Implementering. Temaer i oplægget. Sproglig manfoldighed Improvement eller implementation? De 3 S er i implementering:

Transkript

1 Implementering Lokalt temamøde om implementering for kvalitetskoordinatorer og klinisk IT-ansvarlige, Regionshospitalet Holstebro 9. juni 2015 Specialkonsulent Lea Nørgaard Bek, Center for Telemedicin, Region Midtjylland Temaer i oplægget Sproglig manfoldighed Improvement eller implementation? De 3 S er i implementering: Struktur, strategi og support Brugbare implementeringsværktøjer Barrierer og next practice

2 Hvorfor er implementeringsprocessen vigtig? It takes nine years, on average, for interventions to be fully implemented (Green et al. 2009) Struktureret anvendelse af implementeringsmetoder og redskaber har en positiv effekt på, hvor hurtig implementeringen forløber (Fixen et al. 2001) Ikke megen evidens for, hvad der præcist virker og ikke virker, men mange undersøgelser viser, at mange faktorer har betydning! Definitioner af implementering Dean Fixen: a specified set of activities designed to put into practice an activity or program of known dimensions Trisha Greenhalgh: active and planned efforts to mainstream an innovation Andre beskriver det som: Introduce and put new ideas into use Establish and use a method in practice Realize, apply or put plans, ideas, models, norms or policies into operation

3 Hvad er forskellen på improvement og implementation? Improvement Enhver handling eller aktivitet, der forbedrer noget for nogen + Anvendelsen af kvalitetsudviklingsmetoder (procesanalyser, arbejdsgangsanalyser, fiskebensdiagrammer, PDSA, Six Sigma etc) Implementation Enabling uptake by human beings Enabling people to use a new way of doing something (indføre en ny praksis, en ny organisering etc.) På dansk noget i retning af: - at muliggøre at noget bliver gjort - at gøre mennesker i stand til at gøre noget The new way may, or may not, make something better! Ref. John Øvretveit, Director of Research, Prof. of Health Innovation and Evaluation, Karolinska Institut, Sweden Forskelligt fokus i forskningen Improvement Forskning har fokus på: Hvilke metoder understøtter kvalitetsudvikling af praksis? Hvilke metoder er med til at forbedre outcome? (og under hvilke betingelser?) Hvor effektive er metoderne? F.eks. er forbedringsmetoden effektiv? (virker PDSA metoden?, SPC? mv.) Implementation Forskning har fokus på: Om outcome forbedres (både i processen og det endelige outcome)? Hvilke tiltag er gjort for at understøtte at forandringen er indarbejdet i daglig praksis for sundhedspersonale og patienter? OBS! Ofte anvendes QI metoder til at understøtte implementeringen Ref. John Øvretveit, Director of Research, Prof. of Health Innovation and Evaluation, Karolinska Institut, Sweden

4 De 3 S er i implementering Struktur Hvem er de overordnede ansvarlige for at enable de rette personer? Ledelse og teamstrukturen Strategi Hvad skal de forskellige aktører gøre, og hvornår? Forskellige faser, forskellige aktiviteter Support Facilitering Systemer Feedback En kendt SSS-implementeringsstrategi: Gennembrudsmodellen

5 Implementerings-trekanten Ref. The Active Implementation Framework, NIRN, National Implementation Research Network Værktøjskassen: Status og fremdrift lokalt Aktiviteter i implementeringsprocessen Implementering af telemedicinsk sårvurdering har været på dagsordenen i klyngestyregruppen Lokal implementeringsgruppe er nedsat og lokale tovholdere udpeget Noter x x Der er udarbejdet samarbejdsaftaler mellem alle kommuner og sårklinik/hospital og almen praksis Behovet for indkøb af teknisk udstyr er kortlagt Det nødvendige tekniske udstyr er indkøbt Aktiviteten er: 1. ikke påbegyndt 2. i opstartsfasen 3. godt i gang 4. afsluttet og på plads Der er afholdt kursus i anvendelse af udstyr og pleje.net i alle kommuner og på hospitalet x Der er udpeget sårsygeplejersker på hospitalet og i kommuner (1 pr indbyggere) Behovet for kompetenceudvikling / kurser blandt sundhedspersonalet er kortlagt x x Kompetenceudvikling er gennemført i tråd med anbefalingerne fra MedCom Der er indgået databehandlingsaftale mellem Danske Telemedicin og kommuner Telemedicinsk sårvurdering kører i drift og alle relevante patienter oprettes i pleje.net x x x

6 Værktøjskassen: Monitorering af processen Redskab til både ledelsesinformation og vidensdeling Post-it -metoden Formålet er at skabe overblik over udviklingen (processtyring) Kortlægning kan enten udføres på ledelsesniveau, projekteller medarbejderniveau Stadier i at implementere Kender ikke / er ikke parate Kender og evt. afprøvning Anvender i daglig praksis Ikke relevant Udviklet efter inspiration fra Sarah Fraser

7 Eksempel på afdelingsniveau Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Afsnit 1 Afsnit 2 Afsnit 3 Afsnit 4 Center for Kvalitetsudvikling 2010 Eksempel på medarbejderniveau Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Standard Personale 1 Personale 2 Personale 3 Personale 4 Personale 5 Personale 6 Personale.. Personale.. Personale 32 Center for Kvalitetsudvikling 2010

8 CHANGE IMPLEMENTATION

9 Redskab til at forberede implementering i stor skala Selvevaluering med 27 faktorer, der har betydning for evnen til skalering Faktorerne er fra dansk og international litteratur samt erfaringer fra praksis Inspireret af The Sustainabilty Model samt Spread & Adoptation Tool (National Health Service) Baggrund for undersøgelsen Region Midtogalle19 kommunerskalimplementere telemedicinsksårvurdering ( ) Måletmed undersøgelsen: Identificerede vigtigstefaktorerfor at lykkes med implementeringafet tværsektorieltprojekt i storskala Hvilkebarriererskalovervindes, oghvordan? Metode: Et kvalitativtmultipeltcase studiemed brugaf selvevalueringsværktøjet Tjek!, fokusgruppeinterview samt individuelle interview (N=21) Resultaterneerpræsentereti rapporten Barrierer ognext Practice i implementeringsprocesser(maj 2015)

10 Resultater 5 områdermed væsentligebarriererderskal adresseresfor at lykkesmed tværsektoriel implementering: Successful scaling goes beyond technology and embeds structure, strategy and culture in the organisation Next practice handlemuligheder

11 Konklusion kort fortalt Tranformation fra pilot til fuld implementering kræver organisatorisk tilpasning One-size fits all passer ingen! Purpose is the why not the what or the how of change. It is where vision, values and goals meet and create energy and commitment (Finney, 2013) Implementeringsprocessen skal målrettes den specifikke kontekst og de specifikke behov Vigtigheden af at kerneopgaven identificeres indenfor og mellem sektorer, såvel som mellem faggrupper De væsentligste læringspunkter! Selvevalueringen Tjek Telemedicin i stor skala er et brugbart værktøj til at adressere barrierer for implementering Konkrete og kontekst specifikke løsninger og handlemuligheder er vigtige i overgange fra best practice til next practice Identificer kerneopgaven og lad den komme i spil! For at støtte implementeringen og lykkes med bæredygtige tværgående løsninger (høj kvalitet og lav omkostning) må den fælles kerneopgave defineres præcist dét er innovation!

12 Nyttige links Center for Telemedicin: Prøv Tjek! Rapporten: Barrierer og Next Practice i implementeringsprocesser : NIRN:

13 Implementering af Sepsis pakken Anne Højager H Nielsen

14 Implementeringsopgaven

15 Sepsisgruppen Robert Winding Rajesh Mohey Ulla Kloster Anne Højager H Nielsen Anita Kynde/Regula Aagaard Niels Anker Peterslund Safaa Al-Ubaidi Charlotte Mouritsen

16 Mål Baseline målingm Reducere mortaliteten med 10%

17 Hvad har vi gjort? Lokale e-dok e dokumenter Lommekort Plakater Undervisning MAT Audits Kvalitetsrådet Kampagner

18 Hvad har fremmet succesen? Tværfaglig gruppe med stor indflydelse på hvad Kald hjælp, hvis patienten ikke retter sig eller ved bekymring! Bloddyrkning Antibiotika - 1 time Laktat Væske

19 Hvad har fremmet succesen? Lokal tilpasning af interventionen Forenkling af elementer Tilpasset organisation Udnyttet uddannelsesprogrammer Dialog med front-linje personalet Klinisk Relevans Indflydelse

20 Strategi for implementering Ideelt set: ISLAGATT princippet

21 Udfordringer Data Vedligehold Klinisk Relevans? Er arbejdsgruppen besat med de rigtige folk?

22 Implementering af PROLUC Helbredsbarometeret Onkologisk afdeling Oktober 2014 april 2015

23 Hvad er PROLUC? Patient Rapporteret Outcome mål m - Lunge Cancer Projekt i samarbejde med Kræftens Bekæmpelse Patienterne rapporterer: symptomer (bivirkninger til beh.) funktionsevne livskvalitet Patienterne indtaster data elektronisk derhjemme/i ambulatoriet data bliver tilgængelige for læger l og sygeplejersker inden aktuel behandling gives

24 Besvarelse

25 Hvorfor PROLUC? Skaber hurtigere og bedre overblik over patientens aktuelle situation Sikrer at samtalen tilpasses den enkeltes situation Patientens helbredsstatus monitoreres over tid

26 Implementeringsprocessen Håndholdt i de 2-3 første måneder (implementering tager tid ) Eksempel 1 Lægens opgave at informere om PROLUC: Dagligt fokus på implementering hos de diagnoseansvarlige overlæger Dernæst de øvrige fastansatte lægerl Til sidst faste vikarer

27 Implementeringsprocessen Eksempel 2 Fik patienterne udfyldt PROLUC: Hver dag tjek op på om alle dagens lungekræftpatienter havde udfyldt PROLUC. Hvis ikke besked til sekretariatet med henblik påp at udlevere Tablet ved fremmøde Eksempel 3 Sikre at data fra PROLUC blev brugt ved samtaler Post it på alle behandlings ark reminder om at patienten var med i PROLUC og læge/spl skulle huske at bruge data ved samtalerne

28 At være v en del af et større projekt Flere onkologiske afdelinger deltog Kræftens Bekæmpelse sendte statusopgørelser over hvor mange patienter den enkelte afdeling havde inkluderet - vi kunne hel tiden sammenligne os med de andre I en periode var vi en af de afdelinger som klarede os bedst (det rykker )

29 Når r implementering lykkes PROLUC giver mening i den kliniske hverdag (15 minutter afsat til lægesamtalenl gesamtalen) Tværfaglighed alle (læger/spl/sekr( ger/spl/sekr) har aktier i det Patienterne er tilfredse og kan se gevinsten efterspørger rger deres PRO ved samtalerne Tid og mulighed for at implementere håndholdt Konkurrence genet kommer i spil

30

31 Ledelsesopbakning i forhold til implementering Implementering er ledelsens ansvar Ledelsesopbakning: 1. Ressourcer 2. Vedvarende fokus 3. Feedback

32 Hospitalsenheden VEST Ledelsesopbakning hvad er det? Vi er en markant aktør, der støtter og styrker udvikling, kvalitet og sikkerhed i Hospitalsenheden Vest, altid til gavn for patienterne.

33 Kampen om opmærksomheden Det er jo skide spændende det her område, men nu arbejder vi med sepsis i den her uge. Vi arbejder med håndhygiejne, FMK, epikriser, personalet skal udfylde deres TULE rapport. Vi arbejder med syv millioner andre ting, altså. Det er en konstant konkurrence om opmærksomheden, og hvad der giver mest mening. Vi er en markant aktør, der støtter og styrker udvikling, kvalitet og sikkerhed i Hospitalsenheden Vest, altid til gavn for patienterne. Hospitalsenheden VEST 2

34 Vigtige pointer I skal arbejde strategisk med jeres kommunikation og argumentere jer til gennemslagskraft. Nøglepersoner skal være accepteret i rollen og samarbejdet med ledelsen skal være tydelig. Vi er en markant aktør, der støtter og styrker udvikling, kvalitet og sikkerhed i Hospitalsenheden Vest, altid til gavn for patienterne. Hospitalsenheden VEST 3

35 Det er ikke modstand, der hæmmer en udvikling det er måden, modstanden håndteres på. Hospitalsenheden VEST

36 Hvad er modstand egentlig? En ubevidst og automatisk psykologisk mekanisme, der beskytter os mod at mærke smerte og ubehag. Hospitalsenheden VEST 2

37 Modstandens mange ansigter Aggression Projektion Introjektion Fortrængning Fornægtelse Forstening Organisatorisk fribillet Ironi og sarkasme Interlektualisering Overspringshandlinger Forvirrethed Tilsyneladende enighed Stilhed Sabotage andre Hospitalsenheden VEST 3

38 Hvad kommer modstanden af? Niveau 1: Det forståelsesmæssige niveau Jeg forstår ikke - manglende forståelse - for få informationer - forvirring - meningsløshed - kort og godt uenighed om en beslutning Hospitalsenheden VEST 4

39 Håndtering af modstand på niveau 1 Klar kommunikation om baggrund, hensigt og perspektiv på kort og lang sigt. Inviter til dialog for at tjekke hvad, den enkelte kollega/medarbejder hører. Giv gerne forvarsler om det, der skal ske. Inviter til at blive involveret i planlægning af det nye. Hospitalsenheden VEST 5

40 Hvad kommer modstanden af? Niveau 2: Fysiologisk-emotionelt niveau Jeg kan ikke lide det - forandringen opfattes som en trussel, man skal forsvare sig imod. Det er angstprovokerende og opleves som: Tab af indflydelse og kontrol Frygt for krav om ny viden og kunnen For voldsomt og massivt Hospitalsenheden VEST 6

41 Håndtering af modstand på niveau 2 Gå i dialog og hør på bekymringer med ægte interesse. Skab et rum, hvor det er tilladt at udtrykke tvivl og usikkerhed. Brug enhver lejlighed til at involvere medarbejdere i beslutninger. Giv valgmuligheder. Spørg om medarbejdernes hjælp til at udvikle nye processer og metoder. Giv støtte til udvikling af nye kompetencer. Hospitalsenheden VEST 7

42 Hvad kommer modstanden af? Niveau 3: Dybt personligt niveau Jeg kan ikke lide dig - Det kan handle om en dybt forankret og grundlæggende modstand mod den eller det vedkommende repræsenterer. Idéen er måske god, men der er fundamental modstand, fordi. Hospitalsenheden VEST 8

43 Håndtering af modstand på niveau 3 Indled en dialog i fredstid. Lad en anden person end dig præsentere og lede forandringsprocessen. Konfronter personen med loyalitets princippet. Hospitalsenheden VEST 9

44 Vigtige skridt i forandringsprocessen 1. Etabler oplevelsen af nødvendighed 2. Dan en stærk baggrunds-/styregruppe 3. Udvikl en vision og en strategi 4. Plan for kommunikation af vision og strategi 5. Styrk medarbejdernes kompetencer 6. Præsenter hurtige resultater 7. Konsolider resultaterne og skab fremdrift 8. Sikre forankring af den nye kultur Hospitalsenheden VEST 10

45 Netværksmøde 9. juni, HEV Kvalitetskoordinatorer og KIT-ansvarlige Idékatalog (ikke udtømmende) Gennembrudsmetoden: PDSA indgår. Metoden er anvendt til flere af de nationale projekter som Operation Life, Patientsikkert sygehus mm. Man kan læse om metoden på CFK s hjemmeside, hvor der er link til metode og projekter som den er anvendt til Sarah Fraser: Fremskynde og spredning af god praksis, Center for Kvalitetsudvikling, RM: En guide til fastholdelse af praksis. Håndbog i kvalitetsforbedring: NKR Implementeringshåndbog (Nationale Kliniske Retningslinjer) Motivationsteorier, ex. Maslow Herzberg Kotter: I spidsen for forandringer + på Lederweb har givet et sammenkog af Kotter I-spidsen-for-forandringer-vol-20-Kotter-revised-Kotter-vol-20, Hans Mikkelsen & Jens Ove Riis: Power i projekter og portefølje. Barrierer og Next Practice for Implementeringsprocesser: Søg på ai HUB og find