Den Kommunale Kvalitetsmodel. Tovholderen for processen

Transkript

1 Den Kommunale Kvalitetsmodel Tovholderen for processen

2 Indhold Forord 2 Rollen som tovholder 3 Introduktion til det at være tovholder 4 Fase 1: Beslutning og planlægning 7 Fase 2: Den individuelle selvevaluering 10 Fase 3: Konsensusseminar 13 Fase 4: Processen efter konsensusrapporten prioritering og handling 17

3 2 Forord Dette lille hæfte indeholder en gennemgang af, hvordan man gennemfører en kvalitetsproces ved hjælp af Den Kommunale Kvalitetsmodel, og hvad man skal være særligt opmærksom på som tovholder for processen. Hæftet henvender sig til den der kastes ud i opgaven som tovholder, uden at have prøvet det før. Det vil naturligvis være forskelligt fra person til person, hvordan det opleves at være tovholder, men du og din enhed får størst udbytte, hvis du er åben og positiv over for processen og har forberedt dig på forhånd. Hvordan du forbereder dig, kan du læse om i denne vejledning. God fornøjelse! Den Kommunale Kvalitetsmodel skaber kvalitet i kommunen derfor har modellen fået forkortelsen KIK. Logoet repræsenterer modellens otte temaer og opdelingen mellem indsatser og resultater.

4 3 Rollen som tovholder For at holde styr på processen med selvevaluering med Den Kommunale Kvalitetsmodel er der brug for en eller flere tovholdere. Hvis kommunen har valgt, at bruge Den Kommunale Kvalitetsmodel bredt i kommunen, er der brug for en central tovholder, der holder styr på den overordnede brug af kvalitetsmodellen og kan bistå enhederne i deres arbejde med kvalitetsmodellen. Det vil også være en fordel med lokal tovholder, enten er medarbejder på den enhed, der vil selvevalueres eller er udviklingskonsulent fra en fagforvaltning. Denne tovholder kan samtidig indgå i selvevalueringsgruppen. Der er ikke en fast arbejdsdeling mellem de to typer af tovholdere, og i denne pjece kan du læse om, hvilke opgaver tovholderen har i selvevalueringsprocessen.

5 4 Introduktion til det at være tovholder At være tovholder betyder at man er involveret i hele processen med kvalitetsmodellen. Det vil naturligvis være forskelligt fra person til person, hvordan det opleves at være tovholder. Men en god tovholder er en af de vigtigste forudsætninger for en vellykket evalueringsproces, og der er derfor god grund til at sætte sig godt ind i, hvad opgaven indebærer. Hvordan bliver man en god tovholder? Tovholderen skal have overblik over hele forløbet og klæde sig selv på til at svare på spørgsmål fra alle andre, som ikke ved ligeså meget om selvevaluering. Rollen som tovholder er naturligvis forskellig i de for skellige faser af arbejdet med Den Kommunale Kvalitetsmodel. Der er dog tre udfordringer, som generelt set gør det at være tovholder til noget særligt: Tovholderen skal sikre, at kollegerne (og måske lederne) i selvevalueringsgruppen overholder aftaler og tidsfrister og lægger tilstrækkelig kvalitet ind i arbejdet med den individuelle selvevaluering. Det indebærer, at tovholderen påtager sig en proceslederrolle også i forhold til ledelsen. Tovholderen skal sikre, at selvevalueringen bliver en helhedsorienteret evaluering af enhedens styrker og forbedringsområder. Det indebærer dels, at tovholderen har overblik (eller skaber sig et overblik) over enheden som helhed, og dels at han/hun sikrer, at styrker og forbedringsområder i konsensus rapporten giver et retvisende og ikke et fordrejet billede pga. enkelte deltageres præferencer. Tovholderen er som person bærer af begejstringen for at gennemføre selvevalueringen i enheden. Som mødeleder ved introduktionen til selvevalueringsprocessen har tovholderen afgørende indflydelse på at sætte den grundtone, der kommer til at præge arbejdet i selvevalueringsgruppen. Samtidig bliver tovholderen identificeret med rollen som ham eller hende, der var ansvarlig for selv evalueringen og dermed for den fælles mening, som enheden danner sig om selvevalueringen. Først og fremmest skal man forholde sig til, hvad rollen og opgaverne indebærer, og hvor ens personlige udfordringer ligger. Det handler også om at blive klar på, hvorfor man påtager sig opgaven, og hvordan man kan bruge opgaven til at lære noget nyt og bidrage til et positivt forløb for både selvevalueringsgruppen og ens enhed. Som tovholder har man brug for både faglige og personlige kompetencer. De faglige kompetencer lig ger inden for, hvad langt de fleste kan tilegne sig på rimelig kort tid. Mange vil kende til eksempelvis pro jektarbejde, handlingsplaner og mødeledelse i forvejen. De personlige kompetencer handler om, hvordan man udfylder rollen som tovholder, hvordan man præger rollen med noget, som er ens eget, og dermed gør rollen til sin egen. Hvad der er udfordringerne her er na turligvis meget mere individuelt, og nogle tovholdere bliver konfronteret med udfordringer, som kan være svære at håndtere. Men går man til opgaven med en vis portion ydmyghed og åbenhed fx ved at fortælle selvevalueringsteamet, hvad der er nyt eller svært for dig, så kan der hentes megen hjælp og støtte fra andre.

6 5 Overvej at lave din personlige oversigt over, hvilke udfordringer du har i forhold til rollen som tovholder, og hvordan du undervejs vil arbejde med disse udfordringer. Oversigten kan bruges til en samtale med din nærmeste leder om, hvordan du bliver klædt på til opgaven, og hvordan han/hun kan støtte dig undervejs. Eksempel på personlig liste over tovholderens udfordringer Nødvendige kompetencer Min udfordring Hvad kan jeg gøre? Kendskab til Den Kommunale Har ikke prøvet Den Kommunale Læse vejledningen grundigt igendellen. Kvalitetsmodel Kvalitetsmodel og kender ikke mo- nem. Gå det elektroniske spørgeværktøj igen nem før alle andre og arbejde alle temaer grundigt igennem og give mig god tid til at lære undervejs. Projektplanlægning Har ikke før prøvet at planlægge så Opsøge viden hos kollegaer om store projekter. hvordan vi plejer at lave projektplaner, Få sparring af min chef. Få sparring af mine kollegaer. Deltage i et kursus om projektarbejde, hvor man lærer at lave projektplaner. Overblik over enheden som helhed. Ledelse af konsensusse minaret Mangler kendskab til, hvad flere afdelinger/enheder laver, og ved slet ikke noget om økonomi. Er bekymret for om jeg kan hånd tere at lede ledelsen, og ved ikke helt om jeg både kan magte at have overblikket og lytte samtidig. Afsætte god tid til at gennemlæse ind samlet dokumentation. Foreslå at medarbejdere med den nød vendige viden indgår i evalueringen. Drøfte rollen med min nærmeste chef. Prøve at lede et møde i min afdeling og får feedback fra kollegaer bagefter. Tage et kursus i mødeledelse. Tage et kursus i anerkendende lytning. Hvad er så de gode råd? De gode råd her, kan være en god inspiration til at tænke over, hvordan man møder de generelle udfordringer undervejs: Betragt rollen som tovholder som en udfordring, der rummer muligheder for at lære nyt, lære mere og lære noget om dig selv i samspil med andre. Tag ansvar for, at du får tid nok til at fordybe dig i opgaven og bliver klædt fagligt og personligt på. Sørg for en tydelig»kontrakt«med ledelsen om din rolle og beføjelser. Italesæt det, som du er usikker på, i forhold til ledelsen. Sæt dig ind i, hvordan Den Kommunale Kvalitetsmodel virker for at kunne svare på spørgsmål, og gen nemfør eventuelt din egen evaluering før de øvrige for at få erfaringer, som kan leveres videre. Vær tovholder på din egen måde. Kun på den måde bliver du troværdig i forhold til den, som du ellers er. Opsøg viden, sparring og feedback fra andre, men gør inspirationen til din egen, inden du bruger den. Vær ikke bange for at være ufuldkommen eller tage fejl. Hav tillid til, at de andre i selvevalueringsgrup pen hjælper dig der, hvor du har brug for hjælp.

7 6 Brug andre på din enhed eller andre i selvevalueringsgruppen til råd og sparring undervejs. Der er ofte en guldgrube af erfaringer til rådighed, som man blot skal opsøge for at få glæde af. Vær hele tiden et skridt foran også foran der, hvor du ikke er foran. Gå til opgaven med ydmyghed og humor, det gør det hele meget sjovere!

8 7 Fase 1: Beslutning og planlægning Enhver anvendelse af Den Kommunale Kvalitetsmodel begynder med en beslutning. Derefter følger plan lægningen. Mens beslutningen om at påbegynde en evaluering oftest tages på politisk eller strategisk ni veau, har tovholderen en meget central rolle i forhold til at planlægge forløbet. Ejerskab til evalueringen Erfaringer viser, at det er væsentligt at skabe et bredt ejerskab til anvendelsen af kvalitetsmodellen. Initiativet til at foreslå selvevaluering kan sagtens, og vil ofte, komme fra enkelte medarbejdere, som har hørt om andres erfaringer og tænker, at det ville være en god idé. Skal der komme noget ud af indsatsen, viser erfaringerne imidlertid, at ledelsen og særligt den øverste ledelse skal ville det både processen og resultatet. Der skal være en ledelse, som entydigt tager ejerskab til at ville prioritere ressourcer og tid, og som engagerer sig i forløbet. Ledelsen skal forholde sig til forbedringsforslagene og være indstillet på at bruge ressourcer på at gennemføre de prioriterede forbedringsprojekter. Det er dog vigtigt at respektere, at ledelsen sjældent har tid til at læse vejledninger igennem, men har be hov for at få forklaret information i relevant omfang. Tovholderen har derfor en vigtig opgave i at bistå ledelsen med at træffe beslutninger i forbindelse med at gennemføre evalueringen på et oplyst grundlag. Erfaringerne viser også, at det er meget vigtigt, at medarbejderne tidligt involveres i arbejdet med selveva luering. Det er en god ide, hvis ledelsens beslutning om selvevaluering drøftes og besluttes som en fælles indsats i regi af de formelle medarbejderindflydelsesorganer (SU, MED eller MIO). Det giver en helt anden form for opbakning til både selvevalueringen og arbejdet med forbedringer efterfølgende. Ud over dialogen og inddragelsen af de formelle medarbejderrepræsentanter er det også en god idé at finde ud af, hvordan hele organisationen skal informeres undervejs på måder, som er passende i forhold til det øvrige arbejde. Gode argumenter for Den Kommunale Kvalitetsmodel: Følgende gode argumenter for selvevaluering er særligt relevante for ledelsen. De kan forfines med iagttagelser og argumenter fra egen enhed: Selvevaluering giver en fælles diagnose af, hvor vores enhed står, hvad der er vores styrker og forbed ringsområder, og hvor de vigtigste udfordringer er lige nu. Et godt udgangspunkt for fælles fremtidige initiativer. Selvevaluering sætter medinddragelsen i system og fordrer en synlig dialog mellem medarbejdere og ledelse om enhedens indsatser og resultater. Selvevaluering giver et fælles sprog til at drøfte udfordringerne på tværs af de fagligheder, som vi repræ senterer i hverdagen. Selvevaluering giver indsigt i hele enheden og et unikt grundlag for at prioritere forbedringer set ud fra et helhedsperspektiv. Selvevaluering giver overblik over alle aktuelle projekter/ forbedringer, hvordan de spiller sammen, og om de er tilstrækkelige i forhold til udfordringerne.

9 8 Der findes også andre typer af argumenter, som kan have mere eller mindre gennemslagskraft, særligt overfor medarbejderne: Politikerne stiller hele tiden krav om flere evalueringer og målinger. Ved at evaluere os selv som hel hed får vi et samlet billede af, om vi måler og evaluerer for meget eller for lidt. Ledelsen ønsker ofte hurtigtvirkende forbedringer. Den Kommunale Kvalitetsmodel fokuserer på for bedringer og er en langsigtet investering i enhedens udvikling. Konsensusrapporten kan bruges som indspil til årsrapportering/beretninger og til at pege på forbed ringsområder, som skal med i nye resultatkontrakter eller virksomhedsplaner. Vi får gode argumenter for hvilke indsatser, der skal prioriteres i den kommende periode. Helhedsorienterede modeller er populære. Der er andre enheder inden for vores virkeområde, som er i gang. Vi kan forvente, at helhedsorienteret evaluering i et eller andet omfang bliver et krav til os, så hvor for ikke være på forkant med udviklingen. Selvevalueringen giver mulighed for medarbejderne til at fortælle ledelsen om, hvad de synes fungerer godt og mindre godt i enheden. Sammensætte gruppen, der skal gennemføre selvevaluering med Den Kommunale Kvalitets model Det vil være forskelligt, hvor meget ledelsen allerede har besluttet, når den udpeger en tovholder. Enten alene eller i samarbejde med ledelsen, skal tovholderen sammensætte selvevalueringsgruppen og planlægge processen. Anbefalinger for sammensætningen af selvevalueringsgruppen: Et selvevalueringsteam må maksimalt være på ti personer, ellers er det ikke muligt at give alle tilstræk kelig taletid på konsensusseminaret. Ledelsen skal være repræsenteret i selvevalueringsgruppen uden at antallet er for dominerende (fx to-tre ledere ud af en gruppe på ti personer). De formelle medarbejderrepræsentanter skal gerne være repræsenteret i gruppen, fx i form af næstfor manden i det lokale SU-/MED-udvalg eller en fællestillidsrepræsentant. Selvevalueringsgruppen bør helt generelt sammensættes af personer, som samlet set dækker de vigtigste elementer i enhedens opgaver. Enhedens formelle samarbejdsorgan (SU, MED eller MIO), eventuelt suppleret med enkelte andre medarbejdere, kan være et godt udgangspunkt for et selvevalueringsteam. Men man skal være op mærksom på, at medlemmerne af samarbejdsorganet ikke altid bringer så meget ny viden ind i pro cessen, da de er vant til at være i hyppig dialog med ledelsen. Deltagerne i selvevalueringsgruppen skal have besked om deres rolle (hvis de ikke har fået det direkte af ledelsen). De skal have relevant information om tidsplanen og hvor meget tid, de skal sætte af til arbejdet. Indsamle og strukturere relevant dokumentation Selvevalueringen skal i videst muligt omfang bygge på fakta. Det betyder, at alle relevante fakta skal ind samles og gøres tilgængelige for teamet. Relevant dokumentation kan fx være: Alle former for målinger af resultater (budgetter, regnskaber, elforbrug, sygefravær, medarbejdertilfreds hed, APV, ledervurderinger, brugertilfredshed, imagemålinger, presseomtale osv.). Alle former for politikker og beskrivelser der retter sig om det sektorspecifikke og faglige i forhold til de ydelser der skal leveres til brugerne (sektorpolitikker, kvalitetsstandarder, beskrivelser på hjemmeside osv.).

10 9 Alle former for dokumentation af arbejdsgange (instrukser, manualer, procesbeskrivelser, forretnings gange, lister over gode råd, projektbeskrivelser, tidsplaner osv.). Dokumentation som vedrører politikker (personalepolitik, sektorpolitikker, ledelsespolitik, miljø- og sikkerhedspolitik osv.). Kommissorier og projektbeskrivelser som vedrører projektindsatser og udvalgsarbejde, herunder kommis sorium for bestyrelser, brugerråd osv. Dokumentation af strategisk fundament (mission, vision, værdier og strategier, samt de processer, som har tilvejebragt disse), herunder også resultatkontrakter, virksomhedsplaner og kompetencestrategier. Alle yderligere former for evalueringer, såsom evaluering af egen praksis, evaluering af en udført op gave eller af et projektforløb på enheden. Relevant dokumentation vedr. strategisk vigtige samarbejder med andre. Relevante analyser (fx analyser af brugernes behov og forventninger i fremtiden, visionsarbejde osv.) En praktisk løsning på at indsamle og strukturere dokumenterne til selvevalueringen er at bede forskellige ressourcepersoner om at bidrage med relevante dokumenter fra deres område. Herefter er det en god idé, at lægge materialerne ind i e-kik, som er det internetbaserede værktøj der understøtter kvalitetsmodellen.. På den måde undgår man at tage papirkopier af en masse materiale, hvoraf man måske kun skal bruge enkelte sider. Samtidig giver det alle mulighed for at se og gense relevante dokumenter. Det er vigtigt at have afklaret med det ledelsesmæssige niveau der har besluttet at bruge Den Kommunale Kvalitetsmodel, hvordan dokumentation forstås og hvad der skal dokumenteres. Kvalitetsmodellen er flek sibel overfor forskellige grader af dokumentation og det er et valg, den enkelte kommune træffer. Praktisk forberedelse Der er nogle helt praktiske opgaver, som du kan gøre nemmere for dig selv ved at gennemføre så tidligt som muligt: Du skal afklare med ledelsen, hvilken plan I vil følge, samt hvor meget tid der sættes af (både til besvarelsen af modellens spørgsmål, og til konsensusseminaret). Enheden og selvevalueringsteamet skal tilmeldes e-kik. Det kan du gøre på Der skal aftales tid og sted for en nærmere introduktion til processen for selvevalueringsgruppen. Der skal bookes lokaler til konsensusseminaret og aftales en dato.

11 10 Fase 2: Den individuelle selvevaluering Tovholderen har to helt centrale opgaver, når selvevalueringen skal foregå. For det første at give en intro duktion til selvevalueringen for deltagerne. For det andet løbende at støtte deltagerne under selvevalueringen, samt besvare tvivlsspørgsmål. Fælles introduktion til selvevaluering Før evalueringen går i gang, bør deltagerne introduceres for Den Kommunale Kvalitetsmodel. Brug evt. KL s skabelon til oplæg for selvevalueringsteamet som inspiration til oplægget (se Det er derfor en god idé at holde introduktionen i et lokale, hvor der er mulighed for at koble en computer til nettet og vise e-kik til alle ved fx at sende skærmbilledet op på væggen med en ka non. Det tager ca. 1-2 timer og omfatter følgende temaer: Præsentation af principperne i selvevalueringen og spørgerammen, herunder en faglig teknisk gennem gang af modellen, inkl. pointskala. Hvordan gør man? Præsentation af værktøjet til selvevaluering. Også her kan KL's skabelon til oplæg bruges, da der her er screenshots direkte fra it-værktøjet. Det er også en mulighed at prøve at selv evaluere et enkelt emne og efterfølgende diskutere udfordringerne. Den konkrete beskrivelse af e-kik kan der læses mere om på Gode råd til den individuelle selvevaluering: Brug listen på næste side som inspiration. Informer teamet om, at de allerede er tilmeldt til Den Kommunale Kvalitetsmodel og nu har fri adgang til at gå i gang med deres selvevaluering. Relevante dokumenter til selvevalueringen: Vis listen over relevante dokumenter, hvor den findes og hvem der eventuelt er ansvarlig for at dykke ned i særlige områder. Tidsplan hvornår skal man være færdig? Vis eventuelt den samlede tidsplan og udmeld præcist, hvor når den individuelle selvevaluering skal være færdig. Der er en funktion i Den Kommunale Kvalitets model der gør, at der automatisk lukkes for selvevaluering på et tidspunkt, som tovholderen taster ind. Hold fast i den besluttede tidsfrist! Deltagerne har mulighed for at læse en vejledning der er specifikt rettet mod dem. Den kan findes på Det er en god idé at tage nogle kopier med til introduktion af Den Kommunale Kvalitetsmodel. I vejledningen står mange af de ting som introduktionen af modellen bør handle om, men det bør ikke forudsættes, at alle har læst vejledningen på forhånd. Der er desuden fire forhold, som er vigtige at pointere over for deltagerne: 1. Selvevalueringen er et udtryk for den enkeltes vurdering af styrker og forbedringsområder. Spørg der for ikke andre om, hvad de synes, men giv udtryk for din egen mening. 2. Det er Den Kommunale Kvalitetsmodels hovedspørgsmål, der skal besvares. Såvel eksempler som hjælpespørgsmål må ses som inspiration, og ikke som en facitliste for besvarelsen. 3. Besvarelsen er ikke anonym. Alle deltagerne i gruppen vil inden konsensusseminaret få tilsendt en svar rapport, der viser de forskellige deltageres opfattelse af styrker og forbedringsområder. Det er nødvendigt for at få en konstruktiv dialog på konsensusseminaret, men det er vigtigt, at alle deltagere er klar over, at de ikke er anonyme, inden de besvarer.

12 11 4. Svarrapporten er et internt redskab til brug på konsensusseminaret. Besvarelserne i denne fase af proces sen er altså kun en del af vejen mod konsensusseminaret, og man bør ikke frustreres af vanskelig heder ved at finde på velformulerede pointer. Efter konsensusseminaret erstattes svarrap porten af konsensusrapporten og vil blive slettet i it-systemet efter 30 dage. Når materialet slettes modtager tovholderen en mail indeholdende al materialet. Gode råd om selvevalueringen: Afsæt en halv til en hel arbejdsdag til den individuelle selvevaluering. Det er vigtigt at have adgang til e-kik til relevante dokumenter, til en deltagervejledning og i øvrigt have fred og ro til arbejdet. Det er OK at springe emner over, som man ikke har viden om. Teamet er sammensat sådan, at der al tid vil være nogen, som kan svare på et emne. Marker»Ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. Brug ikke for megen tid på at give point. Der er primært tale om at pege på tendenser. Gør dig umage med at skrive hele sætninger, når du formulerer styrker og forbedringsområder. Det gør det nemmere for andre at forstå, hvad du mener, og det gør arbejdet med at formulere styrker og forbedringsområder på konsensusseminaret lettere. Spørg evt. tovholderen, hvordan enkelte emner og formuleringer skal forstås. Løbende støtte af deltagerne og besvarelse af tvivlsspørgsmål Nogle steder vælger man at afsætte en arbejdsdag, hvor alle deltagerne gennemfører selvevalueringen dog stadig med individuel besvarelse. Det gør naturligvis tovholderens opgave nemmere, da selvevalue ringen overstås hurtigere. Men uanset om selvevalueringen løber over kortere eller længere tid, må tov holderen være indstillet på at blive mødt af en række spørgsmål fra deltagere. Typiske spørgsmål ved både introduktionen og under selve evalueringen kan være: Hvem skal jeg svare for, når jeg selvevaluerer? Svaret er her: Dig selv. Alle deltagere i en selvevaluering er valgt, fordi de samlet set dækker hele en heden. Hvad gør man, når man ikke kan svare? Der er en mulighed for at svare»ved ikke nok om emnet til at kunne give point«. Hvor meget skal jeg skrive? Erfaringerne viser, at kvaliteten i den samlede selvevaluering afgøres af den kvalitet, som alle hver især bruger på den individuelle forberedelse. Altså er det vigtigt, at alle gør sig umage med at skrive kort og præcist og i hele sætninger. Skal alle selvevaluere alle temaer og hovedspørgsmål lige grundigt? Principielt skal alle gennemgå temaerne og hovedspørgsmålene i Den Kommunale Kvalitetsmodel og foretage sin vurdering af styrker, forbedringsområder og point, men det er helt i orden at markere, at man ikke mener at have viden nok til at gå dybere ind i emnet.

13 12 Skal alle læse al relevant dokumentation? Det kan være hensigtsmæssigt at deles om ansvaret for at læse dokumentation i selvevalueringen, så dan at alle har ansvar for at gennemlæse og inddrage relevant dokumentation inden for 1-2 temaer og så foretage selvevaluering af de øvrige temaer ud fra sin hukommelse. Vælges den løsning er det vig tigt at tænke over: At alle temaer skal dækkes seriøst, sådan at mindst to personer har inddraget den relevante doku mentation inden for et tema. At det ikke alene er»eksperter«, der dykker ned i dokumentationen inden for eget område. Tema 2 om partnerskaber og ressourcer skal altså ikke alene selvevalueres grundigt af økonomimed arbejdere, og tema et om ledelse skal ikke alene selvevalueres grundigt af ledelsen. Hvordan giver man point? Mulighederne for at give point kan give anledning til mange spørgsmål og kommentarer. Pointskalaen i Den Kommunale Kvalitetsmodel er baseret på nogle normer for hvad der er godt, og hvad der er mindre godt. Det er eksempelvis bedre at have gennemført noget end kun at have planlagt noget. Det er bedre at have et resultat end at stå uden dokumentation for resultater. Det vigtige er, at der bliver givet point efter seriøs overvejelse, og at pointgivningen ikke overtager fokus. Det vigtigste er til enhver tid formuleringen af styrker og forbedringsområder. Point gives for at tilkendegive et bedste bud og for at kunne se, hvor der er stor enighed og uenighed. Generelt viser erfaringerne med Den Kommunale Kvalitetsmodel, at der kan instrueres endog meget grundigt i point og hvordan de skal gives, men alligevel har hver deltager en individuel måde at give point på. Det er først ved drøftelserne på konsensusseminaret, at man opnår en fælles vurdering på et fælles grundlag. Hvad er forskellen på indsatser og resultater? Indsatser er alt det, vi gør i det daglige arbejde, mens resultater er dokumenterede resultater i form af målinger. Inden for de fire temaer med resultater er det således særligt vigtigt, at den indsamlede dokumentation anvendes til selvevalueringen.

14 13 Fase 3: Konsensusseminar Efter deltagerne har selvevalueret, er det tovholderen der har ansvar for at planlægge og gennemføre kon sensusseminaret hvor deltagerne skal have en meningsfuld drøftelse om de indsatser og resultater i hver dagen, som de måske har vidt forskellig opfattelse af. Konsensusseminaret er altså helt central for selvevalueringsprocessen. Der tages udgangspunkt i svarrap porten der viser de enkelte deltageres kommentarer for hvert spørgsmål og pointgivning, og resultaterne fra evalueringen diskuteres. Slutteligt opsummeres drøftelserne i den afsluttende konsensusrapport. Tov holderen har vigtige opgaver både før, under og efter konsensusseminaret, som dette afsnit giver gode råd til. Konsensus er en disciplin, som kræver selvopdragelse: Respekt for andres mening og oplevelse. Respekt for, at alle ikke har mening eller viden om alt. Vær præcis og brug konkrete eksempler. Lad være med at gentage, hvad der allerede er sagt. Lad være med at falde ned i gammel uenighed eller kendte diskussioner. Det er OK at være enige om, hvor vi ikke er enige. Se boksen om typiske udfordringer nedenfor om, hvordan man kan tackle stor uenighed. Planlægning af seminaret: Tovholderens planlægning af seminaret bør tage udgangspunkt i svarrapporten, der viser de forskellige del tageres opfattelse af styrker og forbedringsområder. Den skal sendes ud til alle deltageren inden konsen susseminaret, men tovholderen bør især læse den grundigt igennem og iagttage: Hvor der er stor enighed om styrker og forbedringsområder. Hvor der er stor uenighed om styrker og forbedringsområder. Hvor der er stor usikkerhed om, hvad emnet handler om (der er svaret»i øst og vest«eller få svar). Hvordan balancen er mellem indsatstemaer (1-4) og resultattemaer (5-8). Er der fx lav scoring og få styrker på resultattemaerne, er det fordi, der endnu ikke er ret mange resultater at forholde sig til, dvs. der mangler målinger. Om der er svar, hvor du eventuelt ikke forstår formuleringen og vil bede om en mundtlig uddybning til under konsensusseminaret. Hvor der er stor overensstemmelse mellem svarene, skal der ikke bruges meget tid i konsensusprocessen. Det omvendte gælder hvis der er stor uoverensstemmelse.

15 14 I praksis bør hvert emne drøftes på denne måde: Først: Drøftelse af styrker enighed om styrker gruppens formuleringer skrives ind i konsensusrap porten. Så: Drøftelse af forbedringer enighed om forbedringer gruppens formuleringer skrives ind i konsensusrapporten. Til sidst: Hvert gruppemedlem kigger på eget pointvalg konsensus om point. Det kan være en god idé at drøfte forløbet sammen med 1-2 kollegaer eller en leder for at få sparring på, hvordan programmet og rollerne tænkes. Det kan fx være et par af deltagerne fra selvevalueringsteamet. Konsensusseminarer kan planlægges på forskellige måder afhængig af, om deltagerne er vant til at indgå i den form for processer. Hvis deltagerne aldrig har prøvet selvevaluering og konsensusseminar før er det en god idé at holde sig til den metode, hvor hele selvevalueringsgruppen drøfter alle temaer. Man kan dog også overveje at splitte arbejdet op i mindre grupper, som drøfter temaerne parallelt noget af tiden. Det kan være en god idé at tilrettelægge forløbet af processen, så man ikke nødvendigvis starter med tema et og slutter med tema otte. Der er flere indsatstemaer, der hænger tæt sammen med et resultattema, hvorfor det er mere oplagt at tage diskussionerne i sammenhæng, fx tematisk. Endelig kan det også gøre det lettere at skelne mellem, om det er et resultat- eller et indsatstema, der diskuteres, når fx hele diskussionen om indsatser og resultater over for medarbejderne tages i forlængelse af hinanden. Tovholderens rolle under seminaret Det er en god idé at indlede seminaret med at fortælle om dagens program, om hvad formålet med konsensus seminaret er, og om regler og roller på dagen. KL har lavet et generelt oplæg, som præsenterer hovedbudskaberne fra dette afsnit. Tag udgangspunkt i dette oplæg og tilpas det til din situation (se Dernæst er det vigtigt, at tovholderen enten selv påtager sig, eller udpeger en mødeleder til det, at: At lede mødets drøftelser på en måde, så alle kommer til orde. At gribe ind på passende måde, når samtaler kommer på afveje, koncentrationen glipper eller der op står konflikter, som ikke kan løses på seminaret. At lede mødet hen til konklusioner, der kan formes som sætninger. At holde styr på tiden. Overvej også, om andre roller skal fordeles, fx: Sekretær som skriver gruppens konsensusformuleringer ned (husk at gemme dokumentet undervejs!). Sekretæren skal være en person, der er god til at lytte og sammenfatte. Vejviser som kan komme med konstruktive forslag til formuleringer og har pligt til at sige til, når diskussioner løber af sporet. Undervejs skal vejviseren sikre, at samtalen forløber positivt og fremad rettet. Dokumentationsansvarlig som spiller dokumentation ind, hvor det er relevant. Den dokumentationsan svarlige har på forhånd sat sig grundigt ind i den fremlagte dokumentation. Forbedringsbestyrer som er opmærksom på, at forbedringsområder bliver formuleret som forbedringsfor slag, der giver mening! Rollerne skal i så fald fordeles forud for konsensusseminaret, så de pågældende har god tid til at forberede sig på deres rolle, hvilket er særligt centralt, hvis deres rolle fx er at være dokumentationsansvarlig eller»særlig forberedt på temaerne«. Det er også en god idé at lade rollerne gå lidt på skift, da det kan være meget krævende fx at være sekretær gennem en hel konsensusproces.

16 15 I boksen nedenfor kan du læse andre konkrete råd til de typiske udfordringer, tovholderen møder under konsensusseminaret. Typiske udfordringer og gode råd i forbindelse med konsensusprocessen: Udfordring Løsningsforslag. Kendte diskussioner genopstår, folk indtager de»sædvanlige«positioner inden for et område, hvor der traditionelt er uenighed. Det tager for lang tid folk snak ker for meget og for længe. Der opstår en konflikt der er følelser i klemme. Tidsplanen skrider vi når det ikke! Folk blander indsatser og resultater sammen Registrer uenigheden, lad være med at tage parti, forsøg at få diskussionen tilbage på sporet. Du kan fx brug fakta i form af formålet og forløbet i selvevalueringsprocessen og dokumentationen for resultater og indsatser for at få diskussionen gjort konstruktiv igen. Det er fint i starten, hvor alle lige skal finde formen, så læg ud med mild hånd. Efter en times tid kan du lade en bemærkning falde om, at der nu skal indføres lidt mere disciplin for at holde tidsplanen. Altså lægge et mildt og venligt pres på. Det er vigtigt ikke at blive disciplinær på en måde, så det dæmper begejstringen i processen. Generelt bør man tage sig tid, når der er stor uenighed, mens man hurtigt kan gå videre når der er stor enighed. Lyt til, hvad konflikten handler om, og mærk om der er mulighed for at få en anden forståelse. Er der ikke det, må du: a) forsøge at formulere enigheden i en styrke eller et forbedringsområde, eller b) lave en»time out«hvor sindene kan falde til ro. Lad endelig være med at blive sur. Skab overblik over problemets om fang og find forslag til løsninger, som så besluttes af alle. Eks.: Max. fem kommentarer pr. tema eller et tema må springes over. Forklar, at et forbedringsområde under resultater er at gennemføre en måling og at få flere eller bedre resultater (og ikke den indsats, der skal til for at gøre resultaterne bedre det hører til under indsatser). Det kan også være en løsning at lade det passere og så stramme op når konsensusrapporten redigeres efterfølgende. Færdiggørelse af konsensusrapport Efter konsensusseminaret foreligger der typisk et dokument på ca. 20 sider, der indeholder de formuleringer af styrker og forbedringsområder, som selvevalueringsgruppen fik formuleret. Det er nødvendigt at redigere dette dokument for at få det skrevet i et sprog, som er meningsfyldt for alle, og så det er forståeligt for dem, der ikke deltog i forløbet. Redigeringen giver også dokumentet en kvalitet som historisk dokument, sådan at man senere kan tage det frem og genkalde billedet af, hvad vi nåede frem til. Det er endog meget vigtigt, at der ikke laves om på meningen i det skrevne; altså at redigeringen sker under stor respekt for hvad der kom frem på seminaret. Sørg for, at tovholderen får et klart mandat til at give det hele en journalistisk gennemskrivning og sørg for at aftale, hvordan resultatet kan blive godkendt af teamet. Redigeringen af konsensusrapporten handler om: Rettelse af grammatiske fejl (stave- og slåfejl). Tilretning af sætninger, som er indforståede, så alle også uden for selvevalueringsteamet kan forstå dem. Omformulering af forbedringsområder, som ikke er formuleret som et forbedringsforslag. Redigering af gentagelser, så et forbedringsområde kun nævnes et sted. Flytning af tekst, hvis f.eks. styrker eller forbedringsområder optræder under Indsatser i stedet for under Resultater.

17 16 KL har lavet en skabelon der kan bruges som grundlag for konsensusrapporten. Den kan findes på og lige til at skrive ind i. Rammerne for konsensusseminaret Erfaringen viser, at selve stedet for konsensusseminaret er meget vigtigt for at sikre en god proces. Når en gruppe skal sidde sammen en hel dag og drøfte selvevalueringernes resultater, bør man sørge for at ram merne er så inspirerende som mulige. Måske der er mulighed for at bruge et lokale et andet sted end der, hvor man plejer at sidde? Måske man kan tage helt ud af huset? Det kan være en god idé at lægge seminaret i lokaler, som er indrettet til den type seminarer. Der er praktisk set brug for: Et lokale med et godt mødebord med plads til alle herunder plads til at alle har mange papirer med. At alle har en deltagervejledning og spørgsmålsguide (kan findes på som bruges til at sikre, at eksemplerne under hvert emne er drøftet. En hvid væg eller tavle, som kan bruges til fremvisning. En bærbar pc tilknyttet en kanon, som kaster skærmbilledet op på væggen, så konsensusformule ringerne er synlige for alle deltagere. En hvid væg eller tavle til eventuelt at hænge noget op på. Hvis jeres dokumentation er meget omfattende og i øvrigt eksisterer i elektronisk form, kan det også være smart at have adgang til dokumentationen via endnu en bærbar pc. Et æggeur kan være et vigtigt redskab til at overholde tidsplanen. Selvom det virker oplagt, er det også meget vigtigt at have forberedt forplejning og forfriskninger. Der bør være rigelige mængder af»stimulanser«i form af kaffe, the, kage, frugt og slik, især om eftermiddagen, hvor trætheden begynder at melde sig. Hjernearbejde koster sukker, og seminaret bliver mere konstruktivt, når deltagerne har energi! På Konsensusseminaret kan der evt. gives mulighed for, at deltagerne er med til at prioritere de forbed ringsforslag, som de mener enheden skal arbejde videre med.

18 17 Fase 4: Processen efter konsensusrapporten prioritering og handling En selvevaluering resulterer ofte i rigtig mange forbedringsområder. Det er helt nødvendigt at foretage en gruppering af disse forbedringsområder (ofte hænger mange sammen eller forudsætter hinanden) og der efter prioritere, hvad der skal arbejdes videre med. Når forbedringsprojekterne er blevet udvalgt, skal der opstilles handleplaner, så projekterne kan gennemføres og forbedringerne implementeres. En meget vigtig del er også udbredelsen til resten af medarbejdergruppen. Denne opgave er en ledelsesopgave, som selvfølgelig kan uddelegeres til tovholderen, men det er vigtigt, at det er tydeligt for de øvrige medarbejdere, at lederen er helt enig og bakker op om resultaterne fra konsensusseminaret. Det er lederens ansvar at prioritere forbedringsprojekterne. Det er i den sammenhæng vigtigt at afstemme forventningerne til, hvor mange og med hvilken tidshorisont forbedringsprojekterne kan igangsættes. Der ligger ikke nogen forpligtelse hos ledelsen til at igangsætte alle projekterne eller gøre det lige med det samme. Samtidig er det dog vigtigt, at der er opmærksomhed på, at der med resultatet af konsensusseminaret er fremkommet en palet af forslag, som kræver en indsats for at få omsat og implementeret. Lederen og medarbejdergruppen skal således være opmærksomme på, at der ligger et stort og vigtigt stykke imple menteringsarbejde efter konsensusseminaret afsluttes. Når forbedringsprojekterne er udvalgt er det en god idé hurtigst muligt at få udarbejdet konkrete projekt beskrivelser. Med projektbeskrivelserne er det muligt at prioritere ressourcerne til implementeringsarbejdet. Det er ligeledes vigtigt at få stadfæstet projekterne i de løbende styringsdoku menter som kommunen anvender, herunder fx aftaler, kontrakter, virksomhedsplaner el.lign. På den måde sikres fokus på forbedringsprojekterne.

19 KL Weidekampsgade København S Tlf kl@kl.dk Produktion: Kommuneforlaget A/S Produktionsnr ISBN pdf