fra MT Højgaard er af en lidt anden holdning. Han siger: Partnering er ikke løsningen på enhver tænkelig problemstilling eller opgave, men en måde at arbejde sammen på, som gerne skulle fremme løsningen og resultatet af den fælles opgave. 18 Han siger det skal bruges som et værktøj til, at fremme løsningerne, for derved at skabe et bedre resultat. Og det siger flere. At skabe et bedre resultat burde jo i sig selv være nok til at vælge partnering, da det er i alles interesse at skabe resultater. Der har vist sig gode grunde til at vælge partnering for det viser sig, at intentionerne holdte. Først og fremmest får bygherren langt bedre mulighed for, at præge sit nye byggeri og de kommende brugere har ofte værdifulde erfaringer som kan være med til at øge byggeriets nytteværdi. Dette kom til syne, da der i år 2000 blev indgået en partneringaftale mellem LO, som bygherre og en kreds af projekterende og udførende virksomheder. Her citeres fra artiklen: Overordnet vurdere de involverede parter, at samarbejdet har resulteret i et arkitektonisk. Funktionelt og miljøvenligt byggeri af høj kvalitet, som ikke ville være opnået ved traditionelt byggeri. Resultaterne er dog opnået på bekostning af tid og økonomi for alle parter Hansen, O Entrepriseretlige mellemformer, 1. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Hørlyck, E Entreprise, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Von Bülow, M. Partnering: Som partnerne ser det 19 Gottlieb, S. Blandede erfaringer med partnering Side 17 af 40

19 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Opførelsen af LO s hovedsæde i København satte i gang omtrent samme tid, som begrebet partnering blev præsenteret her i landet, så det var på prøve. På trods af at det var på prøve, så synes jeg egentlig, at det er meget godt gået, at der er opnået et så godt og funktionelt byggeri ved brugen af partnering, som ikke kunne være nået ved et traditionelt byggeri. Der har selvfølgelig været nogle ekstra omkostninger ved det, som ikke var idéen, men man skal huske, at det stadig var på prøve. På prøve med gode intentioner, som holder efter en mindre justering. Regeringen opfordrer endda, i sin bygherrepolitik, de statslige og offentlige bygherrer til at overveje, at anvende partneringkonceptet ved ethvert større byggearbejde. Men i denne udtalelse er der vist ikke nogen, der har tænkt over udbudsreglerne iht. tilbudsloven. Så her kan man diskutere om processen bliver bedre. Den bliver helt sikkert bedre i selve projekterings- og udførelsesfasen, men i udbuddet kan der opstå nogle problematikker som skal undgås. Senere i rapporten vil jeg komme ind på de udbudshindringer, der kan være ved brugen af partnering. Side 18 af 40

20 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hvilke andre entreprise / samarbejdsformer arbejdes der med? I dette afsnit vil jeg kort beskrive de mest gængse entreprise / samarbejdsformer, som finder sted i bygge- og anlægsbranchen. Afsnittet skal være med til, at give en forståelse for forskellen mellem de forskellige samarbejdsformer og hvad der taler for og imod, når valget skal træffes. I en fagentreprise efter byggeriets traditionelle organisationsmodel, indgår bygherren en række kontrakter med en række indbyrdes, uafhængige medkontrahenter. Det er åbenbart, at ulempen ved et sådant system er at bygherren har risikoen og ansvaret for, at de forskellige kontraktforhold indbyrdes, er koordineret både med hensyn til indhold og med hensyn til udførelse. 20 De forskellige entrepriseformer indebærer forskellige koordineringsansvar. I en fagentreprise er det tydeligt, at det er bygherren, der har ansvaret for koordineringsproblemer mellem de forskellige entreprenører. Dette er jf. AB 92, 24, stk. 1 nr. 2 Her er det nemlig bygherren, der har entreret med alle entreprenører. I en hovedentreprise har bygherren kun entreret med én entreprenør hovedentreprenøren, hvorfor ansvaret for koordineringsproblemer mellem dennes underentreprenører nu påhviler hovedentreprenøren. I dette tilfælde må bygherren indstille sig på at skulle betale hovedentreprenøren for dette. I de to tilfælde afgiver entreprenørerne tilbud på det af bygherren udarbejdede projektmateriale. Tildelingskriteriet i denne model er typisk laveste pris. En totalentreprise skal ses som en ordning, hvor bygherren, i stedet for at kontrahere med et antal entreprenører og rådgivere, kun kontrahere med en medkontrahent totalentreprenøren. Totalentreprenøren påtager sig at udarbejde projektmateriale og bringe dette til udførelse. i dette tilfælde udarbejdes tilbuddet på grundlag af bygherrens funktionskrav, også kaldet byggeprogrammet. 21 Totalentreprisemodellen kan typisk bevirke en billiggørelse og et hurtigere byggeri, da totalentreprenøren, er ansvarlig for både projekteringen samt udførelsen. Tildelingskriteriet i denne model er typisk økonomisk mest fordelagtigt. Her får bygherren mest muligt for sine penge. Allerede nu bør man kunne se, at der er en verden til forskel. Processerne fra start til slut er uddelegeret på en måde, hvor de involverede parter ikke er bekendt med hinanden og derfor heller ikke her muligheden for, at kommunikere som var det en del af en partneringaftale. I en totalentreprise er der dog den fordel, at det er entreprenøren, som 20 Hørlyck, E Entreprise, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Hørlyck, E Entreprise, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s. 31 Side 19 af 40

21 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ står for projekteringen og derfor har mulighed for, at kommunikere med dennes tilknyttede rådgivere ang. projekteringen. Side 20 af 40

22 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hvad er holdningen til økonomien i partnering er der utryghed omkring økonomien? Bliver det dyrere, måske billigere? I dette afsnit vil jeg prøve at beskrive, hvilke holdninger der er til økonomien i partnering. Her vil jeg inddrage synspunkter fra mine tre interviews med hhv. en bygherre, en entreprenør og Dansk Byggeri. Jeg vil sammenholde deres forskellige holdninger, hvis der ikke er enighed omkring forholdende. Jeg har tidligere beskrevet, at åben økonomi er en del af en partneringaftale. Det er min teori, at dette forhold kan skræmme enten bygherre eller entreprenør væk fra samarbejdsformen. Bygherrens syn på entreprenørens økonomi og fortjeneste kan gøre, at bygherren kan finde på at fravælge samarbejdsformen. Eller også skræmmes entreprenøren væk, da han ikke mener, at bygherren har noget at foretage sig i dennes regnskaber. Men i virkeligheden giver den åbne økonomi mere tryghed. Det drejer sig som tidligere nævnt, om tillid. Tillid til hinanden og til projektet og ikke mindst til det, at nå i mål i forhold til targetbudgettet, så overskudsdeling kan komme på tale. Per Hansen fra CASA A/S siger: Åben økonomi giver helt klart tryghed for alle parter. Det er jo sådan med partnering at der regnes i enhedspriser + DB. Bygherren eller vi kan så se disse tal og det giver en stor tryghed, at vi hele tiden kan se, hvad de forskellige ting koster. 22 I samme ombæring siger Karina Topp fra Aarhus Vand, noget andet. Hun siger følgende: Jeg tror mere, det er omvendt. At entreprenøren ved at bygherren kan se, hvor meget entreprenøren skal tjene. 23 Hun mener altså, at det er entreprenøren som ikke bryder sig om, at bygherren har mulighed for at kigge i regnskaberne. Og Per Hansen mener det giver tryghed. Personligt mener jeg, at da det er et tillidsbasseret samarbejde, så bør de involverede partnere jo ikke have noget at skjule. Selvfølgelig skal alle tjene penge. Ellers var der ikke nogen til at deltage i samarbejdet. Som Karina Topp forklarer: Vi er jo ikke ude på at udsulte nogen og selvfølgelig skal vores samarbejdspartnere tjene penge, det skal vi alle sammen. 24 Heldigvis er jeg ikke alene om at mene, at det bliver baseret på tillid. Da jeg spurgte Niels Nielsen fra Dansk Byggeri fik jeg dette svar: Der ligger mange fordele i dette. Selvfølgelig kan man blive lidt skræmt over at se, hvad de forskellige partnere tjener, men man skal igen huske på, at det 22 Interview med Per Hansen, CASA A/S 23 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 24 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand Side 21 af 40

23 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ bunder i tillid. Tillid er bindeledet i en partneringmodel og uden tillid til hinanden er der ikke noget partnerskab. Man kan sige at i f.eks. hovedentreprise kan bygherren lige såvel blive skræmt over priserne, der har han bare ikke kendskab til entreprenørens dækningsgrad på projektet. Man bør også huske på, at i partnering som i alle andre entreprise- og samarbejdsformer skal alle partnere have en økonomisk gevinst, ellers vil det ikke være holdbart. 25 Der er altså noget om det han siger. Dette er betydeligt i sammenhængen om hvorvidt samarbejdsformen partnering er værd, at arbejde med. Som Karina Topp siger, så handler det ikke om at udsulte nogen, det handler heller ikke om, at bygherren skal have højere kvalitetsbyggerier for en lavere pris på entreprenørernes eller rådgivernes bekostninger. Det handler i virkeligheden om, at alle faser i de danske bygge- og anlægsprojekter skal optimeres. De skal trimmes og granskes, så fejl, mangler, forseelser og andre faktorer, der kan skabe stridigheder minimeres, eller fjernes helt. Derfor skal man ikke lade sig skræmme væk af, at de involverede kan kigge i hinandens kalkulationer. Men se dette som en mulighed, for at skabe mere værdi og føre dette ind i projektet. Så jeg mener, der er en sund holdning til økonomien og at det bliver billigere ved at bruge partnering. Der skal bare ikke foreligge en tvivl omkring, at projekterne bliver billigere. Senere i rapporten fremhæver jeg eksemplet omkring Storebælts- og Øresundsforbindelsen, som tydeligt viser, at partnering giver det billigste byggeri og til tiden. 25 Bilag 2, Interview med Niels Nielsen fra Dansk Byggeri Side 22 af 40

24 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hvorfor vælges eller fravælges samarbejdsformen? I dette afsnit vil jeg prøve, at dokumentere hvorfor partnering vælges fra eller til. Her vil jeg inddrage erfaringer fra mine tre interviews og sammendrage disse, med erfaringer fra skrivelser/artikler fra ca. 10 år siden, samt kendelser fra voldgiftsretten. På den måde kan jeg også dokumentere, om der er sket noget nyt på fronten fra dengang og frem til i dag. Man skal huske på, at det ikke kun er bygherren, som skal vælge det til. Et partneringsamarbejde består ikke uden entreprenører og det er derfor også vigtigt, at man som bygherre, får gjort samarbejdsformen attraktiv. Dette gælder for alle parter. Én ting der slår sig særligt igennem på det mindre attraktive område, er kendelser fra voldgiftsretten. Voldgiftssager som egentlig gerne skulle have været undgået ved indgåelsen af en partneringaftale finder altså sted på trods af, at hele indbegrebet af en partneringaftale, er et samarbejde hvor partnerne er fælles om det hele. Her vil jeg gerne inddrage nogle kendelser om fast ejendom. 26 Selvom det er et fælles projekt og et fælles samarbejde, har de involverede partnere stadig nogle individuelle ansvarsområder, som man skal huske. Entreprenøren kan f.eks. ikke hænges op på dimensioneringen af en konstruktion, da det er der ingeniøren har sine kompetencer. Et eksempel på dette kan være KfE VBA: kontrakten betegnedes af voldgiftsretten som en partneringlignende aftale ( ) med sædvanlig opgavefordeling. På forslag fra entreprenøren blev en oprindelig planlagt stålkonstruktion af økonomihensyn ændret til en trækonstruktion. Der viste sig bl.a. stabilitetsmangler ved trækonstruktionen og.. Voldgiftsretten lagde med hensyn til stabilitetsmanglerne til grund, at opgaven med at udføre statiske beregninger og projektere denne konstruktion påhvilede ingeniøren,. Voldgiftsretten fandt på dette grundlag, at ingeniøren var ansvarlig for stabilitetsmanglerne. 27 Selvom der indgås partneringaftaler, er man altså stadig alene om ansvaret på nogle områder. En kendelse som denne, er helt sikkert med til at skræmme nogle aktører væk fra modellen eller i hvert fald tænke over om det kan betale sig. Det bliver fremlagt som et samarbejde, men der er tilsyneladende nogle huller, som ikke er lukkede fra starten. Som der er citeret på side 15: Partnering er ikke løsningen på enhver tænkelig problemstilling eller opgave, 28 Der vil stadig opstå konflikter mellem partnerne og disse skal løses, men det er ærgerligt, at det skal ende for voldgiften i stedet for, at der fra start har været klare retningslinjer. 26 Kendelser om fast ejendom, benævnes herefter blot som KfE. 27 KfE VBA 28 Von Bülow, M. Partnering: Som partnerne ser det Side 23 af 40

25 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Voldgiftrettens sekretariat fører desværre ikke statistik, over hvor mange sager der omfatter en partneringaftale. Jeg har desværre ikke kendskab til, om det i dette tilfælde, har været en projektkonflikt, som ikke kunne løses efter den angivne konfliktløsningsmodel, men hvis det er faktum, så står jeg uforstående overfor hele modellen. Det er ikke hensigten, at man skal bekrige hinanden, men derimod hjælpe hinanden. Så jeg tror, at dette kan være årsag til, at man ikke tør bruge partnering, når eksempler som disse kendelser fremkommer. Arbejdstiden spiller også en rolle. For hvor meget tid kan man tillade sig, at bruge på et projekt, eller rettere hvor meget tid vil man bruge. Annette Straagaard, arkitekt i Albertslund kommune beskrev i en artikel i hvordan workshoppen i et givent projekt forløb, og hvad meningen var med denne. Workshops tager tid, men det betaler sig. Hun sagde: Workshoppen blev tilrettelagt af vores byggerådgivere og mig. I denne indledende fase af partneringsamarbejdet, hvor dagsordenen bliver sat, er det bygherresiden der må tage initiativet og styre processen derhen, hvor man ønsker den. Senere, når byggeriet går i gang, trækker bygherren sig naturligt et skridt tilbage. Men lige i starten er det bygherren, der er på. 30 Allerede her viser bygherren, hvor meget han eller hun vil det. Det at planlægge og udføre en workshop, mener jeg, giver et billede af, at det ikke kun er medkontrahenterne, som skal ville det. Bygherren vil det også selv. Hun beskriver altså vigtigheden i, at det fra start er bygherren, som skal tage styringen af samarbejdet og hjælpe med til, at det forløber som ønsket. Fra artiklen kan man ligeledes udlede, at der bliver brugt rigtigt mange ressourcer på, at få et partneringsamarbejde til at lykkedes. Derfor er det vigtigt, at man som bygherre gør sig overvejelser omkring konceptet og om det kan betale sig. Mellem linjerne kan dette altså tolkes som, at partnering er en dyr samarbejdsform, der kræver meget tid fra start, men heldigvis er samarbejdsformen også med til at give et bedre slutprodukt. Men også økonomien i projekterne kan spille en rolle i forhold til, om man vælger samarbejdsformen eller ej. Hvis man på forhånd ved, at udgifterne er større ved partnering, så giver det jo egentlig meget god mening, ikke at bruge den. Men én bestemt person, Ole Olsen fra Ribe Amt, mener dog, at højere udgifter er godt, så længe resultatet er derefter. Han siger: 29 Straagaard, A. En kommunal byggeopgave i partnering 30 Straagaard, A. En kommunal byggeopgave i partnering Side 24 af 40

26 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Vi har ikke noget imod at give 10% flere penge ud, hvis resultatet er 20% bedre. Det er der fornuft i både på kort og langt sigt. 31 Der står ikke skrevet noget om, om udgifterne er et resultat kun på projektet, eller det er inklusiv projektets drift og vedligehold. Hvis det er tilfældet, at det er inklusiv projektets levetid, så er de 10% måske godt givet ud. Kvaliteten er svær at sætte en pris på. Men i Ribe Amt er de villige til, at betale for ekstra kvalitet. Det skal lige nævnes at projektet i Ribe Amt, var et udviklingsprojekt og derfor har eksemplet måske ikke den helt store relevans i forhold til denne undersøgelse. Men hele tanken omkring det, at udvikle nye ting i et stort samarbejde er relevant. Ordet udvikling kan, ligesom partnering, være svært at definere. Man kan jo f.eks. udvikle på trimmet byggeri, planlægning, detailløsninger og mange andre forskellige faktorer, som spiller en rolle i de danske bygge- og anlægsprojekter. Så på den måde, mener jeg eksemplet er relevant for min undersøgelse. Hvis man skal bruge udgifterne, som grundlag for at vælge partnering, så er der et godt eksempel, som jeg gerne vil inddrage. Det handler om at man ved, at undgå udbud, kan spare et tocifret millionbeløb. Det kræver dog at entreprisestørrelsen er derefter. Tilbudsgivning ved udbud bliver dyrere, mens partnering oftest er billigst for bygherren. Sådan sagde Johan Schrøder, da han i januar medvirkede i et interview i Børsen. 32 Som privat mand kan man sagtens agere som bygherre på trods af, at man måske ikke har den store viden og erfaring inden for byggebranchen. Efter at have renoveret en stor del af Aggersvold Gods, besluttede Johan Schrøder, at han ikke ville være med længere, da han mente: Det blev for meget at et ta selv bord 33 fortæller Johan Schrøder som besluttede, at den sidste del af det store renoveringsarbejde skulle udføres uden noget udbud. Johan Schrøder fortalte Børsen: Jeg var ikke skrap nok til at holde arkitekterne i kort snor, og derfor blev det dyrere. 34 Johan Schrøder øjnede en mulighed for, at spare nogle penge. Det var helt sikkert hans begrundelse for at vælge samarbejdsformen partnering og det virkede. Han sparede et tocifret millionbeløb, ved at bruge partnering til den sidste del af renoveringen. Der har været kritiske røster fremme om modellen, blandt andet at den skulle lægge op til et økonomisk ta selv bord. Dette er absolut ikke rigtigt. 35 Sådan sagde Gerda Hald fra Vandcenter Syd. Dette er altså med til at understøtte eksemplet om renoveringen af Aggersvold Gods. Man kan ikke bare tage for sig af godterne, men hjælpe hinanden til at disse godter bliver uddelt. 31 Olsen, O. 2006, Nye samarbejdsformer giver bonus 32 Zigler, T Schrøder sparer MILLIONER på udbudsfri renovering 33 Zigler, T Schrøder sparer MILLIONER på udbudsfri renovering 34 Zigler, T Schrøder sparer MILLIONER på udbudsfri renovering 35 Hald, G Tidlig partnering er ikke noget ta selv bord Side 25 af 40

27 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Det er vigtigt, at det finansielle i en partnering går begge veje og jeg tror, det er grunden til, at nogle vælger samarbejdsformen. Men ligeledes er det sikkert også begrundelse for, at vælge det fra. Der er fordele og ulemper ved alting. Disse vil jeg beskrive i det følgende afsnit. Det handler nemlig om incitamenter. Det forholder sig således, at incitamenterne er en svær en. Som bygherre, skal du selv være med til at dække et evt. underskud, hvor det før i tiden var entreprenøren, der stod med denne hage og som entreprenør, skal du nu pludselig dele dit overskud med bygherren. Hvis der måtte være et overskud. Der er delte meninger omkring incitamenterne og om det er disse der gør, at samarbejdsformen bliver valgt, eller valgt fra. Det beskrives herunder Karina Topp mener helt bestemt, at incitamenter er fornuftige og skal være tilstede og at det skal få entreprenøren til at tage ejerskab. 36 Sådan lyder hendes generelle holdning. Eftersom det er bygherren, som er udbyder, så måtte man også tro, at det er bygherren, der bestemmer hvordan fordelingsnøglen for incitamenterne skal se ud, hvem skal have den største bonus og hvem skal have den mindste. Det forholder sig sådan, at nogle bruger fordelingsnøglen, som et af deres udbudskriterier, men det er ikke altid, det giver den ønskede effekt. Det sagde Karina Topp fra Aarhus Vand om deres eksempler: Ja, og det er jo der hvor vi ser, hvor partneringvillige de er. Der er jo nogen der f.eks. kunne finde på, hvis det giver overskud, så er det jo os der er entreprenører, det er os der laver det største stykke arbejde, så vi skal have 70% af de kr. og bygherren for 30%. Men omvendt er det jo også sådan, at hvis projektet koster kr mere end budgettet. Og der er der så nogle der foreslår, at så vender den lige omvendt, så det er bygherren der skal dække de 70% og entreprenøren dækker 30%. 37 I betragtning af dette eksempel, må det jo forholde sig sådan, at det er entreprenørerne der ikke bryder sig om, hverken at skulle dele overskud eller underskud. De vil gerne have hele overskuddet, men slippe for at dele et eventuelt underskud. Over- eller underskudsdeling er jo en del af partnering og man er, som så mange andre steder, nødt til at løbe nogle risikoer. Det er svært at undgå. Det kommer også tydeligt frem, at man skal finde ud af hvor partneringvillige de forskellige er. Akkurat som Karina Topp forklarer det. Men selvfølgelig er der en risiko. Den risiko bliver brugt konstruktivt hos CASA. De bruger nemlig en lidt anden metode, men princippet i deres metode er den afgørende. Per Hansen fortæller: 36 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 37 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand Side 26 af 40

28 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Vi gør det, at når vi er med til at lave fordelingsnøglen, så er det den der tager den største del risikoen, som også for den største del af overskuddet. Så alle parterne er selv med til at lave fordelingsnøglen. 38 Både Karina og Per ser altså fordelene ved incitamenter og partnering i sig selv. De øger helt bestemt interessen for partnering. Fordelen ved incitamenter er helt klart, at vi som entreprenører ikke bare læner os tilbage og venter på at løsninger bliver serveret. Vi arbejder målrettet og er løsningsorienteret i forhold til at projekterne skal give underskud. Det er helt sikkert en fordel ved partnering. Ulempen er selvfølgelig, at hvis et projekt giver underskud, så skal vi som entreprenør være med til at betale underskuddet og det er jo aldrig sjovt. 39 Niels Nielsen fra Dansk Byggeri mener, at de skal være hensigtsmæssige. Han siger: Det afgørende for incitamenter er at de er hensigtsmæssige. De er en del af hele partneringsamarbejdet og skal være med til at fremme det færdige resultat. 40 Jeg mener, han har ret i det, han siger. Karina Topp sagde noget nær det samme. Der skal være en gulerod til alle i et sådant samarbejde. Det er der nødt til at være, ellers vil det heller ikke være naturligt, at lægge ekstra tid og energi i et sådant projekt, hvis ikke guleroden er til stede. Per Hansen sagde det samme. Formuleringen af det, var bare lidt anderledes. Der skal nemlig være en gulerod til de virksomheder, som er risikovillige. Jeg mener, at hvis man er risikovillig, så er man også partneringvillig. At være partneringvillig tyder på, at man har tillid til projektet og hele organisationen bag. Så er man klar til at VILLE det og det er vigtigt. Jeg mener også, at måden de udbyder projekter på hos Aarhus Vand, hvor de bruger incitamenterne som udvælgelsesparameter, det giver entreprenørerne lov til at vise, at de også gerne vil være med. Men vigtigst af alt, så synes jeg, at det fortæller meget om bygherren. Det at bygherren går forrest og siger, at han ikke selv udarbejder fordelingsnøglen, viser en stor portion tillid og det tror jeg er med til, at vække interesse. 38 Bilag 3, Interview med Per Hansen fra entreprenørfirmaet CASA A/S 39 Bilag 3, Interview med Per Hansen fra entreprenørfirmaet CASA A/S 40 Bilag 2, Interview med Niels Nielsen fra Dansk Byggeri Side 27 af 40

29 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Hvordan ser en mangelliste ud, er der færre eller flere mangler? I dette afsnit vil jeg bruge mine interviews til at drøfte, om der er flere eller færre mangler på projekter udført i partnering. Fejl og mangler i de danske byggerier er et ømt område, og det er noget som mange ønsker at nedbringe. Der er mange omkostninger forbundet med udbedring af fejl og mangler i byggerierne og til dette, skulle partnering være effektivt. Hvis jeg skulle brande samarbejdsformen partnering, så ville jeg bruge et eksempel der omhandler Storebælt- og Øresundsforbindelsen. Storebælt blev gennemført helt traditionelt, hvorimod Øresundsforbindelsen blev bygget efter en model, som indeholdt mange elementer af partnering: Bygherredeltagelse, tidlig involvering af udførende, incitamentsaftaler og konflikthåndtering. Storebæltsforbindelsen blev forsinket i flere år i forhold til den oprindelige tidsplan, budgetterne for alle delanlæg blev sprængt og mange kontraktforhold endte i langvarige voldgiftstvister. Ved Øresundsforbindelsen blev flere af delanlæggene afsluttet forud for tidsplanen, budgetterne blev overholdt, og der var ingen konflikter, der endte i voldgift. 41 Ud fra dette eksempel kan man altså konkludere, at så længe det bare er på partneringlignende vilkår får byggerierne en bedre og mere fejlfri proces og alle er vindere. Det er i mine øjne lidt vildt, at der kan være så stor forskel på sådanne to næsten ens, byggerier. Selvfølgelig er de ikke ens, men dog af samme type. Og dette eksempel vidner om, at brugen af partnering er relevant og det virker tilsyneladende efter hensigten. Ud fra dette eksempel, stillede jeg spørgsmålet til de tre respondenter. Der var blandt respondenterne bred enighed om svaret. Karina Topp formulerede det sådan: Der er mange færre. Det koster jo mange penge at udbedre de mangler der nu engang er så det er jo også i alles interesse at nedbringe mængden. 42 Ligeledes forklarede Niels Nielsen det sådan: Man kan næppe generelt sige, om der er flere eller færre mangler med partnering, men der er næppe tvivl om, at den øgede dialog og det fælles ejerskab blandt partnerne er et godt værn mod mangler, der opstår på grund af misforståelser eller manglende oplysninger. 43 Og Per Hansen fra CASA A/S sagde følgende: 41 Østergaard, P. Introduktion til partnering 42 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 43 Bilag 2, Interview med Niels Nielsen fra Dansk Byggeri Side 28 af 40

30 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Der er altid færre mangler. Ved at vi inddrager entreprenøren meget tidligt i faserne, mindsker vi problemerne i udførelsesfasen, og derved minimere vi mængden af fejl og mangler. Vi arbejder altid ud fra begrebet tidlig partnering hvor entreprenørens kompetencer er med fra start. Hvor i sen partnering, kommer entreprenøren først på banen efter et udarbejdet projektforslag. 44 Der er altså ingen tvivl om de adspurgtes mening omkring mængden af mangler i partneringsamarbejde. Dog er der lidt uenighed omkring, hvorfor der er færre mangler. Karina mener det er i alles interesse pga. de omkostninger, der er ved udbedring af disse, hvor Per og Niels er enige om, at den tidlige inddragelse af entreprenørernes kompetencer, er et rigtigt godt middel til, at nedbringe mængden af disse. Der er altså enighed, blandt mine kilder, om mængden på fejl og mangler. Så må det jo være noget andet, der ikke tiltaler partnerne så meget i at bruge samarbejdsformen. Jeg har tidligere været inde omkring, hvor ressourcekrævende samarbejdsformen kan være, men er det ikke en god investering? I de danske byggesager er fejl og mangler kilden til så utrolig mange misforståelser, slåskampe, tvister osv. Har det været en god byggesag, hvis der opstår disse problematikker? Nej vel. Jeg mener jo bare det, at kunne gennemføre en byggesag uden, eller i hvert fald med meget må, fejl og mangler, så har hele processen også været en bedre oplevelse. Det gælder for alle parter. Hvorfor vil man så ikke yde lidt ekstra i starten, for at få en god proces og samtidig skilles som værende samarbejdspartnere, som gerne vil arbejde sammen på et senere tidspunkt. Som Karina Topp forklarer i interviewet: Og lige så snart der så mangler noget i udbudsmaterialet eller noget der er utydeligt eller noget der ikke kan løses så har vi diskussionen af, var det med i udbuddet, nej det var det ikke. Så er det ekstraregninger osv. Og så kommer alle de der interessante byggemøder med slåskampe. 45 Jeg står lidt uforstående overfor, hvorfor vi er så konservative i den danske byggebranche. Hvorfor vil vi ikke lave om på ting? Med alle de voldgiftssager hvori der træffes afgørelser omkring tvister i byggesager, så kan jeg ikke forstå, at man ikke tænker det må der kunne ændres på. Hvis en byggesag afsluttes i voldgiftsretten, så skilles man sikkert ikke som partnere, der ønsker et samarbejde igen på et senere tidspunkt. Nej man skilles som to uenige parter, hvor der er én vinder og én taber. 44 Bilag 3, Interview med Per Hansen fra entreprenørfirmaet CASA A/S 45 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand Side 29 af 40

31 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Er samarbejdsformen aktuel i alle former for byggerier? I dette afsnit vil jeg komme ind på, om partnering er en samarbejdsform, som er aktuel i alle former for byggeprojekter. Jeg vil dokumentere afsnittet ud fra artikler og interviews, hvor det er blevet brugt. Gennem mine tre interviews vil jeg her finde svaret på, om andre mener at partnering er en aktuel samarbejdsform i alle byggeprojekter. Dette afsnit kan skabe rammen om en god debat, da de tre respondenter ikke helt er af den samme holdning. Jeg sidder og tænker om jeg kan finde nogen steder hvor det ikke er relevant. Jeg kan også vende den om og sige, de opgaver vi har her, der prøver vi at arbejde med partnering. Vi gør det selv på små projekter. Jeg kan kun se at det kan udbrede sig andre steder også. 46 Sådan sagde Karina Topp fra Aarhus Vand, da jeg spurgte hende om hun mente samarbejdsformen er relevant i alle former for projekter... du skal bare skalere din partneringmodel ned dertil hvor det giver mening. 47 Hun mener altså ikke, at der skal tages nogen forbehold omkring hvilken type projekt der arbejdes med det er bare at gå i gang. Men som hun også siger, så handler det meget om, at finde den rigtige størrelse. Himmel og hav skal ikke sættes i bevægelse for en lille opgave, men tanken om, at et givent projekt skal laves i partnering kan sagtens fungere, så længe man holder det på projektets rette niveau. På et bestemt område er der ingen tvivl om at partnering er på sin rette plads. Det drejer som om vedligeholdelse af de danske vejnet. Branchedirektør i Dansk Byggeri, Niels Nielsen sagde i en artikel fra december 2013:...der er et væld af kabler, forsyningsledninger mv., som man ikke i udbudsmaterialet kan give en tilstrækkelig beskrivelse af. Derfor bør vejvedligeholdelse i bykernerne udbydes i partneringmodeller, så parterne sammen kan finde de mest optimale løsninger på de mange uforudsete eller ikke tilstrækkeligt belyste forhold, som man støder på i forbindelse med arbejdets udførelse. 48 Her er der altså ingen tvivl at spore mht. om partnering er skabt til brug i anlægsbranchen. Han siger også, at man skal huske at vælge den mest hensigtsmæssige udbudsform til den aktuelle opgave. 49 Det betyder altså ikke, at partneringmodellen bør være standard, men at man skal tænke sig om inden man vælger samarbejdsform til projektet. 46 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 47 Bilag 1, Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand 48 Nielsen, N Nye udbuds- og samarbejdsformer 49 Nielsen, N Nye udbuds- og samarbejdsformer Side 30 af 40

32 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ I dag mener Niels Nielsen fra Dansk Byggeri måske stadig det samme, men formulere det på en anden måde. Han siger følgende: Det er vigtigt at man ser på, i de enkelte sager, om partnering er en relevant samarbejdsform. Det er sådan, at partnering er en meget velegnet samarbejdsform, i de byggerier der er særligt komplekse. Jo mere komplekst byggeriet er, jo mere relevant vil en partneringmodel være. 50 Per Hansen fra CASA mener lidt det samme som Niels Nielsen fra Dansk Byggeri. Han sagde: Både ja og nej. Hvis du skal bygge 100 ens rækkehuse eller anlægge 200km ny motorvej, så er det ikke så relevant at skulle lave så stort et set up. Derimod hvis det er udviklingsprojekter er det et rigtig godt koncept. Der er stor forskel på byggerierne og man skal være sikker på at det er kompliceret nok i forhold til at vælge partnering. 51 Jeg må nok erkende, at jeg lidt er af samme holdning som Karina. Lad os forestille os, at vi er i starten af udførelsesfasen på opførelse af 100 nye rækkehuse for en boligforening, ikke i gang med 43, men i gang med at opføre det første. Er alt projekteret så det kan bruges? Er der ingen tvivl på nogen områder og er alle enige om, hvem der skal lave hvad, hvornår og i hvilken rækkefølge? Det er ikke til at vide, før man har stået i situationen, men jeg kan have svært ved at forestille mig det scenarie. Her mener jeg igen, at partnering kommer til sin ret. Det behøver ikke være den helt store model, hvor gud og hver mand er involveret, men et sted midt imellem. 100 nye og ens rækkehuse bør være en overkommelig opgave, så snart de første par stykker står færdige. Det er nemlig der, konflikterne vil opstå. Det behøver ikke være store og voldsomme konflikter, men de små, der kan skabe irritationsmomenter og unødvendige gnidninger mellem de forskellige parter på projektet. Jeg mener, at en tidlig partnering her vil være på sin plads. Efter udbuddet kan man mødes og allerede der, få drøftet de problematikker, som der er tænkt kan opstå i netop dette projekt. Jeg mener bare, at projektet er i alles interesse og derfor skal man også være villig til, at bruge nogle ekstra ressourcer for at få tingene til at lykkes fra start, helt fra start. Der står ikke skrevet nogle steder i hvilke byggeprojekter partnering er optimal. Ej heller står der nogle steder, at partnering først kan komme til sin fulde ret, hvis entreprisesummen overskrider f.eks. 50 mio. Jeg mener dog, at det er aktuelt alle steder, da et samarbejde oftest kan optimeres. Dertil kan man så diskutere, om det er rentabelt, at investere så meget tid og ressourcer i samarbejdet, fremfor at vælge en løsning, man er bekendt med og tryg ved. Men man skulle jo synes, at hvis partnering mindsker fejl under projekteringen og samtidig optimere processerne under udførelsen, så synes jeg jo, at investeringen har været godt givet ud, da byggesager sjældent gennemføres uden problemer og konflikter. 50 Bilag 2, Interview med Niels Nielsen fra Dansk Byggeri 51 Bilag 3, Interview med Per Hansen fra entreprenørfirmaet CASA A/S Side 31 af 40

33 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Dog hersker der ingen tvivl om, at på de store anlægsprojekter, hvor der udføres store lednings- og belægningsomlægninger, der har partnering nærmest fået fast plads, som den valgte samarbejdsform. Der er f.eks. skrevet flere artikler omkring brugen af partnering i denne type anlægsprojekter. Bl.a. kan nævnes følgende: Vælg partnering til de komplekse anlægsprojekter, Vælg partnering til de komplekse afløbsprojekter, Nye samarbejdsformer giver bonus og Gode erfaringer med udvidet samarbejde på M3. Så der er altså flere steder, hvor det har trådt i karakter og vist sit værd. Også i Ribe Amt blev samarbejdsformen rigtig populær, da de i 2004 begyndte at udvikle nye og bedre belægninger samt vejstriber til de danske vejnet. Vi har ikke noget imod at give 10% flere penge ud, hvis resultatet er 20% bedre. Det er der fornuft i både på kort og langt sigt. 52 Det Ole Olsen fra Ribe Amt siger, er selvfølgelig en holdningssag og udtalelsen er også omkring et udviklingsprojekt. Men udtalelsen er særligt relevant på kvalitetspunktet. Kravene til byggeriernes kvalitet bliver jo jævnligt skærpet og i sådan en situation er det måske 10% ekstra i udgifter, som er givet godt ud. 52 Olsen, O. 2006, Nye samarbejdsformer giver bonus Side 32 af 40

34 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Er der udbudshindringer ved anvendelse af partnering, offentlig/privat? Er det fordi, de ikke tør? I dette afsnit vil jeg komme ind på, hvilke udbudshindringer, der kan være ved, at udbyde et projekt i et partneringsamarbejde og samtidig prøve, at finde ud af, om det ikke bliver brugt, fordi udbyderne ikke tør rent juridisk. Der er to forskellige scenarier i denne sammenhæng. Det udbydes enten af det offentlige, staten eller andet offentligretlig organ, eller af en privat person eller virksomhed. Hindringer ved udbud i partnering vil blive beskrevet herunder. Det er ganske simpelt ved et udbudt partneringsamarbejde af en privatperson eller privatejet virksomhed. Der er ganske enkelt ingen love eller regler, som man skal følge. Privatpersoner eller virksomheder kan gøre som det passer dem. De skal ikke indhente priser hos forskellige entreprenører eller leverandører for, at skabe konkurrence, de må bruge den de helst vil og betale den pris som ydelsen koster. Det offentlige derimod eller offentligretlige organer har nogle regler, de skal følge. De er underlagt tilbudsloven og skal indrette sig efter denne. Tilbudslovens 2, stk. 1 skriver: Tilbud på udførelse eller projektering og udførelse af bygge- og anlægsarbejder omfattet af denne lov indhentes ved offentlig eller begrænset licitation eller ved underhåndsbud. Tilbudslovens 2, stk. 2 skriver: Udbyderen skal udnytte de muligheder, der findes for at skabe tilstrækkelig konkurrence. Og stk. 3 siger: Det påhviler udbyderen ved tilrettelæggelsen og gennemførelsen af udbuddet og tildelingen af ordren at sørge for, at udvælgelsen af tilbudsgivere sker på grundlag af objektive, saglige og ikkediskriminerende kriterier, og at der ikke finder forskelsbehandling sted mellem tilbudsgiverne. 53 Hermed er det sagt, at det er vigtigt, at man som offentlig udbyder er vis omkring tilbudsgivernes vilkår, at disse er ens og ikkediskriminerende. Derfor kan det være svært, at udbyde en bygge- og anlægsopgave i partnering, da kriterierne for sagen, kan være svære at definere. Hvad er det man ønsker pris på? Jo, det er egentlig en hensigtserklæring, som de bydende giver tilbud på. Her er der ikke tale om en fast pris, men en ca. pris, som også går under navnet et overslag. Et overslag som ikke er bindende og derfor heller ikke muligt for en offentlig udbyder, at bruge ved en licitation, hvor der er krav om en fast pris. Dette ligger fast. De bydendes pris skal være fast iht. tilbudsloven. Det må på denne baggrund citeret fra tilbudsloven: 53 Hørlyck, E Tilbudsloven, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s. 14 Side 33 af 40

35 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Karakteriseres som nonsens at tale om tilbud om at indgå et forpligtende samarbejde eftersom et sådant tilbud netop ikke er noget tilbud der ved antagende svar kan føre til en aftale, men en hensigtserklæring. 54 Det forholder sig altså således: At ved udbud af en partneringkontrakt foreligger der intet tilbud, men derimod alene en hensigtserklæring om indgåelse af en samarbejdsaftale med henblik på senere indgåelse af en kontrakt. Hverken skitseforslag, prisoverslag, maksimumpris eller enhedspriser kan på nogen relevant måde danne grundlag for bedømmelse af partnering tilbud, for på licitationstidspunktet er det ikke fastlagt, hvad der skal udføres. Det er derfor ikke muligt at identificere det økonomisk mest fordelagtige bud, al den stund bygge- og anlægsopgaven og vilkårene herfor først efterfølgende fastlægges. 55 Der er altså tale om en misforståelse af den retlige realitet ved partnering. Erik Hørlyck stiller sig i den forbindelse meget kritisk over for samarbejdsformen kombineret med tilbudsloven og de offentlige udbydere. Partnering er i de fleste tilfælde slet ikke en mulighed for de offentlige bygherrer, fordi et sådant arrangement principielt er i modstrid med EU s udbudsdirektiver, hvis altså projektets værdi overskrider tærskelværdien. 56 Tærskelværdien for offentlige bygge- og anlægsarbejder ligger i dag på kr. 57 Oftest overskrider de kommunale bygge- og anlægsarbejder denne tærskelværdi og de er derfor underlagt at skal følge EU s udbudsdirektiver. Faktisk er der delte meninger omkring EU-udbud. Der er nemlig andre EU-lande der tager udbudsreglerne lidt mere afslappet end vi gør i Danmark. Det mener i hvert fald Johan Schrøder, som siger: Det er tilsyneladende kun Danmark, der rigoristisk følger EU-reglerne. 58 Han mener, at man i vores nabolande som Sverige og Tyskland har en mere afslappet holdning til EU-reglerne. Hvis dette er tilfældet, så kan man undre sig over, hvorfor vi skal have de udbudsregler hvis de alligevel ikke bliver overholdt. Jeg synes jo det er en skam, at godkendte regelsæt ikke følges. Det svarer vel i virkeligheden til, at en offentlig udbyder kontraherer med en medkontrahent, men AB danner ikke grundlag for aftalen. Dette er der jo også regler omkring for offentlige udbydere iht. cirkulæret om pris og tid på bygge- og anlægsarbejder. 54 Hørlyck, E Tilbudsloven, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Hørlyck, E Tilbudsloven, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. s Rasmussen, T Partnering i byggeriet, refleksioner over mulige fordele og ulemper 57 Jf Zigler, T Schrøder sparer MILLIONER på udbudsfri renovering Side 34 af 40

36 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ I oktober 2013 kom der så et nyt EU-direktiv. Det nye direktiv åbner op for mulighederne omkring udbud med forhandling. Der bliver altså lagt op til nye og øgede frihedsgrader og samtidig kan visse betingelser undtages fra direktivet. Der er ikke sket nogle ændringer i forhold til, om det er et offentligt eller begrænset udbud og disse to former kan udbudsgiver stadig frit vælge imellem. Der hvor det virkeligt er spændende, er hvor der er tale om udbud med forhandling. Betingelserne for at bruge udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog er i det nye direktiv mindre restriktive end i dag og kan bruges, hvis: Ordregivers behov ikke kan dækkes af eksisterende løsninger. Opgaven omfatter design eller innovative løsninger. Kontrakten pga. særlige omstændigheder ikke kan tildeles uden forudgående forhandling. De tekniske specifikationer ikke kan fastlægges tilstrækkeligt præcist af den ordregivende myndighed. 59 Hertil skal det siges, at ordregiver skal, undervejs i processen, være opmærksom på, at alle potentielle tilbudsgivere modtager de samme informationer og, at forhandlingen sker på ens vilkår. 60 Jeg mener, at ovenstående er et vidt begreb. Vi taler alle sammen om, at vi hele tiden skal finde nye, bedre og billigere løsninger, altså skal vi være innovative. Jeg mener bare, at hvordan skal det være muligt for både ordre- og tilbudsgiver, at dokumentere de ovenstående punkter. Hvis en opgave skal omfatte design, hvorfor så ikke bare udbyde projektet i en velkendt totalentreprise, med tildelingskriteriet økonomisk mest fordelagtigt og lade design vægte 70 procent. Så skulle det da være muligt. Jeg synes, at det er fint med det nye EU-direktiv og jeg synes også, at der bliver åbnet op for muligheden for, at gøre samarbejdsformen partnering mere brugbar, men det er stadig på et sådant plan, at det kan være svært at dokumentere, hvorfor man må bruge det i visse sammenhænge. Derfor mener jeg, at der stadig er plads til eventuelle forbedringer og mere konkrete skrivelser, så der ikke opstår ubegrundet tvivl omkring, hvad man skal vælge og ikke mindst, hvorfor man skal vælge det. 59 Konkurrence- og forbrugerstyrelsen EU s nye udbudsdirektiv. Væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv 60 Konkurrence- og forbrugerstyrelsen EU s nye udbudsdirektiv. Væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv Side 35 af 40

37 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Men det er ikke det eneste, der er kommet på tale. Det gængse tildelingskriterie, økonomisk mest fordelagtig, hvor der lægges vægt på prisen, kan nu omformuleres så der lægges vægt på pris/kvalitet. Ved pris/kvalitet kan ordregiver bruge en række underkriterier til at vurdere tilbuddene. Dog giver direktivet mulighed for, at der kan knyttes flere ting til kontraktens genstand. Eksempelvis kan ordregiver lægge vægt på produktionsmetoden, tilbudsgiverens organisering, kvalifikationer og erfaring. 61 Det er, i min optik åbenlyst, at der her er tale om at bringe partnering på banen ved offentlige udbud. Jeg mener også, at det har stor relevans i forhold til snakken om, at vi skal blive bedre til at samarbejde, finde på nye løsninger og være mere kvalitetsbevidste og innovative. Det mere innovative produkt kan i denne sammenhæng kædes sammen med samarbejdsformen OPI. OPI er forkortelse for begrebet Offentlig Privat Innovationssamarbejde. Det er et samarbejde imellem private virksomheder og det offentlige om, at udvikle nye løsninger inden for de offentlige velfærdsydelser. 62 I denne forbindelse kan man også tale om OPP, som står for offentlig privat partnerskab. OPP bruges som en samarbejdsaftale over en årrække hvor f.eks. drift og vedligehold er indeholdt i aftalen. På baggrund af dette indgår partnerne en kontrakt på f.eks. 10 eller 30 år. Det vil altså sige, at bygherrens medkontrahent bære en del af ansvaret for, at den givne opgave ikke kun bliver udført, men at den også bliver vedligeholdt. 61 Konkurrence- og forbrugerstyrelsen EU s nye udbudsdirektiv. Væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv 62 Side 36 af 40

38 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Konklusion Intentionerne om bedre proces, billigere byggerier og færre mangler med partnering som tillidsbasseret samarbejdsform, er kommet Danmark til kundskab. Denne undersøgelse viser tydelige tegn på, at byggerier udført i et partneringsamarbejde færdiggøres eller afleveres med færre mangler, kontra de traditionelle byggerier. Men den tid de involverede skal investere i partneringprojekter, er ikke lille. Det er måske ikke alle virksomheder der har mulighed for, at gøre det der kræves i et partneringsamarbejde og derfor er det lidt småt med partneringaftaler i den danske byggebranche. Den åbne økonomi synliggør tilliden i samarbejdet for, at partnerne derved kan være mere værdiskabende og proaktive i forhold til projektet og dets brugere. Undersøgelsen viser ikke udpræget enighed omkring, hvilke former for byggerier samarbejdsformen vil være på sin plads. Én mener det kræver byggerier af høj kompleksitet, en anden mener, at det kun er muligt for private bygherre, mens en tredje mener, at samarbejdsformen er relevant i alle former for byggesager. Det handler bare om at finde den rette model. At partnering kun er relevant for de private bygherrer, skyldes de udbudshindringer der er ved brugen af partnering for de offentlige udbydere. Men med det i mente skal man huske, at så snart det nye direktiv bliver vedtaget ved lov, er der åbnet nye veje for at partnering kan blive implementeret i de offentlige bygge- og anlægsprojekter. Når alt kommer til alt, så peger denne undersøgelse altså i retning af, at partnering er en udbredt samarbejdsform i Danmark, men grunden til at det ikke er mere end hvad det er, skyldes de mange ressourcer de forskellige de involverede parter skal bruge for, at få det til at lykkedes. Samtidig hviler der en opmærksomhed omkring udbudsdirektivet for de offentlige udbydere som gør, at partnering har svært ved at blive et aktiv i den offentlige byggesektor. Jeg tror, at vi om ti år vil se mange flere partneringaftaler inden for byggebranchen, end vi gør i dag. Partnering er stadig gennem en udvikling og der bliver sikkert aldrig sat en fast definition på begrebet Partnering. Side 37 af 40

39 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Metodekritik For at kunne lave en valid undersøgelse er det vigtigt, at metoden og de valgte interviews er i orden. Til denne undersøgelse lavede jeg tre interviews med hhv. Aarhus Vand, CASA A/S og Dansk Byggeri. Det var tre indbringende interviews, men jeg blev meget overrasket over deres svar. Jeg havde forventet at høre noget om, hvorfor partnering ikke bliver brugt, men i stedet lagde jeg øre til, at partnering bliver brugt. Set i bakspejlet skulle jeg have ledt noget mere efter entreprenører og bygherrer, som ikke vil bruge samarbejdsformen og høre hvorfor de ikke vil. Det havde været lidt bedre i forhold til den problemformulering, som jeg satte op i starten. Det kunne muligvis også have ledt mig et andet sted hen i forhold til min problemformulering. På trods af ovenstående synes jeg hele min undersøgelse er valid og jeg er godt tilfreds med udfaldet. Jeg mener også, at mine kilder har været troværdige. Der var ingen spørgsmål, som de ikke ville/kunne besvare, så jeg er af det indtryk, at de har talt efter bedste kunnen. Side 38 af 40

40 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Kildeliste Bøger: Hansen, O Entrepriseretlige mellemformer, 1. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. Hørlyck, E Entreprise, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. Hørlyck, E Tilbudsloven, 6. udgave, Jurist- og økonomforbundets forlag. Artikler: Gottlieb, S. Blandede erfaringer med partnering Straagaard, A. En kommunal byggeopgave i partnering Østergaard, P. Introduktion til partnering Olsen, O. 2006, Nye samarbejdsformer giver bonus Nielsen, N Nye udbuds- og samarbejdsformer Kongstad, K. Partneringaftalen Rasmussen, T Partnering i byggeriet, refleksioner over mulige fordele og ulemper Puggarrd, A. Partnering og den kommunale bygherre: Beslutningsprocessen trin for trin Von Bülow, M. Partnering: Som partnerne ser det Zigler, T Schrøder sparer MILLIONER på udbudsfri renovering Hald, G Tidlig partnering er ikke noget ta selv bord Internet: Direktiver: Konkurrence- og forbrugerstyrelsen EU s nye udbudsdirektiv. Væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv Kendelser: KfE VBA Artikler og direktiver ligger som bilag bagerst i rapporten i den angivne rækkefølge. Side 39 af 40

41 Christian Dalsgaard Knudsen Partnering i byggeriet. 04/ Bilagliste Bilag 1: Interview med Karina Topp fra Aarhus Vand Bilag 2: Interview med Niels Nielsen fra Dansk Byggeri Bilag 3: Interview med Per Hansen fra entreprenørfirmaet CASA A/S Bilag 4: Mailkorrespondancer til første undersøgelse af hypotese Bilag 5: Mailkorrespondancer til anden undersøgelse af hypotese Bilag 6: Spørgsmål til respondenter Side 40 af 40

42 Interview med Souschef Karina Topp, Aarhus Vand. d. 11/ Hendes fortolkning, Dialog R I R I R Hvis du slår partnering op, eller googler partnering, så er der garanteret et hav af muligheder. Det er jo sådan noget man meget hen af vejen definerer, hvor meget og hvor lidt man vil ligge i sin partnering, og det er faktisk noget af det jeg vil starte med at fortælle lidt om. De forskellige veje ind i partnering. Ja for der er mange der skriver partneringlignende aftaler, og det er svært at definere. Ja. Og det jeg tror de mener med det er i virkeligheden at partnering, sådan som vi opfatter det i hvert fald, der stiller man nogle krav, til hvordan man skal samarbejde. At man f.eks. skal have projektet i centrum, man skal arbejde med udvikling, man skal arbejde med fælles mål osv. Og det gør man formelt, og når de så siger partneringlignende vilkår, så er det fordi de også arbejder med udvikling, men det er ikke formaliseret. Det er ikke noget med at vi følger op på hvordan det går, ift. en højere vision eller noget. De arbejder bare fordi de måske er gode kollegaer, de har måske arbejdet sammen bygherre og entreprenører i mange år, jamen så løser vi jo tingene hen ad vejen. De gør også meget af det som vi i virkeligheden også gerne vil. Vi formaliserer det bare, benhårdt. Og det er måske det der sådan er vores form for partnering. Vi sætter det i en struktur. Det man kan sige, øhh, partnering det er noget vi har arbejdet med siden starten af nullerne. Og hvor vi gjorde det, at vi startede med at lave partnering på enkeltstående projekter nemlig og ha et bassin, som dansk byggeri siger, det kan godt være noget komplekst byggeri, hvor at man ikke kender løsningen, men vi udbyder det med nogle funktionskrav. Så finder vi ud af, hvem skal have opgaven og så begynder vi sammen at projektere og lave løsningen. Det er jo en anden måde end hvordan man ellers gør. Først laver man en aftale med en rådgiver, som laver et projekt heeeelt ned i detaljen, hvor nærmest armeringsjernene de er tegnet på og så udbyder vi det og så kan entreprenøren give prisen på det og så går vi i gang i jorden. Og lige så snart der så mangler noget i udbudsmaterialet eller noget der er utydeligt eller noget der ikke kan løses så har vi diskussionen af, var det med i udbuddet, nej det var det ikke. Så er det ekstraregninger osv. Og så kommer alle de der interessante byggemøder med slåskampe. Det er jo den der vej vi i virkeligheden også har prøvet. Det vi gør i stedet for det er, vi trækker entreprenørerne og rådgiverne med ind i selve projekteringsfasen, således at når vi skal i gang med at udføre det, så er det faktisk noget de selv har været med til at designe. Det gør, at alle de uforudsete ting og de gode løsninger de kommer med meget før. Så man sparer de der slåskampe i udførelsesfasen. Hvordan gør i så med udbuddet? Jamen vi har to slags udbud. Vi har, det som dansk byggeri måske kalder de komplekse projekter, dem kalder vi de enkeltstående projekter, hvor man udbyder det et projekt ad gangen, f.eks. i forhold til et funktionsudbud. Det kan også være et vandværk, det skal kunne levere så og så meget vand, det skal have noget fremtidssikret teknologi, altså man sætter sådan nogle funktionskrav op, og så invitere man faktisk.. så udbyder man det hvor man så finder partnerne der skal med ind. Der bliver de så ikke kun vurderet på økonomi, men på økonomi og deres kompetencer, og den måde de kan arbejde med udvikling på og den måde de arbejder med processer på, altså mange flere parametre de bliver udvalgt på. Så det er en udbudsproces, det er bare ikke i forhold til detailprojektet. Så det er den ene slags

43 projektudbud. Den anden del vi udbyder i partnering det er gentagelsesprojekter. Altså det at lave vandrenovering eller det at lave kloaksanering, udskifte ledninger hvert år, hvor vi har et budget på måske 200 mio. til at sanere ledninger på, jamen der er faktisk rigtig mange af de her projekter som minder om hinanden fra år et, år to, år tre, år fire. Så er det en ny vej, så dybde, så er det en ny dimension, så er det andre trafikforhold. Selvfølgelig er de ikke helt ens, det er jeg godt med på, men langt hen ad vejen så er det de samme elementer som indgår i de projekter. Og der har vi sagt, der er partnering super optimal fordi der kan vi lave nogle langvarige aftaler. Vi startede med fire årige aftaler nu er vi oppe på seks årige aftaler. Og det vi så laver i vores partneringmodel, det er, at vi forpligter dem til at arbejde med udvikling, arbejde med løbende forbedring, arbejde med effektivisering, arbejde med kundetilfredshed, borgertilfredshed osv. Gennem disse projekter. Og så sætter vi nogle mål op for hvad er det man skal opnå inden for de her parametre for i virkeligheden at blive branchens førende i forhold til at lave kloaksaneringsprojekter. I R I R I R Så i går meget ind for, at man skal evaluere en gang imellem. Man evaluere løbende på projekterne, man evaluere også på tværs af projekterne mellem konkurrerende parter faktisk. Okay. For at drage erfaringer fra et projekt med over i et andet. Selvfølgelig, selvfølgelig. Ja, men det giver meget god mening jo. Så evaluere man en gang om året, i forhold til mål. Altså, hvor meget billigere er et projekt blevet, hvor tilfredse er kunderne når nu du er ude og genere dem med støv og støj osv. Hvordan oplever de det. Vores samarbejdspartnere er jo vores forlængede arm derude, så det måler vi på. Vi sender spørgeskemaer ud efter vi har renoveret og spørger, hvordan går det, hvordan har jeres oplevelse af det her været at vi har været ude og grave hele vejen op og i har ikke kunne køre ind af jeres indkørsel i to måneder. Og det der viser sig, det er, at hvis entreprenørerne levere god service, så har kunderne ikke noget imod at de genere dem i den grad de gør. Så er det ligesom om, at der opnås den der forståelse for, at vi kan også godt se i skal grave dernede i den der dybde, jamen så skal i jo ave en gravemaskine, og når entreprenøren siger ved du hvad, vi bliver nødt til at spærrer din indkørsel af. Kan du køre ud inden kl eller er det okay hvis vi først gør det efter kl og så spærrer den af resten af dagen. Jamen så er der jo en forståelse for at når de bliver hørt og de bliver involveret. Noget af det vi også ligger i det her partnering, det er, det er ikke kun benhård økonomi, men det er faktisk også den service vi leverer til kunderne. Og derfor sætter vi også et mål op for det, og det måler vi på. Og det er der hvor vi formaliserer. Dem der arbejder på partneringlignende vilkår, de sætter måske ikke mål op for, men det vælger vi at gøre. Så vi har de her to type projekter. De enkeltstående og så de her der handler om gentagelser som vi ønsker at effektivisere og nærmest industrialisere for i virkeligheden at skære omkostningerne ned, høj kvalitet, ordentlig borgertilfredshed og så også godt samarbejde. Og så skal vi tage hensyn til miljøet også. Så det er det. Det er de to samarbejdsformer vi har. Og den jeg vil fortælle dig om i dag, det er de langvarige forløb i de gentagne projekter.

44 I R Inddrager i slutbrugerne i jeres samarbejde? Altså har i en talsmand ude fra hr. og fru Jensen? Det er der jo nogen steder, når man er ude i et villakvarter så er der jo fællesråd og de bliver hørt. Og vi holder informationsmøder. Nu kommer vi.. Men derudover når vi starter op, så holder vi de her informationsmøder, hvor vi fortæller, at nu er vej et, to og tre spærret i de her uger og så gør vi sådan her. Vi håndtere trafikomlægning sådan her. Og vi arbejder fordi vi gerne vil noget bedre for miljøet og sikre os at vi har rent badevand. Alt det der det fortæller vi om til borgermøder. Og derudover kommer der så nogle enkeltstående informationer løbende hen ad vejen. Så vi prøver at gøre meget i forhold til information ud til borgerne. Så hvis man kigger her kan man se at vi er startet med sådan nogle enkeltstående projekter og så begyndte vi at køre de her fire årige ramme- og partneringaftaler og det har vi gjort indenfor planlægning, opgravning og NO-dig. Nu er vi faktisk også i gang, på spildevand, med seksårige aftaler. Nogen gange når vi skal fortælle om partnering, så siger vi til dem, de overvejelser i skal gøre jer det er bla.a. på projektniveau, det er på samarbejdsformen, hvad er det i vil med det her. Partnering er jo ikke. Hvis de arbejder for Aarhus vand, så ved de hvad partnering er, hvis de går ud til Horsens, ja hvad er så partnering for dem. Det skal de finde ud af. Og så skal de også lave nogle overvejelser omkring hvad er det i virkeligheden de vil opnå med det. Hvorfor gør de ikke bare som de plejer, hvad er det i gerne vil opnå. Og i forhold til projektet der er det i hvert fald vigtigt, at man gør sig klart, hvad er økonomi, hvad er projektperioden. Hvis det er et projekt over tre måneder er det måske lidt et stort setup, så der skal også være noget volumen så der er noget at arbejde med. Så skal man gøre sig bevidst om, hvad er det for en opgave der skal løses, hvilke aktører skal indgå. Er det kun rådgiveren man har til at arbejde i eller er det entreprenøren og så har man den traditionelle bygherrerådgiver. Så gør man måske som man altid har gjort, og så er det kun entreprenøren der skal arbejde i partnering. Så kan man næsten sige sig selv, om man tror det kommer til at fungere. Så det skal man være sig bevidst om. Og hvad er det så for nogle kompetencer man har brug for. Nogle gange så er vi gode til at kigge på, jamen vi skal jo have den der generelle afløbsfaglighed, måske skal der være noget specialistfaglighed. Men der hvor man måske sådan glemmer, det er jamen der skal måske også være noget faglighed omkring porteføljestyring. Nu er det jo et projekt over fire til seks år. Så hvordan er det man er godt til at styre mange projekter med de samme partnere... Så er der det der med en projektorganisation. Hvem skal indgå i det? Det er sådan meget normalt styregruppe, projektleder, projektmedarbejder, men det der med drift kollegaer, det har jeg skrevet på for der er nogle gange nogen som glemmer at få dem godt nok med ind. Og det er vigtigt. Man skal jo give plads til dem, det er dem der skal drifte det i 100 år bagefter. Og så handler det meget om hvilke roller har vi. Hvilke roller indgår vi i i partnering. Der vil nogen jo sige, vi er bygherre. Ja, eller også er det måske det der med, at jeg er projektleder eller også er du faglig sparingspartner inden for afløbsområdet. Eller måske har du en procesrolle, det er faktisk dig der skal hjælpe med at finde de løbende forbedringer. Eller sikre sig, at du får talt med nogen om det. Der er også nogle der skal have en rolle i forhold til strategi. Det man også bygger ind i partnering er at få entreprenøren til at tage ejerskab på incitamenter. Vi arbejder med incitamenter på to niveauer. Nemlig på det konkrete

45 projektniveau og der er det sådan at vi har udbudt nogle priser, og når vi laver et projekt så starter vi med at kigge. Tilbudslisten det er sådan opdelt med enhedspriser og de er alt inkl. Så kan man sige, så går man i gang med det konkrete projekt. Og så kigger man jo så, det her projekt, hvad er det for nogle enheder vi skal bruge til det. Og så samler man de der enheder og så skal det her projekt koste 1 mio. og gennemføre. Og de her priser de er udbudt over 6 år. Så går vi så i gang ude i marken og afregner så ikke enhedspriserne men det faktiske forbrug. Og det betyder, at når man så gør det her projekt op, så kigger man hvad var targetbudgettet i forhold til enhedspriserne og så kan det være det viser sig, at vi har kunnet lave det her projekt for kr. De kr. der er i overskud, der er så et incitament i at dem deler vi parterne imellem. I R I R I R Hvordan fordeler i dem? Det er en del af udbuddet med, hvordan den nøgle skal se ud. Så byder de ind med, hvordan den nøgle skal se ud. Så det er ikke jer der sætter incitamentet, altså de andre har indflydelse på fordelingen? Ja, og det er jo der hvor vi ser, hvor partneringvillige de er. Der er jo nogen der f.eks. kunne finde på, hvis det giver overskud, så er det jo os der er entreprenører, det er os der laver det største stykke arbejde, så vi skal have 70% af de kr. og bygherren for 30%. men omvendt er det jo også sådan, at hvis projektet koster kr mere end budgettet. Og der er der så nogle der foreslår, at så vender den lige omvendt, så det er bygherren der skal dække de 70% og entreprenøren dækker 30%. Og så kan man sige, at sådan nogle scorer jo ikke ret højt i vores vurderingsmatrix i forhold til hvem der skal have opgaven. Det er jo sådan en skævvridning af, at vi er ligeværdige parter. Så for det meste lander den på 50/50. fordi vi ser os selv som ligeværdige parter. Entreprenøren skal selv stå for at teame op med en rådgiver og sørge for at de også for del i puljen. Noget andet man skal tage hensyn til det, hvad er partnering for jer? Beskriv hvad det er i vil med samarbejdet, hvad er vigtigt for jer. Og som du selv sagde, det er værdier som åbenhed og tillid og så er det jo det, at vi stiller krav til samarbejdet og det der med at projektet er i centrum, det er fokus på kvalitetsniveau, det er god borgerservice, det er videndeling og det er faglig sparring og udvikling det er et socialt samarbejde. Nogen siger, arrh, skal det også være sjovt. Ja, det skal det. Man må gerne være gode venner. Det må man faktisk rigtig gerne. Men stadigvæk også kende hvor ens grænser går. Vi har jo lavet en vision for hvad det er vi gerne vil opnå med det her partnering. Vi laver årlige mål med hvad det er vi skal opnå. Og vi måler også på samarbejdet med hinanden. Har vi den tillid vi skal have, har vi de kompetencer vi skal have i forhold til at stå derude, har vi de kvalifikationer der skal til. Alt dette hjælper til at styrke vores roller ind i projektet. Fordi vi er jo sammen om de her projekter. Der er mange der siger, det der med incitamenter, er det ikke bare en fidus for jer som bygherre. Og det er lige præcis det der er vigtigt, at det er lige så stort et incitament for samarbejdet, ellers er de jo ikke med på den og det er det som vi prøver at finde på projektet, er der et overskud, så deler vi det. Og det gør, at hver gang der er noget på projekterne der går i hårdknude, så stiller entreprenørerne sig altså ikke tilbage og begynder at kræve ventepenge. De der ventepenge de ryger jo bare på det faktiske forbrug. Og så er

46 der jo større risiko for at projektet giver underskud, så vi har ikke alle de der problemer fordi det skal jo løses. Og så finder de ud af, jamen hvordan løser vi det. Griber knoglen, for involveret dem der skal involveres og arbejder derefter igen. Så det der med overunderskudsdeling det er et enormt stærkt incitament i forhold til projektets fremdrift. Alle skal have den der rolle, at vi ikke peger fingre af hinanden, men hjælper med til at løse problemerne... I R I R I R I R I R I Man er vel nødt til at starte i de små? Lige præcis. Og måske er det den her viden i de her modelstep der er mange der ikke gør sig bevidst om og det er faktisk en barriere for at få startet. Det hele er jo uvist. Så hvordan starter man, og hvordan starter man som bygherre. Det kræver vel i bund og grund rigtig mange ressourcer fra start for at få det her koncept til at lykkedes. Det kræver at man på ny, definere som bygherre hvad er det jeg vil med det, hvad er det jeg vil opnå, hvad er det der er særligt med det her samarbejde. Så det er vigtigt at man fra start for sat de her parametre op, så man har nogle målsætninger omkring det? Ja. Og det er måske en af de barriere der ved det, det kan måske virke uoverskueligt, hvad det er man skal arbejde med. Det kræver vel egentlig også, at man som bygherre er rimelig professionel i forhold til hvad man fortæller til de involverede der nu skal med i det her samarbejde, så man skal vide hvad man har med at gøre. Ja, man skal vide hvad man vil. Udover at, jeg vil godt have 200m rør. Det er måske nogle andre kompetencer der mangler nogle steder, og som gør at det danner barrierer for at det ikke er mere udbredt.. Tror du det er det her der er grunden til at partnering ikke er mere udbredt? Det er mange elementer. Det er det der med at man skal definere noget som bygherre. Og man skal have fundet nogle værktøjer og nogle metoder til hvordan man systematisere det. Det er også det med, at man skal kunne stole på hinanden, hvordan sikrer jeg mig, at du ikke snyder mig. Og hvis man har siddet i mange år og diskuteret så blodet sprang omkring det står ikke i udbudsmaterialet, det får du ikke og det koster ekstra. Hvordan er det så man lige pludselig skal vende om og sige, nå men lad os da prøve at snakke om det. Det handler mentalt om at skifte sin rolle. Det er jo vaner og adfærd som er noget af det der er Aller sværest og regulere på folk. Vi tænker også, hvordan er det vi får de unge mennesker ind i denne branche. Man kan sige, at selvom man er deltager i et partnerskab, så lære man jo også af at, det her projekt, det kostede altså lidt ekstra. Og med alle de målinger som i laver, og som alle andre burde lave, så burde man jo kunne se, hvor er det de der kr ekstra de er blevet brugt. Hvorfor gik det galt?

47 R I R I R I R Så kan man nemlig risikovurdere i hvilken proces hvor det gik galt. Det handler om at lave de her langvarige aftaler og det FATTER jeg ikke at der ikke er nogle flere der gør. Vi er jo ikke ude på at udsulte nogen og selvfølgelig skal vores samarbejdspartnere tjene penge, det skal vi alle sammen. Tror du at åben økonomi, kan være grund til at mange fravælger det? At bygherren bryder sig ikke om, at entreprenøren f.eks. skal tjene 7% på et givent projekt? Jeg tror mere det er omvendt. At entreprenøren ved at bygherren kan se, hvor meget entreprenøren skal tjene. Når vi nu får de afregninger så kan vi jo gå ind og se hvor mange maskintimer der er brugt. Og så skal vi jo være sikker på, at de timer der er afregnet kun er på vores projekt og ikke for et projekt i Silkeborg. Tidligere hvis et projekt er gået godt, så gik alt fortjenesten til entreprenøren. Det er jo her hvor vi siger at nu deler vi det. Til gengæld vil vi så også gerne være med til at strømline projektet. Så du tror det er entreprenøren der bliver skræmt over at bygherren skal se.. Neej, men de kan jo være forbeholdende over hvad betyder det her. Det er jo forretningsøkonomi, det er jo deres virksomhedshemmeligheder. Og sådan er det jo. Og det er der jo også meget rigtigt i, hvordan man får det til at hænge sammen. Så vi skal jo bare have en model for det er projekt og ikke andet. Og det synes jeg også godt man kan få lov til, så længe der er en gulerod ved det. Det er jo ikke kun kontrol. Det er jo faktisk projektet og hele incitamentet der er guleroden. Så har vi jo kun brug for kontrol, hvis vi føler at tilliden er ved at briste. Men det har da været et issue i starten med, vil vi have det hele åben, har vi det godt med det. Og dem der sidder med det i dag, siger at det betyder ingenting. Men det er vel også deraf ordet tillid kommer? Ja. Og vi misbruger det jo ikke. De aftaler vi har med den ene entreprenør de priser vi har, det ser de andre entreprenører jo ikke. Det er fuldstændig lukket land og sådan skal det jo være.

48 Svar på mine spørgsmål I R I R I R I R I R I R I R I Vi har jo sådan set været vidt omkring. Dit kendskab til partnering er jo rimelig højt. Ud fra din holdning til samarbejdsformen, kan jeg ligesom konkludere at du går meget ind for partnering, er det ikke rigtigt? Ja bestemt. Vi udbreder det alt det vi kan. Mener du at partnering er en samarbejdsform der er relevant i alle bygge- og anlægsprojekter? Jeg sidder og tænker om jeg kan finde nogen steder hvor det ikke er relevant. Jeg kan også vende den om og sige, de opgaver vi har her, der prøver vi at arbejde med partnering. Vi gør det selv på små projekter. Jeg kan kun se at det kan udbrede sig andre steder også. Så du mener ikke vi skal over 30 eller 50 mio. i entreprisesum for at det er relevant? Nej, du skal bare skalere din partneringmodel ned dertil hvor det giver mening. Workshops. Det har du sådan set været inde over. Man skal sætte sig nogle fælles mål. At man som bygherre gør sig klart, hvad er det man vil? Og der er workshops jo et rigtig godt middel til at få skabt det man gerne vil hen imod. Det er vel også der man viser ansigt overfor hinanden, kan vi arbejde sammen om det her projekt? Det er jo også der de forskellige entreprenører drikker en øl i baren og snakker om hvad de går laver i hver deres grav. Så det er også der man har de der sociale elementer, hvor man giver hinanden plads og kommer lidt væk fra de traditionelle byggemøder. Men det er vel også super vigtigt i en partnering, at der ikke er udskiftning i organisationen. Ja det er rigtigt nok. Der skal være noget kontinuitet i det. Det er vigtigt for os. Og det som vi måske også stiller os som et lidt skarp krav det er at vi vil kun have kontakt med to projektledere fra et firma. De må så have, under sig, en portefølje af fem formænd. Vi kan simpelthen ikke finde et fælles niveau eller fælles metoder hvis vi skal gøre det med ti forskellige ledere fra det ene firma og fem fra et andet. Vi er nødt til at samle kræfterne når vi arbejder sammen. Så har de hver især et ansvar for at udbrede det ude i deres egen virksomhed. Og hvis der så er en projektleder der siger op og de vil have en ny, så vil vi have lov at godkende ham/hende. Hvis det er en dårlig projektleder der kommer som ikke kan finde ud af en skid, så er vi jo to om at dele et underskud. Du snakkede lidt om det der med, at man skal passe på, man ikke snyder hinanden. Mener du der skal foreligge aftaler med AB som aftalegrundlag? Hele det lovmæssige grundlag det ligger der jo også i en partnering. Den dag der er fejlprojekteret eller et eller andet, så er der jo en der har ansvaret for det. Altså ansvaret kan ikke svæve imellem os. Så hele lovgrundlaget, det er der. Mangler, er der færre/flere?

49 R I R I R I R I R I R Der er mange færre. Det koster jo mange penge at udbedre de mangler der nu engang er så det er jo også i alles interesse at nedbringe mængden. Lad os antage en fordeling der siger rådgiver: 10%, entreprenør: 40%, Ingeniør: 10% og bygherre, 40%. Kunne man så ikke frygte, at hvis eksempelvis rådgiveren får en god ide, at den så ikke bliver tilkendegivet, da rådgiveren mener at der ikke er særligt meget at komme efter, da rådgiver kun får 10% for projektoptimeringen? Jo, det kunne man måske godt. Og hvis det er det der sker, så må vi jo sige til rådgiveren at du arbejder ikke med projektet i centrum, men kun i forhold til dine egne interesser og det er ikke lige det vi har lovet hinanden. Så enten begynder du at gøre det, eller også kan du ikke være en del af holdet. Og man skal huske, at det der fra rådgiverne og entreprenørerne Lad os at antage, at prisen på et givent projekt udført i partnering, er 10% dyrere end hvis det havde været en hovedentreprise, men resultatet er 20 % bedre, er det så ikke også værd at tage med, ift. slutbrugerne, men også ift. kvaliteten af bygherrens slutprodukt? Nogen gange, så er det jo ikke godt at overproducere. Vi har jo heller ikke guldhåndtag på dørene selvom det kunne være en bedre kvalitet. Så det er ikke altid det bedste at overproducere på kvaliteten. Så det handler om at finde de der niveauer. Men hvis vi ikke har aftalt, at vi som bygherren vil betale for de 20% ekstra, så skal vi jo dele det underskud der er. Og det er jo der hvor det her adskiller sig, at hvis nu vi finder ud af, ved at lave det på den her metode så kan vi faktisk hæve kvaliteten på det her, så bliver vi enige om det er godt for miljøet og arbejdsmiljøet, så det gør vi. Så det vil vi gerne betale for. Og så laver vi et tillæg. Og så betaler vi hvis vi i fællesskab vurdere at det er godt. At slå viden sammen er nærmest indbegrebet af partnering. Synes du det er fornuftigt at slå viden sammen, planlægge, projektere og udfører sammen? Det har vi vist været inde omkring. Der må jeg gerne citere dig for at du synes det er rigtigt fornuftigt. Jaa, er du tosset. Og i virkeligheden er det også et eksempel på at tidligere der arbejdede man jo også med rådgiveren lavede et stykke planlægningsarbejde. Nu tager vi entreprenøren med ind i en projektgranskning allerede inden planlægningsfasen simpelthen igen for at få kvalificeret projektet med konstruktive øjne, så vi ikke skal til at tegne det om. Det er sådan her vi har tænkt det Så har jeg kun et spørgsmål tilbage det er, hvorfor tror du ikke partnering er mere udbredt i Danmark? Jamen det er fordi, det er en ny samarbejdskultur og kultur er bare ikke noget man lige ændre. Det er jo ikke maskiner vi skal ændre, det er ikke tekniske udgravninger vi skal ændre. Det er derimod måden vi tilgår projektet, det er måden vi finder løsninger sammen, det er måden hvordan vi bygger vores kontrakter sammen, tillid kan man sige. Så det er det der med at det handler om kultur i branchen og det er bare ikke noget man lige springer ud i og ændre fra den ene dag til den anden. Så der er noget psykologi i det? Ja det er det. Det er psykologi, det er traditioner. Vi dropper jo heller ikke lige pludselig juleaften, vel? Vi skal jo have noget andet i stedet er er bedre og hvad er det bedre. Vi

50 hopper i hvert fald ikke bare over på det, før vi er helt sikre på at det er bedre. Og så skal vi jo prøve det af for at se om det så er bedre og så er det faktisk nemmere bare at beholde juleaften i stedet for at gøre noget andet. Det handler også om forandringsparathed tror jeg. Det er fordi det kan godt være et stort arbejde da det ikke bare er én der skal forandre sig men det er flere man skal have med. Man skal have et følgeskab med i forandringen og det betyder jo at man skal gøre det meget tydeligt, at man selv går forrest med hvad det er man vil og få det defineret, og have det godt med det. Det er ligesom så meget andet. Det er let at sige, men det er meget sværere at praktisere.

51 Telefoninterview med Niels Nielsen, Dansk Byggeri. I I R I I R I R I R I I R Hvilket kendskab har du til partnering? Hvad er din generelle holdning til samarbejdsformen partnering? Partnering har haft det svært i form af den udvikling som man lægger vægt på. Man har prøvet sig frem, men det har været svært at implementere pga. de stramme udbudsvilkår. Der er sat begrænsninger på, hvor meget man må ændre i byggeriets omfang efter udbud. Man har jo prøvet med konkurrencepræget dialog med flere entreprenører involveret, men vi mangler stadig en lov som vedtager det nye EU udbudsdirektiv, som giver øgede muligheder for at anvende konkurrencepræget dialog. Konkurrencepræget dialog er ganske vist ikke synonym med partnering, men udbudsformen sikrer tidlig inddragelse af entreprenøren og udnyttelse af hans erfaring og viden. Desuden skal man være opmærksom på, at konkurrencepræget dialog er en ressourcekrævende udbudsform, som kun er relevant i store og komplicerede opgaver. Men partneringmodellen er god til at håndtere uforudsete forhold i processen. Mener du at partnering er en relevant samarbejdsform i alle former for bygge- og anlægsprojekter? Store som små? Det er vigtigt at man ser på, i de enkelte sager, om partnering er en relevant samarbejdsform. Det er sådan, at partnering er en meget velegnet samarbejdsform, i de byggerier der er særligt komplekse. Jo mere komplekst byggeriet er, jo mere relevant vil en partneringmodel være. Mener du, at der skal foreligge aftaler med f.eks. AB som grundlag? Der er ikke nogen grund til at forlade det velkendte AB 92. Der er mange gode erfaringer med AB 92. Bygherren bærer selv en stor del af risikoen i de velkendte entrepriseforme fx projektrisikoen, men i partnering er man, i et fællesskab, sammen om at optimere byggeriet både arkitekturen og bygbarhed. Hvilke fordele og ulemper ser du ved incitamenter? Øger disse interessen for partnering? Det afgørende for incitamenter er at de er hensigtsmæssige og egnede til at fremme, det resultat man ønsker at opnå. De er en del af hele partneringsamarbejdet og skal være med til at fremme det færdige resultat. Har du/i oplevet incitamentsordninger som ikke er blevet brugt? Hvis ja, hvad er grunden så til at de ikke er blevet brugt? Er der flere eller færre mangler ved arbejde med partnering? Man kan næppe generelt sige, om der er flere eller færre mangler med partnering, men der er næppe tvivl om, at den øgede dialog og det fælles ejerskab blandt partnerne er et godt værn mod mangler, der opstår på grund af misforståelser eller manglende oplysninger.

52 I R I R I R I R I R Lad os antage en fordeling der siger rådgiver: 10%, entreprenør: 40%, Ingeniør: 10% og bygherre, 40%. Kunne man så ikke frygte, at hvis eksempelvis rådgiveren får en god ide, at den så ikke bliver tilkendegivet, da rådgiveren mener at der ikke er særligt meget at komme efter, da rådgiver kun får 10% for projektoptimeringen? Det er vigtigt at de er fornuftige og gode, for alle parter men på hver deres måde. Det afhænger meget af den konkrete sag. I nogle tilfælde kan 10% være godt nok til rådgiveren. Jeg tror ikke at man vil undlade at fortælle om en god idé selvom man måske ikke får så meget ud af det. Det hele handler jo om tillid og uden den tillid er der ikke rigtigt tale om et partnerskab. I forbindelse med åbne bøger synlig økonomi mener du, at det giver tryghed for bygherren, eller kan det skræmme dem væk da de ved hvor meget entreprenøren tjener? Der ligger mange fordele i dette. Selvfølgelig kan man blive lidt skræmt over at se, hvad de forskellige partnere tjener, men man skal igen huske på, at det bunder i tillid. Tillid er bindeledet i en partneringmodel og uden tillid til hinanden er der ikke noget partnerskab. Man kan sige at i f.eks. hovedentreprise kan bygherren lige såvel blive skræmt over priserne, der har han bare ikke kendskab til entreprenørens dækningsgrad på projektet. Man bør også huske på, at i partnering som i alle andre entreprise- og samarbejdsformer skal alle parter have en økonomisk gevinst, ellers vil det ikke være holdbart. Lad os at antage, at prisen på et givent projekt udført i partnering, er 10% dyrere end hvis det havde været en hovedentreprise, men resultatet er 20 % bedre, er det så ikke også værd at tage med, ift. slutbrugerne, men også ift. kvaliteten af bygherrens slutprodukt? Det kan være svært at sige, men man skal huske på, at man sammen finder frem til bygherrens behov og man skal vurdere det endelige resultat. I partnering er optimere man ikke kun for sin egen skyld, men for alles. Jeg tror også det er derfor, at der foreligger incitamenter, da det gerne skulle give bonus ved en projektoptimering. Risiko. Når bygherren deltager aktivt i samarbejdet og er med til at fastlægge detailløsninger, så må man vel også forvente at en del af risikoen ligger hos bygherren. Der er altid risiko for alle parter, men risikoen er forskellig. Risikoen ved en velkendt hovedentreprise kunne være, at problemer ofte først opstår under udførelsen, og her bruges mange ressourcer på, at finde frem til løsningen. Ideen med partnering er jo, at sådanne problemer gerne skulle være fundet og løst på et meget tidligere tidspunkt, helt i starten af projektet. Problemerne bliver altså løst tidligere i processen. Dette skulle også gerne være med til at give en mere problemfri udførelsesproces. Men det koster mange ressourcer i udbudsfasen, for alle parter. Hvorfor tror du, at partnering ikke er mere udbredt i Danmark? Det kan være svært at sige, men jeg tror det vigtigste er, at man tager en vurdering af, hvor meget eller hvor mange ressourcer man har til hensigt at bruge. Man skal ville det, for at det kan lykkedes. Der er altid træghed ved udvikling. Embedsmænd skal overbevise politikerne om at det er en god ide. Og igen, er det et spørgsmål om ressourceforholdene. Disse kan være en barriere for partnering i at vinde frem.

53 Telefoninterview med Per Hansen, CASA A/S I R I R I R I R I R I R I R Hvilket kendskab har du til partnering? Jamen partnering er sådan set ikke lige til at definere. Det kommer meget an på hvad du ligger i modellen. Vi har, hos CASA A/S et rigtig godt kendskab til partnering og bruger det meget i vores hverdag. Entreprenør: Oplever i, at det bliver brugt? Partnering bliver brugt rigtigt meget. Jeg vil skyde på, vores ordrebeholdning i partnering ligger på omkring 50% og det synes vi egentlig er meget pænt. Men vi vil selvfølgelig gerne længere op, da vi mener samarbejdsformen er rigtig god. Mener du at partnering er en relevant samarbejdsform i alle former for bygge- og anlægsprojekter? Store som små? Både ja og nej. Hvis du skal bygge 100 ens rækkehuse eller anlægge 200km ny motorvej, så er det ikke så relevant at skulle lave så stort et set up. Derimod hvis det er udviklingsprojekter er det et rigtig godt koncept. Der er stor forskel på byggerierne og man skal være sikker på at det er kompliceret nok i forhold til at vælge partnering. Partnering fungere rigtigt godt i den private sektor, men som offentlig udbyder er det ikke let at komme på banen med en partneringaftale, pga. de stramme udbudsvilkår. Der er jo grænser for hvor meget man må ændre i projektet efter det er udbudt. Vi i private bygge- og anlægsopgaver er det helt på sin plads. Mener du det er vigtigt at afholde workshops fra start for at sikrer klare og ens retningslinjer for projektet? Hvis ja, hvorfor? Ja det synes jeg det er. Det er jo et værktøj vi bruger til at få sat ansigt på hinanden, men samtidig også for at minimere risikoen for, at vi skal lave udskiftning i organisationen. Hvad med en slutevaluering, er det ikke også vigtigt? For derved at se hvad man kan gøre anderledes til næste gang? Det er rigtigt vigtigt at evaluere samarbejdet og hele processen. Vi gør det altid efter at have afsluttet et projekt. På den måde kan vi måske drage erfaringer med over i det næste projekt og så lære noget af det. Mener du, at der skal foreligge aftaler med f.eks. AB som grundlag? Helt bestemt. Vi arbejder ikke uden og det gør vi ikke fordi, hvis der skulle opstå uklarheder eller uoverensstemmelser imellem os partnere, så er vi ved til at vide hvor vi hver især står. Det er ikke et brud på tilliden, det er mere en garanti for, at vi ikke bliver løbet om hjørner med. Hvilke fordele og ulemper ser du ved incitamenter? Øger disse interessen for partnering? De øger helt bestemt interessen for partnering. Fordelen ved incitamenter er helt klart, at vi som entreprenører ikke bare læner os tilbage og venter på at løsninger bliver serveret. Vi

54 arbejder målrettet og er løsningsorienteret i forhold til at projekterne skal give underskud. Det er helt sikkert en fordel ved partnering. Ulempen er selvfølgelig, at hvis et projekt giver underskud, så skal vi som entreprenør være med til at betale underskuddet og det er jo aldrig sjovt. I R I R I R I R I R I R Får de øvrige samarbejdspartnere indflydelse på incitamentsordningerne er de med til at fastlægge disse? Ja det gør vi/de. Vi gør det, at når vi er med til at lave fordelingsnøglen, så er den der tager den største del risikoen, som også for den største del af overskuddet. Så alle parterne er selv med til at lave fordelingsnøglen. Er der flere eller færre mangler ved arbejde med partnering? Der er altid færre mangler. Ved at vi inddrager entreprenøren meget tidligt i faserne, mindsker vi problemerne i udførelsesfasen, og derved minimere vi mængden af fejl og mangler. Vi arbejder altid ud fra begrebet tidlig partnering hvor entreprenørens kompetencer er med fra start. Hvor i sen partnering, kommer entreprenøren først på banen efter et udarbejdet projektforslag. Lad os antage en fordeling der siger rådgiver: 10%, entreprenør: 40%, Ingeniør: 10% og bygherre, 40%. Kunne man så ikke frygte, at hvis eksempelvis rådgiveren får en god ide, at den så ikke bliver tilkendegivet, da rådgiveren mener at der ikke er særligt meget at komme efter, da rådgiver kun får 10% for projektoptimeringen? Det er helt sikkert tænkeligt at det kan ske. Men det er også derfor jeg mener, at man skal selv have lov til at deltage i udarbejdelsen af den fordelingsnøgle, så alle får det de som de tør tage risiko for. I forbindelse med åbne bøger synlig økonomi mener du, at det giver tryghed for bygherren, eller kan det skræmme dem væk da de ved hvor meget entreprenøren tjener? Åben økonomi giver helt klart tryghed for alle parter. Det er jo sådan med partnering at der regnes i enhedspriser + DB. Bygherren eller vi kan så se disse tal og det giver en stor tryghed, at vi hele tiden kan se, hvad de forskellige ting koster. At slå viden sammen er nærmest indbegrebet af partnering. Synes du det er fornuftigt at slå viden sammen, planlægge, projektere og udfører sammen? Ja det må man sige. Det er en fuldt ud optimal måde at drive et samarbejde på. Tidlig partnering er klart at foretrække. Hvorfor tror du, at partnering ikke er mere udbredt i Danmark? Jeg mener jo det er rimelig udbredt efter hånden. Ca. 50% alle vores sager er en del af en partneringaftale, hvor vi også arbejder med udvikling. Så jeg mener det er ret udbredt, på trods af nogle små startvanskeligheder.

55 Gmail - Spørgsmål til 7. semester speciale Side 1 af Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Spørgsmål til 7. semester speciale Steffen Boye <[email protected]> 27. feb kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian Hermed min svar med rødt Med venlig hilsen Steffen Boye Afdelingschef, Hoffmann A/S T: M: Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 26. februar :03 Til: Steffen Boye Emne: Spørgsmål til 7. semester speciale Hej Steffen Ifbm. mit speciale på 7. semester på uddannelsen som bygningskonstruktør, vil jeg gerne stille dig et spørgsmål omkring samarbejdsformen partnering. Kan du angive, i procent, hvor stor en del af jeres byggesager der er en del af en partneringaftale? Dette er svært, da det svinger noget. Men pt. har vi en partneringsag i vest ud af 6 igangværende sager = 17%, men ingen af de forudgående sager som er blevet lukket har været partnering, så 10% vil nok være mere rigtigt. Men på sjælland har man i nybygning pt. 3 store sager som er vundet ved tidlig involvering gennem fase 1 og 2 modeller, det er dog ikke partnering, men mener meget om dette i de indledende faser. I samme ombæring vil det være interessant at vide størrelsen på byggerierne, altså på entreprisesummen?

56 Gmail - Spørgsmål til 7. semester speciale Side 2 af Truelsbjerg Vandværk = 55 millioner. Tidlig involvering og fase 1 og 2 på sjælland. Microsoft = 450 mio., Frederiksbjerg centret = 400 mio. I samme ombæring kan jeg da lige fortælle at det går fint på skolebænken trods omvæltningen. :) Men jeg savner da mit praktik, det var lidt noget andet end at sidde og skrive speciale. :) Vi savner også dig ;0) Vi er ekstremt presset pt. og kunne godt bruge nogle ekstra hænder. Mvh. Christian Knudsen, studerende på bygningskonstruktøruddannelsen VIA Horsens.

57 Gmail - 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Side 1 af Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen 2 meddelelser Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 26. feb kl Til: [email protected] Hej Niels Henrik. Ifbm. mit speciale på 7. semester på uddannelsen som bygningskonstruktør, vil jeg gerne stille jer et spørgsmål omkring samarbejdsformen partnering. Kan i angive, i procent, hvor stor en del af jeres byggesager der er en del af en partneringaftale? I samme ombæring vil det være interessant at vide størrelsen på byggerierne, altså på entreprisesummen? Mvh. Christian Knudsen, studerende på bygningskonstruktøruddannelsen VIA Horsens. Niels Henrik Madsen - JFP A/S <[email protected]> 26. feb kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 0% lige nu og her. Niels Henrik Madsen Direktør, Partner Direkte: Mobil: Web: jfp.dk Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 26. februar :10 Til: Niels Henrik Madsen - JFP A/S Emne: 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen [Citeret tekst er skjult] Denne mail er blevet scannet af og indeholder ikke virus!

58 Gmail - 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Side 1 af Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen 2 meddelelser Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 3. mar kl Til: [email protected] Hej Lene. Ifbm. mit speciale på 7. semester på uddannelsen som bygningskonstruktør, vil jeg gerne stille dig et spørgsmål omkring samarbejdsformen partnering. Kan du angive, i procent, hvor stor en del af jeres byggesager der er en del af en partneringaftale? I samme ombæring vil det være interessant at vide størrelsen på byggerierne, altså på entreprisesummen? Mvh. Christian Knudsen, studerende på bygningskonstruktøruddannelsen VIA Horsens. Lene Margrethe Stenderup <[email protected]> 3. mar kl Til: "[email protected]" <[email protected]> Hej Christian Jeg videresendte din mail til projektchef Poul Møller Jørgensen og hans svar kan du læse herunder Venlig hilsen Lene Margrethe Stenderup Sekretær [email protected] MT Højgaard A/S Kokbjerg 29B 6000 Kolding mth.dk Fra: Poul Møller Jørgensen Sendt: 3. marts :25 Til: Lene Margrethe Stenderup Emne: VS: 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Indledningsvis kan partnering være sammensat af mange varianter.

59 Gmail - 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Side 2 af Det forudsættes, at når der spørges i forbindelse med undervisning/uddannelse, så menes der en ren partneringaftale Jeg kender ingen tal på dette, men det er meget få opgaver vi har på dette grundlag Mit bedste råd til den kommende konstruktør, kunne være at prøve at finde ud af de mange variationer af partnering (eller mangel på samme) Venlig hilsen Poul Møller Jørgensen Projektchef [email protected] MT Højgaard A/S Kokbjerg 29B 6000 Kolding mth.dk Fra: Lene Margrethe Stenderup Sendt: 3. marts :56 Til: Poul Møller Jørgensen Emne: VS: 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Kan du hjælpe med dette. Venlig hilsen Lene Margrethe Stenderup Sekretær [email protected] MT Højgaard A/S Kokbjerg 29B 6000 Kolding mth.dk Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 3. marts :34 Til: Lene Margrethe Stenderup Emne: 7. semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen [Citeret tekst er skjult]

60 Gmail - 7 semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen Side 1 af Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 7 semester speciale på bygningskonstruktøruddannelsen 2 meddelelser Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 27. feb kl Til: [email protected] Hej Jacob Ifbm. mit speciale på 7. semester på uddannelsen som bygningskonstruktør, vil jeg gerne stille dig et spørgsmål omkring samarbejdsformen partnering. Kan du angive, i procent, hvor stor en del af jeres byggesager der er en del af en partneringaftale? I samme ombæring vil det være interessant at vide størrelsen på byggerierne, altså på entreprisesummen? Mvh. Christian Knudsen, studerende på bygningskonstruktøruddannelsen VIA Horsens. Villadsen Jakob Wissing <[email protected]> 27. feb kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian Det er et meget let spørgsmål, for svaret er 0 %. Med venlig hilsen Jakob WissingVilladsen Senior Kontraktchef NCC Bolig A/S Østmarken 3B Mobil [email protected] 2860 Søborg

61 Gmail - Partnering. Side 1 af Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Partnering. 11 meddelelser Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 13. mar kl Til: [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], Søren Nielsen <[email protected]>, [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected] Hej. Jeg skriver angående mit speciale på 7. semester på uddannelsen som bygningskonstruktør. Jeg er ved at undersøge samarbejdsformen partnering i bygge- og anlægsbranchen. Jeg vil i denne ombæring spørge om i kan fortælle mig hvor mange gange, inden for de seneste 3 år, i har været involveret/partner i en partneringaftale. og hvilke former for byggeri dette har været. Håber meget i vil bruge 3 min. på at svare, så jeg kan arbejde videre med min undersøgelse. M.v.h. Christian Knudsen. bygningskonstruktør, VIA Horsens Klaus C. Jensen <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 0 Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; info; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. [Citeret tekst er skjult] Finn West Møller <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian

62 Gmail - Partnering. Side 2 af Vi har ikke deltaget i partnering indenfor de seneste 3 år. Med venlig hilsen Finn West Møller ATRIO ARKITEKTER Strandkærvej Horsens Tlf: Mobil: Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen - VIVA Arkitekter; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Finn West Møller; [email protected] Emne: Partnering. [Citeret tekst er skjult] Ole Mortensen <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Vi har været med til partneringsopgaver ca 2 3 stk. r. år. Det er alle totalentrepriser.

63 Gmail - Partnering. Side 3 af Med Venlig Hilsen Ole Mortensen Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; Ole Mortensen; Peter Torntoft; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. Hej. [Citeret tekst er skjult] Lars Weimann <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian Vi har aldrig brugt Partnering hos os. Med venlig hilsen Lars Weimann Mobil Tømrerfirmaet Weimann & Riisager ApS Gotlandsvej 14A

64 Gmail - Partnering. Side 4 af Horsens T Cvr.nr riisager.dk Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; info; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. Hej. [Citeret tekst er skjult] Henrik Friis Henningsen <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian Vi har ikke deltaget i nogen partneringprojekter de sidste 3+ år. God fornøjelse med projektet! Med venlig hilsen Henrik Friis Henningsen Murermester / Ingeniør Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; bos@bos-

65 Gmail - Partnering. Side 5 af ark.dk; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. Hej. [Citeret tekst er skjult] Henrik Friis Henningsen <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian Vi har ikke deltaget i nogen partneringprojekter de sidste 3+ år. God fornøjelse med projektet! Med venlig hilsen Henrik Friis Henningsen Murermester / Ingeniør Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. Hej. [Citeret tekst er skjult] Jens Erik Rasmussen <[email protected]> 13. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]>

66 Gmail - Partnering. Side 6 af Hej Christian. Jeg kan desværre ikke være til meget hjælp vedr. din forespørgsel omkring partnering inden for de seneste 3 år. Vi har ikke i de seneste 3-5 år været involveret i projekter hvor partnering samarbejdsformen har været anvendt. Håber du finder svar på dine spørgsmål blandt vores kollegaer i branchen. Med venlig hilsen Jens Erik Rasmussen Arkitekt / partner Mob kontakt info FØLG OS HER Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; Jens Erik Rasmussen; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. [Citeret tekst er skjult] Info <[email protected]> 16. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]>

67 Gmail - Partnering. Side 7 af 8 Ingen gange Original Besked----- Fra: "Christian Hjort Knudsen" <[email protected]> Til: [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], "Søren Nielsen" <[email protected]>, [email protected], [email protected], [email protected], [email protected], [email protected] Dato: :16 Emne: Partnering. [Citeret tekst er skjult] Tømrerfirmaet Skov A/S <[email protected]> 17. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> 0 gange Fra: Christian Hjort Knudsen [mailto:[email protected]] Sendt: 13. marts :16 Til: [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; Søren Nielsen; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected]; [email protected] Emne: Partnering. Hej. [Citeret tekst er skjult] Søren Nielsen <[email protected]> 17. mar kl Til: Christian Hjort Knudsen <[email protected]> Hej Christian det er nemt - for vi har ikke haft nogen Partneringaftaler i de sidste 3 år Med venlig hilsen Søren Nielsen Arkitekt maa - Byggeøkonom mdb

68 Spørgsmål til respondent(er). 1. Hvilket kendskab har du til partnering? a. Entreprenør: Oplever i, at det bliver brugt? 2. Hvad er din generelle holdning til samarbejdsformen partnering? 3. Mener du at partnering er en relevant samarbejdsform i alle former for bygge- og anlægsprojekter? a. Store som små? 4. Mener du det er vigtigt at afholde workshops fra start for at sikrer klare og ens retningslinjer for projektet? a. Hvis ja, hvorfor? b. Hvis nej, hvorfor? 5. Hvad med en slutevaluering, er det ikke også vigtigt? For derved at se hvad man kan gøre anderledes til næste gang? 6. Mener du, at der skal foreligge aftaler med f.eks. AB som grundlag? 7. Hvilke fordele og ulemper ser du ved incitamenter? Øger disse interessen for partnering? 8. Har du/i oplevet incitamentsordninger som ikke er blevet brugt? a. Hvis ja, hvad er grunden så til at de ikke er blevet brugt? 9. Får de øvrige samarbejdspartnere indflydelse på incitamentsordningerne er de med til at fastlægge disse? a. Hvis ja, hvorfor? b. Hvis nej, hvorfor? c. Entreprenør: Har du/i ønsket at få indflydelse på fordelingen af incitamenter? 10. Er der flere eller færre mangler ved arbejde med partnering? 11. Lad os antage en fordeling der siger rådgiver: 10%, entreprenør: 40%, Ingeniør: 10% og bygherre, 40%. Kunne man så ikke frygte, at hvis eksempelvis rådgiveren får en god ide, at den så ikke bliver tilkendegivet, da rådgiveren mener at der ikke er særligt meget at komme efter, da rådgiver kun får 10% for projektoptimeringen? 12. I forbindelse med åbne bøger synlig økonomi mener du, at det giver tryghed for bygherren, eller kan det skræmme dem væk da de ved hvor meget entreprenøren tjener? 13. Er det vigtigt, at der er bestemmelser om fastholdelse og udskiftning af nøglepersoner i styregrupperne? a. Hvis ja, hvorfor? b. Hvis nej, hvorfor 14. Lad os at antage, at prisen på et givent projekt udført i partnering, er 10% dyrere end hvis det havde været en hovedentreprise, men resultatet er 20 % bedre, er det så ikke også værd at tage med, ift. slutbrugerne, men også ift. kvaliteten af bygherrens slutprodukt? 15. Risiko. Når bygherren deltager aktivt i samarbejdet og er med til at fastlægge detailløsninger, så må man vel også forvente at en del af risikoen ligger hos bygherren. a. Skal risikoen fordeles eller skal den ligge fast hos entreprenøren, bygherren? 16. At slå viden sammen er nærmest indbegrebet af partnering. Synes du det er fornuftigt at slå viden sammen, planlægge, projektere og udfører sammen? a. Hvis ja, hvorfor så ikke vælge partnering som samarbejdsform? b. Hvis nej, hvorfor. Når nu undersøgelser viser, at slutproduktet bliver bedre? 17. Hvorfor tror du, at partnering ikke er mere udbredt i Danmark?

69 Blandede erfaringer med partnering sbi.dk Side 1 af Generelt Forskning Blandede erfaringer med partnering Der har været store forventninger til de nye samarbejdsmodeller, der går under betegnelser som 'partnering' og 'lean construction'. Men ikke alle steder forløber samarbejdet lige let.. By og Byg har for Erhvervs- og Byggestyrelsen gennemført en evaluering af opførelsen af LO s hovedsæde i København, fra planlægning og projektering til udførelse, for at undersøge, hvordan et partneringsamarbejde forløber i forhold til traditionelt byggeri. I forbindelse med opførelsen blev der i 2000 indgået en partneringaftale mellem LO som bygherre og en kreds af projekterende og udførende virksomheder. Aftalens omdrejningpunkt var en hensigtserklæring, der indeholdt de fælles mål for projektet. Essensen af partnering er et tillidsfuldt samarbejde, der bygger på fælles målsætninger og gensidig forståelse. Overordnet vurderer de involverede parter, at samarbejdet har resulteret i et arkitektonisk, funktionelt og miljøvenligt byggeri af høj kvalitet, som ikke ville være opnået ved traditionelt byggeri. Resultaterne er dog opnået på bekostning af tid og økonomi for alle parter. Parterne rapporterer samtidig om store problemer i samarbejdet undervejs, men også at partneringprocessen løbende blev forbedret. "Årsagen til problemerne er blandt andet, at byggeriets traditionelle kontraktlige aftalesystem står i modsætning til de grundlæggende forudsætninger for partnering. Det vil sige modsætningen mellem at arbejde sammen inden for de fælles målsætninger og samtidig tjene penge", siger forsker Stefan Gottlieb. Han tilføjer, at i det konkrete partneringsamarbejde var årsagen samtidig dårlig kemi mellem visse projektdeltagere, stor personudskiftning blandt ledende personer og manglende afklaring af aftaler og forståelse for partneringånden. Desuden var vilkårene for projektet mangelfuldt afklaret og beskrevet. Vejledning i partnering Evalueringen har således vist, at de problemer og barrierer, som parterne er stødt på i omstillingen hen mod samarbejde baseret på partnering i høj grad skyldes, at rammerne endnu ikke er på plads. Det ses især ved, at virksomhederne stiller de samme krav og forventninger til partneringsagens gennemførelse, som de gør til traditionelle, kontraktstyrede samarbejder, hvor afhængighedsforholdet til andre deltagere er begrænset Erhvervs- og Byggestyrelsens Vejledning i partnering er et skridt på vejen mod et bedre grundlag for partneringsamarbejde. Stefan Gottlieb anbefaler fremtidige samarbejdspartnere at bruge vejledningen, der kommer med anbefalinger, praktiske fremgangsmåder og nyttige værktøjer til, hvordan man kan implementere partnering i byggeriet. Han påpeger dog, at der stadig mangler at få klart præciseret hvad et partneringsamarbejde indebærer, og at der bør suppleres med mere viden om byggeriets arbejdspraksis og de mekanismer, der driver partneringprocessen, fx incitamentssystemer, ansvarsdeling, målsætninger og målopfyldelse. "Der skal i det hele taget etableres en bedre forståelse for, hvad der virker i hvilke sammenhænge, så partneringsamarbejdet kan føre til bedre, billigere og hurtigere byggeri", slutter Stefan Gottlieb.

70 Blandede erfaringer med partnering sbi.dk Side 2 af Læs mere om partneringsamarbejdet i publikationen Partnering i praksis', der indeholder de samlede erfaringer fra evalueringen af LO-sagen. Publikationen kan bestilles hos Byggecentrum Boghandel eller downloades på Til redaktionen: Yderligere oplysning kan fås hos civilingeniør Stefan Gottlieb, By og Byg. Den viste illustration kan hentes i høj opløsning ved klik på billedet (selvudpakkende ZIP-fil, 2 MB). Det ny LO-hovedsæde i Havnestaden i København er opført i et partneringsamabejde. (Foto: Jens Frederiksen). Forskere Stefan Christoffer Gottlieb Sidst opdateret 21. september 2012

71

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86 Nye samarbejdsformer giver bonus I 2004 indgik Ribe Amt 3 partnering-lignende aftaler med NCC, Pankas og LKF med det formål at afprøve denne nye samarbejdsform i forbindelse med udvikling af nye og bedre vejbelægninger samt vejstriber. De foreløbige erfaringer og resultater er meget positive og lovende. Af Distriktsvejingeniør Ole Olsen, Ribe Amt [email protected] Aftalerne blev underskrevet den 6. april 2004 på Amtsgården i Ribe af direktørerne for de 3 firmaer samt amtsborgmesteren. Alle aftaler er 4-årige med en samlet kontraktsum på mio. kr. pr. år kun til udvikling. Dialogbaseret samarbejde omkring fælles mål. Idéudvikling og praktiske forsøg med fuld økonomisk gennemsigtighed og fælles succeskriterier for både samarbejdets gennemførelse og de praktiske forsøgs udførelse. Det er kernepunkterne i de partneringaftaler, Ribe Amt har indgået med asfaltfirmaerne NCC og Pankas omkring udvikling og forsøg med vejbelægninger og stribefirmaet LKF omkring udvikling af nye vejstriber med bedre vådfunktion. Udlægning af rød asfalt. Muligheder for udvikling Ribe Amt havde i mange år haft gode erfaringer med at udvikle nye asfaltprodukter i samarbejde med forskellige asfaltfirmaer og med at udvikle nye vejstriber med stribefirmaer, men udviklingen havde kun været fra sag til sag. I den traditionelle udbudsform er billigste pris i centrum. Da det nye begreb partnering for nogle år siden dukkede op, åbnede det muligheder for udvikling af nye samarbejdsformer. Endvidere kunne man med 4-årige kontrakter lave et langsigtet udviklingsprogram for asfaltbelægninger og vejstriber. 10 DANSK VEJTIDSSKRIFT MAJ 2006

87 Selve det at skabe et rum for en slags fælles firma, hvor man i en fælles ånd og tankegang kan optimere arbejdet med asfaltbelægninger og vejstriber på amtets veje, var og er særdeles tiltrækkende for både teknikerne i vejafdelingen, amtsrådspolitikerne og de private firmaer. Vi har ikke noget imod at give 10% flere penge ud, hvis resultatet er 20% bedre. Det er der fornuft i både på kort og langt sigt. Målsætning Ribe Amt har som målsætning for partneringaftalerne: Nye og bedre vejbelægninger samt vejstriber med bedre vådfunktion Større viden generelt om asfaltprodukter og vejstriber Blive bedre til at foretage udbud og vurdere tilbud. Udbud Da partnering-området var nyt, lavede Ribe Amt selv sit udbudsmateriale, og det blev lavet som en idékonkurrence med følgende tildelingskriterier: 1. Tilbudte ideer og udviklingstiltag mv. 2. Tilbudte resurser og organisation mv. 3. Entreprenørens forslag til planlægning, gennemførelse mv. Der indkom 8 tilbud, og efter en nærmere vurdering af tilbudene blev der lavet kontrakt med ovennævnte firmaer. Der var således ingen priser i aftalen, men udelukkende ovennævnte bløde værdier, som blev omregnet efter et fremlagt vurderingsskema. Priserne for de enkelte projekter findes derfor hvert år ud fra markedsprisen med tillæg/fradag for særydelser, idet der jo ikke er tale om standardvarer. Kernepunkter i partneringaftalerne Fælles målsætning: Projekt A/S tankegangen anvendes se figur 1 Tidlig inddragelse af alle relevante parters kompetence Fælles partneringaftale med underskrifter Fælles hensigtserklæring med underskrifter Åben dialog om projektteamets sammensætning Aftale om konfliktløsning. Fælles aktiviteter: Aktiv indsats for at etablering af teamkultur workshop Styregruppe sammensat af aftalens parter Projektgruppe sammensat af aftalens parter Opfølgning af mål undervejs Optimering af processer og produkter. Projektplan Projekt A/S tankegangen. Fælles økonomiske interesser: Bygherren har oplyst sit rammebudget Fælles fokus og åbenhed om projektøkonomien Fælles mål, at alle aftalens parter opnår et tilfredsstillende resultat MAJ 2006 DANSK VEJTIDSSKRIFT 11

88 Der arbejdes med åben økonomi, når det er hensigtsmæssigt Incitament/bonusaftaler. Workshop Inden partneringaftalerne blev underskrevet, blev der afholdt en workshop for alle implicerede medarbejdere, hvor der bl.a. blev lavet en fælles hensigtserklæring. Efterfølgende bliver der hvert år afholdt en workshop for at følge op på processen og hensigtserklæringen samt en gennemgang af alle projekter for at informere og inspirere alle. Organisation De 3 partneringaftaler er organiseret på følgende måde: Styregruppe Styregruppen fastlægger den overordnede strategi og overvåger om hensigtserklæringen følges. Forretningsudvalg I forretningsudvalget pågår det egentlige udviklingsarbejde. Forretningsudvalget definerer de enkelte projekter i projektplanen, hvor mål, økonomi, risikofordeling mv. fastlægges se figur 2. Frigiver/udsender endvidere rapporter, planlægger workshop mv. Projekter Inden et projekt startes holdes et idémøde med alle relevante medarbejdere for at skabe fælles forståelse og mål for projektet. Derefter gennemfører projektlederen projektet og afslutter med udkast til rapport. Risikovillig Inden et projekt starter, udarbejdes en projektplan (se figur 2), hvor alle elementer aftales herunder risikofordeling. Som hovedregel har entreprenøren 100% risiko i henhold til SB. Men vil man udvikling, medfører det en forøget risiko, og i den forbindelse må bygherren også deltage. For at fremme udviklingen forsøges der derfor ofte at finde grænserne i de enkelte projekter og det giver forøget risiko. Derfor er der i flere projekter aftalt en risikofordeling på 50/50. Bløde værdier Partneringaftalerne skal gennemføres under en fælles målsætning, formuleret ved fælles aktiviteter og baseret på fælles økonomiske interesser. Kernepunktet er dialogbaseret samarbejde, hvor bløde værdier som tillid, åbenhed og ærlighed er afgørende. For løbende at måle om processen går den rigtige vej, foretager man en temperaturmåling på samarbejdet, hver gang man starter på et møde i forretningsudvalget, styregruppe eller en workshop. Der anvendes 8 parametre, hvor der gives karakterer, og hvis nogen deltager sætter kryds i meget dårlig eller dårlig kan mødet ikke gå i gang, før problemet eller konflikten er løst (se figur 3 og 4). Dette sikrer at problemerne ikke hober sig op, men afklares på rette tid og sted. Kemien mellem alle implicerede betyder meget. Alle lige fra direktøren til udlæggerformanden skal engageres. Det giver fælles ejerskab til alle de projekter, vi udvikler og det er helt klart vejen frem. Disse bløde værdier var en medvirkende årsag til, at Vejafdelingen i efteråret 2005 vandt Ribe Amts Kvalitetspris. Udover æren og et diplom fulgte der også en check på kr., som skal anvendes til et socialt arrangement for hele vejafdelingen. Incitamenter Få og enkle incitamenter er med til at fremme processen og holde den på rette spor. Det kan f.eks. være en pulje på kr. om året til socialt samvær for alle deltagere eller bowling for alle i forbindelse med en workshop. Styregruppen vurderer, hvor stor en del af puljen, der skal udmøntes efter, hvor godt hensigtserklæringen er opfyldt. Smart Til opbevaring af alle dokumenter mv. er der lavet et WEB-baseret IT-system i et fælles projekt mellem de 4 parter. Skema til temperaturmåling = 5, 6 eller 7 Der er ingen standardvarer i aftalerne. I vores partneringaftaler drejer det sig hele tiden om udvikling, og der bliver ikke lagt en eneste kvadratmeter asfalt eller meter vejstribe, uden at der er udvikling i det. Inden et projekt starter, bliver der holdt idémøder med alle, specielt med folkene i marken. Viden slår vi sammen. I partneringaftaler med ligeværdige partnere bliver 2 +2 ikke blot 4, men 5, 6 eller 7, fordi vi i partneringgruppen inspirerer og supplerer hinanden og derigennem får ideer til nye måder at gøre tingene på. Og det er det, der gør, at processen, metoden og slutproduktet bliver bedre. Dertil kommer det store plus, at man personligt får en viden, som man ikke havde, da man startede. Viden som man kan bruge i andre sammenhæng. Man får altså mere end man giver. Resultater Når der udføres forsøg med asfaltbelægninger og vejstriber er tidsfaktoren altid en afgørende parameter. Ofte skal der gå en del år før resultaterne viser sig. I disse aftaler er der dog i flere af projekterne allerede nu tydelige tegn på resultater både gode og dårlige. Man skal ikke være ked af kontrollerede dårlige resultater det giver et hurtigt svar, og grænserne er nået. Små fejlsalg er endvidere meget billigere end mange store. 12 DANSK VEJTIDSSKRIFT MAJ 2006

89 Erfaringer For at en partneringaftale skal fungere optimalt er følgende parametre vigtige: Fuld opbakning fra ledelsen og det politiske niveau Begge parter har de nødvendige kompetencer og er ligeværdige partnere Partneringaftaler tager mere tid end sædvanlige kontrakter specielt opstartsfasen og skal derfor kun anvendes ved store eller specielle/komplicerede opgaver Alle relevante medarbejdere inddrages i projektet Temperaturmålinger er med til at fremme processen Idémøder er utroligt vigtige for, at alle får fælles forståelse og ejerskab af projektet. Kommunalreformen I forbindelse med kommunalreformen hvor jo som bekendt amterne nedlægges er der indgået aftale om, at alle 3 partneringaftaler overtages og videreføres af Vejdirektoratet pr. 1. januar Partneringaftalen med NCC Partneringaftalen med NCC spænder meget vidt og dækker hele det sorte område lige fra nye recepter til udlægning og uddannelse mv. I samarbejde er der udarbejdet et Idékatalog med pt. 25 emneområder. Ud fra dette iværksættes de enkelte projekter, og det har foreløbigt udmøntet sig i 12 projekter og flere er på vej. 12 forskellige projekter 1. Sokrates samlinger 2. Forstærkning af gl. veje 3. Revnegennemslag ved sideudvidelser 4. Farvede belægninger 5. Rundkørsler 6. Lappemetoder 7. Tynde revneslidlag 8. Økonomi ved forskellige udførelsesmetoder 9. Afmærkning af asfaltarbejder 10. Superphalt 11. Asfaltbelægningers holdbarhed 12. Miljøvenlige overfladebehandlinger. Partneringaftalen med Pankas Partneringaftalen med Pankas er centreret om 3 temaer. Bærelag med slidlagsegenskaber med mindst 5 års levetid, koldblandede asfaltmaterialer samt Remix med tilsætning af varmblandede asfaltmaterialer ligeledes med mindst 5 års levetid og det har ført til 3 projekter: 1. Bærelag med slidlagsegenskaber 2. Koldblandede asfaltmaterialer 3. Remix med tilsætning af varmblandede asfaltmaterialer. Gennemsnit af temperaturmåling. Partneringaftalen med LKF Partneringaftalen med LKF har det primære mål at få udviklet nye vejstriber med bedre vådfunktion, således at der kan stilles egentlige krav, dyrke udlægningsmetoder og ma- De 3 direktører og amtsborgmesteren. terialer, samt hele stribeområdet og det har indtil nu ført til 2 projekter: 1. Vejstriber med bedre vådfunktion 2. Udlægningsmetoder og materialer. MAJ 2006 DANSK VEJTIDSSKRIFT 13

90

91

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102 - 1 - Udsendelse 2000/2 28. november 2000 Partnering i byggeriet Refleksioner over mulige fordele og ulemper v/civilingeniør Torben Regin Rasmussen Hvad er partnering? Som navnet antyder, har begrebet partnering sit udspring i den angelsaksiske verden, hvor man især i England er langt fremme i brugen af partnering som samarbejdsform. Partnering er nemlig i bund og grund en måde at samarbejde på, der i større eller mindre grad indebærer en solidarisk hæftelse for resultatet af de fælles bestræbelser. Det, der gør partnering i byggeriet til en spændende udfordring, er, at alle byggeprocessens interessenter gennem en partneringaftale forpligter sig gensidigt til at få det bedst mulige resultat ud af byggeprojektet. Det nye i samarbejdet er således, at partneringaftalen også omfatter bygherren. Der er på den måde indført en fordeling af ansvar og roller til byggeriets parter, som adskiller sig fra den hidtidige praksis. Hvordan er partnering opstået? Begrebet partnering er opstået som resultat af bestræbelser, der blev gjort i England i 1980 erne på at komprimere byggeprocessen (fast track construction). Det resulterede i første omgang i indførelsen af begrebet "management contracting", som indebærer, at bygherren tidligt i projektforløbet - foruden sine rådgivere - knytter en entreprenør til projektet. Management contractoren bidrager herefter i projekteringsforløbet med sit kendskab til priser, metoder og leverandører, og igennem projekteringsforløbet bliver prisen lagt mere og mere fast, så byggeriet kan gå i gang straks efter, eller måske endda før projekteringen er færdig. Herved kan der spares tid og penge. Management contractoren har normalt ikke selv egenproduktion på projektet, men indgår aftaler med underentreprenører og sørger i øvrigt for byggepladsindretning og stiller fælles faciliteter til rådighed for underentreprenørerne, som han har ansvar for at styre. Management contracting anvendes i dag i 10-20% af byggeopgaverne i England. Der opstod snart et ønske om at finde en form, hvor det åbne samarbejde med entreprenøren kunne videreføres i byggefasen, og deraf udsprang idéerne om partnering. Den åbenlyse fordel med partnering er, at det åbne, målrettede samarbejde medfører mindre spild af ressourcer med deraf følgende besparelser, som i samarbejdets ånd gerne skulle komme alle de medvirkende parter til gode. Hvordan udvælges entreprenøren? Jo tidligere partneringaftalen kan indgås mellem bygherre og entreprenør, desto større kan de samlede besparelser blive, men desto sværere bliver det samtidigt for bygherren at sikre sig, at han vælger rigtig entreprenør. Der tales i den forbindelse om to principielt forskellige former for partneringarrangementer: Strategisk partnering, som omfatter et løbende samarbejde over flere projekter over længere tid. En sådan aftale kan gavne en privat bygherre, som jævnligt bygger, idet samarbejdserfaringerne med husentreprenøren og rådgiverne kan overføres fra det ene projekt til det andet. Strategisk partnering er derimod i de fleste tilfælde ikke muligt for offentlige bygherrer, fordi et sådant arrangement principielt er i modstrid med EU's udbudsdirektiver, hvis projektets værdi overskrider tærskelværdien. Projektspecifik partnering medfører, at entreprenøren udvælges til et specifikt projekt. Det kan ske helt fra projektstart eller efter udarbejdelse af idéforslag, forprojekt eller hovedprojekt. Hvis udvælgelsen sker helt fra projektstart, er der kun begrænset mulighed for at lade økonomi indgå som parameter i udvælgelsen. Udvælgelse efter hovedprojekt giver til gengæld næsten ingen fordele i forhold til sædvanlige samarbejdsformer. Udvælgelsen af entreprenøren sker derfor ofte efter samme princip, som man vil vælge sin partner i et konsortium, eller lidt i retning af samme måde, som man vil bruge til at vælge rådgiver til et projekt, d.v.s. der lægges vægt på: CV'er og ikke mindst personlige kvalifikationer for entreprenørens nøglemedarbejdere. Entreprenørens vilje og evne til at indgå i partneringsammenhæng. Referencer fra lignende projekter. Faglig, teknisk og økonomisk formåen. Entreprenørens krav eller forventning til dækningsbidrag. Alle de ovennævnte faktorer er vigtige for projektet, men for selve partneringsamarbejdet er de vigtigst i den nævnte rækkefølge. De personlige og psykologiske faktorer spiller en meget stor rolle i partneringsamarbejdet. Udvælgelsesprocessen må derfor, foruden de sædvanlige objektive vurderinger af kandidaterne, omfatte en interviewrunde med entreprenørernes nøglemedarbejdere, som nærmer sig karakteren af ansættelsesinterview. Det er ikke blot entreprenørvirksomheden, man indgår partneringaftale med. Det er i ligeså høj grad entreprenørens medarbejdere. Prisen på det færdige projekt indgår ikke i udvælgelseskriterierne, fordi projektet normalt ikke vil være tilstrækkeligt fastlagt på udvælgelsestidspunktet. Udvælgelsesprocessen er derfor primært et spørgsmål om at finde en partner, man kan have tillid til.

103 - 2 - Hvad indgår i en partneringaftale? Som nævnt bygger en partneringaftale i høj grad på tillid og samarbejde. Parterne må arbejde åbent for et fælles mål, som de skal være enige om, og som på passende vis tager højde for de forskellige parters interesser. En sådan fælles målsætning bør indeholde en erklæring, der f. eks. forpligter til: at arbejde for at gennemføre projektet til tiden og til den aftalte pris og kvalitet at samarbejdet gennemføres på en måde, der tager passende hensyn til parternes legitime interesser, f.eks. bygherrens økonomi, entreprenørens og de øvrige leverandørers rimelige fortjeneste, rådgivernes arbejdsbetingelser og rimelige fortjeneste at være åben over for og opmuntre til optimering af projektet at undgå konflikter og løse problemer straks ved at være åben og meddelsom. Som det ses, er selve partneringaftalen egentlig en hensigtserklæring, som kun er tilstrækkelig, sålænge der er konsensus om den. Den bygger altså på, at alle parter er overbevist om, at det er til deres eget bedste at efterleve aftalen. Derfor skal den være tilpas afbalanceret mellem parternes interesser. I praksis kan parternes interesse i at efterleve aftalen forstærkes ved at indbygge et økonomisk incitament, f.eks. i form af en andel af dokumenterede besparelser i forhold til projektets budget eller maksimumpris. For at spare tid og omkostninger er det normalt at aftale procedurer for en hurtig og smidig afgørelse af uoverensstemmelser. Det kan f. eks. ske ved at sætte stramme tidsbegrænsninger på afklaring af problemer. Hvis tidsbegrænsningen overskrides, forelægges problemet for et konfliktråd med deltagelse af ledere, som ikke deltager i det daglige projektsamarbejde. Kun i yderste nødstilfælde bør det være nødvendigt at gøre brug af voldgiftsystemet, men for at sikre muligheden bør der i aftalekomplekset, som minimum henvises til de sædvanlige aftaleformer AB92, ABT93 og ABR89, hvis der ikke ligefrem indgås parallelt løbende traditionelle aftaler. Hvad kan der spares ved partnering? Forudsat at partneringsamarbejdet forløber helt efter intentionerne, kan der teoretisk spares ikke-produktive omkostninger f. eks. som følge af forgæves tilbud, ekstra projektering, fejlprojektering eller manglende optimering af projektet. I praksis kan det være meget svært at få et objektivt mål for, hvor meget der er sparet ved partnering i relation til en mere traditionel samarbejdsform. Der er endnu kun få eksempler på partneringprojekter i Danmark, og eventuelle besparelser ved disse foreligger ikke i dokumenteret form. I engelske publikationer tales der om at besparelserne ved projektspecifik partnering kan opgøres til 2-10%, mens de for strategisk partnering kan nå helt op på 30%. Disse tal kan ikke umiddelbart overføres til danske forhold. Byggekultur og aftaleforhold er anderledes i England. betydning heraf. Hvem kan have fordel af partnering? Det fremgår af ovenstående, at de, der umiddelbart har mest fordel af partnering, er private bygherrer og entreprenører, der kan indgå en strategisk partneringaftale. Bygherrens fordele ligger især i, at projektet kan udføres hurtigere og sikrere og dermed med færre fejl og ubehagelige overraskelser. Entreprenørens fordel ligger især i, at han skal bruge færre ressourcer på tilbudsgivning, at hans fortjeneste er sikret, og at hans risiko dermed er minimeret. I hvilken grad disse besparelser kommer bygherren tilgode, er derimod et åbent spørgsmål. For rådgiverne er der både fordele og ulemper. Det samlede forbrug af rådgiverydelser bliver formentlig mindre, men til gengæld er rådgivernes risiko for at skulle omprojektere gratis stærkt reduceret. Offentlige bygherrer og partnering? Offentlige bygherrers muligheder er ofte begrænset af EU-direktiver og tærskelværdier til kun at benytte projektspecifik partnering på et sent tidspunkt i processen. Fordelene ved partnering er derfor tilsvarende begrænsede. Det er derimod oplagt for offentlige bygherrer med egne udførende afdelinger at anvende partneringprincipperne internt hvor EU-reglerne ikke gælder. Disse bygherrer er i øjeblikket stærkt presset af kravene om udbud. Det gælder især de institutioner, som har en så stor andel tjenestemænd blandt de udførende, at følgeomkostningerne ved afskedigelse af tjenestemænd som følge af udlicitering, der jo lægges på de eksterne bud, bliver så store, at de eksterne bud ikke kan konkurrere med egne kontrolbud. Der er i de fleste tilfælde sket en organisatorisk og økonomisk adskillelse mellem bestiller og udfører i den type offentlig institution. Det virker fornuftigt med henblik på at beskrive og synliggøre, hvad man får for pengene. Udbud af de offentlige arbejder kan med fordel foretages for at etablere et konkurrencedygtigt priskatalog, som kan anvendes både ved ekstern og intern opgaveløsning, hvor det interne kontrolbud er mest fordelagtigt. Det sikrer, at fordelene ved udbud opnås samtidig med, at man undgår følgeomkostningerne. En yderligere fordel ved intern partnering kan være, at bestilleren kan drage nytte af den faglige ekspertise, der ofte i forbindelse med den organisatoriske adskillelse er overgået til udføreren. Fremtiden for partnering Der er næppe tvivl om, at vi vil se flere former for partnering i fremtiden, som det skal blive spændende at følge. Der er bred enighed om, at byggeprocessen kan effektiviseres til gavn for alle parter. Partnering kan, rigtigt anvendt, være en af måderne, især hvis fordelene bliver bedre dokumenteret, men partnering er i sig selv næppe nogen universalløsning på byggeriets problemer. Den virkelige besparelse ved partnering ligger i den mere målrettede byggeproces, der er resultatet, hvis partneringsamarbejdet foregår optimalt. Det må så være op til den enkelte at vurdere den økonomiske

104

105

106

107

108

109

110

111

112

113

114

115

116

117

118

119

120

121

122 Tidlig partnering er ikke noget ta selv bord VandCenter Syd er ved at afslutte anlægsarbejderne for en omfattende udbygning af afløbssystemet i Dalum, Odense. Projektperioden har været ca. 3½ år, og opgaven er gennemført i tidlig partnering med Cowi som rådgiver og Arkil som entreprenør. Projektet har været succesfuldt, den oprindelige targetpris er overholdt, og der er udsigt til udbetaling af bonus til alle parter. Succesen skyldes, at processen til fulde er lykkedes, hvilket i høj grad tilskrives tidlig partnering. Af plan & projektchef Gerda Hald, VandCenter Syd [email protected] projektdirektør Leif Winther, COWI A/S [email protected] sektionsdirektør Mads Andreasen, Arkil A/S Afløbsprojektet skal afhjælpe oversvømmelser i Dalum-området og reducere udledning af spildevand under regn til Odense å. I projektet er der udført store rørledninger med indvendig diameter på 2,5 m og 1,6 m. Opgravning har ikke været mulig, grundvandet står højt og grundvandssænkning har ikke været tilladt eller gennemførlig. Der er derfor i stor udstrækning anvendt tunnelering med tunnelfront under tryk. Det er en ny metode i Danmark, men den har været brugt mange steder i udlandet. Der er tale om et forholdsvis kompliceret projekt, hvor det fra starten af har været meget vanskeligt, at forudse alle problemer vedrørende fx grundvand og grundvandsforurening. Udover tunnelering under gader og huse har der også været tunnelering under en jernbane. Der har været krav om, at al trafik i området omkring indkøbscentre og boligområder i hele byggeperioden skulle foregå uden væsentlige gener. Siden Erhvervs- og boligstyrelsen i 2004 udgav Vejledning i partnering, er der i Danmark en lang række erfaringer i partnering inden for bygge- og anlægsområdet. En række partneringprojekter er gået godt, men der er også mange, der er gået dårligt. VandCenter Syd har gode erfaringer med en særlig model, som vil blive beskrevet i det efterfølgende. Der har været kritiske røster fremme om modellen, blandt andet at den skulle lægge op til et økonomisk ta selv bord. Dette er absolut ikke rigtigt. I det efterfølgende beskrives proceduren, konkurrencesituationen, det økonomiske fundament for opgaven og den økonomiske styring af projektet. Det forudsættes, at de deltagende parter har mod, tillid og styrke til at gennemføre partnering i et integreret samarbejde på tværs af fag- og branchegrænser. Det juridiske grundlag Ved samarbejdsmodellen tidlig partnering, også kaldet den totale partneringmodel, gælder det samme juridiske grundlag, som ved de traditionelle samarbejdsformer. Rådgiveren arbejder efter ABR 89 og entreprenøren efter AB 92. Ved tidlig partnering er det muligt at undgå en lang række konflikter om pris, kvalitet og omfang, som ofte findes ved de traditionelle samarbejdsformer. Se bare på alle de voldgiftssager, der er ved de traditionelle samarbejdsformer, som koster store summer. De penge kommer næppe projekterne til gode. Udbud af projektet i konkurrence Første fase var en kvalifikationsrunde, hvor der blev valgt fire rådgivere og fire entreprenører. VandCenter Syd udarbejdede et dispositionsforslag, som i EU-udbud blev fremsendt til 8 firmaer med anmodning om bl.a. bemandings- og organisationsplan, økonomi med dækningsbidrag samt eventuelle alternative forslag. Rådgiverne 26 TRAFIK & VEJE 2010 SEPTEMBER

123 og entreprenørerne udarbejdede hver især et pristilbud mv. på deres ydelser, og prisen har således været konkurrenceudsat. Den valgte rådgiver og den valgte entreprenør bliver herefter bedt om at gå sammen med bygherren og samarbejde efter modellen tidlig partnering. Detailprojektet, targetpris og go/no-go mulighed Alle tre parter udarbejdede i fællesskab et detailprojekt til ca. 80% bearbejdningsgrad af et normalt detailprojekt. Et 100% detailprojekt var ikke nødvendigt, da de tre parter arbejdede tæt sammen i udførelsesfasen. Detaljeringsgraden i detailprojektet bliver afstemt med entreprenørens behov. Projektudformning og udførelsesmetoder blev nøje drøftet med entreprenøren og bygherren for at opnå optimale løsninger, der også tog hensyn til omgivelserne. Dette sparer mange penge i udførelsesfasen. VandCenter Syds driftsfolk har fra begyndelsen været med i processen for at opnå gode løsninger med hensyn til drift og vedligehold. En række nye ønsker/krav og erkendelser om jordbundsforhold og forureninger mv. blev indkalkuleret i detailprojektet. Herefter blev targetprisen udregnet (endelig tilbudspris) på grundlag af den endelige valgte løsning og baseret på rådgivers og entreprenørs tilbudte enhedspriser, økonomiestimater og dækningsbidrag. Targetprisen blev udregnet til 100 mio. kr. Hvis bygherren nu syntes, det er for dyrt, kan der skæres i projektet, eller bygherren kan ophæve aftalen med rådgiver og entreprenør. Enhedspriserne fra de oprindelige tilbud bliver låst fast i hele byggeperioden, og priserne reguleres kun i henhold til fastpriscirkulæret. Targetprisen kan ændres ved ændring i ydelser og kvalitet, dvs. ved til- og frakøb og pristalsreguleres i henhold til fastpriscirkulæret. Økonomisk var der således en klar forbindelse tilbage til rådgivers og entreprenørs oprindelige tilbud. Targetprisen indeholdt et usikkerhedsbeløb baseret på en omhyggelig risikovurdering af de enkelte elementer i projektet. Usikkerhedsbeløbet udgjorde ca. 6% af targetprisen. Uden for targetpris var uforudsete helt ekstraordinære forhold ved fundering, grundvand og store fremmedlegemer samt udgifter til deponering af forurenet jord. I forbindelse med targetprisen var der en incitamentsaftale. Hvis projektet gennemføres under eller over den aftalte targetpris, deles besparelsen/betales overskridelsen med 30% til bygherre, 10% til rådgiver og 60% til entreprenøren. Ved udregning af targetpris er det helt afgørende, at alle parter er åbne og kompetente. I modsat fald er der ikke langt til mistillid. Ændring af targetprisen har ikke givet anledning til større problemer, fordi der var tale om helt klare ekstraydelser, der skabte merværdi i projektet. Vi har erfaring for, at projektændringer kun koster lidt ved partnering, idet rådgiver og entreprenør sammen med bygherren på en let og smidig måde får projektændringerne gennemført. Der var et godt økonomisk fundament at stå på, og dispositionsforslaget har været ude i konkurrence blandt 8 firmaer. Anlægsarbejdet Anlægsarbejderne startede efter udarbej- TRAFIK & VEJE 2010 SEPTEMBER 27

124 delse af ca. 80% detailprojekt og godkendt targetpris. Entreprenøren har pligt til at udvise godt købmandskab ved indkøb for at bidrage til en optimal og sund økonomi for projektet. Alle rabatter mv. tilfalder projektet. Gennem anlægsarbejderne blev der foretaget en række optimeringer, som udelukkende er kommet projektet til gode. Økonomisk styring af projektet Afregning til bygherren foregår for rådgiver på basis af udlæg og for brugt tid med faste timerater, og for entreprenøren på basis af mængder og faste enhedspriser. Tid og mængder er låst fast i targetprisen. De vigtigste elementer i den økonomiske styring er: At tre lige kvalificerede parter møder hinanden og via tillid, styrke og mod kan og vil skabe et økonomisk optimalt projekt, uden skelen til egne særinteresser. Faste enhedspriser, der kun reguleres efter fastpriscirkulæret. Afregning efter faktisk forbrug af tid, maskiner og materialer. Fuldstændig styr på ansvarsforhold. Åbne regnskaber og tillid til hinanden. Hvis der ikke er mod, tillid og styrke parterne imellem, så kan en tidlig partnering blive vanskelig. Tilliden går bl.a. ud på, at der afregnes rigtigt, samt at targetprisen er baseret på de rigtige mængder. Kvalificerede bygherrer kan godt overskue at godkende targetprisen samt at acceptere og godkende regninger baseret på opgjorte værdier. Alle gode ideer kan komme frem igennem hele projektforløbet. Nogle koster penge og andre billiggør projektet. Ved andre samarbejdsformer kommer gode ideer ikke altid frem, fordi der er afgivet en fast pris, og der er ikke noget incitament til at realisere de gode ideer. Projektet er ofte låst fast på et tidligt tidspunkt, hvor det ikke har været muligt at gennemtænke hele projektforløbet. Firmaernes fortjeneste på opgaven Partneringen har sikret en acceptabel økonomi til alle tre parter. Rådgivers interne regnskab i firmaet viser, at opgaven med hensyn til dækningsbidrag ligger på et gennemsnit i virksomheden. For entreprenørens vedkommende ligger dækningsbidraget lidt over gennemsnittet i virksomheden. Den åbne økonomi sikrer, at store fortjenester ikke kan opnås ved den valgte partneringform. Med andre ord har ingen af parterne spundet guld på projektet, men alle har haft en sund økonomi. Vælg tidlig partnering til de rigtige projekter og til de erfarne partnere Tidlig partnering er velegnet til store og komplicerede projekter, der ikke er stan- dardprojekter. Det kræves, at der er tid til at gennemføre en fælles skaberproces. Det er vigtigt, at der mellem de tre parter skabes den nødvendige tillid, for at processen kan køre. Det kræver især mod fra bygherrens side, og styrke fra alle parter i form af kompetencer og ressourcer. Det er vores indtryk, at mange bygherrer har fravalgt dette koncept, fordi de er betænkelige ved den økonomiske styring af projektet. Der er derfor i Danmark groet en lang række andre typer af partneringmodeller frem, hvor partnering anvendes i mere eller mindre udstrækning. Mange af disse modeller er gået meget dårligt, og det har i en periode givet partnering et dårligt ry. Det syntes vi er ærgerligt. VandCenter Syd har en række gode erfaringer med den totale partneringmodel. Vi er overbevist om, at det dårlige ry bl.a. skyldes, at man har valgt den forkerte partneringmodel. Der har ikke været styr på ansvarsfordelingen, og det har ikke været muligt at opbygge den nødvendige tillid til hinanden. Det er efter vor opfattelse ikke den totale partneringmodel, der er noget i vejen med, men problemerne ligger hos dem, der udfylder rammerne. < 28 TRAFIK & VEJE 2010 SEPTEMBER

125 EU s nye udbudsdirektiv Væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv 2013

126 EU s nye udbudsdirektiv -væsentlige ændringer i forhold til gældende direktiv Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen Carl Jacobsens Vej Valby Tlf [email protected] On-line ISBN: Denne publikation er udarbejdet af Konkurrence- og Forbrugerstyrelsen. Oktober 2013

127 Indhold Indledning... 4 Anvendelsesområde/Grundlæggende bestemmelser... 4 Fleksible procedurer... 5 Ordregivers strategiske brug af offentlige indkøb... 6 Bedre adgang for SMV er og nystartede virksomheder... 8 Sammenlægning af behov/indkøbsteknikker... 9 Reduktion af dokumentationsomkostninger Velfungerende procedurer Andre proceduremæssige krav E-procurement Forvaltning... 13

128 SIDE 4 Indledning I december 2011 fremlagde EU-Kommissionen et direktivforslag til ændring af udbudsdirektivet. Hensigten med direktivet er at modernisere reglerne, så de offentlige midler bliver udnyttet mere effektivt. Næste skridt er at udarbejde en dansk udbudslov. Udbudslovsudvalget blev nedsat sommeren 2013 og skal medio 2014 aflevere forslag til et samlet og overskueligt regelsæt, der implementerer det nye udbudsdirektiv i dansk ret. Danmarks nye udbudslov skal sikre, at der skabes bedst mulige rammer for, at offentlige indkøb kan foregå så effektivt, intelligent og hensigtsmæssigt som muligt med lavest mulige transaktionsomkostninger for både ordregivere og leverandører. Følgende er en kort gennemgang af de væsentligste ændringer i det nye udbudsdirektiv. Anvendelsesområde/Grundlæggende bestemmelser Resumé Med det nye direktiv er tærskelværdierne uændrede i forhold til de gældende regler. Direktivet introducerer Light Regimet for offentlige kontrakter vedrørende sociale- og andre specifikke tjenesteydelser. Under Light Regimet bliver der indført en ny og mere enkel udbudsprocedure, Udbud Light, med færre krav til, hvordan udbud kan tilrettelægges og gennemføres. Direktivet indeholder en ny bestemmelse om in-house leverancer, der præciserer området og giver øgede frihedsgrader. Tærskelværdier Tærskelværdierne for kontrakter inden for varekontrakter og tjenesteydelser samt bygge- og anlæg er uændrede. Men som noget nyt er Light Regimet indført. Med Light Regimet indføres der en ny og mere enkel udbudsprocedure, Udbud Light, med færre krav til, hvordan udbud kan tilrettelægges og gennemføres. Ydelser under Light Regimet er fx redningstjenester, fængselsydelser, visse juridiske rådgivningsydelser samt hotel og restaurationsydelser. Light Regimet gælder for kontrakter på EUR svarende til omkring 5,6 millioner kroner og indebærer, at de pågældende tjenesteydelser er omfattet af langt mere lempelige procedureregler end de øvrige kontrakter, der er omfattet af direktivet. Med Light regimet bliver den traditionelle sondring mellem A- og B-tjenesteydelser ophævet. Det betyder, at nogle af de nuværende bilag II B tjenesteydelser helt udgår af udbudsdirektivet, nogle falder i den nye kategori Light regimet og resten vil blive fuld udbudspligtige. Blandede kontrakter Det nye direktiv præciserer, hvilke regler der gælder ved kontrakter, der indeholder mindst to typer ydelser, og hvilke regler der gælder, når dele af kontrakten ikke er omfattet af direktivet. Undtagelser I lighed med det gældende direktiv indeholder det nye direktiv en række undtagelser. Kun enkelte af undtagelserne er nye eller ændrede i forhold til det gældende direktiv: Eksempelvis projektkonkurrencer, som er fastsat af en international organisation, og udvidelsen af særlige undtagelser for tjenesteydelseskontrakter. I sidste eksempel kan der blandt andet være tale om juridiske tjenesteydelser, lån, civilforsvar mv., offentlig personbefordring med jernbane/metro og politiske kampagnetjenester.

129 SIDE 5 In-house Direktivet indeholder en ny bestemmelse vedrørende in house leverancer det vil sige, hvornår en kontrakt kan gives til en anden myndighed, uden at den ordregivende myndighed skal følge udbudsdirektivet. Der er i vidt omfang tale om en kodificering af EU-Domstolens praksis, men direktivet indeholder på visse punkter præciseringer og nyskabelser, der ikke kan udledes direkte af domstolens praksis:» På flere punkter lægger direktivet op til øgede frihedsgrader. Det gælder blandt andet i forhold til, hvem der kan indgå aftaler med hvem og muligheden for tilstedeværelse af privat kapital.» Direktivet opstiller desuden betingelser for, hvornår kontrakter vedrørende såkaldte "vertikale in house-leverancer" og "horisontale samarbejder" kan undtages fra udbudsdirektivet. Fleksible procedurer Resumé Med direktivet bliver det nemmere for ordregiver at bruge de fleksible udbudsformer udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog. Samtidig bliver der indført en ny udbudsprocedure innovations-partnerskab, som giver mulighed for at indgå en længerevarende partnerskabskontrakt med henblik på at udvikle et produkt eller en ydelse. Direktivet giver desuden mulighed for at fastsætte tidsfrister, der er betydelig kortere end i det gældende direktiv. Udbudsprocedurer Begrænset udbud og offentligt udbud skal fortsat være de to udbudsprocedurer, som ordregiver altid frit kan vælge at bruge. Udover begrænset udbud og offentlige udbud kan ordregiver vælge at bruge udbud med forhandling, konkurrencepræget dialog, innovationspartnerskab eller udbud med forhandling uden forudgående offentliggørelse af bekendtgørelse. Betingelserne for at bruge udbud med forhandling og konkurrencepræget dialog er i det nye direktiv mindre restriktive end i dag og kan bruges, hvis:» ordregivers behov ikke kan dækkes af eksisterende løsninger» opgaven omfatter design eller innovative løsninger» kontrakten på grund af særlige omstændigheder ikke kan tildeles uden forudgående forhandling» de tekniske specifikationer ikke kan fastlægges tilstrækkeligt præcist af den ordregivende myndighed. Ordregiver skal undervejs i processen være opmærksom på, at alle potentielle tilbudsgivere modtager de samme informationer, og at forhandlingen sker på ens vilkår. Innovationspartnerskab er en ny udbudsprocedure og kan bruges, når ordregiver har behov for et innovativt produkt eller ydelse, som ikke er tilgængeligt på markedet. Partnerskabet består i, at ordregiver får mulighed for at etablere et struktureret partnerskab med en eller flere partnere for at udvikle og efterfølgende købe varer, tjenesteydelser eller bygge- og anlægsarbejder. Tidsfrister Direktivet reducerer minimumsfristerne for at modtage prækvalifikation og tilbud betydeligt i forhold til de gældende regler:

130 SIDE 6» Offentlige udbud har som udgangspunkt en tilbudsfrist på 35 dage. Fristen kan reduceres ned til 15 dage ved akut behov eller i de tilfælde, hvor ordregiver har offentliggjort en vejledende forhåndsmeddelelse.» Begrænset udbud kan gennemføres med en ansøgningsfrist på 30 dage for prækvalifikation, dog med mulighed for at reducerer ned til 15 dage ved akut behov. Tilbudsfristen er som udgangspunkt 30 dage, men kan reduceres ned til 10 dage, hvis ordregiver har offentliggjort en vejledende forhåndsmeddelelse eller ved akut behov. Ordregivers strategiske brug af offentlige indkøb Resumé Strategisk brug af offentlige indkøb er både relevant for ordregiver og tilbudsgiver. En væsentlig ændring i direktivet er, at ordregiver får mulighed for at stille krav om mærkningsordninger. Direktivet giver også mulighed for at afhjælpe fejl og mangler ved udbud i endnu højere grad, end man kan efter danske regler i dag. Det nye direktiv ændrer ved terminologien omkring tildelingskriterier, men der er i højere grad tale om formuleringsændringer end ændringer i praksis. Reserverede kontrakter Efter de nye regler kan medlemsstaterne reservere kontrakter til beskyttede værksteder og økonomiske aktører med mindst 30 procent ansatte med et handicap. Det er en udvidet adgang til at reservere kontrakter i forhold til de gældende regler. Mærker Ordregiver må i dag ikke stille som betingelser at en vare eller en ydelse er mærket med et bestemt miljømærke som Svanemærket eller Blomsten. Det ændrer det nye direktiv. En ordregiver er dog forpligtet til at acceptere anden tilsvarende mærkning eller bevis for, at varen eller ydelsen lever op til det pågældende krav, hvis tilbudsgiver ikke har tid til at anskaffe sig det relevante mærke inden for fristerne. Afhjælpning af fejl og mangler Det nye direktiv giver mulighed for at afhjælpe fejl eller mangler ved et tilbud. Ordregiver må bede tilbudsgivere med uklare tilbud om supplerende oplysninger i stedet for at være nødt til at afslå tilbuddene på grund af manglende oplysninger. I Danmark indførte man allerede en lignende mulighed i 2011, men direktivet præciserer i højere grad, hvilke fejl og mangler, der kan afhjælpes. Udelukkelsesgrunde Med det nye direktiv opdeles udelukkelsesgrundene som i dag mellem frivillige og obligatoriske udelukkelsesgrunde. Dog kan medlemsstaterne som noget nyt gøre de frivillige udelukkelsesgrunde obligatoriske. Både listen over frivillige og obligatoriske udelukkelsesgrunde er blevet udvidet. Tilbudsgiver skal som noget nyt kunne rense sig selv self-cleaning ved en frivillig eller obligatorisk udelukkelsesgrund. På den måde får tilbudsgiver mulighed for at rette op på de forhold, der førte til udelukkelse. Det er op til ordregiver at beslutte, om tilbudsgivers tiltag er tilstrækkelige. Medlemsstaterne kan fastsætte retningslinjer for, hvad der er tilstrækkeligt til self-cleaning. Udvælgelseskriterier Ordregiver må selv bestemme, om der skal bruges udvælgelseskriterier. Hvis de bliver brugt, er det alene de kriterier, der er oplistet i direktivet, der må bruges. I det nye direktiv er der i det store hele tale om de samme udvælgelseskriterier som i det gældende direktiv. Dog må ordregiver i det nye direktiv ikke kræve højere omsætning end det

131 SIDE 7 dobbelte af kontraktens værdi medmindre det kan retfærdiggøres som følge af særlige risici i relation til den enkelte kontrakt. Derudover må ordregiver gerne se på forholdet mellem aktiver og forpligtelser, hvis ordregiver på forhånd har angivet en specifik metode og kriterier for vurderingen. Hvis ordregiver vælger at op opdele kontrakten, skal den økonomiske kapacitet vurderes ud fra hver kontrakt. Hvis en tilbudsgiver vinder flere kontrakter, er det i orden, at ordregiver stiller krav til en anden (højere) omsætning. I forhold til rammeaftaler fremgår det af det nye direktiv, at mindstekrav til omsætningen ikke må være højere end to gange den forventede værdi af den/de største kontrakt(er) indgået samtidig på baggrund af rammeaftalen. Tildelingskriterier Det nye direktiv ændrer ved terminologien omkring tildelingskriterier, men der er i højere grad tale om formuleringsændringer end ændringer i praksis. Det overordnede princip i forhold til tildelingskriterierne er, at ordregiver skal tildele kontrakten efter princippet om det økonomisk mest fordelagtige tilbud. Det økonomisk mest fordelagtige tilbud kan enten identificeres på baggrund af pris eller pris/kvalitet. Ved at vælge kriteriet pris kan prisen alene være afgørende, eller prisen kan betragtes som totalomkostninger, eksempelvis ved beregning af livscyklusomkostninger. Ved pris/kvalitet kan ordregiver bruge en række underkriterier til at vurdere tilbuddene. Lige som i dag skal underkriterierne være knyttet til kontraktens genstand. Dog giver direktivet mulighed for, at der kan knyttes flere ting til kontraktens genstand. Eksempelvis kan ordregiver lægge vægt på produktionsmetoden, tilbudsgivernes organisering, kvalifikationer og erfaring. Endelig giver direktivet mulighed for, at ordregiver kan fastsætte en bestemt pris for opgaven, så tilbudsgiverne kun konkurrerer om kvalitetskriterierne. Medlemsstaten kan imidlertid begrænse adgangen til kun at vurderer på pris/omkostninger. Livscyklusomkostninger Som noget nyt bliver det muligt for ordregiver at inddrage livscyklusomkostninger i deres evaluering af tilbud. Begrebet livscyklusomkostninger omfatter alle omkostninger i løbet af livscyklussen for bygge- og anlægsarbejder og varer eller tjenesteydelser. Livscyklusomkostninger kan eksempelvis være omkostninger i forbindelse med fremstilling, vedligeholdelse eller bortskaffelse. Det kan også være omkostninger for miljøet, eksempelvis forurening forårsaget af selve varen eller fremstillingen af varen. Ordregiver skal i udbudsdokumenterne angive, hvilke data tilbudsgiver skal indsende, og hvilken metode ordregiver vil anvende til at beregne livscyklusomkostningerne. Metoden skal leve op til en række krav angivet i direktivet. Unormalt lave tilbud Lige som i dag bliver det med det nye direktiv muligt for ordregiver at bede tilbudsgiver om en uddybende forklaring, hvis tilbuddet er unormalt lavt. Ordregiver må alene udelukke tilbudsgiver, hvis det unormalt lave tilbud skyldes en af de årsager, der er oplistet i selve artiklen, eksempelvis statsstøtte eller originaliteten af tilbudsgivers arbejder, varer eller ydelser.

132 SIDE 8 Bedre adgang for SMV er og nystartede virksomheder Resumé Det nye direktiv har en række tiltag, der skal gøre de offentlige kontrakter mere tilgængelige for SMV er og nystartede virksomheder. Ifølge direktivet skal ordregiver begrunde, hvis ordregiver ikke vælger at opdele en kontrakt. Og ordregiver må ikke kræve, at tilbudsgiver har en højere omsætning end det dobbelte af kontraktens værdi. Opdeling af kontrakter i delkontrakter Det nye direktiv giver mulighed for, at ordregiver kan beslutte at opdele en kontrakt i delkontrakter. Ordregiver kan afgøre størrelsen og genstanden for delkontrakterne. Hvis ordregiver vælger ikke at opdele en kontrakt, skal det begrundes undtagen hvis medlemsstaten vælger at gøre det obligatorisk for ordregivere at opdele kontrakter. Hvis ordregiver vælger at opdele kontrakten, skal det angives, om tilbudsgiver kan afgive tilbud for én, flere eller alle kontrakter. Ordregiver kan begrænse antallet af kontrakter, der kan tildeles én tilbudsgiver. Det gælder også, selvom tilbudsgiver kan afgive tilbud for alle kontrakter, og selvom tilbudsgiver ville have vundet alle kontrakter baseret på tildelingskriterierne. Ordregiver skal i så fald oplyse om vilkårene for begrænsningen, og vilkårene skal være objektive og ikke diskriminerende. Ordregiver skal på forhånd i deres udbudsbekendtgørelse forbeholde sig ret til at tildele delkontrakterne. Ordregiver skal udarbejde en samlet evaluering af flere delkontrakter for den tilbudsgiver, der afleverer tilbud for flere eller alle delkontrakter. Det betyder, at den tilbudsgiver, der kun afleverer ét tilbud, kun skal evalueres på baggrund af det, mens den tilbudsgiver, der afleverer flere tilbud, skal have sine tilbud evalueret samlet i forhold til tildelingskriteriet. Udvælgelseskriterier Som tidligere nævnt er det med det nye direktiv valgfrit, om ordregiver vil bruge udvælgelseskriterier. Hvis de bliver brugt, er det alene de kriterier, der er oplistet i bestemmelsen, der må bruges. For at gøre de offentlige kontrakter mere tilgængelige for SMV er og nystartede virksomheder, må ordregiver med det nye direktiv ikke kræve en højere omsætning end det dobbelte af kontraktens værdi medmindre det kan retfærdiggøres som følge af særlige risici. Underentrepriser I det nye direktiv skal ordregiver kunne få oplysninger om, hvorvidt en hovedleverandør forventer at få en underleverandør til at udføre dele af opgaven. Medlemsstaterne kan kræve, at en ordregiver betaler en underleverandør direkte, hvis underleverandøren kræver det. Direktivet sikrer et større tilsyn med, om underleverandører overholder sociale, miljømæssige og arbejdsmæssige regler, om underleverandørerne lever op til udvælgelseskriterierne, og om der er udelukkelsesgrunde.

133 SIDE 9 Sammenlægning af behov/indkøbsteknikker Resumé En række uklarheder omkring brugen af rammeaftaler er reduceret med det nye direktiv. Eksempelvis giver direktivet mulighed for at bruge miniudbud og direkte tildeling i samme rammeaftale. Ansvarsfordelingen mellem indkøbsorganisationer og ordregiver er gjort tydeligere. Og der er sket en forenkling af proceduren for dynamiske indkøbssystemer. Rammeaftaler Med det nye direktiv skal medlemsstaterne implementere muligheden for rammeaftaler. Direktivet præciserer brugen af rammeaftaler, herunder muligheden for at bruge direkte tildeling og miniudbud i samme rammeaftale. De objektive kriterier for valget mellem direkte tildeling og miniudbud kan være antal, værdi, karakteristika ved produktet eller behovet for højere service eller større sikkerhed. Det er også præciseret, at antallet af ordregivere på en rammeaftale skal være klarlagt fra start, så der ikke kan optages nye ordregivere på en eksisterende rammeaftale. Og at aftalen skal indgås i rammeaftalens løbetid, mens leveringer med videre kan finde sted over en længere periode. Dynamiske indkøbssystemer Det er allerede i dag muligt at bruge dynamiske indkøbssystemer, men det bruges kun i begrænset omfang. Det skyldes formentlig, at det er kompliceret at oprette et dynamisk indkøbssystem. Det nye direktiv gør det nemmere at bruge dynamiske indkøbssystemer, fordi ordregiver ikke længere skal modtage prisindikationer, eksempelvis timepriser, fra tilbudsgiver. I stedet skal tilbudsgiver alene anmode om at blive optaget i systemet baseret på deres kvalifikationer. Ordregiver kan oprette sine indkøb i systemet, og de tilbudsgivere, der er optaget, kan herefter give tilbud. Dynamiske indkøbssystemer kan kun bruges i forbindelse med standardkøb. Al kommunikation skal foregå elektronisk i systemet. Der kan kræves betaling for at bruge systemet, men ikke for at komme på systemet. Centraliserede indkøb og indkøbscentraler Centraliserede indkøbsteknikker bruges i stadig højere grad i de fleste medlemsstater. Med det nye direktiv kan medlemsstaterne bestemme, at ordregiver skal bruge indkøbscentraler for visse udbud. Direktivet præciserer ansvarsfordelingen for fejl. Som udgangspunkt er det indkøbscentralen, der er ansvarlig. Dog er indkøbscentralen ikke ansvarlig for forhold, hvor ordregiver eksempelvis selvstændigt genåbner konkurrencen eller tildeler individuelle kontrakter på grundlag af et dynamisk indkøbssystem. Lejlighedsvise fælles udbud Som noget nyt kan medlemsstaterne give ordregivere mulighed for at tilrettelægge et fælles udbud. Efter dansk praksis eksisterer den mulighed allerede. Hvis ordregivere laver et fælles udbud, er de fælles ansvarlige, også selvom det kun er den ene af ordregiverne, der udfører udbuddet. Udbud der berører ordregivere fra forskellige medlemsstater Direktivet åbner for, at ordregivere fra forskellige medlemsstater kan gå sammen om et fælles udbud fx om at konstruere og bygge en bro. Ordregivere skal indgå en aftale, der fastlægger ansvarsfordelingen.

134 SIDE 10 En medlemsstat kan ikke forbyde ordregiver at bruge indkøbscentraler i andre medlemslande. Hvis en ordregiver benytter sig af en indkøbscentral i en anden medlemsstat, gælder det pågældende lands regler. Reduktion af dokumentationsomkostninger Resumé Direktivet reducerer dokumentationsomkostningerne for både ordregiver og tilbudsgiver. Eksempelvis er det som udgangspunkt kun den vindende tilbudsgiver, der skal fremsende dokumentation. European Single Procurement Document Som noget nyt skal ordregiver acceptere en form for egenerklæring kaldet et European Single Procurement Document (ESPD) fra tilbudsgiver, når tilbudsgiver sender dokumentation. ESPD er en ajourført egenerklæring, der erstatter certifikater udstedt af offentlige myndigheder eller tredjeparter. Ordregiver skal acceptere erklæringen som foreløbigt bevis i relation til udelukkelsesgrundene, udvælgelsesgrundene og kriterierne til at begrænse antallet af ansøgere/tilbudsgivere. Som udgangspunkt er det alene den vindende tilbudsgiver, der skal fremsende dokumentation. Ordregiver kan dog på ethvert tidspunkt under proceduren bede tilbudsgiver om at indsende dele af eller hele dokumentationen, hvis det er nødvendigt for at sikre en korrekt afvikling af proceduren. Tilbudsgiver kan genbruge ESPD forudsat, at de erklærer, at de forsat lever op til forholdene i erklæringen. Før tildelingen af en kontrakt skal ordregiver bede om alle krævede dokumenter fra den vindende tilbudsgiver. Ordregiver må dog ikke bede om dokumenter, som den allerede er i besiddelse af eller kan få adgang til via en database, som skal oprettes af medlemsstaterne. Kommissionen vil udforme en standardformular for EPSD og gøre den tilgængelig via E-certis. Påberåbelse af andre enheders kapacitet Det nye direktiv viderefører i det store hele reglerne om påberåbelse af andre enheders kapacitet, dog med visse ændringer. I forhold til udvælgelseskriterierne uddannelse og erfaring kan tilbudsgiver kun basere sig på én underleverandørs formåen, hvis det er den pågældende underleverandør, der skal udføre arbejdet. Det er ordregiver, der skal verificere, om underleverandøren lever op til udvælgelseskriterierne, og om der er udvælgelsesgrunde. Ordregiver har nogle forpligtelser og muligheder, hvis en underleverandør ikke lever op til udvælgelseskriterierne, eller hvis der er en udelukkelsesgrund:» Ordregiver er forpligtet til at bede tilbudsgiver om at erstatte underleverandøren» Hvis der er tale om en frivillig udelukkelsesgrund, er det ordregiver, der skal kræve, at underleverandøren erstattes» I forhold til økonomisk/finansiel kapacitet kan ordregiver kræve, at virksomheden og underleverandøren hæfter solidarisk» Ved bygge- og anlægskontrakter, tjenesteydelseskontrakter samt varekontrakter med monterings- eller installationsarbejde kan ordregiver kræve, at virksomheden selv (og ikke underleverandøren) udfører arbejdet, hvis der er tale om en central opgave.

135 SIDE 11 Velfungerende procedurer Resumé Direktivet indeholder en række nye regler for procedurer, der kan bidrage til at opnå det bedste udbud både for ordregiver og tilbudsgiver. Der bliver mulighed for at gennemføre indledende markedsundersøgelser og inddrage ansøgere eller tilbudsgivere for at søge rådgivning og tilrettelægge udbuddet. Som noget nyt fastslår direktivet, at der ikke kræves nyt udbud i de situationer, hvor der ikke er tale om væsentlige ændringer i en kontrakt. Indledende markedsundersøgelser og forudgående inddragelse af ansøgere eller tilbudsgivere Det nye direktiv giver mulighed for at gennemføre indledende markedsundersøgelser og inddrage ansøgere eller tilbudsgivere for at søge rådgivning og tilrettelægge udbuddet. Direktivet indeholder krav om beskyttelsesforanstaltninger for at undgå konkurrencefordrejning som følge af den tidlige inddragelse af potentielle tilbudsgivere. En tidligere rådgiver kan kun ekskluderes, hvis der ikke er andre behørige måder at sikre ligebehandlingsprincippet. Den pågældende rådgiver skal forinden have mulighed for at bevise det modsatte. Ændringer af kontrakter i deres løbetid Som noget nyt fastslår direktivet, at væsentlige ændringer i en kontrakt skal sidestilles med, at der bliver indgået en ny kontrakt og det kræver et nyt udbud. Hvis der derimod ikke er tale om væsentlige ændringer, er der ingen fornyet udbudspligt. Det gælder i situationer, hvor kontraktsummen er på mindre end henholdsvis 10 procent for vare- og tjenesteydelseskontrakter og 15 procent for bygge- og anlægskontrakter. Desuden kræver en væsentlig ændring ikke et nyt udbud, hvis behovet for ændringen ikke kunne forudses og ikke ændrer kontraktens overordnede karakter. For at undgå et nyt udbud må ændringerne heller ikke medfører en forøgelse af omkostninger på over 50 procent. Dog skal sådanne ændringer offentliggøres i EU-tidende. Direktivet giver også mulighed for at udskifte leverandøren, uden at det er en væsentlig ændring af kontrakten. Det kan eksempelvis være i tilfælde af konkurser og fusioner. Som noget nyt skal medlemsstaterne sikre, at ordregiver kan opsige kontrakter:» Hvis kontrakten er ændret væsentligt, så det kræver et nyt udbud» Hvis den vindende tilbudsgiver på tidspunktet for kontrakttildeling skulle have været udelukket på grund af en af de obligatoriske udelukkelsesgrunde» Hvis tildeling af kontrakten var en alvorlig overtrædelse af EU-retten og udbudsdirektivet, og overtrædelse er slået fast af EU-domstolen i en traktatkrænkelsessag.

136 SIDE 12 Andre proceduremæssige krav Resumé Direktivet indeholder en række formelle procedurekrav. Som noget nyt kan regionale og lokale myndigheder udsende en vejledende forhåndsmeddelelse i stedet for en udbudsbekendtgørelse. Og direktivet stiller krav om, at offentliggørelse af et udbud skal ske på EU-plan, før det kan ske på nationalt plan. Proceduremæssige krav Der er ikke blevet ændret væsentligt i bestemmelserne om andre proceduremæssige krav. I forhold til offentliggørelse af et udbud på udbud.dk kan det som noget nyt først ske, når offentliggørelsen er sket på EU-plan det vil sige på TED. Det gælder imidlertid ikke, hvis offentliggørelsen er sket efter 48 timer fra modtagelse af kvittering for afsendelse til TED. Det er også blevet præciseret, at en ordregiver kan vælge at offentliggøre et udbud i TED, selvom det ikke er omfattet af udbudsdirektivet. Som noget nyt fremgår det af direktivet, hvornår tidsfrister skal forlænges, og at lokale og regionale myndigheder kan udsende en vejledende forhåndsmeddelelse i stedet for en udbudsbekendtgørelse. I den vejledende forhåndsmeddelelse skal myndigheden gøre rede for deres forventede indkøb indenfor maksimalt 12 måneder ad gangen. Når myndigheden efterfølgende foretager konkrete indkøb, behøver den ikke udsende en egentlig udbudsbekendtgørelse. E-procurement Resumé Direktivet indeholder en række regler for obligatorisk tilgængelighed af udbudsmaterialet og obligatorisk anvendelse af elektronisk kommunikation frem til tilbudsafgivelsen. Elektroniske udbud vil gøre det nemmere og mindre omkostningstungt for både ordregivere og leverandører at gennemføre et udbud. Elektronisk tilgængelighed af udbudsmaterialet og elektronisk kommunikation Det nye direktiv indeholder krav om, at udbud skal gennemføres elektronisk. Det betyder, at al kommunikation i forbindelse med et udbud herunder ansøgning om prækvalifikation og tilbudsafgivelse skal ske elektronisk, medmindre det af særlige grunde ikke er muligt eller hensigtsmæssigt. Det kan eksempelvis være, hvis tilbudsafgivelsen involverer fysiske objekter, eller hvor særligt kontorudstyr er nødvendigt for, at ordregiver kan modtage filer.

137 SIDE 13 Den elektroniske kommunikation skal opfylde visse krav for at sikre:» ligebehandling af alle tilbudsgivere» at visse sikkerhedsstandarder bliver overholdt. Implementeringsfristen for at benytte elektronisk kommunikation er 54 måneder fra direktivets vedtagelse, hvilket forventes at ske primo Implementeringsfristen for at benytte elektronisk kommunikation er 2½ år længere end for direktivets øvrige regler. Dog gælder en forkortet frist for indkøbscentraler, hvor fristen for implementering er 36 måneder efter direktivets vedtagelse Forvaltning Resumé Det nye direktiv indeholder en række forpligtigelser og opgaver, som medlemsstaterne skal udføre. Skriftlig rapport For alle kontrakter eller rammeaftaler, der er omfattet af direktivet, og for hver oprettelse af et dynamisk indkøbssystem, skal de offentlige myndigheder udarbejde en skriftlig rapport. Rapporten skal indeholde en række oplysninger, eksempelvis begrundelsen for valg af tilbudsgiver og begrundelsen for at tilsidesætte unormalt lave tilbud. Rapport om udbud Medlemsstaterne skal hvert tredje år fremsende en rapport til Kommissionen om de udbud, der ikke er omfattet af direktivet, fordi de er under tærskelværdierne. I rapporten skal medlemsstaterne give et overslag over den samlede værdi af udbuddene. Gensidig bistand og udveksling af oplysninger Medlemsstaterne skal yde gensidig bistand til hinanden og sikre udveksling af oplysninger. Når de relevante myndigheder udveksler oplysninger, skal det ske i overensstemmelse med lovgivningen om beskyttelse af personoplysninger.

138

139

140