APV Katalog: Cases og indsatsniveauer. Indhold AARHUS UNIVERSITET

Transkript

1 APV Katalog: Cases og indsatsniveauer Indhold APV Katalog: Cases og indsatsniveauer... 1 Indhold... 1 Cases og indsatsniveauer... 2 Læsevejledning... 3 Mobning... 4 Case 1: Enkelte tilfælde af kollegial mobning... 4 Case 2: Udbredt kollegial mobning... 6 Case 3: Mobning fra nærmeste leder... 8 Sexchikane Case 1: Officiel klage til institutleder over kollega Case 2: Enkelte tilfælde af sexchikane Case 3: Sexchikane og kontakt til TR (eller arbejdsmiljørepræsentant) ingen officiel klage Case 4: Sexchikane fra leder Case 5: Leder udsat for sexchikane Vold Case 1: Vold og trusler om vold Opfattelse af ledelsen Case 1: Opfattelse af ledelsen Arbejdet Case 1: Arbejdsbyrde

2 Cases og indsatsniveauer Nedenfor er der opstillet en række udfordringer, som tager udgangspunkt i mulige resultater og scenarier i forbindelse med undersøgelsen af det det psykiske arbejdsmiljø. Udfordringerne er benævnt cases. Til hver case er det foreslået, hvordan udfordringen kan gribes an. I forbindelse med håndteringen af de udfordringer, som dataindsamlingen har afdækket, kan der med fordel hentes inspiration i Aarhus Universitets personalepolitik: au hr/politikker/ og i det udarbejdede idekatalog Eksemplariske forløb psykisk APV fra AU HR. De enkelte cases spænder fra udfordringer, som vil kræve omgående handling; typer af problemer der skaber forventninger hos medarbejderne om snarlig handling; og problemer der bør indgå i kommende organisationsudviklingsarbejde. Afhængigt af udfordringen vil der desuden være behov for at håndtere udfordringen på forskellige indsatsniveauer. Følgende indsatsområder anvendes typisk inden for håndteringen af udfordringer i det psykiske arbejdsmiljø: I ndividniveau G ruppeniveau L edelsesmæssigt niveau O rganisatorisk niveau De fire niveauer kaldes for IGLO modellen, og tankegangen bag modellen symboliserer, at der er mulighed for og fordele ved at arbejde med arbejdsmiljøet på alle niveauerne. For nogle udfordringer vil det på grund af anonymitetsønsker være relevant at fokusere meget på individniveauet. Gruppeniveauet peger på større socialiserende interventioner i enten hele gruppen (fx et helt institut) eller i en mindre enhed, en specifik personalegruppe eller på en geografisk lokation. På det ledelsesmæssige niveau spiller den lokale leder en central rolle i det psykiske arbejdsmiljø, da lederen har særligt ansvar for enhedens arbejdsmiljø samt for at forebygge og reagere på eventuelle udfordringer. Det organisatoriske niveau vedrører de mål og strategier, som sætter rammerne for de ansattes arbejde og dermed deres trivsel. Det organisatoriske niveau spænder fra lokalt niveau til fælles procedurer, tiltag og politikker på tværs af hele universitetet. For at skabe en effektiv forbedring bør der iværksættes tiltag på alle fire niveauer, så det sikres, at alle arbejder i samme retning. Lederniveauet vil altid være relevant, da lederen ofte vil have ansvaret for at igangsætte forbedrende tiltag. Ved håndteringen af en given udfordring bør den ansvarlige ledelse først afgøre, hvordan en udfordring skal prioriteres tidsmæssigt samt fastlægge det rette indsatsniveau. Herefter kan arbejdet med selve processen påbegyndes. Igennem processen er det vigtigt, at medarbejderne involveres rettidigt og i tilstrækkelig grad, da dette vil bidrage til en bedre proces. Foruden den direkte medarbejderinddragelse, så kan medarbejderinddragelsen også ske ved at inddrage SU og arbejdsmiljøorganisationen i handlingsplansarbejdet, da dette også vil bidrage til et større ejerskab for processerne. 2

3 Læsevejledning I læsningen af de enkelte cases er det vigtigt at være bevidst om, at kataloget ikke er en facitliste. Kataloget bør derimod anvendes som et inspirationskatalog, der kan anvendes, når man støder på en udfordring i arbejdsmiljøet, eller hvis man vil igangsætte forebyggende og/eller forbedrende tiltag. Oftest vil en given udfordring være mere kompleks end de kortfattede cases, der er beskrevet nedenfor. I næsten alle forhold, hvor en udfordring eller en nødvendig indsats er blevet identificeret, vil der være behov for at foretage en indledende kvalitativ afdækning af udfordringens kerne, forskellige opfattelser af udfordringen og eventuelle løsninger. Herved kan den rette indsats fastlægges og igangsættes. En kvalitativ afdækning kan fx ske gennem individuelle samtaler, gruppesamtaler eller dialogmøder. I de beskrevne cases er det desuden vigtigt at være opmærksom på casens emne og den overordnede udfordring. Tager en case udgangspunkt i en udfordring på et institut, så vil casen i mange tilfælde være overførbar til et vicedirektørområde, et selvstændigt center, en mindre enhed mv. Om en medarbejder vælger at kontakte en tillidsrepræsentant fremfor en arbejdsmiljørepræsentant er heller ikke afgørende for anvendelsen af de pågældende cases. En case om chikane af en kvindelig medarbejder vil på lignende vis kunne give inspiration til løsningen af tilfælde, hvor en mandelig medarbejder er blevet udsat for chikane. Beslægtede cases kan med fordel læses, da der kan være nuanceforskelle, som imidlertid er direkte overførbare imellem de enkelte cases. 3

4 Mobning Af AU s personalepolitik fremgår det, at mobning er uacceptabelt, at lederen forebygger, at mobning opstår, gennem aktiv og tydelig personaleledelse, og at lederen griber hurtigt og konsekvent ind over for mobning. Er der konstateret mobningstilfælde på et institut, er det derfor institutlederens ansvar at igangsætte forebyggende tiltag, der sætter fokus på, at mobning er uacceptabel. Hvad der er accepteret som almindelig kollegial adfærd i én del af organisationen, kan blive opfattet som mobning i en anden del af organisationen. Derfor er det vigtigt at tage udgangspunkt i medarbejderens opfattelse af de handlinger, som vedkommende udsættes for. Føler medarbejderen sig mobbet, skal der handles på det uanset, hvad man objektivt måtte mene er mobning, idet der så enten kan være brug for professionelt og konstruktivt at arbejde med medarbejderens selvopfattelse, eller der kan være brug for at arbejde med arbejdspladsens kultur i forhold til ordentlig kollegial adfærd. Ved mobning bør HR partneren involveres hurtigst muligt i opfølgningsarbejdet, da episoder med mobning oftest nødvendiggør, at der indhentes ekstern konsulenthjælp. I forbindelse med håndteringen af mobningsproblemer kan der med fordele også hentes inspirationen i afsnittet om sexchikane. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har desuden særlig fokus på, hvad mobning er, og hvordan det kan forebygges i kampagnen Forebyg mobning på jobbet. Læs mere på På trin til haandtering af mobning.aspx præsenteres der seks trin til håndtering af mobningssager, som en leder med fordel kan følge: 1. Opdagelse: Tag alle henvendelser alvorligt og reager på dem. 2. Afklaring af roller og ansvar: Hvem skal involveres i håndteringen af den enkelte sag? 3. Undersøgelse: Få grundigt indblik i sagen. 4. Analyse: Hvilken form for mobning er der tale om, og hvem er involveret? 5. Intervention: Find en løsning på problemet. 6. Evaluering: Er problemet løst, eller er der brug for opfølgning og forebyggelse. På Dansk Erhvervs hjemmeside kan der læses mere om, hvordan de seks trin kan anvendes i forbindelse med mobningssager. Case 1: Enkelte tilfælde af kollegial mobning Af resultaterne fra et vicedirektørområde fremgår det, 1 % af medarbejderne inden for de sidste 12 mdr. har været udsat for mobning. Vicedirektøren har imidlertid ikke kendskab til tilfælde med mobningsproblemer. Husk at besvarelserne er anonyme, og at der ikke rapporteres på måder, så anonymiteten brydes. Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsentanter og ledere får ikke adgang til data eller yderligere information om enkeltpersoner. 4

5 Indledende handling fra vicedirektøren Vicedirektøren vil gerne indkredse problemet og identificere i hvilke enheder (minimum 50 medarbejdere), de pågældende medarbejdere arbejder i. Vicedirektøren kan herefter vælge at opfordre medarbejdere i de pågældende enheder, som har oplevet mobning til at kontakte deres nærmeste leder, vicedirektøren eller en tillidsrepræsentant, så mobningsproblemet kan indkredses yderligere. Henvendelsen skal naturligvis være forbundet med fuld anonymitet mellem den mobningsramte medarbejder, den nærmeste leder og vicedirektøren. Medarbejderen og den nærmeste leder kan herefter aftale, hvordan sagen bør håndteres. Afhængigt af mobningens art og omfang kan en række handlinger igangsættes på IGLO niveauerne. Individniveau Af Personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, der oplever mobning, har pligt til at henvende sig til deres leder, tillids, arbejdsmiljø, eller SU repræsentant, så mobberen kan gøres opmærksom på, at handlingerne opfattes som mobning. Ønsker medarbejderen, at vedkommendes anonymitet bevares fuldstændigt, kan medarbejderen tilbydes rådgivning i at takle eventuelle fremtidige mobningstilfælde. Herved kan han/hun kan få vejledning i, hvordan mobbehandlinger kan håndteres, når der er optræk til dem. Selv i situationer hvor den mobbede forbliver anonym, bør der igangsættes initiativer på fx gruppeniveau. Modtager vicedirektøren information om, hvem der står bag mobningen, kan lederen vælge at indkalde mobberen eller mobberne til en samtale om den oplevede mobning. Når den mobbede person ønsker at bevare sin anonymitet, er der risiko for, at lederens samtale med mobberen fører til gisninger om den mobbedes identitet. Der bør derfor udvises stor etik og professionalisme i samtalen, herunder kan mobberens handlinger med fordel omsættes til generelle adfærdsoplevelser og lederens forventninger til medarbejdernes adfærd. Der er også risiko for, at samtalen bliver ukonkret, hvis lederen kun kan fortælle overordnet om oplevelsen af mobningen. Samtalen med mobberen vil dog gøre mobberen opmærksom på andres oplevelser af vedkommendes adfærd en adfærd som mobberen, pga. andre adfærdsnormer, måske ikke selv har opfattet som mobning. Vicedirektøren bør efterfølgende følge op på, at den mobbende adfærd er ophørt. Såfremt mobningen er udøvet fra en medarbejder i en anden enhed på AU, bør vicedirektøren tage kontakt til vedkommendes leder og bede pågældende leder følge op overfor mobberen på samme vis som nævnt ovenfor. Vicedirektøren bør følge op på, at den pågældende leder i den anden enhed har fulgt op overfor mobberen; ligesom vicedirektøren efterfølgende bør følge op på, at den mobbende adfærd er ophørt. Gruppeniveau Vicedirektøren eller den nærmeste leder kan vælge at igangsætte initiativer på gruppeniveau, hvis han/hun ønsker at udvide effekten af indsatsen på individniveauet. I tilfælde, hvor mobningsramte medarbejdere ikke har henvendt sig, vil det være nødvendigt at igangsætte en indsats på gruppeniveau. På gruppeniveau kan der sættes fokus på, hvad mobning er, hvad der står i personalepolitikken om mobning samt invitere til diskussion om, hvordan fremtidige mobnings hændelser kan forebygges og undgås. Der bør i drøftelsen tages afsæt i hvad der er gode kollegiale adfærdsnormer både i de nære relationer i egen enhed, men også i relationen til kollegaer generelt på AU. I drøftelsen kan indgå, hvordan man kollegialt kan støtte hinanden i at sige fra og håndtere oplevet mobning både mobning oplevet fra kollegaer i egen enhed samt mobning oplevet fra kollegaer fra andre enheder på AU. Drøftelserne kan fx ske på tema møder i 5

6 vicedirektørområdet og/eller via det lokale LSU. Ved udbredte mobningsproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver. Kolleger har pligt til at videregive deres formodning eller viden om mobning af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger gribe ind og få stoppet mobningen, hvis de oplever, at en kollega bliver mobbet. Ledelsesniveau Se beskrivelsen af vicedirektørens rolle under individ og gruppeniveau. Vicedirektøren bør tage alle henvendelser om mobning alvorligt, handle på dem uden ugrundet ophold, være en rollemodel i sin adfærd og understrege emnets alvorlighed samt signalere nultolerance. Vicedirektøren bør optræde konsekvent, uanset om mobberen findes i egen enhed eller i en anden enhed på AU. Vicedirektøren bør endvidere i sin lederkreds drøfte, hvordan ledere kan være rollemodeller for gode adfærdsnormer samt drøfte, hvordan ledere med synlighed og tydelighed tilsikrer en arbejdspladskultur med en ordentlig tone og adfærd, der samtidig indebærer nultolerance overfor mobning. Vicedirektøren kan med fordel inddrage TR, LSU og LAMU i arbejdet med at sikre ordentlige adfærdsnormer. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan mobning håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Såfremt mobning opleves fra kollegaer i andre enheder på AU, bør der på ledelsesniveau drages omsorg for, at ledelseskolleger i andre enheder følger op lokalt i forhold til acceptabel adfærd overfor kolleger på AU. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 2: Udbredt kollegial mobning På et institut svarer 5 % af VIP erne og 8 % af TAP erne, at de inden for de sidste 12 mdr. har været udsat for mobning. Husk at besvarelserne er anonyme, og at der ikke rapporteres på måder, så anonymiteten brydes. Arbejdsmiljørepræsentanter, tillidsrepræsentanter og ledere får ikke adgang til data eller yderligere information om enkeltpersoner. Indledende handling Ligesom ved case 1 om mobning bør institutlederen først kontakte HR partneren eller apv@au.dk og undersøge, hvorvidt data kan brydes yderligere ned. Afhængigt af hvor udbredte mobningsproblemerne er, bør institutlederen afgøre, hvor bredt der skal igangsættes mere omfattende gruppeinterventioner. Læs mere herom ovenfor under afsnittene om mobning og sexchikane. Individniveau Af Personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, der oplever mobning, har pligt til at henvende sig til deres leder, tillids, arbejdsmiljø, eller SU repræsentant, så mobberen kan gøres opmærksom på, at handlingerne opfattes som mobning. 6

7 Medarbejdergruppen bør opfordres til at kontakte institutlederen, tillidsrepræsentant mv., hvis de har behov for det, så det som minimum sikres, at der bliver draget omsorg om de mobbede, ligeledes bør der informeres om mulighederne for at få psykologisk rådgivning. Ønsker medarbejderen, at vedkommendes anonymitet bevares fuldstændigt, kan medarbejderen tilbydes rådgivning i at takle eventuelle fremtidige mobningstilfælde. Herved kan han/hun kan få vejledning i, hvordan mobbehandlinger kan håndteres, når der er optræk til dem. Selv i situationer, hvor den mobbede forbliver anonym, bør der igangsættes initiativer på fx gruppeniveau. Modtager vicedirektøren information om, hvem der udøver mobning, kan lederen vælge at indkalde mobberen eller mobberne til en samtale om den oplevede mobning. Når den mobbede person ønsker at bevare sin anonymitet, er der risiko for, at lederens samtale med mobberen fører til gisninger om den mobbedes identitet. Der bør derfor udvises stor etik og professionalisme i samtalen, herunder kan mobberens handlinger med fordel omsættes til generelle adfærdsoplevelser og lederens forventninger til medarbejdernes adfærd. Der er også risiko for, at samtalen bliver ukonkret, hvis lederen kun kan fortælle overordnet om oplevelsen af mobningen. Samtalen med mobberen vil dog gøre mobberen opmærksom på andres oplevelser af vedkommendes adfærd en adfærd som mobberen, pga. andre adfærdsnormer, måske ikke selv har opfattet som mobning. Vicedirektøren bør efterfølgende følge op på, at den mobbende adfærd er ophørt. Såfremt mobningen er udøvet fra en medarbejder i en anden enhed på AU, bør vicedirektøren tage kontakt til vedkommendes leder og bede pågældende leder følge op overfor mobberen på samme vis som nævnt ovenfor. Vicedirektøren bør følge op på, at den pågældende leder i anden enhed har fulgt op overfor mobberen; ligesom vicedirektøren efterfølgende bør følge op på, at den mobbende adfærd er ophørt. Gruppeniveau På gruppeniveau kan institutlederen eller øvrige ledere vælge at sætte fokus på, hvad mobning er, hvad der står i personalepolitikken om mobning samt invitere til diskussion om, hvordan fremtidige mobbehændelser kan forebygges og undgås. Der kan med fordele igangsættes en faciliteret proces, hvor instituttets generelle adfærdsnormer debatteres og i den forbindelse igangsættes et arbejde med en code of conduct. LSU og arbejdsmiljøorganisationen kan gøres til medejere af processen, så der sikres en løbende italesættelse af acceptable adfærdsnormer Der bør desuden sættes fokus på, at kolleger har pligt til at videregive deres formodning eller viden om mobning af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger opfordres til gribe ind og få stoppet mobningen, hvis de oplever, at en kollega bliver mobbet. Ved udbredte mobningsproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver via HR partneren. Ledelsesniveau Se beskrivelsen af lederens rolle under Individ og gruppeniveau. Lederen bør være meget tydelig i sin kommunikation om, at mobning ikke accepteres, og at der vil blive fulgt konsekvent op ledelsesmæssigt. Lederen bør endvidere signalere det fælles ansvar, som alle medarbejdere har til at udvise en adfærd, der er respektfuld overfor alle. Fremgangsmåden bør desuden drøftes med den mobbede medarbejder, og der skal gøres en stor indsats for at beskytte medarbejderens anonymitet, hvis medarbejderen ønsker dette. 7

8 Ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø er der en sammenhæng mellem Laissez faire ledelse, hvor lederne søger at undgå at tage beslutninger, og forekomsten af mobning. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan mobning håndteres og forebygges, og der skal igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Såfremt mobning opleves fra kollegaer i andre enheder på AU, bør der på ledelsesniveau drages omsorg for, at ledelseskolleger i andre enheder følger op lokalt i forhold til acceptabel adfærd overfor kolleger på AU. De høje tal indikerer imidlertid, at der også må være tale om lokale mobningsproblemer. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 3: Mobning fra nærmeste leder Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at han inden for det sidste år har været udsat for mobning fra sin nærmeste leder. Medarbejderen tilkendegiver på spørgeskemaet, at han har oplevet mobning. Medarbejderens ansvar I henhold til personalepolitikken for Aarhus Universitet skal medarbejdere, som oplever mobning, henvende sig til deres leder eller tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller SU repræsentant. Ved mobning fra ens nærmeste leder bør medarbejderen imidlertid henvende sig til leders leder eller en af de nævnte medarbejderrepræsentanter, som sørger for videre handling og omsorg til medarbejderen. Gruppeniveau Kolleger har pligt til at videregive deres formodning eller viden om mobning af en kollega til deres leder og i denne sammenhæng til leders leder. Leders leder bør gennem sin samtale medarbejderen undersøge, hvorvidt der er tale om mobning, samt om den eventuelle mobnings karakter betyder, at der bør ske en nærmere vurdering af lederens mere generelle adfærdsnormer og ledelsesstil. Ledelsesniveau Lederes leder bør indkalde mobberen til en personlig samtale, hvor de første skridt til at afdække sagens kerne tages, herunder om det er mobning. Af personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, som mobber, indkaldes til tjenestelig samtale. Stopper mobningen ikke umiddelbart herefter, får det ansættelsesmæssige konsekvenser. Lederen bør udover den konkrete mobbesags håndtering drage omsorg for en tæt ledelsesmæssig opfølgning på lederens generelle ledelsesstil, så det tilsikres, at lederen er ledelseskompetent. Det kan ske gennem personlige samtaler, 360 graders målinger og nødvendige kompetenceudviklingstiltag. Ledere har et særligt ansvar for at være rollemodeller for acceptabel adfærd på arbejdspladsen. Der bør derfor ikke vises langmodighed i forhold til lederens ledelseskompetencer for så vidt angår arbejdspladstone og adfærd. Tyrannisk ledelse, hvor lederne kontrollerer og ydmyger medarbejderne, har 8

9 sammenhæng med mobning ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø, og eksisterer tyrannisk ledelse, bør der arbejdes målrettet og konsekvent med mobberens ledelsesstil, og de nødvendige ændringer bør forlanges at ske indenfor en meget kort, fastdefineret tid. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan chikane håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. 9

10 Sexchikane Af Personalepolitikken og i det psykiske APV spørgeskema er det præciseret, at typiske handlinger i forbindelse med seksuel chikane er: uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle kommentarer eller vittigheder der opfattes som personligt krænkende, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner. Både mænd og kvinder kan opleve sexchikane fra kolleger, ledere, samarbejdspartnere, studerende osv. af samme eller modsatte køn. Ved håndteringen af chikanetilfælde er det vigtigt at være bevidst om, at medarbejdere har forskellige tærskler for, hvornår en samtale eller adfærd anses for chikanerende. Derfor er det vigtigt at tage udgangspunkt i medarbejderens opfattelse af de handlinger, som vedkommende udsættes for. Af AU s personalepolitik fremgår det, at mobning (herunder seksuel chikane) er uacceptabelt, at ledere forebygger, at mobning opstår, gennem aktiv og tydelig personaleledelse, og at lederen griber hurtigt og konsekvent ind over for mobning. Er der konstateret tilfælde af seksuel chikane på et institut, har institutlederen ansvar for at igangsætte tiltag, der fokuserer på de specifikke tilfælde og eventuelt igangsætter forbyggende tiltag med fokus på, at sexchikane er uacceptabel. Ved tilfælde af sexchikane bør HR partneren involveres hurtigst muligt i opfølgningsarbejdet, da episoder med sexchikane oftest nødvendiggør, at der indhentes ekstern konsulenthjælp. Case 1: Officiel klage til institutleder over kollega Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for sexchikane af en kollega. Medarbejderen markerer i spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane, og beslutter sig ydermere for at anmelde sagen og indgiver en klage over kollegaen til institutlederen. Individniveau Lederen bør indkalde medarbejderen (og eventuelt hendes tillidsrepræsentant) til en afdækkende samtale. På mødet bør lederen spørge ind til formen for seksuel chikane (fx uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle kommentarer eller vittigheder der opfattes som personligt krænkende, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner), graden (grovheden) af chikanen, samt klarlægge om der er tale om enkelttilfælde eller vedvarende chikane. Lederen drager omsorg for medarbejderen og orienterer om muligheden for at få psykologisk rådgivning. På baggrund af mødet beslutter lederen (eventuelt i samarbejde med tillidsrepræsentanten eller arbejdsmiljø eller SUrepræsentanterne) for den kvindelige medarbejder, hvad den rette fremgangsmåde er i forhold til den chikanerende kollega. Af personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, som chikanerer, indkaldes til tjenestelig samtale. Stopper chikanen ikke umiddelbart herefter, får det ansættelsesmæssige konsekvenser. Gruppeniveau Institutlederen kan vælge at igangsætte initiativer på gruppeniveau, hvis lederen ønsker at udvide effekten af indsatsen på individniveauet, ved at skabe øget fokus på emnet. 10

11 På gruppeniveau kan institutlederen eller øvrige ledere vælge at sætte fokus på, hvad chikane er, hvad der står i personalepolitikken om chikane samt invitere til diskussion om, hvordan fremtidige krænkende hændelser kan forebygges og undgås. Dette kan fx ske på diverse møder på instituttet. Ved udbredte chikaneproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver via HR partneren. Kolleger har endvidere pligt til at videregive deres formodning eller viden om chikane af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger gribe ind og få stoppet chikanen, hvis de oplever, at en kollega bliver chikaneret. Ledelsesniveau Se beskrivelsen af lederens rolle under individ og gruppeniveau. Lederen bør være meget tydelig i sin kommunikation om, at chikane ikke accepteres, og at der vil blive fulgt konsekvent op ledelsesmæssigt. Lederen bør endvidere signalere det fælles ansvar, som alle medarbejdere har til at udvise en adfærd, der er respektfuld overfor alle. Fremgangsmåden bør desuden drøftes med den chikanerede medarbejder, og der skal gøres en stor indsats for at beskytte medarbejderens anonymitet, hvis medarbejderen ønsker dette. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for mobning/sexchikane. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan chikane håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 2: Enkelte tilfælde af sexchikane Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at han/hun inden for det sidste år har været udsat for sexchikane af en kollega. Medarbejderen markerer i spørgeskemaet, at han/hun har været udsat for sexchikane, men foretager sig ikke videre. Af APV resultaterne fremgår det, at der i enheden er få tilfælde (1 %) af oplevet sexchikane. Indledende handling fra institutleder Institutlederen kan kontakte HR partneren eller apv@au.dk og forhøre sig om, det under hensyn til overholdelsen af anonymiteten er muligt at bryde institutdata ned på mindre niveauer fx arbejdsmiljøgruppeniveau eller lokalitet. Herved vil institutlederen muligvis kunne få yderligere indsigt i, hvilken enhed, medarbejdergruppe mv. chikanen er foregået i. Hele instituttet bør ikke nødvendigvis involveres i en indsats på gruppeniveau. Bemærk at for spørgsmål om chikane skal der minimum være 50 medarbejdere i den ønskede opdeling før, at resultaterne kan udleveres. Institutlederen bør opfordre medarbejdere på instituttet, som har oplevet chikanen til at kontakte ham/hende (eller en tillidsrepræsentant mv.), så mobningsproblemet kan indkredses. Kan APV resultaterne opdeles i mindre enheder end institutniveau, er det muligt at indkredse chikaneproblemet, hvorved det ikke er nødvendigt at foretage en opfølgende indsats på hele instituttet. Henvendelser fra chikanerede 11

12 medarbejdere skal naturligvis være forbundet med fuld anonymitet mellem medarbejder og institutleder/medarbejderrepræsentant. Modtager lederen henvendelser, bør lederen spørge ind til formen for seksuel chikane (fx uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle kommentarer eller vittigheder der opfattes som personligt krænkende, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner, dominerende adfærd pga. forskelle i køn), graden (grovheden) af chikanen samt klarlægge, om der er tale om enkelttilfælde eller vedvarende chikane. Lederen drager omsorg for den chikanerede og orienterer om muligheden for at få psykologisk rådgivning. Medarbejderen og institutlederen kan herefter aftale, hvordan problematikken gribes an. Afhængigt af chikanens art, omfang og informationen fra den eller de chikanerede medarbejdere kan en række handlinger igangsættes med udgangspunkt i IGLO modellen. Individniveau (ved kontakt til institutleder med ønske om fortsat anonymitet) I henhold til Personalepolitikken for Aarhus Universitet skal medarbejdere, som oplever chikane, henvende sig til deres leder eller tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller SU repræsentant, så krænkeren kan gøres opmærksom på, at handlingerne opfattes som krænkende. Ønsker medarbejderen, at vedkommendes anonymitet bevares fuldstændigt, kan medarbejderen tilbydes rådgivning i at takle eventuel fremtidig chikane. Herved kan han/hun få vejledning i, hvordan krænkende handlinger kan takles før, de udvikler sig til decideret seksuel chikane. Herefter er det lederen, der afgør, hvorvidt der skal igangsættes yderligere initiativer på fx gruppeniveau. Det bør dog italesættes overfor alle medarbejdere, at chikane er uacceptabel adfærd. Se desuden case 1. Fortæller medarbejderen, hvem der står bag chikanen, bør institutlederen indkalde chikanøren eller chikanørerne til en samtale om den oplevede chikane. Når den chikanerede person ønsker at bevare sin anonymitet, er der risiko for, at samtalen kan blive ukonkret, da institutlederen kun kan fortælle overordnet om oplevelsen af chikanen. Samtale med chikanøren kan naturligvis føre til gisninger om, hvem den chikanerede er. Det påhviler derfor lederen at håndtere samtalen med stor etik og professionalisme. Gruppeniveau Initiativer på gruppeniveau kan være hensigtsmæssigt i følgende situationer: lederen ønsker at udvide effekten af indsatsen på individniveauet lederen vil skabe øget fokus på emnet, hvis der ikke kan arbejdes konkret med individniveauet som følge af, at chikaneramte medarbejdere ikke har henvendt sig. På gruppeniveau kan institutlederen eller øvrige ledere vælge at sætte fokus på, hvad sexchikane er, hvad der står i personalepolitikken om sexchikane/mobning samt invitere til diskussion om, hvordan man sikrer en kultur, hvor man er bevidst om hinandens grænser og åbent kan sige fra overfor subjektivt oplevede grænseoverskridende adfærd, herunder hvordan krænkende hændelser kan forebygges og undgås. Det skal ikke undervurderes, hvilken effekt en åben drøftelse af temaet i sig selv har. Ved udbredte chikaneproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver via HR partneren. Kolleger har endvidere pligt til at videregive deres formodning eller viden om chikane af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger gribe ind og få stoppet chikanen, hvis de oplever, at en kollega bliver chikaneret. 12

13 Ledelsesniveau Se beskrivelsen af lederens rolle under individ og gruppeniveau. Lederen bør desuden tage alle henvendelser om sexchikane alvorligt, håndtere dem handlingsorienteret uden ophold samt åbent italesætte det, såfremt lederen erfarer tilfælde af chikane. Chikane forebygges bedst ved dels at tale åbent om oplevede tilfælde; naturligvis i anonymiseret form og dels ved at signalere en klar nultolerance overfor chikane. Fremgangsmåden bør desuden drøftes med den/de chikanerede medarbejder(e), og der skal gøres en stor indsats for at beskytte anonymiteten, hvis dette er ønsket. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for chikane/mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan chikane håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 3: Sexchikane og kontakt til TR (eller arbejdsmiljørepræsentant) ingen officiel klage Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for sexchikane af en kollega. Medarbejderen afkrydser på spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane. Hun har det psykisk dårligt og opsøger sin tillidsrepræsentant for at få hjælp, men hun vil ikke anmelde chikanen. Tillidsrepræsentantens rolle Tillidsrepræsentanten drager omsorg for medarbejderen og oplyser om muligheden for at få psykologisk rådgivning ved Prescriba A/S. Tillidsrepræsentanten oplyser medarbejderen om konsekvenser og fordele ved at informere institutlederen om chikanen. Tillidsrepræsentanten oplyser efterfølgende institutlederen om, at en chikaneret medarbejder har henvendt sig, men at den chikanerede medarbejder ikke vil indgive en formel klage. Henvendelsen til institutlederen kan dels være en hjælp i forhold til medarbejderen, da det er endnu et signal om, at der har været chikane, men at personen ikke vil involvere institutlederen, og dels vil henvendelsen hjælpe institutlederen med hurtigere at kunne afgøre, hvorvidt der skal igangsættes en indsats på gruppeniveau. Indledende handling fra institutleder Institutlederen kan fx kontakte HR partneren og efterspørge yderligere data, så problemet eventuelt kan indsnævres til en mindre personkreds (jf. case 2). Individniveau I henhold til personalepolitikken har den krænkede pligt til at informere krænkeren eventuelt via lederen, tillidsrepræsentanten, SU repræsentanten eller arbejdsmiljøgrupperepræsentanten, om at hans/hendes adfærd opleves som krænkende. 13

14 Gruppeniveau Afhængigt af om der kan leveres yderligere data, og afhængigt af hvilken information institutlederen modtager fra tillidsrepræsentanten, kan institutlederen og tillidsrepræsentanten for den krænkede i samråd igangsætte en indsats på fx arbejdsmiljøgruppeniveau. (jf. case 2). Ledelsesniveau Se beskrivelsen af lederens rolle under individ og gruppeniveau. Lederen bør desuden tage alle henvendelser om sexchikane alvorligt, optræde handlingsorienteret uden ugrundet ophold og åbent italesætte det, såfremt lederen erfarer tilfælde af chikane. Chikane forebygges bedst ved dels at tale åbent om oplevede tilfælde; naturligvis i anonymiseret form og dels ved at signalere klart nultolerance overfor chikane. Institutlederen skal desuden respektere, at den chikanerede medarbejdere ikke ønsker at træde frem. Chikaneproblemer kan godt adresseres uden, at de involverede parter er identificeret og kendt af hele gruppen. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for chikane/mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan chikane håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 4: Sexchikane fra leder Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at han/hun inden for det sidste år har været udsat for sexchikane af sin nærmeste leder. Han/hun tilkendegiver på spørgeskemaet, at dette har været tilfældet. Individniveau I henhold til personalepolitikken for Aarhus Universitet skal medarbejdere, som oplever mobning herunder sexchikane, henvende sig til deres leder eller tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller SUrepræsentant. Ved sexchikane fra ens nærmeste leder bør medarbejderen imidlertid henvende sig til leders leder eller en af de nævnte medarbejderrepræsentanter, som sørger for videre handling og omsorg til medarbejderen. På mødet bør lederen spørge ind til formen for seksuel chikane (fx uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle kommentarer eller vittigheder der opfattes som personligt krænkende, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner, dominerende adfærd pga. forskelle i køn), graden (grovheden) af chikanen samt klarlægge, om der er tale om enkelttilfælde eller vedvarende chikane. Lederen drager omsorg for den chikanerede og orienterer om muligheden for at få psykologisk rådgivning. Gruppeniveau På gruppeniveau kan institutlederen eller øvrige ledere vælge at sætte fokus på, hvad sexchikane er, hvad der står i personalepolitikken om sexchikane/mobning samt invitere til diskussion om, hvordan man sikrer en kultur, hvor man er bevidst om hinandens grænser og åbent kan sige fra overfor subjektivt oplevede grænseoverskridende adfærd, herunder hvordan krænkende hændelser kan forebygges og undgås. Det skal 14

15 ikke undervurderes, hvilken effekt en åben drøftelse af temaet i sig selv har. Ved udbredte chikaneproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver via HR partneren. Kolleger har endvidere pligt til at videregive deres formodning eller viden om chikane af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger gribe ind og få stoppet chikanen, hvis de oplever, at en kollega bliver chikaneret. Ledelsesniveau Lederen (lederes leder) bør indkalde krænkeren til en personlig samtale. Af personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, som chikanerer/mobber, indkaldes til tjenestelig samtale. Stopper chikanen ikke umiddelbart herefter, får det ansættelsesmæssige konsekvenser. Organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for chikane/mobning. Der kan eventuelt opstilles lokale retningslinjer for, hvordan chikane håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. Case 5: Leder udsat for sexchikane Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en kvindelig leder i AU Administration endnu engang mindet om, at hun inden for det sidste år har været udsat for sexchikane af en lederkollega. Medarbejderen markerer i spørgeskemaet, at hun har været udsat for sexchikane, og beslutter sig ydermere for at anmelde sagen og indgiver en klage til sin nærmeste leder. Individniveau Lederen (leders leder) bør indkalde den kvindelige leder (og eventuelt hendes tillidsrepræsentant) til en afdækkende samtale. På mødet bør lederen spørge ind til formen for seksuel chikane (fx uønskede berøringer, uønskede verbale opfordringer til seksuelt samkvem, sjofle kommentarer eller vittigheder der opfattes som personligt krænkende, uvedkommende forespørgsler om seksuelle emner, dominerende adfærd pga. forskelle i køn), graden (grovheden) af chikanen samt klarlægge, om der er tale om enkelttilfælde eller vedvarende chikane. Lederen drager omsorg for den chikanerede og orienterer om muligheden for at få psykologisk rådgivning. På baggrund af mødet beslutter lederen eventuelt i samarbejde med tillidsrepræsentanten eller arbejdsmiljø eller SU repræsentanterne for den krænkede, hvad den rette fremgangsmåde er i forhold til den chikanerende leder. Gruppeniveau På gruppeniveau kan leders leder vælge at sætte fokus på, hvad chikane er, hvad der står i personalepolitikken om chikane samt invitere til diskussion om, hvordan fremtidige krænkende hændelser kan forebygges og undgås. Dette kan fx ske på diverse møder. Ved udbredte mobningsproblemer kan der med fordel rekvireres hjælp fra en ekstern arbejdsmiljørådgiver via HR partneren. Kolleger har pligt til at videregive deres formodning eller viden om chikane af en kollega til deres leder, ligeledes bør kolleger gribe ind og få stoppet chikanen, hvis de oplever, at en kollega bliver chikaneret. 15

16 Ledelsesniveau Se under individniveau og gruppeniveau ovenfor. Arbejder den chikanerende medarbejder (en anden leder) i et andet vicedirektørområde eller på et andet hovedområde, skal den chikanerede medarbejders leder tage kontakt til lederen for den chikanerederende medarbejder, således at krænkeren bliver indkaldt til personlig samtale om sagen. Stopper chikanen ikke umiddelbart herefter, får det ansættelsesmæssige konsekvenser. Organisationsniveau På ledelsesniveauet bør der informeres tydeligt om AU s personalepolitik for chikane/mobning, og der kan eventuelt igangsættes særlige indsatser for ledere, så de bliver ekstra opmærksomme på deres ansvar for at optræde professionelt. 16

17 Vold Er der konstateret vold eller trusler om vold på et institut eller et vicedirektørområde, er det institutlederen eller vicedirektørens ansvar at igangsætte forebyggende tiltag, der sætter fokus på at forebygge og håndtere vold eller trusler herom. Ved vold eller grove trusler om vold bør de anmeldes til relevante myndigheder. I forbindelse med håndteringen af voldsproblematikker kan der med fordele hentes inspirationen i afsnittene om sexchikane og mobning samt i hæftet Kom volden i forkøbet fra Ved håndteringen af chikane, vold og trusler er det vigtigt at være bevidst om, at medarbejdere har forskellige tærskler for, hvornår en samtale eller adfærd anses for truende adfærd. Derfor er det vigtigt at tage udgangspunkt i medarbejderens opfattelse af de handlinger, som vedkommende udsættes for. Case 1: Vold og trusler om vold Ved udfyldelsen af spørgeskemaet vedrørende psykisk arbejdsmiljø bliver en medarbejder endnu engang mindet om, at han/hun inden for det sidste år har været udsat for trusler om vold. Han/hun tilkendegiver på spørgeskemaet, at han/hun har været udsat for trusler om vold eller truende adfærd. Indledende handling fra institutlederen Af Personalepolitikken fremgår det, at medarbejdere, der oplever chikane herunder vold og trusler, har pligt til at kontakte deres leder, tillids, arbejdsmiljø, eller SU repræsentant. Institutlederen bør desuden opfordre medarbejdere på instituttet, som har oplevet trusler om vold til at kontakte ham/hende eller en tillidsrepræsentant mv., så det sikres, at medarbejderen er tilbudt eller kan tilbydes passende støtte eller rådgivning. Institutlederen kan kontakte HR partneren eller apv@au.dk for at høre, om vold/trusler kan indkredses på mindre niveauer end institutniveau. Eventuelle medarbejderhenvendelser skal være forbundet med anonymitet mellem medarbejder og institutleder. Medarbejderen og institutlederen kan herefter aftale, hvordan problematikken gribes an. Afhængigt af voldens/truslernes art, omfang og informationen fra den eller de pågældende medarbejdere kan en række handlinger igangsættes med udgangspunkt i IGLO modellen. Individniveau Medarbejdergruppen bør som nævnt opfordres til at kontakte institutlederen, tillidsrepræsentant mv., så det som minimum sikres, at der bliver draget omsorg for de chikanerede, ligeledes bør der informeres om mulighederne for at få psykologisk rådgivning. Læs mere herom ovenfor under afsnittene om mobning og sexchikane. Gruppeniveau Ønsker den chikanerede medarbejder det, så kan det være en god ide med en opfølgende gruppesamtale også kaldet en debriefing, hvor enhedens medarbejdere, eller dem som har overværet truslen, får mulighed for at fortælle om deres oplevelse af hændelsen. Debriefingen kan suppleres med individuelle samtaler. Afhængigt af hændelsen alvorlighed kan samtalen facilteres af lederen, HR partneren eller en ekstern konsulent, som rekvireres via HR partneren. En debriefing bør gennemføres tæt på selve hændelsen, men er dette ikke sket, kan debriefingen afholdes på et senere tidspunkt. I konfliktsituationer 17

18 bør kolleger desuden støtte hinanden og gribe ind og få stoppet chikanen, hvis de oplever, at en kollega bliver truet eller udsat for vold. Debriefing bør desuden suppleres med drøftelser af, hvordan trusler og vold kan håndteres og forebygges. Der bør skeles til, hvor trusler og vold stammer fra fx enhedskolleger, andre kolleger, studerende eller samarbejdsparter mv. Afhængigt af gruppens erfaringer og potentielle konfliktfyldte situationer bør der udarbejdes relevante handleplaner. Læs mere herom nedenfor. Ledelsesniveau og organisationsniveau På lokalt niveau bør der informeres om AU s personalepolitik for chikane. Der kan opstilles lokale retningslinjer for, hvordan trusler eller fysiske overgreb håndteres og forebygges, og der kan igangsættes handleplansarbejde, som har til hensigt at skabe et bedre arbejdsmiljø, så tonen, normerne og kulturen på arbejdspladsen ikke understøtter chikanerende adfærd. Hvis en enhed ofte beskæftiger sig med arbejdsopgaver, hvor der er erfaring med, at der kan opstå konfliktfyldte situationer med vold og trusler, så bør der igangsættes en forebyggende indsats. Dette kan for eksempel ske igennem kompetenceudvikling og kurser i konfliktløsning. Ligeledes bør enhedsledelsen tage initiativ til, at alle voldshændelser og trusler registreres. Dels så problemets omfang tydeliggøres, og dels vil der hurtigt kunne ydes passende hjælp til medarbejderne ved alvorlige såvel som mindre alvorlige hændelser. Læs mere i hæftet Kom volden i forkøbet fra Såfremt truslerne opleves fra kollegaer i andre enheder på AU, bør der på ledelsesniveau drages omsorg for, at ledelseskolleger i andre enheder følger op lokalt både tjenstligt og normsættende i forhold til acceptabel adfærd overfor kolleger på AU. Ledelse og medarbejdere bør sørge for, at retningslinjer bliver fulgt, og at eventuelle handleplaner bliver fulgt til dørs. 18

19 Opfattelse af ledelsen Case 1: Opfattelse af ledelsen Den lokale ledelse scorer markant lavt på variablene: Ledelsen informerer medarbejderne i god tid om kommende beslutninger, der skal træffes, Ledelsen er lydhør overfor medarbejdernes synspunkter, Ledelsen kommunikerer klart sine begrundelser for de trufne beslutninger. Ledelsen er meget overrasket over svarmønstreret fra medarbejderne. Individ, gruppeniveau og ledelsesniveau I forbindelse med afholdelsen af dialogmøder fx sammen med SU og arbejdsmiljøorganisationen, hvor resultaterne præsenteres og drøftes, bør ledelsen proaktivt tage fat på de pågældende spørgsmål og indbyde til debat af, hvordan der kan handles på det. Der bør blandt andet efterspørges eksempler på forhold, der kan have ført til de lave scorer på de enkelte spørgsmål. Ligeledes bør dialogmødet anvendes til at efterspørge eksempler på forhold, som fungerer godt, samt forbedringsforslag og diskutere løsninger, der kan implementeres på hovedområdet. Herved bør der allerede på det indledende møde kunne fremsættes konkrete tiltag, som kan nedskrives i hovedområdets handleplan. Alternativt kan der opfordres til at fremsende anonymiserede bidrag indenfor en givet frist, hvis der er en forventning om, at dette vil være en mere givtig fremgangsmåde. Inden dialogmøder bør ledelsen og HR partneren grundigt drøfte de spørgsmål, som ledelsen scorer lavt på. Det kan være en fordel at overveje konkrete tiltag, som kan føre til forbedringer, og som kan lægges op til drøftelse, men det er vigtigt, at der ikke træffes endelige beslutninger, og at ledelsen i stedet afventer reaktionerne og inputtet fra dialogmødet. I modsat fald vil de pågældende beslutninger muligvis ikke få tilstrækkeligt ejerskab blandt medarbejderne til, at den opfølgende indsats vil være frugtbar. Endeligt kan der hentes inspiration fra områder, hvor der er opnået bedre scorer. Ledelsen, arbejdsmiljøorganisationen, samarbejdsorganisationen eller tillidsrepræsentanterne bør efter dialogmødet aftale, hvorvidt der er behov for yderligere møder. Medarbejderrepræsentanterne kan ligeledes præsentere forhold for ledelsen, som måske ikke er kommet frem i lyset på dialogmødet. Afholdes der opfølgningsmøder mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter, bør medarbejderne efterfølgende informeres om, hvad møderne har afstedkommet. Kommunikationen kan for eksempel ske via eksisterende kommunikationskanaler og møder eller på ekstraordinære møder. Organisationsniveau På organisationsniveau bør der udarbejdes en handleplan for, hvordan der kan etableres en bedre kommunikation og erfaringsudveksling. Både ledelse og medarbejderrepræsentanter bør være inddraget i processen. 19

20 Arbejdet I forbindelse med håndteringen af arbejdsbyrde og stressudfordringer kan der med fordele hentes inspirationen i Det Nationale Forskningscenters kampagne Fra stress til trivsel. Se mere på og på Case 1: Arbejdsbyrde I et Vicedirektørområde viser resultaterne, at 25 % af medarbejderne føler sig udkørte, og at 10 % af medarbejderne føler, at arbejdet giver stærke stresssymptomer. Vicedirektøren er overrasket over resultaterne, da han selv er inde over den overordnede prioritering af arbejdsopgaver især i perioder med stor travlhed. Vicedirektøren er i tvivl om, hvor og hvordan han skal sætte ind. Indledende handling Udkørthed og stress kan skyldes mange faktorer i dagligdagen (arbejde, person og privatliv), og derfor er det vigtigt at få afklaret på hvilket niveau/ er, der skal sættes ind. Alle i afdelingen har et ansvar for at bidrage til et godt arbejdsmiljø. Indledningsvist bør vicedirektøren sammen med sin ledergruppe forsøge at afklare mere konkrete årsager til udkørthed og stress: er det alene opgavemængden, eller er det også andre forhold som fx uklar forventningsafstemning, gab mellem opgaver og faglige kompetencer, uhensigtsmæssige og uigennemsigtige arbejdsgange, manglende beslutningskraft eller andet, der bidrager til stress og udkørthed? Vicedirektøren skal sikre en ledelseskultur, der støtter, at medarbejdere har mulighed for at gå til deres nærmeste leder, hvis der er udfordringer med stress, udkørthed og opgaveprioritering. Ledelseskulturen kan fx indebære en åbenhed for ændring af prioriteringer på et generelt niveau samt et kontinuerligt fokus på mere hensigtsmæssige arbejdsprocesser mv. Individniveau Medarbejderen har ansvar for at bidrage til egen trivsel ved fx at lære egne stresssignaler at kende og bede om hjælp hos nærmeste leder til opgaveprioritering, hvis der opstår ubalance mellem medarbejderes ressourcer og kravene i den aktuelle jobsituation. Medarbejderen og lederen kan samtidig også i fællesskab sørge for at afstemme kvalitetsforventningerne til opgaverne, så der er klarhed over, hvornår en opgave er løst fagligt tilfredsstillende. Såfremt medarbejderen oplever uhensigtsmæssige arbejdsprocesser, bør medarbejderen drøfte det med lederen, så man i fællesskab til stadighed kan forbedre arbejdsprocesserne til gavn for tidsforbrug, kvalitet, gennemsigtighed og forudsigelighed. På individniveau kan lederen vælge at inddrage Prescriba A/S for psykologisk rådgivning eller i en given periode være særlig opmærksom på medarbejderens arbejdsopgaver og hjælpe med at prioritere og eventuelt fungere som en mentor. I tilfælde af at der er behov for forebyggende psykologhjælp, er det medarbejderens og lederens ansvar at få lavet en handlingsplan for situationen på kort og lang sigt. 20