Kommunikation i byggeledelse

Transkript

1 Kommunikation i byggeledelse 7. Semester speciale VIA University College Århus Vejleder: Jan Uwe Wolff Skrevet af: Johannes Loehr-Petersen Bygningskonstruktør Udførende Afleverings dato:

2 TITELBLAD RAPPORT TITEL: Kommunikation i byggeledelse VEJLEDER: Jan Uwe Wolff FORFATTER: Johannes Loehr-Petersen DATO/UNDERSKRIFT: STUDIENUMMER: OPLAG: 2 stk. digitalt ANTAL ANSALG: GENEREL INFORMATION: All rights reserved - ingen del af denne publikation må gengives uden forudgående tilladelse fra forfatteren. BEMÆRK: Denne rapport er udarbejdet som en del af uddannelsen til bygningskonstruktør alt ansvar vedrørende rådgivning, instruktion eller konklusion fraskrives! 1

3 1 Forord Denne rapport indgår som en del af pensummet i mit uddannelsesforløb på 7. semester i uddannelsen som bygningskonstruktør. Rapporten er en videnskabsteoretisk rapport, der bygger på teoretisk baggrundsviden og empireske data. Min håndværksmæssige baggrund som tømrer, samt min udførende retning som bygningskonstruktør, har gjort, at det er naturligt for mig at skrive om byggeledelse. Jeg har i min tid som håndværker bemærket, hvad god kommunikation vil sige og også i mange tilfælde været udsat for det, jeg vil tillade mig at kalde dårlig ledelseskommunikation Formålet med rapporten er, at give et overblik over nogle af de kommunikative ledelses udfordringer man som byggeleder står over for, samt give et ud på nogle teorier og værktøjer, man som byggeleder kan anvende, for at blive mere bevidst om sin ledelseskommunikation. Rapporten henvender sig hovedsageligt til ledere og byggeledere, som ønsker at blive klogere på deres kommunikation. Johannes Loehr-Petersen Abstract This report is about management and communication, starting with how, you as a Project and Construction Manager, can work with your management communication. The theoretic part will tell some about the different management and communication tasks. Furthermore this passage will introduce the reader to a series of management and communication theories. The theories should be seen as tools, which can help the Project and Construction Manager be more aware of the communication, and as a part of that, improve the management. The empiric part springs from the theoretic part, and will show the theories from a Project and Construction Managers point of view. Based on the reports in theoretic and empiric part, I am able to conclude that communication and management plays a huge part, in the job as a Project and Construction Manager. To be able to make the building process, and the different participants in it, come together and coordinate across different areas of expertise is really one of the key points a Project and Communication Manager should posses. 2

4 3 Indholdsfortegnelse Indhold 1 Forord Abstract Indholdsfortegnelse Indledning... 5 Problemformulering... 5 Afgrænsning... 6 Valg af teoretisk grundlag og kilder... 6 Valg af metode og empiri... 6 Rapportens struktur Teoriafsnit... 8 Ledelse og byggeledelse... 8 Ledelse... 8 Byggeledelse... 9 Ledelseskommunikation i et systemisk perspektiv Konstruktionsmodellen Konstruktionsmodellen i praksis Transmissionsmodellen Transmissionsmodellen i praksis Arketyperne Primadonnaen Præstations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Arketypeadfærd Arketyperne i et byggepladsperspektiv Primadonnaen Præstrations-tripperen Pragmatikeren Lønmodtageren Tre lederskikkelser inspireret af Kierkegaard

5 Lederen som Spidsborger Lederen som æstetiker Lederen som etiker Kirkegaards lederskikkelser i et byggeledersperspektiv Byggelederen som Spidsborger Byggelederen som Æstetikker Byggelederen som Etiker Empiri Kommunikationsparadigmerne i praksis Byggeledelse og ledelseskommunikation i et byggelederperspektiv Delkonklusion Kompetence udvikling for projekt- og byggeleder Ledelse og kommunikation Oprustnings af kvalifikationer Analyse og perspektivering Byggeledelse og lederens ledelsesmæssige opgave De kommunikative opmærksomheder De ledelsesmæssige opmærksomheder Konklusion Perspektivering Liste- og litteraturanvisning Bilag

6 4 Indledning Kommunikation er en vigtig del af vores hverdag, og som mennesker er vi i konstant kommunikation med den verden vi befinder os i. Mit kommunikative afsæt er, at vi kan ikke, ikke kommunikere. Dette afsæt påtvinger os en særlig opmærksomhed på, hvad det så er vi gør med den måde vi kommunikerer på. Uanset kvaliteten af kommunikationen. Et andet kommunikativt afsæt er, at ledelse er kommunikation og kommunikation er ledelse. Det afsæt forbinder præcist det, jeg er optaget af, og som dette speciale handler om. Kommunikation og ledelse er byggelederens vigtigste redskaber til at opnå succes i jobbet. Effektivitet - eller mangel på samme - er et vedvarende tema i byggebranchen. Spørgsmålet er, hvilke gevinster et mere bevidst fokus på ledelseskommunikation kan give byggelederen? Min antagelse er, at mange fejl og dårlig kvalitet ofte skyldes dårlig ledelseskommunikation, og at byggeledere ofte mangler brugbare redskaber til at forme deres ledelse med. Ofte tæller projekt- og byggetekniske kvalifikationer højere end de ledelses- og kommunikationskompetencer. Det er samtidig min opfattelse, at der i store dele af dansk erhvervsliv er en stigende fokus på at kvalificere ledere til at være kompetente i ledelsesudøvelse. Det er så vidt jeg kan se og læse en klar tendens til at erkende, at kvaliteten af ledelse er lig med kvaliteten af den produktion lederen har ansvaret for. Jeg har i min tid som håndværker, og de erfaringer jeg har gjort mig under mit praktikforløb, lagt mærke til at byggebranchen, efter min opfattelse, ikke er fulgt med på dette område. Jeg er af den opfattelse, at der i byggebranchen ikke bliver tænkt på hvordan man kan anvende kommunikation som et ledelsesværktøj, og hvordan brugen af en mere bevidst ledelseskommunikation kan give byggelederen nogle værktøjer til at tilpasse ledelsen til medarbejderen. Problemformulering Jeg vil undersøge sammenhænge mellem god ledelseskommunikation og effekten på håndværkerne på pladsen. Jeg vil i min opgave komme med bud på konkrete teorier og praktiske værktøjer, der kan hjælpe byggelederne i deres ledelse på byggepladsen. Dette vil jeg ud fra følgende problemspørgsmål: Hvordan kan man som projekt- og byggeleder arbejde mere bevidst med sin ledelseskommunikation, og hvilke kommunikative, og ledelsesmæssige værktøjer kan anvendes for dette i praksis? Jeg vil gennem følgende spørgsmål belyse min problemformulering og derigennem arbejde mig frem til et svar på mit spørgsmål - Hvad laver en byggeleder? - Hvilken kommunikations og ledelses teorier kan anvendes for at opnå en mere bevidst ledelseskommunikation? - Hvilken behov er der for kompetence udvikling inden for ledelse og kommunikation i byggebranchen? 5

7 Afgrænsning Kommunikation og ledelse er et stort emne, der vil kunne tillægges utrolig mange forskellige vinkler. Jeg har i denne rapport valgt at afgrænse emnet til at omhandle ledelseskommunikation i et byggeledelses perspektiv. Rapporten vil derfor ikke omhandle projekt- og byggelederes opgaver, med kvalitetssikring, økonomi, styring osv. men udelukkende fokusere på det ledelsesmæssige og kommunikative aspekt i jobbet som projekt og byggeleder. Valg af teoretisk grundlag og kilder I det teoretiske afsnit, har jeg overordnet valgt at belyse byggelederens opgave i udførelsesfasen. Samtidig introducerer jeg læseren til hovedtrækkende af to kommunikationsteorier, samt to forskellige ledelses- og medarbejder arketyper. Jeg tager flere steder afsæt i oplevelser fra min tid på tømrer og byggelederpraktikant. Det har jeg gjort for at koble denne opgave så tæt til praksis som muligt, og for derigennem selv at højne min forståelse af, hvad god byggeledelse er. Min teoretiske indgang tager afsæt i den systemiske tænkning, der har sit primære fokus på sprog og relationer. Dette afsæt er valgt, fordi jeg mener det kan bidrage væsentligt i forhold til at diskutere kommunikation og ledelse. Den systemiske tænkning er meget udbredt inden for den offentlige sektor og kun i mindre grad indenfor den private sektor. Og hvis, så kun i meget ringe grad inden for byggeriet. Alligevel mener jeg, at denne tænkning kan bidrage til noget værdifuldt i forhold til kvalitet, effektivitet og trivsel i en byggeproces. Jeg har valgt at beskrive kommunikationsparadigmerne, konstruktion og transmission, med afsæt i den chilenske biolog Humberto Maturanas konstruktionstænkning, og den amerikanske organisationsteoretiker Barnett Pearces beskrivelse af transmissionstanken. De to kommunikationsteorier vil jeg koble sammen med Helle Hedegaard Hiens beskrivelse af 4 forskellige arketyper og deres forskellige ledelsesbehov. Afslutningsvis beskriver beskrives Kirstine Andersens bud på Søren Kirkegaards tre forskellige ledelsesskikkelser. Valg af metode og empiri Til rapportens empiriske del, har jeg interviewet 2 byggeledere fra entreprenørvirksomheden A. Enggaard. Jeg har spurgt om, hvilke tanker de gør sig omkring ledelse og kommunikation, samt hvilken betydning ledelseskommunikation, set fra deres perspektiv har for dem i hverdagen. Spørgsmålene til interviewguiden er designet ud fra ovenstående kommunikations teorier og skal være med til at efterprøve de teorier anvendelse i praksis. Desuden tager jeg afsæt i et konstrueret eksempel fra min tid som tømrer. Eksemplets problemstilling skal være med til at belyse, hvordan man gennem forståelsen af kommunikationsteorierne og gennem anvendelsen af disse, er i stand til at håndtere en situation mere hensigtsmæssigt ud fra et ledelseskommunikativt perspektiv. 6

8 Jeg har med udgangspunkt i en rapport fra Bülow Management omkring uddannelsesbehovet i byggebranchen, dannet mig et indtryk af, hvordan branchen generelt ser projekt- og byggeledernes kommunikations og ledelses kompetencer. Denne rapport er medtaget som sekundær empiri. Rapportens struktur Jeg har valgt at opbygge rapporten i kronologisk rækkefølge. Rapporten er opdelt i 4 hovedafsnit, som hver især præsenterer tre forskellige dele af rapporten. Det første afsnit er det afdækkende afsnit. Afsnittet beskriver problemformuleringen, samt rapportens opbygning. Afsnittet giver læseren mulighed for at følge logikken i rapporten. Rapportens andet afsnit er det teoretiske afsnit. Dette afsnit danner baggrund for de vurderinger og konklusioner, som udledes gennem denne rapport. Afsnittet afdækker min teoretiske viden, som primært er dannet gennem desk reseach. Det teoretiske afsnit danner grundlaget for rapportens empiriske del. Det tredje afsnit er rapportens empiriske afsnit. Afsnittet vil tage udgangspunkt i det teoretiske afsnit, og vil efterprøve de teoretiske antagelser som tidligere beskrevet. I rapportens fjerde afsnit, er rapportens analyse afsnit. I dette afsnit vil jeg holde rapportens teoretiske og empiriske afsnit op mod hinanden. Gennem analysen vil jeg finde ud af, hvordan teorien kan bruges i praksis, og på den baggrund lægge op til min konklusion. Rapportens femte og afsluttende afsnit, min konklusion, vil give svar på spørgsmålene i problemformuleringen. Afsnittet er med til at give læseren en opsummering af rapportens problemstillinger og svar. 7

9 5 Teoriafsnit Dette teoretiske afsnit, vil give et indblik i byggelederes ledelsesmæssige, og kommunikative opgave. Samtidig vil jeg introducere læseren for en række ledelses og kommunikations teorier. Teorierne skal anses som en række værktøjer, der kan hjælpe projekt- og byggeleder til en mere bevidst ledelseskommunikation. Ledelse og byggeledelse Ledelse At lede har på oldnordisk to betydninger: At stå i spidsen for og at lede efter noget. (Andersen, 2004, s. 10) Ledelse er at opnå resultater gennem andre og sammen med andre. Det er lederens opgave at få skabt rammerne, for at disse resultater kan indfries, gennem de medarbejdere lederen har til rådighed, så opgaven gennemføres tilfredsstillende. Man kan betragte ledelse som en social aktivitet. Lederens opgave er at få mennesker til at arbejde samme mod et fælles mål. Der findes mange former for ledelse og ledelse kan anskues fra mange forskellige perspektiver. Om der er nogen ledelsesform der er mere rigtige end andre, kan være svært at svare entydigt på. Man kan måske nærmere sige, at der i forskellige situationer er ledelsesformer der er mere hensigtsmæssige end andre. Der findes ledere i alle organisationer og på alle niveauer. Som leder har man et stort ansvar. Både for opgaven og den kvalitet og de rammer den er underlagt, men også for de medarbejdere man står i spidsen for. Derfor kan det være vigtig at huske, at man som leder kun kan lykkedes gennem de medarbejdere man har til rådighed. Der er ikke noget lederskab uden følgeskab, og følgeskab er ikke noget, man kan gøre krav på. Det er noget man gør sig fortjent til. (Hein, 2013, s. 15) Det er lederens rolle at varetage organisationens interesser, og lede medarbejderne mod et fælles overordnet mål. Dette kan til tider sætte lederen i et dilemma, hvor man må balancere mellem organisationens interesser oppefra, og med arbejdernes forventninger nede fra. Da det ofte er lederens opgave at træffe beslutninger ud fra økonomiske perspektiver, stiller det krav om at kunne kommunikere disse beslutninger på en måde, medarbejderne kan forstå og vil koble sig på. (Andersen, 2004) Ledelse er at vælge at acceptere bestemte rammer, og så få det bedste ud af det. (Andersen, 2004, s. 60) Man skal altid være bevidst om at man er ansat til at udføre en opgave, inden for nogle givende rammer, og at man som leder er til for organisationens skyld, og ikke omvendt. En markering af dette kan skildres med 51/49 modellen. 8

10 51% At løse organisationens opgave Minimum At skabe merværdi for organisationens primære interessenter At bidrage til organisationens udvikling 49% At skabe merværdi for en selv Maksimum - i forhold til jobindhold og karriereønsker - i forhold til et balanceret arbejds- og privatliv Illustration fra konsulent virksomheden MacMann Berg. Begrebet beskriver, hvordan man som leder skal vægte fordelingen mellem organisationens primære interesser, og egne- eller medarbejders interesser. Modellen skal ses som et værktøj eller en rettesnor, man kan bruge til at skabe bevidsthed i beslutningsprocesser, så den primære opgave tilgodeses i en balance med de mere menneskelige interesser der altid også er i spil. Både lederens egne og medarbejdernes. Modellen sikrer altså at fokus kan holdes, og at man som leder ikke falder for fristelsen til at lade hensynsbetændelse og individuelle synsninger dominere til fordel for det, der er den primære opgave modellen kan variere, alt efter hvilken kontekst, eller perspektiv modellen anlægges. Derfor skelnes den mest ideelle balance er 51/49. Fordelingen kan også være 70/30, når der er rigtig travlt. Men tipper den til f.eks. 40/60, så fokus mere er på, hvad der gavner den enkelte eller medarbejderne som gruppe, mere end på kvaliteten og rammerne for den opgave der skal løses, opstår der problemer. Fokus på kvalitet og hensynet til hele byggeopgaven bliver nedprioriteret til fordel for den enkelte eller gruppen, hvilket sjældent godt for det endelige resultat. (Egne noter fra kursus hos konsulent virksomheden Macmann Berg) Som leder bliver man konstant vurderet og målt på sine indsatser. Derfor kræver det, at man står på mål for sine egne beslutninger og er troværdig i sin position som leder. (Andersen, 2004) Byggeledelse Byggelederen har nogle faste rammer, som han er tvunget til at holde sig inden for og træffe beslutninger ud fra. Det kan være den lovgivning og de mange juridiske forhold, der ligger til grund for udførelsen af særlige arbejdsprocesser og de agrred documents, kontrakter og andre aftaler, der er indgået for projektet. Der kan også være særlige interne virksomhedsbeslutninger, som skal holdes. Alt dette er byggelederen nødt til at forholde sig til, og argere ud fra. Ligeledes gælder det de mange usagte spilleregler, der er i byggebranchen, som samlet set er med til at forme kulturen på en byggeplads. Dette er medbestemmende for, hvordan ledelsestilgangen skal formes, hvilket høj grad sætter særlige krav til byggelederes alsidige faglighed. Byggelederens ledelsesmæssige ansvar kan være varierende fra projekt til projekt, men grundlæggende handler arbejdet om at koordinere det arbejde og de medarbejdere, der skal gøre, at byggeprojektet bliver færdig inden for de fastsatte økonomise og tidsmæssige rammer. Byggelederen har ligeledes ansvaret for at byggeriets kvalitet, koordineringen med bygherre og de andre underentreprenører. Det er derfor afgørende at byggelederen får de forskellige interessantere til at spille sammen, for at få projektet til at gå op i en højere enhed. 9

11 Man kan billedligt betragte byggeriets processer og medarbejdere som brikker i et puslespil. For at projektet skal lykkes skal brikkerne passe sammen, og det er vigtig at brikkerne sættes sammen i den rigtige rækkefølge. Man kan derfor sige, at byggelederes fornemmeste opgave er at holde overblikket over brikkerne, og hele tiden være på forkant med næste træk, for det hele bliver færdigt til tiden. (Steenstrup, 2009) Som byggeleder er man meget afhængig af de håndværker man har til rådighed. Hvis medarbejderne ikke udfører det aftalte arbejde til tiden, kan byggelederens brikker ikke lægges i den rækkefølge, det var planlagt. Det kan få store konsekvenser for den tidsplan, og de økonomiske rammer, der er gældende for projektet. Det er derfor vigtigt at man som byggeleder kan bruge kommunikationen som et værktøj, til at få processerne til at køre problemfrit. Ledelseskommunikationen bliver derfor en vigtig del af den gode byggeleders hverdag. Ledelseskommunikation i et systemisk perspektiv I dette afsnit, vil jeg som tidligere nævnt behandle kommunikation ud fra et systemisk perspektiv. Med mit afsæt i kommunikationsparadigmerne konstruktion og transmission. Jeg har valgt disse to teorier, da det er min opfattelse, at de kan bidrage til at skabe forståelse for, hvordan man som byggeleder kan blive klogere på egen ledelseskommunikation. Den grundlæggende tanke i begge paradigmer er, at sprog er noget vi konstruerer, og at vi konstruerer og forstår det forskelligt, ud fra vores egen biologiske og erfaringsmæssige konstruktion. Konstruktionsmodellen Den chilenske biolog Humberto Maturana har gennem mange år arbejdet med at forstå, hvordan vi som mennesker kommunikerer og skaber mening. Han peger på, at den menneskelige erkendelsesproces altid sker i et lukket erkendelsessystem. Det vil sige, at vi som menneske skaber vores egen mening i forhold til det, der sker omkring os, og det er vores konstruktion der er bestemmende for, hvordan vi ser og oplever verden omkring os. Maturana tager udgangspunkt i, at vi alle er konstrueret forskelligt, og at vi som mennesker agerer og kobler os på det, der sker omkring os, ud fra vores egen konstruktion. Et system eller mindset, som er opbygget ud fra vores genetiske og biologiske konstruktion, har betydning for hvem vi er som person. Men også den viden, de erfaringer og værdier vi bærer med os, er med til at forme os som forskellige individer. Alt dette er med til at give os en individuel forståelse af den verden vi befinder os i, som kommer til at påvirke vores måde at kommunikere på og forstå den kommunikation vi udsættes for. Humberto Maturana kommer i sin forskning tillige ind på, at vi som mennesker påvirker hinanden via vores kommunikation og at den påvirkning er med til at forme os som mennesker. Den identitet, vi viser andre, skifter over tid og fra kontekst til kontekst. Eller vi kan sige, at vi skabes eller formes i samspil med det system, vi er en del af. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011, s. 16) Samtidig med at Maturana påpeger, at vi som mennesker opfatter verden ud fra vores egen lukkede meningsdannede system, fungere vi også som åbne kommunikationsmæssige systemer. Vi er som mennesker i konstant kommunikation med den omverden vi befinder os i, og de mennesker vi omgiver os 10

12 med, når vi er hjemme, på arbejde osv. Vi kan som mennesker ikke, ikke kommunikere. Alt hvad vi foretager os er kommunikation, i det øjeblik, det vi gør, bliver observeret af en anden eller andre. Hvis vi ser kommunikationen fra et metaperspektiv, hvilket betyder ude fra eller på afstand, har også måden vi kommunikerer på, betydningen for modtagerens forståelse af budskabet. Betoning, kropssprog og generel attitude kan kaldes metakommunikation. Dette er med til at sætte rammen om selve kommunikationens budskab. For at forstå kommunikationens dilemma ud fra konstruktionstanken, kan vi sige, at der er forskel på det man siger og det der bliver hørt. Både afsender og modtager har hver deres unikke konstruktion, som har betydning for, hvordan de oplever det der bliver kommunikeret om. Den danske videnskabsjournalist Tor Nørretranders introducerer i sin bog Mærk Verden (2000) begrebet eksformation. Eksformation er det vi siger, koblet på måden vi siger det på. Overfor eksformationen står det mere almindelige begreb information, som vi traditionelt anvender om det at give budskaber videre. I et systemisk perspektiv er der forskel på information og eksformation. Hvis man ser ud fra modtagerens synspunkt, kan man sige at denne eksformation egentlig er potentiel information for modtageren. Og ud fra Maturanas tanker om konstruktionsforståelsen, er det kun det information som modtagerens vælger at forholde sig til, som bliver reel information. Med dette skal forstås, at man som afsender i et kommunikations perspektiv, har en række tanker og ideer, som man ønsker at videregive til en modtager. Modtageren kobler sig op afsenderens budskab, ud fra modtagerens egen konstruktion, og opfatter afsenderens budskab, ud fra de elementer der tages ind i personens eget system. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) Det levende systems konstruktion Et levende system Genetik/biologi Viden Erfaringer Oplevelser Historier Værdier/etik Religion Drømme-ønsker Kommunikative Udvekslinger Illustrationer fra konsulent virksomheden Macmannberg. Maturana præsenterer i sit arbejde Domæneteorien, hvor han peger på, at al kommunikation, verbalt som non-verbal, sker ud fra tre kommunikationsdomæner. Fra disse domæner arbejdes der med at skabe en koordineret forståelse af de handlinger, der skal foretages. Maturanas udgangspunkt er, at domænerne er i spil på samme tid, og at sammenspillet mellem 11

13 disse danner grundlaget for en koordineret fælles forståelse. De 3 forskellige domæner præsenteres som: Produktions domæne, Æstetikkens domæne og Forklaringens domæne. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) Produktionens domæne: I produktionens domæne er det, de forhandlede og fastsatte retningslinjer og regler, der gøres gældende. Det kan f.eks. være det lovgrundlag Danmark bliver ledet ud fra, og på en byggeplads vil det være de lov- og ledelsesmæssige rammer der er gældende for en byggeproces. Men kan sige, at når man snakker om produktionens domæne, vil man i mange tilfælde kunne bruge ordet SKAL i forbindelse med det, det handler om. Æstetikkens domæne: I Æstetikkens domæne er det de personlige holdninger, værdier, drømme og ønsker der kommer i spil. På en byggeplads vil det være den enkelte håndværkers (og leders) personlige ønsker og faglige værdier der er i spil. Æstetikkens domæne har afgørende betydning for, hvordan man indgår i relationer med andre og hvordan man går til opgaven. Man kan sige, at når man snakker ud fra æstetikkens domæne, vil der i mange tilfælde være tale om personlige synsninger eller udtryk for, hvordan det bør være. Det bliver talt ud fra peronlige holdninger og værdier. Forklaringens domæne: I forklaringens domæne er det muligheder, ideer og overvejelser der kommer i spil, med det formål at skabe et nuanceret billede af situationen, samtidig med at der gives mulighed for at se det hele fra et metaperspektiv. Det er i forklarings domæne, vi søger at skabe hensigtsmæssige forbindelser mellem de to andre domæner. Kodeordet i dette domæne er nysgerrighed. Her gælder det om åbenhed over for de mest hensigtsmæssige muligheder. På en byggeplads er forklaringens domæne i spil i enhver forhandling og i alle forhold, hvor man som byggeleder skal finde sammenhænge mellem det der skal gøres og måden det skal gøres på, og så de enkelte håndværkers ideer, faglige værdier og personlige interesser. Man kan også kalde forklaringens domæne for refleksionens domæne. Det domæne hvor man reflekterer om næste kloge ledelseshandling. (Hornstrup, Loehr-Petersen, Jensen, Johannsen, & Madsen, 2011) At man som leder kan arbejde bevidst med de forskellige domæner og samtidig indtage forskellige roller og positioner, giver nogle helt nye ledelsesmuligheder. At man kan stikke de klare retningslinjer ud, træffe beslutninger og holde fast i statiske principper i produktions domæne. Samtidig med at man som leder i forklarings domæne kan skabe de rammer der er nødvendige for dialog, og forståelse af andres syspunkter, giver lederen nogle vigtige opmærksomheder. Det er så lederens opgave at sikre, at medarbejderne har en fælles klarhed og forståelse, for deres fælles virkelighed ud fra de fastsatte rammer i produktions domæne (Andersen, 2004) Konstruktionsmodellen i praksis I dette snit vil jeg tage udgangspunkt i Maturanas domæne teori. Jeg vil gennem et tænkt eksempel se på, hvordan eksemplet kan forstås ud fra tre domæners forskellige perspektiver. Jeg tager udgangspunkt i de oplevelser, jeg har gjort mig gennem min tid som håndværker. Dette afsnit er udelukkende baseret på min egen tolkning af en tænkt situation, ud fra Maturanas domæne teori. Afsnittet er medtaget for at give læseren en bedre forståelse af teorien i praksis. Case: Et muresjak, har fået at vide, at deres betalte pauser ville blive inddraget grundet de økonomiske tider i firmaet, og de skal derfor arbejde en time ekstra pr. dag. 12

14 Ud fra produktionens domæne er retningslinjerne klare. Pauserne er blevet inddraget, hvilket ikke står til diskussion. Ud fra æstetikkens domæne, vil den umiddelbare reaktion være værdi- og følelsesbetonet, og måske komme til udtryk i vrede og følelsen af urimelighed, da de i andre murerfirmaer, man sammenligner sig med, stadig har betalte pause. Man vil vurdere denne melding ud fra sit eget værdisæt, og i de fleste tilfælde ud fra hensynet til sig selv. Man kan sige, at vreden og følelsen af urimelighed viser sig, når noget kolliderer med ens egne ønsker, ideer og forventninger til, hvordan man selv har forstillet sig det skulle være. Ved bevist at inddrage forklarings domæne, kunne situationen have set anderledes ud. Muresjakket fik mulighed for at stille nogle spørgsmål til ledelsen. bl.a. om på hvilket grundlag beslutningen var truffet ud fra, og hvordan de skal forstå og forholde sig til en sådan beslutning. Måske ledelsen her fortæller om nogen af de mellemregninger, der har ført frem til den ledelsesmæssige beslutning, så muresjakket bedre kunne forstå beslutningen. Samtidig ville forklaringens domæne kunne åbne op for en dialog med ledelsen omkring, hvilke alternativer, der kunne findes for at nå de økonomiske mål og derigennem skabe grundlaget for en fælles afklaring alle kunne stilles tilfreds med. Set fra mit synspunkt, kan domæneteorien være understøttende for en mere hensigtsmæssig kommunikation mellem byggeleder og håndværkere. Transmissionsmodellen I det foregående afsnit har jeg beskrevet Humberto Maturanas kommunikationsteori, der som udgangspunkt peger på, at modtager og afsender ikke er ens tænkende systemer, men i stedet selvstændige individer, som alle opfatter det der sker forskelligt. Også selvom det umiddelbart er en almen og kendt situation. Med transmissionsteori har jeg valgt at tage afsæt i den amerikanske organisationsteoretiker Barnett Pearces arbejde med forståelsen af kommunikation. Pearce har gennem sit arbejde med forståelsen af menneskets måde at kommunikere på, kommet frem til to modeller, der viser, hvordan vi som mennesker formidler vores budskaber. Barnett Pearces tager i sin forskning afsæt i socialkonstruktionismen. En erkendelsesmæssig tilgang der peger på, at meningsskabelsen er en social proces mellem mennesker og at meningsskabelsen etableres via kommunikationen. Det er sproget, formen og kvaliteten i kommunikationen, der former meningen med det der bliver kommunikeret om. Barnett Pearces peger på, at der er afgørende forskel på en konstruktionstilgang i en kommunikation og det han kalder en transmissionstilgang. Ud fra et transmissionsperspektiv, erkender vi den verden vi befinder os i som værende objektiv. Hvilket betyder, at noget kan beskrives uafhængig af vores konstruktion og standpunkt. Pearce beskriver, at man ud fra et transmissionsperspektiv kan overføre information fra et system til et andet system, uden at der under overførelsen af budskabet ikke sker en forvrængning eller selvstændig fortolkning af det budskab, 13

15 modtageren ønsker at sende. Dette betyder at vi som afsender af et budskab, forventer at den information (eksformation) vi kommunikerer til modtageren, rent faktisk bliver den samme som afsender selv ligger inde med. Informationen bliver altså den samme, uafhængig af eksformationen. (Pearce, 2007) Konstruktionstilgangen og transmissionstilgangen til kommunikation bygger på to forskellige antagelser, som dog i praksis nødvendigvis må fungere sammen i virkeligheden. Lige et kig på, hvad der er for forskellige antagelser bygger på Transformationsmodel (individ-fokus) Konstruktionsmodel (system-fokus) Vi erkender verden som den er - objektivt Læring kan transformeres Individer kan forstås isoleret Problemer tilhører individer Reduktionisme Univers fokus på forskelle Vi konstruerer verden den forstås subjektivt Læring er en konstruktionsproces Alt skal forstås i relation Problemer må forstås relationelt Kompleksitet Multivers - mønstre der forbinder Illustration fra konsulent virksomheden Macmannberg. Transmissionsmodel er mest hensigtsmæssig, hvis afsenderen og modtageren har en fælles koordineret forståelse af emnet, hvilket betyder, at indholdet i afsenderens bevidsthed er så tæt som muligt på modtagerens bevidsthed. Hvis dette ikke lykkes, åbnes muligheden for at kommunikationen fejler. Selv om intentionen har været at skabe en fælles forståelse omkring budskabet. Et andet sted transmissionskommunikationen nødvendigvis anvendes, er i forbindelse med kommunikation til mange mennesker, og når kommunikationen er skriftlig. (Pearce, 2007) Transmissionsmodellen i praksis I dette snit vil jeg tage udgangspunkt i Pearce transmissionsteori. Jeg vil gennem eksempler, beskrive kommunikation ud fra et transmissionsperspektiv. Jeg tager udgangspunkt i de oplevelser, jeg har gjort mig gennem min tid som håndværker. Dette afsnit er udelukkende baseret på min egen tolkning af tænkte situation ud fra Pearces transmissionsteori. Hvis vi igen tager udgangspunkt i en situation med et muresjak. Case: En svend beder lærlingen om at hente en murehammer i den værktøjskasse, der står i højre side af firmabilen. 14

16 Set ud fra et transmissions perspektiv forventer afsenderen (svenden) at modtageren (lærlingen) ved præcis, hvad han skal gøre, da han smutter af sted efter murehammeren. Denne kommunikation lykkes, da de begge har en baggrund, der gør dem i stand til at skabe en fælles forståelse af, hvad det ville sige at hente en murehammer, og hvor værktøjskassen er placeret i bilen. Hvis lærlingen i stedet havde været ny og ikke kendte strukturen, svenden og placeringen af værktøjet i bilen, ville han med stor sandsynlighed have klokket i det og muresvenden tænkt besværlig lærling han må sgu da kunne tænke selv Et andet eksempel: Case: Byggelederen kommer fredag morgen, og beder muresjakket om at rengøre skurvognen inden fyraften, da bygherre kommer til byggemøde på pladsen mandag morgen. Inden fyraften går to mand fra muresjakket i gang med at tørre bordet af og fejer gulvet for det værste jord, inden de tager hjem. Mandag morgen mødes byggelederen og sjakbajsen lidt før byggemødet starter. Byggelederen bliver irriteret, da han have bedt om at skurvognen skulle være rengjort fredag inden fyraften. Sjakbajsen kan ikke forstå ikke forstå byggelederens frustration over den manglende rengøring, da de ud fra hans perspektiv har opfyldt den stillede opgave - nemlig at rengøre skurvognen. Byggelederen nævner seks punkter, han umiddelbart kan få øje på, ikke er gjort, som efter hans opfattelse hører med til rengøring af en skurvogn. Med dette eksempel er det tydelidt at byggelederen og muresvenden, ikke har haft en fælles koordineret forståelse af opgaven og dens udførsel. På baggrund af, at der ikke er overensstemmelse med hvad rengøring er, er det sket et misforståelse. Byggelederen har ud fra transmissionsperspektivet givet sjakbajsen en opgave, som han har godkendt, og derfor regnet for forstået. Ud fra den transmissionstænkende byggeleder, bliver muresjakket gjort til syndebuk for den manglende rengøring, da de have givet deres accept af opgaven, og den dermed regnes som forstået. Havde byggelederen i stedet formet sin kommunikation ud fra en konstruktionstænkning, ville han have formuleret, hvad han mente med rengøring og hvilken en standard han ville forvente at finde mandag morgen. Med andre ord, så kunne en opmærksomhed på konstruktionstænkningen hjælpe byggelederen med at være mere præcis i sin kommunikation. Denne illustration giver et godt billede af hvordan byggelederen og sjakbajsen opfatter situationen. Set ud fra hver sit perspektiv har de begge ret. Illustration fra konsulent virksomheden Macmannberg. 15

17 Man kunne også sige, at der have været uklarhed i produktionens domæne for, hvad der ligger i byggelederens besked om at rengøre skurvognen. Havde byggelederen i stedet set på situationen ud fra konstruktionstanken, altså at vi som mennesker er konstrueret forskelligt, og han havde kendt til domæne teorien, havde situationen måske udspillet sig anderledes. Der havde i givet fald været flere faktorer i spil, end blot byggelederens transmissions perspektiv. Arketyperne Helle Hedegaard Hein, beskriver i bogen Primadonna ledelse Når arbejdet er et kald 4 forskellige arketyper. Arketyperne repræsenterer 4 forskellige højtspecialiserede medarbejdergrupper, hvis tilgang til at gå på arbejde er meget forskellig. Arketyperne har hver deres primære drivkraft, og hver deres motivationsprofil, og som konsekvens af dette, også hver deres ledelsesbehov, for at udnytte deres fulde potentiale. Primadonnaen Primadonnaen har et særligt forhold til arbejdet, og betragter arbejdet som et kald, og det at gå på arbejde som en del af noget større, der for primadonnaen skal give mening, i en højere sags tjeneste. Primadonnaen går efter at være den bedste, og føler det som sin pligt at stræbe efter det absolut bedste inden for sit felt. Primadonnaen motiveres af det kick, der udløses når arbejdet gør en forskel i en højere sags tjeneste. (Hein, 2013) Primadonnaens kick er forbundet med en følelse af livsmening, og arbejdet betragtes som én blandt flere kanaler, igennem hvilken man som primadonna skaber livsmening. (Hein, 2013, s. 38) Præstations-tripperen Præstations-tripperen har som primadonnaen et særligt forhold til arbejdet. Men præstations-tripperens kick ligger ikke i formålet, men i selve præstationen. Præstations-tripperen er ligesom primadonnaen indstillet på, at det at opnå et kick i arbejdet kan bringe ofre. Motivationen ligger i at opnå en personlig tilfredsstillelse gennem at præstere på et højt niveau. Præstations-tripperen kan opdeles i 2 forskellige typer, den ekstroverte- og introverte præstations-tripper. (Hein, 2013) De to typer har det tilfældes, at de begge går på arbejde for at præstere på et højt niveau, men de adskiller sig ved, at de henter deres energi forskellige steder fra. (Hein, 2013, s. 39) Netop hvorfra energien hentes, har afgørende betydning for hvordan deres motivationsprofil ser ud. Den ekstroverte Præstations-tripper er styret af udefrakommende forhold. Det betyder noget for den ekstroverte præstations-tripper, at andre anerkender og respekter præstationen. Den ekstroverte henter energi, anerkendelsen og respekten fra andre og kicket udløses derfor først, når præstationen er blevet set at andre. Man kan derfor sige at den ekstroverte præstrations-tripper betragter arbejdet som en konkurrence, hvor han gerne vil lever perfekte resultater, der afføder den ros og anerkendelse fra omverdenen. Den introverte præstrations-tripper henter derimod sin energi indefra. Den introverte præstrations-trippers motivation bunder mere i den mere personlige tilfredsstillelse der er forbundet med at løse selve opgaven. 16

18 Den introverte præstrations-tripper udfordrer sig selv, og er fokuseret på selve processen og glæden ved at løse opgaven super godt. (Hein, 2013) Pragmatikeren For den pragmatiske arketype er arbejdet et arbejde, og det er vigtig der er en balance mellem arbejde- og privatliv. Pragmatikeren er pligtopfyldende og en stabil arbejdskraft. Han sætter en ære i at udføre et godt stykke arbejde. Det er vigtigt for ham, at den gode indsats er målt ud fra nogle klart defineret normer og standarder, som sætter rammen for hvad god faglig praksis er. For pragmatikeren er det vigtigt, at der er en overensstemmelse mellem arbejdsliv og privatliv, og ofte finder pragmatikeren energien i tilværelsen når disse to elementer når op i en højere enhed. Bliver grænsen for arbejdsliv og privatliv for uklar, bliver han stresset. For pragmatikeren spiller de sociale relationer mellem venner, familie og kollegaer ofte en væsentlig rolle, hvilket også gør at pragmatikeren ofte har et job hvor de sociale relationer fungerer. For pragmatikeren er kicket altså mere flydende ende hos primadonnaen og præstrations-tripperen, da kicket ikke er relateret til en bestemt faglighed, men en følelse af generel tilfredsstillelse. (Hein, 2013) Primadonnaen, Præstations-tripperen og Pragmatikeren har det til fælles, at de har et formål med at gå på arbejde, som knytter sig til selve arbejdet. De finder arbejdet motiverende af forskellige årsager, og de faktorer, der skaber motivation som tilstand, er dermed knyttet til arbejdet selv (Hein, 2013, s. 40) Lønmodtageren For Lønmodtageren er arbejdet ikke det essentielle, men derimod nøglen til at opnå nogle mål, som ligger uden for arbejdet. For Lønmodtageren er det fritiden, der er afgørende. Arbejdet kommer til at fremstå som en noget negativt, der blot skal noget der skal overstås, og kun udføres for at muliggøre tilværelsen uden for arbejdstiden. Lønmodtageren motiveres gennem kicket, der udløses i fritiden. Lønmodtagerens fokus ligger på den personlige bidrags-belønnings-balance, for at se hvor meget belønning han kan få ud af arbejdet. For Lønmodtageren er belønningen for at gå på arbejde ofte opgjort i kroner og øre, og der holdes øje med hvor meget belønning, der kan gives for mindst mulig arbejde. Det er her vigtig at påpege at lønmodtageren ikke bare skal fremstå som doven, og en arketype der ikke er motiveret for at lave noget. eftersom Lønmodtageren ikke finder motivationen i selve arbejdets udførelse, men mere ser arbejdet som det, der muliggør et givende liv uden for arbejdet, så er Lønmodtagerens fokus på at gøre at gøre det, der skal gøres, og ikke mere end det. (Hein, 2013, s. 41) Der ifølge Helle Hein, er ingen medarbejdere rene i sin arketype. De forskningsstudier hun har fortaget har vist, at vi alle indeholder elementer af de fire arketyper men i væsentlige forskellige grader. De medarbejdere, der kan kategoriseres som lønmodtager, har vist sig at falde ind under nogen af de andre arketyper, når de gennem interviewes er blevet spurgt til deres primære drivkraft, motivationsfaktorer og 17

19 bedste arbejdsdag. Denne arketype er derfor ikke noget man er som person, men mere en konsekvens af en måde man opfører sig på, måske på grund af demotivation. (Hein, 2013) Arketypeadfærd I sin skildring af arketyperne beskriver Helle Hein de forskellige arketypers vilje til at levere ofre i forbindelse med arbejdet. Medarbejderens livsforhold har ofte væsentlig betydning. Økonomiske- og familiemæssige forhold, alder, helbred og andre sociale forhold kan også have indflydelse på villigheden til at offerer. Nedenfor ses en model, der beskriver de forskellige arketyper, og deres offervillighed. Det er vigtigt at holde fast i, at der ikke er sammenhæng mellem de arketyper, der er placeret længst til venstre i modellen, og det ikke eksisterende liv uden for arbejdet. Primadonnaen og Præstrations-tripperen kan altså ikke nødvendigvis betegnes som arbejdes narkomaner, der bruger alt deres energi på jobbet. Disse arketyper kan have et helt normalt liv med mange glæder - også uden for arbejdet. Illustration fra bogen primadonna ledelse Når arbejdet er et kald, af Helle Hein Hvis man som leder har kendskab til arketyperne, vil man kunne forme sin ledelse, så den matcher de forskellige typer. Helle Hein gør dog noget ud af, at vi ikke må blive stereotype i vores opfattelser af typerne. Derfor skelner hun mellem arketypens natur og adfærd. En persons arketype bestemmes ud fra arketypenaturen, altså den arketype der bedst beskriver ens motivationsprofil, og primære drivkræfter for udløsning af kicket. Men det er ikke kun motivationsprofiler der er bestemmende for, hvilken arketype man er som person. Også de personlige værdier, og holdninger til livet, har en betydning. Arketypen skal ses som noget dynamisk, der gennem tid udvikles i takt med at man som menneske bliver formet og ændrer karakter. Sjældent ændres vores type sig radikalt, da den er forbundet med den enkeltes personlige psykologiske træk, og overordnet holdninger til livet. 18

20 Arketypenaturen er lettest af identificerer gennem kicket. Alle arketyper oplever et kick, men det er forskelligt, hvad der udløser kicket, hvor stærk det føles, og hvor længe det vare. (Hein, 2013, s. 45) Arketypenaturen er mere stringent end arketypens adfærd. Man kan som medarbejder i en organisation godt skifte adfærd, alt efter hvilken arbejdsmæssig situation man befinder sig i. Man skal derfor som leder passe på ikke at dømme medarbejdernes arketyper ud fra den adfærd, de viser i forskellige situationer. Nogle af de væsentlige årsager til at man ikke altid agerer i overensstemmelse med sin arketypenatur er oplistet nedenfor. (Hein, 2013) 1. Man kan skifte arketypeadfærd afhængigt af arbejdsopgaven 2. Man kan selvvalgt skifte arketypeadfærd i perioder 3. Men kan skifte arketypeadfærd for at tilpasse sig temaet. 4. Man kan skifte arketypeadfærd som følge af demotivation og frustrationsregression (Hein, 2013, s. 46) Arketyperne i et byggepladsperspektiv I dette afsnit vil jeg tage afsæt i Helle Hein beskrivelse af de 4 arketyper, og se på de forskellige arketyper ud fra et håndværksmæssigt perspektiv. Jeg vil tage udgangspunkt i de erfaringer jeg har fået i min tid som håndværker, samt i mit arbejde som byggeleder praktikant i en større entreprenørvirksomhed. Primadonnaen Som håndværker har jeg mødt Primadonnaen i flere af de kollegaer jeg har arbejdet sammen med. Karakteristisk for dem har været, ar arbejdet har betydet utroligt meget for dem, og det for dem har været en del af deres identitet. Jeg har oplevet dem som fagnørder, der gjort arbejdet til deres identitet. Deres glæde ved at udføre teknisk svære opgaver har fyldt meget, men samtidig fylder frustrationen frem til målet også meget. Det kan som kollega derfor være svært at omgås disse håndværkstyper. De kan have en tendens til at være normsættere for andre håndværkere. Hvis man ikke er lige så passioneret i forhold til den faglige opgave som de er, er man i deres optik ikke meget værd. Jeg har som kollega til Primadonnaer ofte bemærket, at de arbejder bedst alene, og det er i mindre grad deres sociale relationer, der fylder arbejdsmæssigt. Præstrations-tripperen Når man som håndværker møder Præstrations-tripperen er man ikke i tvivl. Særligt ikke når der er tale om den ekstroverte type, der motiveres gennem anerkendelse. Jeg har oplevet som kollega til sådanne typer, at de ofte skal tackles med ros, for deres arbejde, og de derigennem bliver lettere at omgås. Deres passion for arbejdet skinner igennem og viljen til at ville præstere på et højt niveau, resulterer oftest i et godt resultat. 19

21 Det kan som kollega til den ekstroverte Præstrations-tripper nogle gang være en udfordring at arbejde sammen med dem, idet de ofte oplever jagten på anerkendelse som en konkurrence, og derfor gerne vil fremstå som den bedste. Jeg har i flere tilfælde observeret, at denne konkurrence tilgang kan være med til at skabe dårlige relationer til de andre kollegaer. Den introverte Præstrations-tripper, har mange af de samme ligheder, som en ekstroverte. Men alligevel har jeg oplevet denne type som værende mere reserveret, og til tider kunne opfattes som en enspænder. Samtidig opfatter jeg den introverte som en mere behagelig person, i og med at den introverte types motivation ikke ligger i anerkendelsen fra og konkurrencen med andre, men i den personlige glæde og tilfredsstillelse ved at udføre arbejdet godt. Pragmatikeren Jeg har som håndværker mødt Pragmatikeren i mange af de kollegaer, jeg har arbejdet sammen med. Karakteristisk for dem har været, at de har været en god kollega og en stabil arbejdskraft. Deres loyalitetog deres sociale kompetencer kommer til udtryk i deres måde at omgås kollegaer på. De har ikke brug for at positionere sig selv, overfor andre, og opleves derfor som en god og hjælpsom kollega. Dette skaber en naturlig respekt omkring deres person, man som kollega let kan forholde sig til. Deres ordenlighed kommer til udtryk i deres arbejde, og der udføres ikke noget, de ikke kan stå inde for. Samtidig har jeg oplevet dem som værende pligtopfyldende, og villige til at yde en ekstra indsats, hvor det er nødvendigt. Jeg har lagt mærke til at de håndværkstyper, hvis arketypenatur er Pragmatikere ofte er gode til at sige fra, hvis arbejdspresset bliver for voldsomt, og der ikke er balance mellem fritid og arbejdsliv. Det er ofte dem der tager initiativ til sociale arrangementer, hvor virksomheden samles og mødes under andre omstændigheder, end hverdagen giver mulighed for. Lønmodtageren Lønmodtageren som håndværker, kan være svær at være kollega til. Jeg har gennem min håndværkertid, oplevet flere, som ikke har oplevet arbejdet som noget givende, men mere som noget der bare skulle overstås. Som kollega til Lønmodtageren finder man hurtig ud af, at det ikke er den faglige stolthed, der fylder mest i deres hverdag. De udfører deres arbejdsopgaver, men heller ikke mere end det, og fokuserer mere på hvor mange penge de får og hvor nemt de kan komme omkring det. Når glæden ved arbejdet ikke skinner igennem, kan Lønmodtageren være en svær person at arbejde sammen med. Det er min oplevelse, at det ofte er det negative og problemerne der kommer til at fylde i hverdagen, hvilken jeg i nogle situationer har oplevet som demotiverende, og ødelæggende for arbejdskulturen på pladsen. Jeg har ofte lagt mærke til at mange Lønmodtagere grupperer sig med ligestillede på arbejdspladsen, og de kan ofte have en tendens til at bekræfte hinanden i de negative aspekter i arbejdet. Jeg har også oplevet dem som gode kollegaer med en god personlighed, der skinner igennem, når man mødes til sociale arrangementer uden for arbejdstiden. 20

22 Tre lederskikkelser inspireret af Kierkegaard Kirstine Andersen har i bogen Kierkegaard og ledelse beskrevet 3 forskellige ledelsesskikkelser. Ledelsesskikkelserne tager udgangspunkt i Søren Kierkegaards skildring af 3 persontyper som har relevans for den moderne leder. De tre ledelsesskikkelser benævnes som følger: Lederen som spidsborger, Lederen som æstetiker og Lederne som etiker. I det følgende afsnit vil der blive beskrevet, hvad disse lederskikkelser står for. Lederen som Spidsborger Lederen som spidsborger, er en ledertype som ud af til signaler her går det godt. Han fremstå som en person der udadtil har styr på den opgave han er sat til at løse, og opfylder de forventninger som organisationen har til ham. Han løser ledelsesopgaven så længe, der ikke er for store organisatoriske udfordringer og kravene til hans person ikke er for høje. Som person er han ureflekteret og hans umiddelbare tilgang til livets og ledergerningen er det siger sig selv og enhver kan jo se. Hans ureflekteret tilgang til livet og ledergerningen gør, at han ikke stiller spørgsmål til de processer han er en del af. Spidsborgeren ser oftest ikke det udviklingsbehov, og de problemstillinger som organisationen stå overfor. De problemstillinger han præsenteres for, bliver løst gennem objektiv analyse og uden at de personlige holdninger spilder ind. Når konflikter opstå, er holdningen ofte at det er de andres problem og ansvaret bliver hurtigt skubbet videre. Sådan kan han nemmest gøre rent bord. Hans ureflekteret tilgang til ledelsesopgaven gør, at når der i organisationen skal gennemgøres forandringer, sker dette ikke på eget initiativ, men fordi det bliver forventet af ham. Han lytter til sine medarbejder, men holder ikke deres inputs op mod organisationens overordnede visioner. Lederen som spidsborger kan være loyal mod de forventninger som organisationens øvrige ledelse har til ham, men samtidig også loyal mod de forventninger som hans medarbejdere har til ham. Han er som leder god til at gøre omverdenen omkring ham tilpas, og opfylde de krav og forventninger der bliver stillet til ham. Det karakteristiske ved hans ureflekteret person er, at han som en vindpil hurtigt kan ændre retning, hvis den omverden han befinder sig i, pludselige stiller nye krav, eller andre forventninger til ham. Hans ledelsesmæssige færdigheder begrænses af, at han ikke har organisationens visioner inden på livet, og han har derfor svært ved at lede ud fra de overordnede mål som virksomheden stiller. I stedet tager han afsæt i lærte ledelses strategier, og udfører så ledelse på baggrund af det. Han tager ikke afsæt i organisationens behov, og tilpasser særlige ledelsesstrategier, som kan være med til at udvikle medarbejderne, målet eller organisationens visioner. Han er optaget af etiske spørgsmål, men hans ureflekteret og ikke personlige arrangement gør at han ofte følger tidens strømninger. Svaret på disse strømninger ville som ofte være det er jo det, medarbejderne efterspørger, eller det er jo det kunden efterspørger. Han følger altså derfor kun de etiske retningslinjer, som er sande for et øjebliksbillede af samfundsudviklingen, og som i situationen er populære, hvilket han hurtigt kan udnytte og drage til egen fordel. Det ligger ikke for spidsborgeren at spøge sig selv om, hvad der er vigtigt i hans arbejdsliv, og gå efter det. Ligesom det ikke ligger til hans højreben at have en personlig stillingtagen, 21

23 som han kan melde ud. Han vil langt hellere afvente, hvad de andre mener, og så træffe en beslutning. (Andersen, 2004, s. 55) Spidsborgerne som leder, står ikke på mål for sine egne personlige ambitioner, og holdninger. Han agerer ud fra de forventninger organisationen og den omverden han befinder sig i, har til ham. Han har tendens til at opføre sig som gæst i organisationen, og er uskadelig for organisationen, da han retter sig ind under andres forventninger. (Andersen, 2004) Lederen som æstetiker Den æstetiske lederskikkele er drevet af forandringen. Han får et kick ud af at være med i forandringsprocesserne, og de nye tiltag der sker i organisationen. Han fremstår ud af til som en dynamisk, visionær og handlekraftig leder, og ikke er bange for at tage det næste skridt, og søsætte de gennemgribende organisationsforandringer. Han mister hurtigt interessen i takt med at nyhedsværdien forsvinder, og det lange seje træk for udførelsen af hans tiltag skal tages. Æstetikeren zapper rundt, og skifter ustruktureret retning i tidens nye trends, og følger ikke tidligere projekter til dørs. Som leder er æstetikeren manipulerende, og forholder sig ikke engageret, til den opgave organisationen stå over for, eller de medarbejder han har et ansvar for. Men ser kun mulighederne i den udvikling og de nye tiltag han kan sætte i gang og prøve kræfter med. Lederen som æstetiker opfatter ikke sig selv om en hr. hvem som helst. Han har et behov for at fremstå som noget særligt i organisationen og den omgangskreds kan befinder sig i. Han iscenesætter sig selv og vil udadtil gerne fremstå som en bedre version af sig selv end han nødvendigvis godt ved han er. Hans grundlæggende værdier bliver skubbet i baggrunden, til fordel for det ydre image, og han har svært ved at acceptere sig selv. Som leder kan æstetikeren lide at sætte sig selv i centrum, og forføre det univers han optræder i. Han deltager gerne i samlinger hvor man mødes, hvor nye filosofier bliver præsenteret og hvor tilstedeværelsen kan føre medieomtale med sig. Og dermed hjælpe med at underbygge de opstillede facader. Han er stolt af det ydre han har bygget op, og sin personlige karisma. Han kan lide at positionere sig selv, og fremstå som manden med magten, og vise de materielle statussymboler som følger med, når man skal fremstå som succesrig. I dag hvor mange organisationer ser forandring som nøglen til forbedring, bliver lederen også målt på evnen til at sætte skub i forandringsprocesserne. Den æstetiske ledertype opleves derfor i første omgang af mange organisationer, som det umiddelbare valg til en sådan ledelsesopgave, da han som tidligere beskrevet fremstår som dynamisk, visionær og handlekraftig. Men ofte vil valget af den æstetiske ledertype, efterlade organisationen stresset og forvirret over de mange nye tiltag, udviklingsprocesser og omstruktureringer som ikke er blevet fuldt til ende. Inden utilfredsheden i organisationen bliver for gennemtrængende, er han videre til nye udfordringer, nye opgaver, da han hurtigt mister interessen for organisationen og de igangsatte projekter. Efter Kirkegaards opfattelse kan mennesket ikke nøjes med et liv som æstetiker, fordi mennesket ifølge sit væsen er bestemt til noget højere nemlig at få et åndeligt perspektiv. 22

24 (Andersen, 2004, s. 58) Den æstetiske leder må derfor se indad, og finde en dybere mening med tilværelsen. Men gennem den manipulerende tilgangsvinkel han som ofte har, over for sig selv og andre, kan dette være svært for ham. Selvindsigten fornægtes ofte til fordel for det perfekte billede. Ofte vil det være en krisesituation der kan presse lederen ud i denne selvindsigelse. Hvis han her knækker, vil der automatisk blive sat spørgsmålstegn ved hans hidtidige identitet, og der vil vises en tomhedsfølelse, som ikke vil passe til hans image. Æstetikeren vil forsøge at lægge låg på den umiddelbare reaktion og tomheden, ved at arbejde mindre, og fokusere på andre værdier. Rasløsheden vil ligge i underbevidstheden, og nye ydre succeskriterier skal forfølges. (Andersen, 2004) Lederen som etiker Lederen som etiker, er en ledertype der hviler i sig selv. Som person har han taget stilling til sig selv, og er bevidst om egne stærke og svage sider. Han arbejder kontinuerligt, efter at opfylde organisationens visioner og målsætninger, så længe det stemmer overens med hans egen persons, holdninger og værdier. Som leder er etikeren både synlig for sig selv, og for andre. Han er ikke bange for at gå i dialog med omverdenen, og blive udfordret på sine holdninger og tilgang til ledelsesarbejdet og organisationens udvikling. Han tager gerne lederskabet i presset situationer, og er ikke bange for at tage svære upopulære beslutninger, så længe han kan identificere sig selv med formålet. Han accepterer de sociale spilleregler, der gør sig gældende for fællesskabet, og er bevidst om at det er organisationens værdier, målsætninger og interesser, der går før hans egne. Den etiske ledertype er bevidst om de bløde værdier i ledergerningen, og ved hvordan medarbejder skal behandles med værdighed og respekt. Også i situationer, hvor han som leder skal vise gennemslagskraft og være hård. Han forholder sig samvittighedsfuldt til jobbet, og er afklaret med hvilken retning han vil trække organisationen i. Gennem sin afbalancerede personlighed, hvor han har taget stilling til sig selv og den verden han befinder sig i, er han også bekendt med at der ikke findes rigtige beslutninger. Han kender de udfordringer, der ligger i at jobbet og ved, at det at lede en organisation, medarbejder osv. ikke er så umiddelbart, som analyser ofte kan beskrive det. Det er afgørende for den etiske ledertype, at han tror på den retning, der er lagt for organisationen, og han personligt kan stå inde for de beslutninger han skal udføre ud i virkeligheden. Så må tiden vise om det var den rigtige beslutning. Fordi etikeren er bevidst om at der ikke altid findes rigtige beslutninger, er han derfor åben for selvindsigt. Han stiller sig selv spørgsmål som hvad kunne jeg gøre anderledes?, eller hvad kan jeg gøre for. Etikeren ser det som en naturlig del af jobbet at blive evalueret, og vil gerne have medarbejdernes og organisations tilbagemeldinger på hans måde at lede på. På den måde kan han hele tiden udvikle sig, og vende de negative sider til noget positivt. Han ved at der til tider skal træffes beslutninger, som ikke altid kan retfærdiggøres, men som alligevel skal føres ud i organisationen. Han stiller gerne de spørgsmål, der skal til i beslutningsprocessen, og påtager sig gerne ansvaret for de tiltag han er med til at føre ud i organisationen. 23

25 Ledere påvirkes hele tiden af organisationen, samfundets, og medarbejderskrav, og er som ofte bundet af de retningslinjer, der gør sig gældende omkring ham. Selvom råderummet ikke altid er særlig stort, er det etikeren selv, der vælger om det er stort nok til at han kan udøve god ledelse. Dette sammen med organisationens visioner, egne personlige visioner, strategier og værdier som han kan stå inde for. (Andersen, 2004) Etikeren er klar over, at han ofte sidder i en modsætning mellem hensynet til den enkelte og til organisationen. På én og samme tid må han se ethvert menneske som et middel, for ellers svigter han organisationen, og samtidig se det enkelte menneske som et mål i sig selv for ellers svigter han sin menneskelighed. (Andersen, 2004, s. 60) Kirkegaards lederskikkelser i et byggeledersperspektiv I dette afsnit vil jeg tage afsæt i Kirstine Andersens beskrivelse 3 forskellige ledelsesskikkelser, og se på de 3 ledelsesskikkelser ud fra et byggelederses perspektiv. Jeg vil her tage udgangspunkt i de antagelser, jeg har gjort mig gennem min tid som håndværker, samt min praktiktid i en entreprenør virksomhed. Skildringen af de 3 ledelsesskikkelser set i et byggeledelsesperspektiv, bunder derfor på mine egne observationer, og meninger, og der er derfor ikke noget teoretisk begrundelse for dette afsnit. Byggelederen som Spidsborger Som håndværker har jeg mødt spidsborgeren i flere af de byggeledere jeg har arbejdet under. Karakteristisk for dem har været, at de som byggeledere umiddelbart har virket til at have styr på den konstruktions- og ledelsesmæssige opgave de har stået over for. Det har dog som medarbejder været svær at finde ud af, hvad de som person stod for. Mange af deres holdninger, og baggrunde for beslutninger har varieret, alt efter hvad der har været det bedst i den situation, uden at tænke på konsekvenserne at dette på den langsigtede bane. I situationer hvor det har været nødvendigt at træffe hurtige beslutninger, har jeg ofte oplevet, at de har haft svær til at lytte til andres forslag om alternative udførelsesmetoder, men ofte er tyet til kendte principper, uden at overveje konsekvenserne af dette. Byggelederen som Æstetikker De byggeledere jeg har oplevet som har ageret som æstetikere, har virket selvsikre, og ambitiøse. De har haft mange gode ideer, til hvordan aktuelle problemstillinger, kunne løses i pressede situationer. Jeg har ofte oplevet dem som værende bedrevidende, uden interesse i at lytte til deres medarbejdere. Dette kan føles som om, de ikke vil værdige sig ned på et håndværker niveau, da dette ikke passer til deres egen selvopfattelse. Det har været min opfattelse at denne byggeledertype har haft svært ved at få medarbejdernes opbakning, da hans lidt overlegende attitude har virket som en provokerende faktorer på håndværkerne. Byggelederens hurtighed har nogle gange konfliktet med hans faglighed og kendskab til projektets detaljer. 24

26 Noget jeg ligeledes lagt mærke til er at, hvis der undervejs er opstået problemer, som er trukket i langdrag, har han hurtig mistet interessen for detaljerne, og i stedet haft en tendens til at fremskynde processerne for at holde fremdriften. Ofte med kvalitetsforringelser til følge. Jeg har oplevet at en sådan byggeleder har meget nemt ved at tage imod anerkendelse fra bygherre og andre udefrakommende, mens han hurtig har skubbet ansvaret fra sig, i de situationer hvor beslutningerne har vist sig ikke at være hensigtsmæssige. Byggelederen som Etiker Den etiske byggeleder har jeg mødt i flere af de byggeledere ledere jeg har arbejde sammen med. Noget af de første jeg har lagt mærke til ved dem, har været at de har hvilet i sig selv, hvilken har skabt en helt naturlig respekt omkring deres person. De har entydigt været klar over målet med opgaven, og været forberedt på de processer der skulle løses for at få opgaven færdig. De har været lyttende, og været åben for alternative løsningsforslag, i forskellige situationer. Som medarbejder har man ikke været i tvivl om hvem der har bestemte, og de har vist handlekraft i de situationer det har været nødvendig, men samtidig heller ikke været blege for at indrømme, hvis de har taget fejl. Dette har i et håndværker perspektiv skabt en naturlig respekt for ham som leder. 6 Empiri Det empiriske afsnit, vil tage udgangspunkt i de erfaringer jeg har gjort mig, gennem min tid som håndværker, samt de observationer jeg har gjort mig gennem min praktiktid. Samtidig skal dette afsnit efterprøve nogle af de teoretiske påstande, som er beskrevet i det forrige teori afsnit. Kommunikationsparadigmerne i praksis Jeg vil i dette afsnit give et indblik i, hvordan man ud fra et eksempel fra min tid som tømrer, kan anvende de forskellige kommunikations teorier, samt se på hvilket forskelligt udfald brugen af disse kan have. Jeg vil bygge eksemplet op som en case, jeg kender fra min tid som tømrer, da det vil give læseren den bedste forståelse af bruges af teorierne i praksis, og gennem casen forholde kommunikation paradigmerne med hinanden. Case: Et mellem stort entreprenør firma, har grundet den økonomiske krise, og nedgang i ordretilføjelsen,, måtte indføre en række økonomiske opstramninger for overlevelse af virksomheden. En af virksomhedens ambitioner under den økonomiske nedgang har været, ikke at skulle fyre medarbejder. På baggrund at denne ambition, har virksomheden måtte indføre en række tiltag, som fremlægges på et fælles personalemøde for virksomhedens ansatte. Det er virksomhedens øverste chef, som på mødet skal præsentere virksomhedens strategi, som blandt andet indeholder - At de betalte pauser tages væk, og - Firmabilerne ikke længere må bruges til privat kørsel Virksomhedens øverste chef kalder til møde, og præsenterer egenhændigt ledergruppens tiltag, og forklarer hvordan de nye spilleregler vil være i virksomheden fremadrettet. 25

27 Ved brugen af denne kommunikations strategi, kommunikerer chefen budskabet ud fra et transmissionsperspektiv (Transmissionsmodellen). Altså ud fra tanken om at verden er objektiv, og at budskaber kan overføres fra et system (chefen) til et andet system (medarbejderne), uden der sker en forvrængning af budskabet. Således at det der blev sagt, forstås fuldt og lige af de ansatte, uanset deres individuelle konstruktion. 3 uger efter mødes ledergruppen, samt en repræsentant for de ansatte for at evaluere på de tiltag, der er blevet indført i virksomheden. På dette møde kommer det frem, at der i tiden efter personalemødet har været en del utilfredshed blandt medarbejderne omkring de nye tiltag. De kan ikke forstå at områdets andre entreprenørvirksomheder, ikke har set sig nødsaget til at indføre samme tiltag og mener at virksomhedens ledelse har sat forventningerne til dette års regnskab for højt, for at skulle tilgodese aktionærerne. Chefen bliver noget overrasket over denne tilbagemelding. Fra hans perspektiv mente han selv, han havde forklaret situationens alvor og hvorfor han tog den beslutning som han gjorde. Skulle man se ovennævnte situation fra et konstruktionsperspektiv, giver det måske god nok mening, at de ansatte reagerede som de gjorde. Med afsæt i Maturanas teori, vil de ansatte se, føle og reagere på situationen ud fra deres perspektiv, deres konstruktion. De ansatte skaber deres egen forståelse af, hvorfor virksomheden ser sig nødsaget til at ændre på en række arbejdsvilkår (af hensyn til aktionærerne), hvilket skaber den umiddelbare sandhed om spareplanerne for de ansatte. Hvis vi i stedet tager udgangspunkt i chefen som en konstruktionsorienteret leder, ville hans kommunikation til de ansatte, havde taget sig ud på en anden måde. Han kunne med afsæt i Maturanas tænkning om, at alle systemer er konstrueret forskelligt og derfor ikke kan stilles sikkerhed for, at de ansatte opfatter det ønskede budskab ens, kommunikere på den en anden måde. Han kunne som virksomhedens chef have sat fokus på at formidle budskabet på en sådan måde, hvor han, velvidende om at det ikke ville være populær beslutning, havde givet medarbejderne på mødet mulighed for at stille spørgsmål. Være nysgerrige på beslutningen. Dette have givet ham og medarbejderne mulighed for at få flere perspektiver på beslutningen, og få synliggjort de forskellige mellemregninger, der har ligget til grund for beslutningen. Med anvendelsen af de tre domæner havde situationen set sådan ud: Produktions domæne Virksomheden skal grundet den økonomiske krise, og nedgang i ordre tilgangen indføre en række økonomiske tiltag, for at kunne leve op til deres ambition om ikke at fyre medarbejdere. Dette er den faktuelle virkelighed. Der er truffet en række, efter ledelsens anvisninger, nødvendige beslutninger, som skal sikre virksomhedens eksistens fremadrettet. Chefen har altså en klar defineret opgave i at gennemføre de forhandlede og besluttede tiltag, der skal til for at nå den fælles målsætning, der hedder vi skal ikke fyre medarbejder i krisetiden samtidig med vi skal godt gennem krisen. Æstetikkens domæne Efter mødet med virksomhedens ledelse og en talsmand for de ansatte, kommer det frem at der efter mødet har været utilfredsheder og frustration over virksomhedens beslutning, blandt de ansatte. 26

28 De ansattes personlige og fælles relationer, holdninger og værdier kommer i spil. Deres frustration og utilfredshed udspringer i situationens påvirkning af deres egne arbejdsforhold. Men da beslutningen omhandler alle virksomhedens ansatte, skabes et fælles æstetisk domæne, gennem mødet mellem de ansattes personlige domæner. Der skabes gennem dette møde et refleksivt samspil, hvori de ansatte måske mindre bevidst søger at koble sig til intentionerne og produktionens domæne og i forklaringens domæne, idet de forholder sig til de nye regler og retningslinjer i virksomheden, samtidig med de udveksler egne værdier og normer. Dette skaber det fælles æstetiske domæne og opfattelse af situationen. Forklaringens domæne Ud fra de forhandlede retningslinjer som virksomhedens aktionærer har besluttet, og medarbejdernes æstetiske fællesskab af personlige meninger og holdninger, skal chefen få skabt et samspil ud fra forklaringens domæne. Chefen skal nu skabe en dialog med de ansatte omkring, hvordan de sammen kan få en fælles forståelse af problemstillingen vi skal spare nogle penge. Ved at stille spørgsmålet til medarbejderne sikres en proces, hvor alle synspunkter og positioner i virksomheden tillægges lige stor værdi. Man kan sige at chefen skal skabe en mangfoldighed af muligheder og følelse af fællesskab, der gør at de ansatte bliver nysgerrige på aktionærernes beslutning omkring det faktum, at der skal spares penge, samtidig med at det skaber åbenhed og muligheder omkring hvordan det skal gøres. De ansattes ideer og tanker kommer i spil, og problemstillingen vi skal spare nogle penge kan nu ses fra flere forskellige sider. Bl.a. kan budskabet om, at der ikke skal fyres medarbejder nu undersøges. Både fra et ansættelses tykhedsperspektiv og fra et kvalitetsperspektiv. På den baggrund kan man se retningslinjer, der er forhandlet i produktionens domæne, måske få større opbakning, samtidig med at der kan opstå nye forståelser af de ansattes holdninger og værdier på æstetikkens domæne. Der skabes et rum, hvor de ansatte føler sig set og hørt, og deres meninger og tanker anerkendes og tillægges værdi. Der bliver skabt en stemning, og rejst en række spørgsmål omkring, hvordan vi kan komme videre ud fra de gældende betingelser i produktionens domæne og som er præciseret i forklaringens domæne. Byggeledelse og ledelseskommunikation i et byggelederperspektiv Det kommende afsnit, vil tage udgangspunkt i to interviews med 2 byggeledere fra entreprenør virksomheden A. Enggaard. Interviewene med de to byggeledere, skal være med til at belyse, byggelederens opgave, samt hvordan de tænker og anvender ledelseskommunikationen i deres hverdag. Byggelederens opgaver er mange, og af meget forskellig karakter, alt efter hvor langt i processen projektet er. Men koordinering, planlægning, og styrings er væsentlige elementer i en byggelederes hverdag. Det er byggelederes opgave at få byggeriet til at køre på skinner, og få de nødvendige processer til at ske i den rigtige rækkefølge. Hos A. Enggaard, har man i modsætning til flere andre entreprenør virksomheder, lagt stor vægt på byggelederens tilstedeværelse på pladsen. Det er vigtigt at man som byggeleder kommer ud på pladsen, og hele tiden har fingeren på pulsen på de entrepriser, man har ansvaret for. Dette sikrer ikke kun at man som byggeleder ved, hvad der sker på byggeriet, men også at man får et godt kendskab til de håndværkere der er på byggeriet. Relationen overfor medarbejderne og underentreprenørende er vigtig, hvis tingene skal glide. 27

29 Kommunikationen er det der binder det hele sammen. Kvaliteten i kommunikationen er bestemmende for de forståelser i opgaveløsningen, der skal være til stede. Og kvaliteten i kommunikationen er samtidig bestemmende for kvaliteten i relationerne mellem leder og håndværkere og mellem håndværkerne indbyrdes. Som byggeleder står du overfor mange forskellige mennesker og man skal derfor kunne kommunikere på flere niveauer. Det er derfor nødvendigt at være bevist i den måde man kommunikerer på. En af de kommunikative udfordringer man ofte står i er, at informationer ikke bliver videregivet. Når byggepladserne er store, og der er mange forskellige entreprenører på pladsen, er det vigtig at budskaber fra møder bliver kommunikeret ud til de rette på pladsen, så der ikke opstår konflikter. Det er ofte et problem, at underentreprenørens egne byggeledere, ikke videregiver vigtige informationer, hvilket giver unødige vanskeligheder ude på pladsen. Det sker ofte, at kommunikation på pladsen bliver misforstået, selv om man har prøvet at udtrykke sig klart. I disse situationer, er der ikke andet for, end at måtte prøve igen og nu måske på en anden måde. Det er vigtigt at man i sin kommunikation husker, hvem man står overfor, og bruger det som en opmærksomhed, til at tilpasse kommunikationen. Typen af medarbejdere og samarbejdspartnere har betydning for valget af kommunikationsform og sprog. Samtidig er det også vigtig at man bruger refleksionen til at se, hvad man selv kunne have gjort anderledes, for at man undgår de misforståelser på et senere tidspunkt. I A. Enggaard, er der generelt en ledelsesforståelse for underentreprenørers og medarbejders forskelige konstruktioner, og man skal derfor tænke kommunikation i et konstruktions perspektiv, i modsætning til andre entreprenørvirksomheder. Dette betyder også, at der generelt i branchen er en tilfredshed i at arbejde og løse opgaver på Enggaards byggepladser. Man skal ikke være overlegen over for underentreprenøren og medarbejdere man har ansvaret for. I A. Enggaard er der er klar bevidsthed om, at byggeprocessen kun lykkedes godt gennem samarbejde. Ofte er inddragelse og information to vigtige opmærksomheder, man som byggeleder skal have fokus på. Man skal som byggeleder være rammesættende for de processer der sker på pladsen, og have overblikket. Men hvis man formår at inddrage de fagfolk, der arbejder med de forskellige entrepriser til hverdag, kommer den daglige koordinering og planlægning til at køre meget nemmere, og mange af hverdags problematikkerne løses af sig selv. En god byggeleder skal have en god byggeteknisk viden og en god føling med, hvad der sker ude på pladsen. Det er vigtigt at han har et overblik over projektet, og en realistisk tilgang til tid, penge og ressourcer. Som person skal han være let omgængelig, og skal kunne kommunikere bredt med alle aktører i byggeriet. Samtidig skal han også kunne sætte sig igennem, og være beslutningssikker, når det kræves. Som byggeleder har man med mange forskellige typer af mennesker at gøre, og det er vigtigt at være bekendt med, hvordan de forskellige typer af medarbejder skal tackles forskelligt, og gennem deres person har forskelligt ledelsesbehov. Disse medarbejdere kan deles på i 3 forskellige medarbejdertyper; 28

30 Den engagerede håndværker Standard håndværkeren Den ligeglade håndværker Kender til projektet, er godt inde i dejtaljerne og sætter en ære i det arbejde han udfører, og vil gerne anerkendes for det arbejder han laver. Arbejder, han kender til noget af projektet, udfører det stykke arbejde han bliver sat til, og kommer kun og spørger om informationer, hvis der er noget han er absolut i tvivl om. Ofte bliver de betragtet som nemme at omgås, og have med at gøre. Som er ligeglad med hvad man siger, og har ofte en forudindtaget holdning til problemer. Har brug for at pisse territorier af. Denne type mangler måske udfordringer i hverdagen, eller befinder sig ikke godt i arbejdet. Man er som byggeleder bevidst eller ubevidst opmærksom på de forskellige typer af medarbejder, og deres ledelsesbehov. Der er delte meninger om, om man som byggeleder har brug for ekstra uddannelse i ledelse og kommunikation. Op mod 70% eller mere af byggelederens tid går med ledelseskommunikation. Lydfiler og interviewguide fra interviewet, er vedlagt som bilag1, 2 og 3 Delkonklusion Det kommunikative, og ledelsesmæssige aspekt i jobbet som byggeleder fylder utrolig meget. Det er vigtigt at man som byggeleder selv lytter til ordet byggeleder. Op mod 70 procent, går med ledelse og kommunikation, og det er byggelederes fornemmeste opgave at have overblikket, og gennem dette kunne sætte sig på afstand, og betragt processerne fra et metaperspektiv. Samtidig skal man som byggeleder kunne begå sig i de tekniske termer, og være inde i projektet. Som projekt- og byggeleder skal man være leder, og kunne drive processerne. Jeg betragter derfor projekt- og byggelederen som værende generalister, der kan få specialisterne (de forskellige entreprenører) til at spille sammen, gennem en mere bevidst ledelseskommunikation. Kompetence udvikling for projekt- og byggeleder Dette afsnit tager udgangspunkt rapporten Uddannelsesbehov i byggebranchen fra Bülow Management. Rapporten er udarbejdet på opfordring af Dansk Byggeri og beskriver en undersøgelse om projekt- og byggeleders behov for at udvikle deres kompetencer inden for byggestyring- og ledelse. Rapporten er medtaget som sekundær empiri. Gennem 14 dybdegående interviewes og 2 fokusgruppeinterviewes, er der blevet udpeget en række områder, hvor der var behov for at styrke kompetencerne ved de udførende projekt- og byggeledere. Punkterne hvor behovet for indsats er størst er følgende: - Ledelse 29

31 - Kommunikation - Forhandlingsteknik - Forretningsforståelse - Risikostyring og - Byggeteknisk viden Undersøgelsen beskriver behovet for kompetenceudviklingen som værende kritisk i 5 ude af 6 punkter. Kun byggeteknisk viden, lever nogenlunde op til de forventninger, som branchen har til projekt- og byggelederens viden, ud af de 6 punkter. Undersøgelsen viser ligeledes at ledelse, byggeteknisk viden og kommunikation er de kompetenceområder, der ofte bliver fremhævet som kompetencer der kræver det største udviklingsbehov. Rapporten kommer med en række anbefalinger i prioriteret rækkefølge, der beskriver hvor behovet for udvikling af kompetencerne er størst. I denne anbefaling er det temaerne ledelse og kommunikation er får første prioritet. (Bülow Management, 2008) Temaerne ledelse og kommunikation gives første prioritet på baggrund af de store afvigelser mellem ønsket og oplevet kompetence, da analyseresultaterne indikerer, at ledelse og kommunikation spiller en kritisk rolle for projekt- og byggeledere (Bülow Management, 2008, s. iii) Ledelse og kommunikation Som beskrevet tidligere, peger rapporten på at det for projekt- og byggelederne er vigtigt at have fokus på ledelse. At man som byggeleder er i stand til at kunne lede og fordele, er afgørende for succes i jobbet. Men også evnen til at kunne inddrage og involvere de forskellige håndværksgrupper i planlægningsfasen, og styrke fællesskabsfølelsen. Netop inddragelsen af håndværkerne er et vigtigt redskab til få processerne til at glide, ude på pladsen. Det at kunne inddrage og få håndværkerne til at tage ansvar, giver projekt- og byggelederne nogle helt nye muligheder for at komme op i helikopteren, og kunne have det store overblik, da mange af de små problemstillinger bliver taget håndværkerne imellem. Der er under den interviewproces, der ligger til grund for rapporten, blandt flere respondenter blev der givet udtryk for at der i ansættelsen af projekt- og byggeledere, er for lidt fokus på deres ledelsesmæssige kompetencer. Ofte bliver projekt- og byggeleder ansat på deres tekniske kvalifikationer, og ikke deres ledelsesmæssige og kommunikative kompetencer. Dette giver nogle udfordringer, man er nødt til at tage alvorligt. Konsekvensen af den manglende ledelses erfaring, er ofte at projekt- og byggelederne bruger for meget energi på at holde projektet kørende, og ofte giver dette anledning til at en alt for detaljeorienteret tilgang til jobbet. Dette bevirker at der ikke er tid, eller overskud, til at komme op i helikopteren, og have overblikket. Dette får ofte konsekvenser for den planlægning og koordinering, der skal til for at projektet glider optimalt. Projekt- og byggelederens manglende ledelseserfaringer, får i mange tilfælde en betydning for arbejdsmiljøet, men også for projektets økonomi, der hurtig kan skride pga. uhensigtsmæssige brug af ressourcer. 30

32 Min tese er at hvis vi kan få styr på det med ledelse, får vi frigjort masser af ressourcer hos den enkelte - for det er altid der, vi hænger. Hvis den viden var på plads, kunne vi koncentrere os om at være værdiskabende på selve byggepladsen. (Bülow Management, 2008, s. 9) Kommunikation er ligesom ledelse en vigtig opmærksomhed for projekt- og byggeledere. Der stilles høje krav til projekt- og byggelederens kommunikative kompetencer, da kommunikationen i dagligdagen ikke kun skal bruges til at skabe gode relationer til medarbejdere og samarbejdspartnere, men også skal bruges til at formidle virksomhedens visioner, mål og strategier. For projekt- og byggeledere i byggebranchen sker kommunikationen ofte i relation med mange forskellige aktører, og ofte er kendskabet til den enkelte aktør kun relativ kort, hvilket sætter endnu højere krav til de kommunikative færdigheder. En projekt-/byggeleder skal besidde følgende kompetencer: faglighed, erfaring, teori, ledelse og ikke mindst, at kunne kommunikere med samtid med at være en god lytter! Man skal være ærlig om, hvad man ikke ved også som leder. Inddrage og tage folk på råd. (Bülow Management, 2008, s. 10) Mange projekt- og byggeledere har ikke gode nok kompetencer når det gælder aktiv lytning og kommunikation. Det er gør kommunikationen i byggebranchen ekstra udfordrende, er de mange forskellige faggrupper, og hver deres sprog. Det er afgørende at man som projekt- eller byggeleder kan kommunikere med de forskellige sprog der gør sig gældende. Hvis ikke dette gør sig gældende, skabes der en barriere og dialog og samarbejde. Hvis man som projekt- eller byggeleder ikke formår at målrette kommunikationen på en måde som de forskellige modtager forstår, opstår der misforståelser, konflikter, fejl og dårlig koordination mellem faggrupperne. Dette gør processen, både ineffektiv, og tiden og økonomien for projektet berøres. (Bülow Management, 2008) Projekt- og byggeledere slås med (og mod) kommunikation hver eneste dag. De skal kunne forstå, at de ikke kan styre en byggeplads ved at vise sig på pladen 2 gange om ugen det kræver mere. (Bülow Management, 2008, s. 11) Det har tit undret mig, hvorfor de ansætter ingeniører som projekt-/byggeleder i et job, hvor 75 % af din tid går med ledelse, kommunikation og økonomi. Discipliner som vi overhovedet ikke har haft på studiet. (Bülow Management, 2008, s. 7) Oprustnings af kvalifikationer Rapporten beskriver, at der inden for de nævnte 6 områder skal ske en forbedring af projekt- og byggeledernes kompetencer, inden for de tidligere nævnte 6 temaer. Rapporten beskriver samtidig hvorledes grunduddannelse eller efteruddannelse er den bedste måde for projekt- og byggelederne at opruste deres kompetenceniveau på. Nedstående tabel viser hvorledes små, mellem og store virksomheder vurderer hvorledes grunduddannelse eller efteruddannelse, er den mest hensigtsmæssige måde at opkvalificere projekt- og byggelederens kompetencer på. 31

33 Illustration fra rapporten Byggestyring og ledelse uddannelsesbehovet i byggeerhvervet af Bülow Management A/S Som tabellen viser, er efteruddannelse bedst egnet til kompetenceudvikling, inden for de forskellige temaer. Kun omkring den byggetekniske viden, vurderes det at grunduddannelse er bedst egnet. (Bülow Management, 2008) 7 Analyse og perspektivering I dette afsnit, vil rapportens teoretiske del, bliver sammenholde med rapportens empiriske data. En sammenholdning af de rapportens teoretiske- og empiriske afsnit, vil lede frem til besvarelsen af rapportens overordnede problemspørgsmål i form af konklusionen. Jeg vil i dette afsnit også komme med egne antagelser, som jeg har fået under arbejdet med denne rapport. Byggeledelse og lederens ledelsesmæssige opgave. I rapportens første teoretiske afsnit beskrives lederens og byggelederens ledelsesmæssige opgaver og ansvarsområder. Som leder skal man varetage organisationens interesser, og lede medarbejdere mod et fælles defineret mål. Det at være leder er en kompleks opgave, der ofte sætter lederen i ledelsesdilemmaer, med organisationens og opgavens overordnet mål på den ene side, og egne og medarbejdernes mål på den anden side. Disse problemstillinger er noget alle ledere står overfor, og dagligt direkte eller indirekte må forholde sig til. At man som leder konstant bliver målt og vejet på de beslutninger man træffer, kræver at man skal være stærk og stå ved egne beslutninger samt være tro mod egen overbevisning, så længe de opfylder 51/49 modellens budskab. I denne rapport, hvor der med lederen tages udgangspunkt i projekt- og byggeledelse, er den ledelsesmæssige opgave ikke anderledes. For projekt og byggelederen handler ledelse om at få de forskellige processer inden for byggesagen til at glide, ud fra de fastsatte rammer, der er gældende for den enkelte byggesag. Det er derfor afgørende af koordineringen og sammenspillet mellem de forskellige interessenter lykkes, for at få projektet til at til at gå op i en højere enhed. Der stilles derfor ofte høje krav til projekt og byggelederes ledelsesmæssige og kommunikative kompetencer. 32

34 I rapportens tilfælde stemmer teorien overens med de empiriske påstande som beskrives omkring ledelse. Særligt byggelederens rolle i byggeprocessen. I de to interviews, med fungerende byggeledere, beskrives det hvordan koordinering, planlægning og styring er væsentlige elementer i en byggelederes hverdag, og hvordan op mod 70 % af tiden som byggeleder bliver brugt på kommunikation som et ledelsesværktøj. I rapportens fra Bülow Management peges der uddannelsesbehovet i byggebranchen og på ledelse og kommunikation som de to af de vigtigste kompetencer for en projekt- og byggeleder. Samtidig viser rapporten også at der inden for netop kommunikation og ledelse er et stort behov for kompetenceudvikling. Rapporten viser store afvigelser fra det ønskede, og det oplevede niveau, netop inden for ledelse og kommunikation. I interviewet med de to fungerende byggeledere, er der heller ikke enighed omkring, hvorvidt der var behov for opkvalificering af kompetencer inden for ledelseskommunikation. Jeg har gennem min tid som håndværker ofte undret mig over, at der ikke har været større fokus på de ledelseskommunikative kompetencer hos byggelederen. Som rapporten fra Bülow Management antyder, sker ansættelsen af projekt- og byggeledere ofte i høj grad udelukkende på baggrund af deres byggetekniske viden, og kun i væsentlige mindre grad ud fra deres ledelsesmæssige og kommunikative kompetencer, hvilket stemmer overens med min opfattelse af den virkelighed jeg kender til. I interviewet med en af byggelederne fremhæves de byggetekniske egenskaber også som en ganske afgørende faktor for en projekt- og byggeleder, hvilket jeg ikke ønsker at argumentere imod, da netop vigtigheden af den byggetekniske viden, var noget jeg kunne fornemme vigtigheden af. Særligt oplevet jeg at dette giver projekt- og byggelederen muligheden for at indgå i forskellige fagtekniske diskussioner, på et overordnet niveau. Jeg er dog af den overbevisning, at ansættelsen af projekt- og byggeledere i fremtiden bør ske under væsentlig hensynstagen til byggelederens ledelsesmæssige- og kommunikative kompetencer, da dette, efter min overbevisning er den vigtigste faktorer. Som projekt- og byggeleder beskæftiger man sig med mange forskellige faggrupper, og det er derfor umuligt at være specialist, inden for de forskellige fag. Jeg tror derfor det er vigtig at anskue projekt- og byggeledere som generalister inden for det fagtekniske, men derimod specialister inden for det kommunikative, og ledelsesmæssige. De kommunikative opmærksomheder Ud fra rapporten fra Bülow Management og tilsagn fra interviewet, er ledelseskommunikationen den vigtigste kompetence for en projekt- og byggeleder. Med udgangspunkt i Humberto Maturanas kommunikationsteori er det en stor fordel, hvis man som projekt- og byggeleder er bevidst om, at vi alle er konstrueret forskelligt. Dette vil hjælpe til en konstant opmærksomhed på, hvad god kommunikation er, og at kommunikation kun er god, hvis der fungerer og 33

35 skaber hensigtsmæssig koordination mellem leder og medarbejder. Hensigtsmæssighed kan måles på kvaliteten af den løste opgave og kvaliteten af de relationer kommunikationen befordre. I interviewene med de to byggeledere fortæller de, hvordan fremtoning, kropssprog, betoning og generel attitude har stor betydning for, hvordan man lykkes med kommunikationen. Disse udsagn er i fin overensstemmelse mellem teorien, og tesen vi kan ikke, ikke kommunikere. Denne tese kan suppleres med tesen vi kan ikke, ikke påvirke. Altså er al ledelse påvirkende spørgsmålet er så blot: hvordan ønsker vi som projekt- og byggeledere at påvirke? Kirstine Andersens skildring af lederskikkelsen Etikeren er måske den skikkelse Humberto Maturana ville pege på som den mest hensigtsmæssige leder, idet etikeren besidder de refleksive færdigheder, og bruger spørgsmål, og nysgerrighed til at udvikle hensigtsmæssige forbindelser mellem produktionens og æstetikkens domæner. Transmissionsperspektivet som er udviklet af Barnett Pearces kan fremme opmærksomheden på, hvordan vi kommunikerer og være med til at skabe forståelser for, hvorfor der mange gange er så stor forskel på eksformation og information. Samtidig kan det være med til at designe kommunikationen, når transmissionskommunikationen er den form der skal anvendes. Da jeg startet med denne rapport, var min antagelse, at den oftest anvendte ledelseskommunikationsform i byggebranchen tager udgangspunkt i transmissionsparadigmet. I interviewene med de to byggeledere, er der også klar enighed om, at denne form for kommunikation, kun i få tilfælde egentlig lykkedes, men i nogen tilfælde anvendes. De ledelsesmæssige opmærksomheder Helle Heins opstiller 4 forskellige arketype medarbejdere, som har hver deres tilgang til det at gå på arbejde, og derigennem motiveres til at præstere forskelligt. I dette tilfælde stemmer teorien godt overens med empirien. I interviewet med de to byggeledere, beskrives det, hvordan medarbejder kan opdeles i parallel arketyper, med en særlig kobling til håndværkstyper. At kunne beskrive medarbejdertyper ud fra nogle af de samme principper som Helle Hein tager afsæt i, giver projekt- og byggelederen en mulighed for at tilgå og håndtere medarbejdere forskelligt. Kendskabet til de forskellige arketyper skaber ikke kun en ledelsesmæssig opmærksomhed, men kalder i høj grad på en refleksivitet i forhold til kommunikationsformen, således det tilpasset de forskellige medarbejdertyper. Også her kan Humberto Maturanas konstruktionsteori kobles på. Man kan indsætte adfærden i arketyperne som en del af den enkeltes konstruktion. I det teoretiske afsnit omkring lederskikkelser, tages der udgangspunkt i Kirstine Andersens skildring af 3 forskellige lederskikkelser. Det kan være svært at finde entydige svar på den perfekte leder. Men ved en sammenstilling af Kristine Andersens lederskikkelser, med det empiriske grundlag, tegner der sig et billede af etikeren som en attraktiv lederskikkelse. I min forståelse af god ledelse er Etikeren ligeledes et godt forbillede at udvikle sig ud fra. 34

36 I Bülow Management beskrives det, at mange projekt og byggeledere sidder som nøglepersoner i beslutningsprocesser trods deres relativt begrænsede erfaring inden for ledelse. Det har under udarbejdelsen af denne rapport undret mig, at der på de byggetekniske uddannelser ikke tillægges større fokus på ledelse og kommunikation. Det undrer mig, at når der på vegne af Dansk byggeri er i værksat en undersøgelse, der med alt tydelighed viser at nyuddannede projekt- og byggeledere mangler kompetencer inden for særligt kommunikation og ledelse, ikke gøres mere for at opkvalificere netop disse kompetencer på studierne. Jeg er kommet til den overbevisning at projekt- og byggeledere, i langt højere grad har brug for ledelsesmæssige, og kommunikative kompetencer, for at lykkes i deres virke. At have kompetencerne til at kunne se projektet fra et metaperspektiv, og på den baggrund kunne agere velovervejet. 35

37 8 Konklusion Jeg stillede indledningsvis følgende spørgsmål som min problemformulering: Hvordan kan man som projekt- og byggeleder arbejde mere bevidst med sin ledelseskommunikation, og hvilke kommunikative, og ledelsesmæssige værktøjer kan med fordel anvendes? Spørgsmålet har jeg behandlet både teoretisk og gennem mit empiriske arbejde, og jeg kan på den baggrund konkludere, at kommunikative- og ledelsesmæssige kompetencer, er af stor betydning for projekt- og byggeledere. Som projekt- og byggeleder, er man i konstant kommunikation, med byggeriet forskellige aktører, og de systemer og fagverdener som indgår heri. Dette sætter store krav til lederens kommunikative og ledelsesmæssige evner. At kommunikere med mange faggrupper for at lede byggeprojektet sikkert i mål, kræver at man som projekt- og byggeleder kan se processerne som et samlet puslespil, hvor alle brikkerne skal passe sammen. At arbejde med at koordinere de mange handlinger kræver foruden faglig indsigt en stærk kommunikativ kompetencer hos byggelederen. Ud fra det systemiske perspektiv skaber kommunikationen relationer, og tesen vi kan ikke, ikke kommunikere, skal skabe nogle opmærksomheder hos projekt, og byggelederen. En anden opmærksomhed er, at to personer ikke nødvendigvis har samme opfattelse af den information, de får fra de omkringlæggendes systemers eksinformation. Dette kalder på nogle ledelsesmæssige og kommunikative opmærksomheder man som projekt- og byggelederne, må forholde sig til, for at skabe klar og målrettet kommunikation. En klar og målrettet kommunikation kan hjælpes på vej ved anvendelse af Maturanas beskrivelse af domæneteorien. Den teori kan bruges som et værktøj til at skabe et nuanceret og nysgerrigt billede på udstukne retningslinjerne i produktionens domæne. At arbejde med kommunikationen i et metaperspektiv, giver lederen nogle værktøjer, der kan hjælpe til at fremme det budskab, eller den retning lederen gerne vil formidle. Ved at se forskelligt på menneskers konstruktion, og anse forskelligheden som et vilkår, får projekt- og byggelederen muligheden for at være anerkendende over for de forskellige bidrag, væremåder og personlige synsninger, og derigennem tilpasse sin kommunikation. En vigtigt ledelsesmæssig egenskab for projekt- og byggeledere, er at kunne tilpasse ledelseskommunikationen, til den enkelte medarbejder eller gruppe. At være bevidst om medarbejderes forskelligheder, og derigennem kunne tilpasse kommunikationen, omgivelserne og forventninger til det enkelte system, er vigtige nøglepunkter, for på den måde at kunne skabe de rammer, der får den enkelte til at præstere optimalt. Ud fra rapporten fra Bülow Management, kan jeg konkludere at der generelt i byggebranchen ikke er tilfredshed med projekt- og byggelederes kompetencer når det kommer til ledelse og kommunikation. Ansættelsen af ledere inden for byggebranchen, sker i alt for høj grad på baggrund af deres byggetekniske viden, frem og deres ledelsesmæssige og kommunikative kompetencer. 36

38 Perspektivering Jeg vil på baggrund af denne rapport, lade min holdning komme til udtryk, og komme med nogle bud på hvad man fremadrette kan gøre, for øge de ledelses- og kommunikative kompetencer, hos projekt- og byggelederne. Projekt- og byggelederens ledelsesmæssige kompetencer, er afgørende for byggeprojekternes udvikling. At kunne indgå i konstruktive og udviklende relationer med projektets aktører er vigtigt for projekt- og byggelederen. Og samtidige skal lederne være i stand til at lede processerne med afsæt i visionerne for organisationen, hvilket stiller krav til stærke kompetencer inden for ledelseskommunikationen. Jeg mener virksomhederne i byggebranchen i fremtiden skal være mere undersøgende på, hvordan de kan arbejde med en mere bevist ledelseskommunikation. Og samtidig også være undersøgende på, hvilke nye muligheder en opkvalificering af de ledelsesmæssige og kommunikative kompetencerne, kan tilføre virksomheden. Målet må til stadig være, at øge værdiskabelsen for byggeriet og deres medarbejder Jeg mener desuden, at virksomhederne i højere grad bør sende projekt- og byggeledere på lederuddannelser, som et led i deres kompetenceudvikling. Samtidig kunne teamdage, netværksgrupper og ledersparringssamtaler være en vej til, hvordan der internt kan arbejdes med kompetenceudviklingen. Jeg tror det er vigtigt, at virksomhederne ser dette som en investering. Resultatet af god ledelseskommunikation, er efter min mening værdiskabende for byggeprojekterne på flere niveauer, og vil efter min bedste overbevisning have direkte indflydelse på virksomhedens bundlinje. I fremtiden bør uddannelsesstederne have betydelig mere fokus på de studerendes kompetencer inden for ledelse og kommunikation. Målet må også her være at man som nyansat i en virksomhed hurtig kan, bidrage til at skabe faglig kvalitet, trivsel og smidighed i byggeprocesserne på alle niveauer. 37

39 9 Liste- og litteraturanvisning Andersen, K. (2004). Kierkegaard og ledelse (1 udg.). Frydenlund. Bülow Management. (2008). Uddannelsesbehov i byggeerhvervet. Bülow Mangement A/S. Egne noter fra kursus hos konsulent virksomheden Macmann Berg. (u.d.). Egne noter fra kursus hos konsulent virksomheden Macmann Berg. Hein, H. H. (2013). Primadonnaledelse - Når arbejdet er et kald. Gyldendal Business. Hornstrup, C., Loehr-Petersen, J., Jensen, A. V., Johannsen, T., & Madsen, J. G. (2011). Systemisk ledelse - Den reflektive praktiker. Dansk psykologisk forlag. Nørretranders, T. (2000). Mærk verden (3 udg.). Gyldendal. Pearce, W. B. (2007). Kommunkation og skabelsen af sociale verdener (1 udg.). Psykologisk Forlag A/S. Steenstrup, P. L. (2009). Ledelse i teori og praksis (1 udg.). Academica. 10 Bilag Bilag 1 Interview guide til respondenter fra entreprenør virksomheden A. Enggaard Bilag 2 Lydfil fra interview med byggeleder Peter Aagaard fra entreprenørvirksomheden A. Enggaard Bilag 3 Lydfil fra interviewet med byggeleder Sidsel Hansen fra entreprenør virksomheden A. Enggaard. 38

40 Bilag 1 Interviewguide Interviewer Johannes Loehr-Petersen Bygningskonstruktørstuderende, VIA University college, Århus N Respondenter 2 byggeleder fra entreprenør virksomheden A. Enggaard. Introduktion af interviewer Johannes Loehr-Petersen - Min overordnet problemstillen Jeg vil undersøge sammenhænge mellem god ledelseskommunikation og effekten på håndværkerne på pladsen. Jeg vil i min opgave forsøge at komme med bud på konkrete bud på teorier og praktiske værktøjer, der kan hjælpe byggelederne i deres ledelse på byggepladsen. Dette vil jeg ud fra følgende problemspørgsmål: Spørgsmål til Respondenter Hvordan kan man som projekt- og byggeleder arbejder mere bevidst med sin ledelseskommunikation, og hvilke kommunikative, og ledelsesmæssige værktøjer kan anvendes for dette i praksis? 1. Jobbet som byggeleder a. Hvad er din faglige baggrund? b. Hvad består dit daglige arbejde i? c. Hvori ligger din interesse for det ledelsesmæssige aspekt i dit arbejde? 2. Hvordan bruger du din kommunikation i din ledelse? a. Hvilken betydning tillægger du kommunikationen i dit job? b. Hvilke overvejelser ligger der bag den måde du kommunikerer på? c. Hvad er god ledelseskommunikation i dit job som byggeleder? d. Hvordan ved du, at din kommunikation har være den rigtige? e. Hvilke kommunikationsteorier har været med til at forme din kommunikation? 3. Oplever du at din kommunikation, bliver forstået forskellig, alt efter hvem du står over for? a. Hvad gør du, når du oplever, at du nogen gange er blevet misforstået af modtageren, selv om du følte du have ud trygt dig klart? b. Hvilken tanker har du gjort dig omkring din kommunikationsform efterfølgende? 4. Hvordan er din tilgang til dit ledelsesmæssige aspekt i det arbejde? a. Hvad er for dig kendetegnende for en god leder? b. Hvilke kompetencer skal en god byggeleder i særlig grad besidde? 39

41 c. Hvordan oplever du forskellen på medarbejders ledelsesbehov? d. Hvordan kommunikerer du forskelligt til forskellige medarbejdertyper? e. Kan du opdele medarbejdere i forskellige typer? f. Hvad kan du sige om ledelse af de forskellige typer? 5. Gode råd a. Hvad er dine bedste ledelsesråd til os nye konstruktører? b. Hvad mener du vi i særlig grad skal holde fokus på? c. Hvad mener du vi i særlig grad skal undgå? d. Er der et sidste godt spørgsmål jeg bør stille dig? 40