Kapitel 3: Lundbeck Lundbecks profil... 20

Transkript

1 Kapitel 1: Problemstilling Indledning Problemfelt Problemformulering Uddybning af problemformulering Afgrænsning Kapitelgennemgang... 6 Kapitel 2: Metode Videnskabsteoretisk ramme Valg af case Kritik af case Valg af empiri Metodiske overvejelser angående medieindholdsanalysen Kritik af medieindholdsanalysen Metodiske overvejelser omkring interview Valg af teori Winnie Johansen og Finn Frandsen Timothy W. Coombs Kapitel 3: Lundbeck Lundbecks profil Kapitel 4: Kriser og krisestyring Kriser i et udviklingsperspektiv Definition af kriser Krisetyper Krisestyring Sammenfatning Kapitel 5: Teori Faseopdeling Før Signaldetektion Forebyggelse Forberedelse Under Erkendelse Begrænsning Efter Sammenfatning

2 Kapitel 6: Interviewfremlæggelse Anders Schroll Hovedpunkter fra interview Supplement til Schroll Sammenfatning Dag Holmstad Hovedpunkter fra interview Sammenfatning Kapitel 7: Medieindholdsanalyse Tiden op til krisen Krisen Tidslinje Dag-for-dag beskrivelse af Lundbeck-sagen Kapitel 8: Analyse Analyse, første del Før Under Efter Analyse, anden del Skyldig Uskyldig Kapitel 9: Konklusion Kapitel 10: Perspektivering Litteraturliste

3 Kapitel 1: Problemstilling 1.1. Indledning I sensommeren 2003 udløste en anklage, pålydende at medicinalvirksomheden Lundbeck skulle have begået industrispionage, en meget intensiv mediestorm, som varede flere måneder (jf. Graf 3, s. 47) og satte Lundbeck under stort pres. Efter de første artikler blev bragt i Jyllands-Posten den 9. august 2003 rullede bølgen, og de danske avisers erhvervs-, politik-, og debatsider bragte dagligt artikler med oplysninger, subtile anklager og kritiske vinkler på Lundbecks tilsyneladende amoralske handling. Havde Lundbeck hyret en fransk privatdetektiv til at stjæle dokumenter fra deres tyske konkurrent Alfred E. Tiefenbacher? Journalisterne stillede spørgsmålstegn ved den danske medicinalkoncern, ledelsen samt dennes kompetence og etiske moral. I dette projekt vil vi se på, hvordan Lundbeck kommunikativt håndterede disse beskyldninger og hvordan samspillet - eller modspillet om man vil - mellem Lundbeck og den danske presse kan karakteriseres Problemfelt Erhvervsnyheder er i de seneste årtier blevet en vigtig faktor i virksomhedernes omgivelser og en vigtig del af den offentlige opinionsdannelse (Langer & Kjær i Frankler 2004: 29). Man kan hævde, at der er sket en institutionalisering af erhvervsnyhederne, forstået på den måde at medierne i højere grad end tidligere, opleves som en given del af virksomhedens eksistensvilkår noget man er nødt til at tage hensyn til samtidig med at erhvervspressen er blevet mere autonom og styret af egne relevanskriterier frem for virksomhedernes. Resultatet heraf kan siges at være fremkomsten af en mere konfliktorienteret erhvervspresse end tidligere set (Ibid.: 29). Ikke desto mindre er der stadig mange virksomheder der negligerer vigtigheden af at have et krisestyringsteam (Frandsen & Johansen 2004: 152). Derfor er der stadig et behov for at svare på spørgsmålet hvorfor er det vigtigt med krisestyring?. Timothy Coombs svarer på dette spørgsmål ved at angive, at virksomheder i dag har mere at miste end tidligere (Coombs 2007: 7). En krise kan koste virksomheder dyrt. De kan betyde store finansielle tab og virksomheden kan gå konkurs. 3

4 Informationsteknologien betyder, at historier om virksomheders kriser spredes hurtigt og når ud til mange flere mennesker end tidligere (Walker, s. 2) 1, hvilket skaber et altafgørende behov for, at virksomheden begrænser krisernes udvikling og dermed de mulige negative konsekvenser igennem en god krisestyring. Men hvad er det egentlig der definerer og determinerer en krise? Mennesker har forskellige opfattelser af, hvornår en sag udvikler sig til at være udtryk for en krise, og samtidig er kriser specifikke og forekommer sjældent som entydige fænomener (Coombs 2007: 103). Ikke desto mindre, er det alligevel muligt, at opstille nogle retningslinjer og udtænke strategier, der kan være med til at nedtone krisen, dens udvikling og konsekvenser. Virksomheder i medicinalbranchen er specielt i farezonen for, at blive ramt af kriser af en betydelig størrelse. Det skyldes, at der ligger nogle helt tydelige etiske problemstillinger og paradokser i, at virksomheder i denne branche tjener (mange) penge på at producere medicin til syge mennesker. Det er netop den slags problemstillinger der vedrører Danmarks næststørste medicinalvirksomhed Lundbeck. Da de i august måned 2003 blev beskyldt for industrispionage stod de derfor overfor én af deres hidtil største kriser, som viste sig ikke at stoppe ved blot denne ene anklage. Yderligere blev deres daværende administrerende direktør Erik Sprunk-Jansen, personligt rodet ind i mediestormen og krisen betød endda, at han forlod sin direktørstilling før tid (Bilag 4, s. 6). Vi vil gerne se på denne krises udvikling og Lundbecks kommunikative håndtering af sagen. Hvilken form for krisestyring anvendte de i forhold til Coombs teori om god krisestyring? Disse overvejelser og betragtninger fører til følgende problemformulering: 1.3. Problemformulering På hvilken måde kan Coombs teori medvirke til at belyse Lundbecks krisestyring under beskyldningerne om industrispionage i 2003? Og hvordan kan spørgsmålet om Lundbecks skyld eller uskyld, ændre vurderingen af Lundbecks krisestyring? 1 Som det også fremgår af litteraturlisten, oplyses der ikke udgivelsesårstal i dette essay. 4

5 Uddybning af problemformulering Som ovenstående problemfelt og problemformulering udtrykker, ønsker vi at analysere Lundbecks håndtering af krisen fra 2003 i forhold til Coombs teori om krisestyring. Vi vil starte med at konkretisere vores definition af kriser og krisestyring, samt kort beskrive samfundsudviklingen i forhold til antallet af kriser og synet på disse. Vi mener desuden, at det er vigtigt kort at introducere Lundbeck som virksomhed samt dens historie, for at give et indblik i, hvilken slags virksomhed vi har med at gøre, for dermed at øge forståelsen af den meget komplekse krise. For at kunne analysere krisen og Lundbecks håndtering af denne, er det dermed nødvendigt for os at kortlægge krisen og dens forløb. Dette har vi valgt at gøre gennem en medieindholdsanalyse (jf. afsnit ). Vi har valgt at supplere vores medieindholdsanalyse med to interviews, med henholdsvis Lundbecks kommunikationschef Anders Schroll samt tidligere journalist på Jyllands- Posten og nu kommunikationschef i LEO Pharma, Dag Holmstad. Ovenstående vil anvendes til en analyse og diskussion af Lundbecks håndtering af krisen i forhold til Coombs teori samt aspektet om hvorvidt de var skyldige eller uskyldige Afgrænsning Vi afgrænser os fra i nærværende projekt at inddrage tv- og radio materiale om Lundbeck krisen i vores medieindholdsanalyse. Indsamling og analyse af tv- og radio materiale ville blive for omfattende og vi har derfor valgt et fokus på de skrevne medier. Vi kunne også have valgt at se på flere af Lundbecks kriser og på hvordan deres krisehåndtering eventuelt over tid har ændret sig. Dette kunne have været relevant i forhold til, om Lundbecks håndtering af denne krise fra 2003 afviger fra deres tidligere måder at håndtere sager på, som stiller dem i et kritisk lys. Vi inddrager kort i vores medieindholdsanalyse det fokus, der var på Lundbeck op til krisen i 2003 på grund af patentudløbet på Cipramil, men afgrænser os fra at gå længere tilbage, da dette ville blive for omfattende. Som også angivet i problemfeltet, er vi opmærksomme på Erik Sprunk-Jansens rolle i krisen. Vi kunne have valgt et yderligere fokus på Sprunk-Jansen og hans person og 5

6 ledelsesmetoder igennem hans karriere. Dette ville dog bringe os alt for langt væk fra vores case og blive meget mere personorienteret end vi ønsker. Derfor vælger vi at fokusere på Sprunk-Jansens håndtering af krisen i 2003, og ser bort fra tidligere sager, hvor han har været i søgelyset. Vi afgrænser os fra at behandle udenlandske medier. Det kunne have været interessant, da der muligvis har været skrevet noget i tysk presse om sagen, men denne søgeproces har vi afskåret os fra da den ville være for omfattende. Et eller flere interviews med interessenterne kunne have været interessant i og med Coombs nævner disse, som den vigtigste faktor til at determinere, hvornår en krise er en krise samt at det kunne have belyst en anden og vigtig vinkel på Lundbecks håndtering af krisen. Vi afgrænser os også fra en dybereliggende analyse af de samfundsforandringer, som har indvirkning på kriser og virksomheder Kapitelgennemgang Kapitel 1 har udlagt projektets problemstilling samt via uddybningen forklaret, hvordan vi vil besvare denne. Det er desuden blevet gjort klart, hvad vi i nærværende projekt har afgrænset os fra. Kapitel 2 beskriver projektets metode. Her fremlægger vi vores valg af teoretikere; Timothy W. Coombs og Winnie Johansen & Finn Frandsen, samt kritik af disse. Vi præsenterer desuden den valgte empiri, herunder vores medieindholdsanalyse og udformningen af denne samt begrundelsen for valg af interviewpersoner. Dette kapitel skal ses som et indblik i de tanker, vi har gjort os omkring udformningen af projektet og de metodiske problematikker, vi undervejs er stødt på. Samtidig er det en indsigt i vores videnskabsteoretiske standpunkt, der netop siger noget om, hvordan vi anskuer problemstillingen, og hvorfor vi arbejder som vi gør. Kapitel 3 fremlægger en kort præsentation af virksomheden Lundbeck og dennes profil. Dette skal ses som en kontekstualisering af krisens udgangspunkt, og optakt til det følgende kapitel. Kapitel 4 skal indføre læser i vores definition af kriser samt hvad vi forbinder med krisestyring. Her præsenteres også en kort beskrivelse af samfundsudviklingen og dens betydning for synet påog omfanget af kriser. 6

7 Kapitel 5 præsenterer Timothy Coombs teori om krisestyring. Dette kapitel skal bidrage til en indsigt i de teoretiske værktøjer, vi i analysen tager i brug for at behandle vores problemstilling. Kapitel 6 fremlægger de to interviews. Her gives en kort introduktion til interviewpersonerne samt hovedpunkterne i deres udtalelser. Interviewene i deres fulde længde samt de medfølgende interviewguides vedlægges i bilag. Kapitel 7 beskriver tiden- og Lundbecks omstændigheder op til krisens udbrud, ud fra medieindholdsanalysen, hvilket også danner baggrund for udlægningen af krisens forløb fra dagfor-dag. Denne udlægning indledes med en tidslinie over hele forløbet før, under og efter. Medieindholdsanalysen i dens fulde længde vedlægges som bilag på cd-rom. Kapitel 8 er vores analyse af krisen og Lundbecks håndtering i forhold til Coombs teori om krisestyring. Her vil vi også inddrage de skyldsaspektet præsenteret i problemformulering, og søge at analysere os frem til, hvorvidt perspektivet på god krisestyring ændrer sig, ved inddragelse af dette. Kapitel 9 udgør projektets konklusion, og samler op på analysernes resultater, for derved at konkludere og besvare vores problemformulering. Kapitel 10 udgør vores perspektivering. Her vil vi reflektere over andre mulige drejninger dette projekt kunne have taget, samt interessante problemstillinger vi i løbet af projektet er blevet opmærksomme på. 7

8 Kapitel 2: Metode I dette kapitel vil vi fremlægge projektets videnskabsteori og grundlæggende metode. Vi vil starte med at præsentere vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, som er den socialkonstruktivistiske retning samt hvordan denne tilgang spiller sammen med Coombs forståelse af kriser. Vi vil argumentere for de valg vi metodemæssigt har foretaget i projektarbejdet herunder valg af teori, empiri samt gyldigheden og reliabiliteten af de valg, der løbende er truffet på den metodiske side. Kapitlet skal medvirke til at skabe et overblik over selve projektets udformning og dets ontologiske udgangspunkt Videnskabsteoretisk ramme I dette afsnit vil vi gerne udlægge en videnskabsteoretisk diskussion, om hvilken tilgang der i dette projekt foreligger til kriser og styring heraf, samt hvordan kommunikation og sprog opfattes. Vi tager i nærværende projekt udgangspunkt i en socialkonstruktivistisk anskuelse af verden og dermed også en socialkonstruktivistisk forståelse og udformning af dette projekts vidensgrundlag, teoriapparat og problemstilling. Udover at være afgørende for, hvordan man bestemmer arten af en krise, er videnskabsteorien også afgørende for, hvordan en teori om krisekommunikation skal udformes (Johansen og Frandsen 2007: 104). Med socialkonstruktivisme forstås grundlæggende, at virkeligheden bliver til i form af vores erkendelse af den virkeligheden konstrueres i kraft af og i samspil med de mennesker som erkender den. Derfor skal samfundet også forstås som værende blevet til gennem historiske og sociale processer, og ikke som et fænomen der er evigt og uforanderligt (Rasborg 2004: 349). Denne foranderlighed ses også i Coombs Situational Crisis Communication Theory (SCCT, Frandsen og Johansen 2003: 236). Her arbejder Coombs med den opfattelse, at enhver krisestyring bør tage udgangspunkt i den pågældende kontekst. Enhver krisesituation bør kontekstualiseres, forstås og håndteres ud fra den pågældende situation og de gældende omstændigheder. Heri ligger en forståelse af omstændighederne som foranderlige og Coombs kan hermed ses som socialkonstruktivist. Sproget er også et vigtigt element i socialkonstruktivismen idet sproget ses som en form for social handling. Dvs. det at sige noget, er det samme som at gøre noget, og derved bliver sproget afgørende og konstituerende for virkeligheden. Sproget kan altså karakteriseres ved talehandlinger 8

9 (Rasborg 2004: 351). Denne vægtning hænger igen sammen med, at fortolkningen og omstændighederne er i fokus hos Coombs, som dermed også giver sproget, og de begreber der anvendes til at beskrive fænomenerne, relevans. Johansen og Frandsen skelner mellem en substantialistisk og socialkonstruktivistisk tilgang til kriser. Den substantialistiske tilgang henviser til, at en krise altid kan defineres og identificeres ud fra nogle objektive kendetegn, og dermed vil de samme strategier for krisekommunikation kunne anvendes på alle kriser. En socialkonstruktivistisk tilgang siger derimod, at kriser ikke er et objektivt fænomen (Johansen og Frandsen, 2007: 104). Vi anskuer kriser, som det også fremgår af ovenstående, ud fra den socialkonstruktivistiske tilgang, som helt i tråd med Coombs, anerkender at kriser er forskellige og derfor anvendes forskellige strategier til forskellige kriser. Denne bestemte fortolkning, som er årsag til hvordan og hvorvidt man handler, kan også udtrykkes på en anden måde: En socialt konstrueret betydning eller mening, der tilskrives en begivenhed eller situation, og som ikke alene afhænger af mængden og arten af de informationer, man har eller får, og om man befinder sig uden for eller inden for virksomheden, men også af det enkelte menneskes forventningshorisont eller fortolkningsfællesskab. (Johansen og Frandsen 2007: 105). I denne sammenhæng præsenterer Coombs begrebet frame. Dvs. den måde hvorpå et problem præsenteres og tilskrives en bestemt betydning. En frame påvirker fortolkningerne af problemet ved at fremhæve visse træk og udviske eller maskere andre træk (Coombs 2007: 105 og Johansen og Frandsen 2007: 103). Slutningen er også her, at kriser, i dette projekts tilgang, har status som fortolkende fænomener og er dermed socialt konstruerede Valg af case Når man beskæftiger sig med krisestyring, mener vi, at det er en god ide at tage udgangspunkt i praksis. Teorier om krisestyring er ofte meget overordnede og generelle, hvilket skyldes at kriser er meget forskellige og derfor, i tråd med ovenstående, har forskellige kriser brug for forskellig krisestyring. Det afhænger af den enkelte situation og case, hvilken kommunikationsstrategi man bør vælge. Vi mener derfor, at vi ved at sammenholde teori med virkelighed, har den bedste mulighed for at komme frem til brugbare og konstruktive diskussioner og slutninger. 9

10 Vi startede tidligt i projektforløbet med at opstille forskellige kriterier for vores case, og har ud fra disse kriterier valgt Lundbeck og sagen om industrispionage. Vi ønskede et interview med en ansat i virksomheden, som under krisen havde beskæftiget sig på nært hold, med kommunikationsstrategien. Dette var et afgørende kriterium, da det kunne give os et indblik i krisen der ikke er muligt at få, udelukkende igennem en medieindholdsanalyse af offentligt tilgængelige artikler m.m. (jf. Kapitel 7). Det viste sig at være svært at få en kontakt i en virksomhed, og vi fik flere afslag, før muligheden for et interview med Schroll 2 blev en realitet, og vi besluttede os derfor for at slå til. Dette er en sag, som i tråd med kriterierne, ikke allerede er blevet efterrationaliseret og gennemanalyseret med et kommunikativt fokus af andre studerende, forskere, medier etc. Desuden er casen et afsluttet kriseforløb, som gør at vi (jf. Frandsen og Johansen) kan anvende en bred procesorienteret tilgang og se på krisen både før, under og efter (jf. Kapitel 4). Krisen fra 2003 er afsluttet, hvilket giver os mulighed for at analysere hele forløbet fra ende til anden. Dermed mener vi at Lundbeck som case opfylder vores krav, og at krisen fra 2003 er et godt udgangspunkt for at arbejde med krisestyring på et dybdegående og teoretisk plan, samtidig med at den er med til at belyse problematikker, hvad angår krisestyring i praksis i samtiden. En sidste og vigtig ting omkring vores valg af case er, at vi fra start af ledte efter en case, som var præget af en mindre vellykket krisestyring. Ved første øjekast virkede Lundbecks krise som om den opfyldte dette krav, men vi er dog igennem projektforløbet blevet opmærksomme på, at en vurdering af krisestyringen, er mere kompleks end som så. Derfor har vi, som skrevet i kapitel 1, valgt at analysere skyldsaspektet kan ændre ved evalueringen af Lundbecks håndtering af krisen (jf. andet led i problemformuleringen og Kapitel 8) Kritik af case Man kan kritisere vores valg af case ved at påpege at industrispionage er et særligt tilfælde af en virksomhedskrise og nogle vil mene at dette kan negligere diskussionen af krisestyringen i netop denne case, eftersom det ikke vil være muligt at forberede sig på en sådan krise 3. Vi vil dog stille 2 Daværende pressechef og nuværende kommunikationschef i Lundbeck. 3 Schroll kan siges, til dels at være repræsentant for den holdning, at industrispionage er et særtilfælde, og dermed ikke en sag man kunne have forberedt sig på (jf. Kapitel 6). 10

11 os som opposition til denne position, og argumentere for, at casen ikke er et særtilfælde, og at det er muligt at bringe gyldige og relevante diskussioner og drage væsentlige konklusioner. Dette skal ses i lyset af, at vi ikke ser industrispionage som et særtilfælde, da en medicinalkoncern, som er dybt afhængig af sine patenter og konkurrenternes udvikling, kan forventes at have en sag om industrispionage med i sine overvejelser om potentielt eskalerende kriser Valg af empiri Vores empiriske materiale udgøres af en medieindholdsanalyse (jf. Kapitel 7) samt to interviews med henholdsvis Anders Schroll og Dag Holmstad (jf. Kapitel 6). Vi vil først starte med at udlægge vores overvejelser omkring- og metode for gennemførelsen af medieindholdsanalysen, for derefter at argumentere for vores valg af interviewpersoner og hvordan disse medvirker til at belyse og besvare problemformuleringen. Vi vil, ud fra vores indsamlede empiri, forsøge at fremstille krisen så objektivt som vores videnskabsteoretiske udgangspunkt tillader os. Hermed sagt at vi er opmærksomme på, at det ifølge socialkonstruktivismen ikke er muligt, at være fuldstændig objektiv i forhold til den case og det empiri vi arbejder med og i interviewene er med til at producere 4. Vi vil forsøge at være åbne omkring vores eget ståsted i forhold til den præsenterede empiri og teori, og dermed videnskabelig-gøre og objektivere projektet indenfor de rammer, som socialkonstruktivismen tillader det Metodiske overvejelser angående medieindholdsanalysen Inspirationen til udførelsen af medieindholdsanalysen, har vi fået ved et møde med en PRkonsulent Trine Kromann-Mikkelsen fra Danmarks største PR bureau GCI Mannov. Hun satte os ind i, hvad de på GCI Mannov forbinder med en medieindholdsanalyse og det er denne vejledning vi arbejder ud fra. Vores medieindholdsanalyse af Lundbecks krise udspringer af en undren over, hvorfor Lundbeck har handlet som de gjorde i visse situationer under krisen og det er netop det, denne analyse skal medvirke til at belyse. 4 Vi ser os selv som medvirkende i den forstand, at vi vælger hvilke spørgsmål der skal stilles og befinder os i situationen med interviewpersonen og dermed er med til at skabe de omstændigheder interviewet foregår under. 11

12 Vi har valgt at anvende empiri fra de offentlige medier dvs. de store dagblade og enkelte internetkilder. Dette har vi gjort for at lave en såkaldt medieindholdsanalyse af krisen fra 2003, hvor vi igennem medierne får et overblik over hvad der skete før, under og efter krisen, samt få et indtryk af hvordan Lundbeck håndterede krisen i medierne. Vores primære kilde til indsamling af empiri til medieindholdsanalysen er infomedia 5. Infomedia kan kritiseres som kilde, da søgemaskinen ikke altid finder alle artikler, og nogle gange finder flere af den samme artikel. Vi blev f.eks. opmærksomme på, at vi i vores søgning på infomedia ikke fandt Jyllands-Postens artikler om Erik Sprunk-Jansens privatøkonomi, som havde stor betydning for Lundbecks krise. Vi kontaktede derfor Jyllands-Posten og fik artiklerne sendt pr. mail. På infomedia har vi lavet søgninger på Lundbeck og industrispionage i de tolv landsdækkende dagblade 6. Ikke alle dagblade kan siges at have direkte relevans, men vi har alligevel valgt disse for at få et klart overblik over mængden af artikler om Lundbeck og sagen om beskyldninger for industrispionage. Vi har desuden valgt at søgningen også skulle dække otte online kilder 7 og to magasiner 8. Vi kan dog konstatere ud fra vores søgninger, at det primært er dagblade så som Jyllands-Posten, Berlingske Tidende og Politiken, der skriver mest om krisen samt at vores online kilder ikke bringer meget frem om den pågældende krise. Vi har derfor været inde på de forskellige hjemmesider for dagbladene samt Børsen og Mandag Morgen. Der fandt vi dog ikke nogen nye artikler og de indgår derfor ikke i vores medieindholdsanalyse. Efter at have fundet al materialet til medieindholdsanalysen (Bilag 5), skematiserede vi artiklerne ud fra det oprindelige medie, og derefter i kategorierne positiv, neutral og negativ i forhold til Lundbeck. Vurderingen af hvorledes de indsamlede artikler forholder sig til Lundbeck er vurderet subjektivt, dog har vi søgt at inddele artiklerne i kategorierne så sagligt som muligt. Den positive inddeling defineres som artikler der stiller Lundbeck i et godt lys i forhold til sagen om industrispionage. Den neutrale inddeling bygger på artikler der nævner Lundbecks industrispionagesag som en 5 Infomedia er en søgeportal der giver adgang til artikler og anden information tilbage til Infomedia er Danmarks største søgesystem ( 6 Aktuelt, B.T, Berlingske Tidende, Børsen resumeer, Ekstra Bladet, Erhvervsbladet, Information, Jyllands-Posten, Kristeligt Dagblad, Licitationen Byggeriets Dagblad, Politiken og Weekendavisen. 7 Berlingske.dk, politiken.dk, information.dk, jp.dk, erhvervsbladet.dk, business.dk, mediawatch.dk og weekendavisen.dk 8 Berlingske Nyhedsmagasin, DI Business og Ugeskrift for læger. 12

13 bibemærkning, i en anden kontekst eller f.eks. i portrætter af henholdsvis Sprunk-Jansen og Bræstrup, der kun omtaler personerne, og ikke tager stilling til industrispionagen. Dertil hører aktienotitser, der udelukkende rapporterer kursændringer uden at kontekstualisere denne ændring til krisen. Til sidst er den negative inddeling sket på baggrund af artikler der direkte bruger negativt ladede ord eller tonefald i relation til Lundbeck, og som er kritiske overfor virksomhedens (u)skyld i sagen, eller på anden måde ikke fremlægger sagen neutralt. Vi har ud over skematiseringen af artiklerne også lavet i alt tre grafer. Den første viser antallet af artikler under krisen, og den anden hvor mange artikler dagbladene hver især har skrevet (se s. 46 og s. 47). Desuden har vi lavet en yderligere søgning i infomedias database på Lundbeck og Patent, som via en graf skal give et billede af mængden af artikler om Lundbeck op til selve krisen (se s. 45). De artikler som denne graf baserer sig på, er ikke inkluderet i den artikelsamling, som er vedlagt i Bilag 5a. Ud fra medieindholdsanalysen har vi kunne fremstille en tidslinie og en dag-for-dag beskrivelse, der giver et overblik over krisens forløb. Disse skal bruges som redskaber til videre analyse af Lundbecks håndtering af krisen i forhold til Coombs teori om krisestyring. Det skal understreges at medieindholdsanalysen kun beskæftiger sig med faserne før og under krisen. Efter-fasen handler overordnet set om at evaluere og lære af krisen og kan derfor ikke på samme måde anskues eller analyseres ud fra de offentlige medier. Desuden er det ikke dette projekts fokus at se på hvordan Lundbeck fremstår i medierne i tiden efter krisens neddæmpning Kritik af medieindholdsanalysen Det er et meget omfattende arbejde, at balancere med 97 artikler i form af, udvælgelse af de relevante citater, for dermed at tegne et gyldigt og repræsentativt billede af mediernes fremstilling af sagen. Vi har dog gjort vores bedste, ud fra nogle metodiske overvejelser som vi ovenfor har præsenteret, og her vil diskutere og stille os kritisk an overfor. Først kan det kritiseres, at vi i løbet af processen har haft forskellige fokus og formål med medieindholdsanalysen, og dette har naturligvis kompliceret at få det endelige resultat til at 13

14 fremstå nøjagtigt, i overensstemmelse med dens funktion, i forhold til den endelige problemformulering. Formålet med- og funktionen af medieindholdsanalysen står dog klart nu, og er først og fremmest med til at skabe et overblik og fungere som empirisk grundlag for analysen (første del). Det vil sige, både at skabe et billede af sagen samt fremstille mediestormen på et så sagligt og objektivt grundlag som muligt (jf. afsnit 2.1.). Til udvælgelsesprocessen er der at sige, at mange artikler kunne have været valgt at hive frem og disse valg og fravalg er foregået ud fra et relevanskriterium i forhold til problemstilling og problemformulering. Det er klart at fordomme og forforståelser også har spillet ind i udvælgelsen af citater, udvælgelse af fremhævelser og højdepunkter i krisens forløb. Vi er opmærksomme på vores egen rolle under dette forløb, og har så vidt muligt prøvet at opveje denne fejlkilde, ved at begrunde vores valg af artikel- og citat inddragelse. Vi har et mål med medieindholdsanalysen, der er at skabe et repræsentativt billede af krisens liv i medierne. Det vil sige efter princippet om, at det der bliver gentaget ofte i de 97 artikler, har vi valgt at hive frem i præsentationen - både positive som negative elementer. Især hvad angår vægtningen af positivt og negativt stemte artikler, har vi været opmærksomme på i højeste grad, at skabe et retvisende billede af den reelle mediedækning. Der er altså flere kritikpunkter at rette mod vores medieindholdsanalyse. Dels er der infomedias tendens til at komme frem med forskellige artikler på de samme søgninger, vores udvælgelsesproces af citater til dag-for-dag beskrivelsen, samt vores subjektive vurdering af artiklernes enten positive, neutrale eller negative indhold i forhold til Lundbeck. På trods af dette, mener vi dog, at vi konstruerer et korrekt billede af sagen, men vi vil dog gerne understrege at vores medieindholdsanalyse ikke er fuldstændigt dækkende på grund af de afgræsninger vi har foretaget i form af f.eks. specifikke søgeord og at den derfor skal ses i lyset af dette Metodiske overvejelser omkring interview Ifølge Kvale er det vigtigt, at man i forbindelse med at lave interview, spørger sig selv hvad, hvorfor og hvordan (Kvale 1999: 102). 14

15 At spørge hvad skal medvirke til, at skabe en forståelse for det emne, der skal undersøges. Vi havde inden vores interview researchet og læst en masse artikler om Lundbeck samt undersøgt fakta om selve krisen og beskyldningerne om industrispionage. Dermed havde vi en god baggrundsviden og kunne derfor spørge meget konkret ind til krisen og dens faser. Hvad er det så, vi gerne vil undersøge med vores interview? Svaret herpå kan selvfølgelig findes i problemformuleringen (jf. Kapitel 1), men de enkelte interviewpersoner kan bidrage med hvert sit blik på- og indblik i casen. Det er to meget forskellige roller de to interviewede spiller i sagen om Lundbeck og industrispionage, men det har vist sig, at det ikke af den grund, er to meget forskellige beskrivelser af casen, der er resultatet (jf. Kapitel 6). At spørge hvorfor vil sige, at man inden interviewet, har gjort sig klart, hvilket formål det har og spørgsmålet hvordan skal belyse den interviewteknik man ønsker at anvende (Kvale 1999: 102). Vores interview er semi-strukturerede, hvilket betyder, at vi på forhånd havde forberedt nogle spørgsmål (jf. Bilag 1 og 2), men at vi samtidig suppleret spørgsmålene, hvis der var behov for dette. Formålene med de to interviews vil blive gennemgået nedenfor. I nedenstående vil vi præsentere vores to interviewpersoner, og angive de metodiske svagheder og kritikpunkter, der er at tilføje i den sammenhæng Anders Schroll, interview den 2. november 2007 Anders Schroll er kommunikationschef i Lundbeck, og var under krisen i 2003 ansat som pressechef. Interviewet med Schroll skal hjælpe til at give os et indblik i Lundbecks håndtering af krisen. Vores medieindholdsanalyse af Lundbecks krise udspringer af en undren over, hvorfor Lundbeck har handlet som de gjorde i givne situationer under krisen. Dette skal Schroll blandt andet hjælpe med at klargøre i interviewet. De specifikke spørgsmål vi har valgt at stille Schroll, kan ses i interviewguiden (Bilag 1). Schrolls interview skal medvirke til at besvare spørgsmålet om, hvordan Lundbeck greb krisestyringen an, og hvad der kunne have været gjort bedre og anderledes. Det er et middel til at komme tættere på en forståelse af håndteringen af krisen, og de overvejelser der i kommunikations-afdelingen er blevet gjort både før, under og efter krisen. Vi valgte at interviewe Schroll, da han kunne give os en anden vinkel på Lundbecks krise og deres håndtering af denne, til forskel fra mediernes billede af sagen. 15

16 Vi er naturligvis bevidste om hans rolle, og at han nødvendigvis må have et farvet billede af sagen, da han selv var med til at håndtere og rådgive Sprunk-Jansen under krisen. Dette betyder at hans udtalelser skal ses i lyset af hans rolle som kommunikations-medarbejder hos Lundbeck, og dermed er han, kan man formode, interesseret i at tegne et positivt billede af krisestyringen. Desuden kan det påpeges, at det er meget nemt for Schroll at tillægge nogle af tendenserne i krisens udvikling Erik Sprunk-Jansens karakteristiske ledelsesprofil, da han ikke længere er hos Lundbeck. Desuden kan nævnes at selvom vi fik besvaret vores spørgsmål, er vi blevet opmærksomme på, at vores interview giver et lidt andet billede af Lundbecks krisestyring, i forhold til en artikel i DJØF 9 fra 2004 om kriseledelse (Bilag 7). Her tegner Schroll et meget klart og tydeligt billede af deres krisestrategi og forberedelse på kriser, der modstrider vores interview. Om dette skyldes vores status som studerende og at Schroll forbereder sig og svarer anderledes når det gælder journalister, eller at interviewet fra 2004 lå meget tæt på den pågældende case, må forblive i det uvisse. Vi har inddraget informationerne fra den nævnte artikel i vores interviewfremlæggelse og gør hermed opmærksom på uoverensstemmelserne. Inddragelsen af DJØF artiklen skal ses som et supplement til Schroll og bliver nærmere præsenteret i interviewfremlægningen (jf. Kapitel 6) Dag Holmstad, interview den 13. november 2007 Dag Holmstad arbejdede som erhvervsjournalist på Jyllands-Posten under krisen i Det var Holmstad der den 9. aug skrev de første artikler om Lundbeck-krisen og som gennem hele forløbet, dækkede krisen meget tæt. Det var også Holmstad der i samarbejde med to andre journalister først begyndte at skrive om Sprunk-Jansens privatøkonomi. Holmstad arbejder nu som kommunikationschef i LEO Pharma, og vi valgte at interviewe ham, da han som del af den enorme mediedækning, kunne give os en anden vinkel på Lundbeck-krisen og deres håndtering af sagen. Det skal understreges, at vi har interviewet Holmstad, ikke som kommunikationsdirektør i LEO Pharma, men som reporter og ud fra hans rolle som journalist i sagen om industrispionage. I hans daværende stilling som reporter på Jyllands-Posten, kan hans 9 Dansk Jurist og Økonom Forbund 16

17 rolle karakteriseres som fjenden, hvorimod han nu sidder i en stilling, der svarer til Schrolls i Lundbeck. Han kan bidrage til at belyse problemformuleringen, ved at give et billede af sagen fra hans synsvinkel. Det vil sige et kritisk blik på hvordan Lundbeck har styret krisen, og hvordan de har håndteret medierne. Desuden har han et dybdegående indblik i selve sagen og anklagerne om industrispionage, så han dermed kan hjælpe med opklarende spørgsmål til krisens faktuelle forløb (jf. Bilag 2). Det viser sig, at det kritiske blik på håndteringen, var svært at frembringe i interviewet da Holmstad, i kraft af hans nuværende stilling som kommunikationschef i LEO Pharma, ikke ønsker at fremstå bedrevidende i forhold til Lundbecks kommunikationsafdeling eller havde behov for, at hælde gylle ud over Lundbeck. (Bilag 4, s. 3) Valg af teori I dette afsnit vil vi præsentere vores valgte teoretikere Frandsen & Johansen og Coombs, samt kritik af selv samme Winnie Johansen og Finn Frandsen Johansen og Frandsen har skrevet bogen Krisekommunikation den kommunikerende virksomhed (2007), som vi anvender i nærværende projekt. Vi vil især anvende bogen til at definere kriser og som inspiration til, hvordan vi anskuer kriserne som socialt konstrueret samt som baggrundsviden om de forskellige teorier inden for krisekommunikation. Johansen og Frandsen fremlægger også relativt kort Coombs teori, men vi finder det dog mere sagligt at bruge Coombs teori som primær litteratur (se nedenfor) Timothy W. Coombs Vi har i nærværende projekt valgt, at anvende amerikaneren Timothy W. Coombs teori om krisestyring. Coombs har med bogen Ongoing Crisis Communication (2007) givet det nyeste bud på en model for krisestyring. Grunden til at vi har valgt Coombs, frem for eksempelvis Finks 17

18 4-trins model og Mitroffs 5-trinsmodel er, at Coombs med hans 9-trinsmodel ikke nøjes med deskriptivt at beskrive de enkelte faser i en krise, men også forsøger at forklare dem (Johansen og Frandsen 2007: 136). Desuden er Coombs model den mest uddybende af de tre modeller, idet han inddeler både før, under og efter i hver især tre underopdelinger. Med dette understreger han også, at der i moderne krisestyring fokuseres, ikke kun på selve krisen, men også forløbet før som efter. De ni trin i krisehåndteringen fremgår dog ikke alle lige klart i vores case om Lundbeck, og vi vil derfor fokusere på nogle mere end andre. Dette stemmer dog også overens med, at Coombs selv vedkender sig, at forskellige kriser skal håndteres forskelligt (Coombs i Johansen og Frandsen, 2007: 236). Coombs teori er meget detaljeret og vi gør opmærksom på, at vi i vores teoriafsnit, kun har inddraget det mest relevante i forhold til nærværende projekt. Dermed har vi eksempelvis set bort fra den meget detaljerede beskrivelser af udformningen af en kriseplan samt hans detaljerede vejledning til hvilke kilder, som kan bruges til scanning af medier for advarselstegn. En kritik af Coombs model, som også Johansen og Frandsen påpeger, er at han sammenlægger de tre underopdelinger i efter-fasen i samme kapitel, hvorfor det kan være svært at argumentere for, hvorfor opdelingen i modellen er nødvendig (Johansen og Frandsen, 2007: 137). Dette hænger sammen med, at vi ser nogle mangler ved Coombs adskillelse af de forskellige faser og at disse ikke fremstår særlig tydeligt. I hans nyeste udgave af Ongoing Crisis Communication (2007) er der endda undladt at fremvise en figur over opdelingen af de forskellige faser, som ellers kunne gøre hans fremstilling mere klar og overskuelig. Samtidig kan dette dog også betyde, at der kan rettes kritik mod Frandsen og Johansens meget firkantede fremstilling af Coombs faseopdeling. Coombs teori beskriver meget detaljeret, hvordan virksomheder via forskellige redskaber kan lave den bedst mulige krisestyring. Coombs brænder for krisestyring og hans holdning til vigtigheden af denne er tydelig. Man kan dog rette kritik mod, at Coombs til tider kan være lidt urealistisk i forhold til hvor mange ressourcer virksomheder har mulighed for at sætte af til f.eks. forberedelsesfasen. En anden kritik kan rettes mod vores brug af Coombs, da han som nævnt bruger mest tid på fasen før krisen. Vi har ikke det samme fokus på denne fase, som Coombs, da tiden op til Lundbecks 18

19 krise ikke har været præget af en ulmende debat om industrispionage eller et særligt fokus på dette. Dette kan dog igen forsvares af Coombs selv og vores erkendelse af, at kriser er ulige og derfor har brug for forskellig håndtering afhængig af omstændighed og situation. 19

20 Kapitel 3: Lundbeck I dette kapitel vil vi kort præsentere Lundbecks historie og profil for at give læseren indsigt i virksomhedens markedsmæssige udfordringer og Sprunk-Jansens betydning. Størstedelen af dette afsnit bygger på information fra Lundbecks hjemmeside: 10 og det vil fremgå tydeligt hvis oplysningerne kommer andet steds fra Lundbecks profil H. Lundbeck A/S er en international medicinalvirksomhed grundlagt i 1915, med hovedsæde i Valby og er Danmarks næststørste medicinalvirksomhed. Lundbecks specialefelt ligger indenfor forskning og udvikling samt produktion og salg af psykofarmaka. De sygdomme som Lundbeck fokuserer på omfatter psykologiske (depression, skizofreni og angsttilstande) og neurologiske (Parkinsons- og Alzheimers sygdom) områder. Lundbecks mission er, at forbedre livskvaliteten for dem der lider af ovenstående psykologiske og neurologiske sygdomme. I tråd med Lundbecks mission skal det her nævnes, at virksomheder og deraf også Lundbeck, har forskellige interessenter, som deltager i- og påvirker virksomheden (Bakka og Fivelsdal, 2004: 19). Vi har i nærværende projekt tænkt os at arbejde ud fra, at Lundbecks vigtigste interessenter er de ansatte, investorerne og medierne samt kunder og leverandører. I 1989 lancerede Lundbeck for første gang deres dengang nye produkt Cipramil i Danmark, til behandling af depression, panikangst og social fobi, og senere fulgte andengenerationen af samme produkt, Cipralex og Lexapro. Disse produkter udgør hovedbestanddelen af Lundbecks omsætning (59 % i 2006), og har gjort virksomheden til en førende ekspert i antidepressiva på det europæiske marked. Lundbecks største marked er Europa, hvor 60 % af deres produkter afsættes, hvortil den næststørste markedsandel er det amerikanske marked, der aftager 21 %. Ovenstående viser, at Lundbeck i høj grad er afhængig af Cipramil. 10 D. 9. December 2007 kl

21 Globalisering (jf. afsnit 4.1.) har skabt en større interdependens mellem landene, og medført færre barrierer for handel og dermed fremkomsten af globale massemarkeder (Child 2005: 29f). Dette gør, at markederne er præget af stor konkurrence ( hypercompetition Child 2005: 40) mellem forskellige og mange globale aktører (Child 2005: 40). Med Lundbecks store afhængighed af Cipramil, og de ovenstående nævnte udfordringer, er det afgørende, at Lundbeck gennem innovation og udvikling (Child 2005: 39) formår at følge med i den globale konkurrence, for derigennem at bevare deres andel af markedet og sikre deres fortsatte eksistens. Lundbeck er især presset i tiden op til krisen i 2003, da deres patent på Cipramil var udløbet (jf. afsnit 7.1.). Stillingen som Lundbecks koncernchef var fra besat af Erik Sprunk-Jansen også kaldet Mr. Lundbeck. Han strømlinede Lundbecks produktion, hvor fokus blev det anti-depressive middel Cipramil, som blev udviklet fra Lundbecks egen forskning i depression. Dette blev grundlaget for voldsom økonomisk vækst for Lundbeck, og i juni 1999 blev Lundbeck børsnoteret på Copenhagen Stock Exchange (KFX). Sprunk-Jansen er kendt for at have skabt Lundbeck og dennes succes, men også for at være en hård leder og en blød familiefar. Som Schroll siger det, var Sprunk-Jansen en person som var elsket og hadet. (Bilag 3, s. 5) og med sine klare udtalelser både i forhold til Lundbeck og ledelsen af denne men også hans privatliv er Sprunk-Jansen, som person, interessant for medierne (Bilag 5a, artikel 28, 29, 41, 43, 56). Da Sprunk-Jansen gik af som koncernchef den 1. november 2003, blev hans efterfølger valgt fra de interne rækker i form af Claus Bræstrup, daværende vicedirektør for Forskning & Udvikling i Lundbeck. 21

22 Kapitel 4: Kriser og krisestyring I det følgende afsnit vil vi definere hvordan vi arbejder med begreberne kriser og krisestyring. Først indledes afsnittet dog med en udlægning af krisers ændrede betydning og effekt for den ramte virksomhed Kriser i et udviklingsperspektiv Som Johansen og Frandsen hentyder til, er der en tendens til at folk tror, at der er flere kriser i dag end tidligere (Frandsen og Johansen 2007: 29). Frandsen og Johansen har selv lavet en undersøgelse 11, hvor de undersøger, om antallet af kriser er steget og her kommer de frem til, at der er sket en stigning i antal kriser samt en stigning i interessen for kriser 12. Begrundelsen for denne stigning, ligger ifølge Frandsen og Johansen i samfundsudviklingen, (Frandsen og Johansen 2007: 42) og de mener at den samfundsmæssige kontekst skal inddrages, for at forklare stigningen i antallet af kriser (Frandsen og Johansen 2007: 44) 13. Vi har valgt kort at diskutere globalisering og herunder informationsteknologi samt begrebet Corporate Social Responsibility (CSR) som tre forandringer der har betydning for kriser, deres omfang og udvikling. Globalisering skal her forstås som en betegnelse for en samfundsudvikling, der er karakteriseret ved nye transport- og informationsteknologier og den medfølgende mindskede geografiske afstand, samt især dennes betydning for forskellige interaktionsmønstrer i samfundsudviklingen (Agergaard og Winther, 2003: 18). Det vil sige vi bruger begrebet til at beskrive den historiske udvikling, der er kendetegnet ved at verden bliver mindre. Dette skal forstås på den måde, at forskellige rumlige barrierer er blevet nedbrudt ved en hastighedsforøgelse af de samfundsmæssige aktiviteter. Både absolut og relativ afstand er blevet forkortet. 11 Frandsen og Johansens undersøgelse har til formål at lave en kvantitativ og kvalitativ analyse af den historiske udvikling i de danske mediers dækning af erhvervskriser fra Undersøgelsen var ikke færdig da Krisekommunikation blev skrevet, men forfatterne understreger, at undersøgelsen på udgivelsestidspunktet viste en markant udvikling (Frandsen og Johansen, 2007:40). 12 Frandsen og Johansen skriver bl.a. om Irvin og Millars undersøgelse. Denne undersøgelse viser, at antallet af kriser i 1990 erne har været konstant (Frandsen og Johansen, 2007: 39). 13 Frandsen og Johansen anvender Patrick Lagadec og Ulrik Beck til at beskrive de samfundsmæssige forandringer. 22

23 Denne udvikling har nødvendigvis sin effekt på krisers spredning og et deraf stigende behov for krisestyring i globale virksomheder. Informationsteknologien medvirker til, at kriser og information om disse, hurtigere og lettere bliver spredt ud til mange mennesker og på tværs af landegrænser (jf. problemfeltet). Hvor man før i tiden havde flere timer, måske endda dage, før en nyhed eller krise kom ud til offentligheden, taler man i dag om the-half-second-news-cycle (Walker: 2). Dette er netop et udtryk for den udvikling, som tvinger virksomhederne til at være meget hurtigere til at reagere på eventuelle kriser. Traditional crisis management approaches developed prior to the advent of digital media -- and the half-second news cycle that exists today must be adapted to manage crises effectively. (Walker: 2). Virksomheden er nødt til at respondere på- og forstå den aktivitet der foregår, på f.eks. internettet, omkring deres brand og virke, og skal kunne reagere ekstremt hurtigt via de samme kanaler som nyhedshistorien spredes ad. Corporate Social Responsibility (CSR) er en bred samlebetegnelse, som dækker over en lang række miljømæssige og sociale aspekter ved virksomhedsdriften. CSR begrebet er ikke er et statisk begreb. Derfor vil de elementer, som virksomhederne fokuserer på, variere over tid, samt mellem brancher og lande ( Danmark i den globale økonomi 2006: 1). Det er almindeligt anerkendt, at det er vigtigere end nogensinde før, at virksomheden tager et socialt ansvar hvis den skal overleve på lang sigt. Det sociale ansvar kan bruges som et aktiv til at opnå større konkurrence- og markedsandele for virksomheden, både på et nationalt og globalt plan. At et begreb som CSR er kommet frem, kan siges at betyde, at der stilles flere krav til virksomheden. Hvis en virksomhed ikke overholder disse krav, vil det i tråd med ovenstående, hurtigt blive spredt ud til en masse mennesker, og kan have store økonomiske konsekvenser. Globalisering, informationsteknologi og CSR er alle begreber der betyder, at en virksomhed i højere grad og hurtigere, kan blive ramt af kriser Definition af kriser Som vi også kom kort ind på i problemfeltet, er det nødvendigt at gøre det fuldstændig klart hvad der menes med kriser, da dette er et bredt anvendt begreb. Vi vil i dette afsnit gøre klart, hvilken tilgang vi har til kriser, samt hvilke definitioner vi finder anvendelige. 23

24 Til denne definition vil vi også komme ind på nogle videnskabsteoretiske overvejelser og tanker angående bl.a. begrebets ontologi og vores socialkonstruktivistiske udgangspunkt og følgerne heraf, i forhold til hvordan vi anskuer kriser. Frandsen og Johansen beskæftiger sig med at definere og beskrive fænomenet kriser. I forhold til krisens ontologi, eksisterer der ifølge dem to forskellige grundopfattelser. Vi vælger, i tråd med vores videnskabsteoretiske udgangspunkt, at se kriser som menneskeskabte og ikke som en iboende egenskab ved de sociale, kulturelle eller tekniske systemer (Frandsen og Johansen 2007: 72). Vi mener dermed, at kriser er et foranderligt fænomen, som ikke har en iboende karakter, men derimod i høj grad bestemmes ud fra, hvilken kontekst de ses i. Dermed mener vi også, at mennesker opfatter situationer forskelligt og har forskellige holdninger til hvornår noget opfattes som en krise eller ej (Coombs 2007: 103). Coombs definerer kriser som:...an event that is an unpredictable, major threat that can have negative effect on the organization, industry, or stakeholders if handled improperly (Coombs 1999: 2). Coombs understreger, at på trods af at kriser er uforudsigelige, er de ikke uventede (Coombs 2007: 3) samt at ingen virksomheder er immune over for kriser (Coombs 2007: xi). Med denne tilgang til kriser og virksomheders forhold til kriser, udtrykkes også klart, hvor vigtigt det er for virksomheder at beskæftige sig med krisestyring og dermed relevansen af nærværende projekt. Vi synes at Coombs definition på en krise er anvendelig, idet den understreger at en krise ikke kun har negativ effekt på virksomheden, men også dens interessenter. Dette synes også at være interessant i forhold til Lundbecks krisestyring, hvorvidt og i hvilken grad, der bliver taget hensyn til deres interessenter (jf. Kapitel 8). Vi har desuden valgt at anvende Coombs definition sammen med Frandsen og Johansens tanker om dobbeltkrise, som vi anser for særdeles relevant, når man arbejder med krisestyring. En dobbeltkrise er en krise, hvor den oprindelige krise overlejres af en kommunikationskrise, for så vidt virksomheden ikke magter at lede de kommunikationsprocesser, som skulle bidrage til håndteringen af den oprindelige krise (Johansen og Frandsen 2007: 79). 24

25 Denne definition henviser til, at håndteringen af en krise, kan give anledning til en krise, hvilket Schroll faktisk selv henviser til: Det blev ligesom sådan en krise i krisen. Det udviklede sig fra at være et spørgsmål om industrispionage til at være et spørgsmål om Erik Sprunk-Jansens privat økonomi. (Bilag 3, s. 8). Sammenfattende kan vi sige, at vi med kriser forbinder en menneskeskabt og uforudsigelig, men ikke uventet trussel, som kan have negativ betydning for såvel virksomheden, som dens interessenter. Hvis håndteringen af krisen mislykkes, kan dette betyde at den udvikler sig og spredes. Ovenstående definition af kriser og muligheden for dobbeltkrise, henviser til vigtigheden af, at man anvender og forholder sig til krisestyring, som et vigtigt element i en moderne virksomhed Krisetyper Nu har vi defineret meget overordnet hvad vi forbinder med kriser, men det er vigtigt at være opmærksom på, at der findes mange forskellige typer af kriser, og Coombs understreger, at selvom kriser er forskellige og har brug for forskellig håndtering, grupperer de sig inden for forskellige identificerbare typer (Coombs 2007: 64f). Vi har fundet tre af Coombs krisetyper relevante i forbindelse med nærværende projekt. Den første type krise, kalder Coombs for rygter ( rumours Coombs 2007: 65) som dækker over, at forkert eller vildledende information, bevidst er blevet spredt for at skade en virksomhed. Dernæst er der krisetypen ondskabsfuldhed ( malevolence, ibid.), som beskriver når en udefrakommende aktør eller modstander forsøger at angribe virksomheden f.eks. ved at forfalske dens produkter eller hacke ind i dens computersystem. Sidste relevante krisetype er udfordringer ( challenges, ibid.) som virksomheden bliver stillet overfor på grund af utilfredse interessenter, som hævder at virksomheden opfører sig upassende. Vi vil i analysen (jf. Kapitel 8) ud fra ovenstående definitioner, argumentere for hvilken krisetype sagen fra 2003 kan siges at være. 25

26 4.4. Krisestyring 14 Ligesom der er flere forskellige måder at definere kriser på, er det på samme måde med begrebet krisestyring. Med ovenstående beskrivelse af samfundsudvikling og dennes betydning for kriser og spredning af disse, kan man også tale om et skift fra en snæver opfattelse af krisestyring til en bred opfattelse. Den snævre opfattelse henviser til krisestyring under en krise og med fokus på krisen som begivenhed og særskilt fænomen. Denne snævre opfattelse var meget anvendt tidligere, men er nu erstattet af en bredere og mere procesorienterede opfattelse, som vi ønsker at anvende. Den brede opfattelse lægger ikke kun vægt på selve krisen, men inddrager også hvad der sker før og efter en krise (Johansen og Frandsen 2007: 108f). Dermed opfatter vi en krise som en dynamisk proces, med et før, under og efter. Når en krise er brudt ud, kan det overordnede formål med krisestyring siges at være, ifølge Coombs, at krisen ikke spreder sig til hidtil uberørte dele af virksomheden ( response Coombs 2007: 6) samt at forsøge at begrænse krisens varighed (Coombs 2007: 127). Men krisestyring handler i ligeså høj grad om, at man forsøger at undgå ( prevention Coombs 2007: 5) at situationer udvikler sig til reelle kriser, samt forbereder ( preparation Coombs 2007: 5) sig på, hvad man skal gøre hvis en krise skulle bryde ud. Undgåelse og forberedelse til kriser henviser til fasen før krisen. Derudover, er en vigtig del af krisestyring også efter-fasen, hvor man skal evaluere ( revision Coombs 2007: 6) på krisen og lære af de eventuelle fejl man har begået (Coombs 2007: 5f). En mere dybdegående beskrivelse af krisestyring og de forskellige faser, vil blive fremlagt i teoriafsnittet, hvor Coombs teori nærmere præsenteres (jf. Kapitel 5) Sammenfatning Der er i dag meget fokus på kriser, hvilket kan ses som et resultat af såvel globalisering som informationsteknologiens muligheder for at sprede nyheder hurtigt, samt de mange krav, der igennem begrebet CSR, stilles til virksomhederne. Behovet for at definere, hvad der betinger en krise, bliver dermed også nødvendigt. Vi ser i nærværende projekt kriser som noget menneskeskabt og ikke et objektivt fænomen. I tråd med Coombs definition opstår kriser ikke uventet, men er derimod uforudsigelige, og kan have vidtgående konsekvenser for virksomheden 14 Johansen og Frandsen anvender begrebet krisekommunikation, og vi anser dette som synonym med krisestyring. 26

27 og dens interessenter. En dårlig krisestyring, kan i sammenhæng med Frandsen og Johansens definition gøre, at der kan blive tale om en dobbeltkrise. Der findes forskellige typer af kriser, og disse har brug for forskellig krisestyring. Vi har i nærværende projekt anvendt en bred procesorienteret tilgang til krisestyring, hvor vi ser på krisen både før, under og efter. 27

28 Kapitel 5: Teori I dette afsnit vil vi præsentere Timothy Coombs, som vi har valgt til at være vores primære teori i nærværende projekt. Vi har valgt at anvende relevante dele af hans integrerende ramme for krisestyring (Frandsen og Johansen 2007: 228), som beskrives igennem hans opdeling af krisen forskellige faser. Følgende skal betragtes som indføring i det teoriapparat, der senere vil ligge til grund for analysens nærmere bearbejdning i kapitel Faseopdeling Som nævnt i metoden, har tidligere krisestyringsteoretikere også opereret med at dele kriser op i faser, henholdsvis i fire faser (Finks) og i fem faser (Mitroff). Dette har Coombs valgt at bygge videre på, og dermed holder han sig også inden for den brede og procesorienterede tilgang til krisestyring, som beskrevet i kapitel 3. En vigtig ting at forstå, ved opdelingen af kriser i forskellige faser er, at Coombs mener, at kriser har en livscyklus med en begyndelse, en midte og en slutning (Frandsen og Johansen 2004: 133). Krisens livscyklus inddeles i faser, hvor forskellige redskaber for krisestyring kan udføres og effektueres (Coombs 2007: 13). Coombs inddeler kriser i tre makro faser benævnt:... precrisis, crisis og postcrisis.. Disse har vi valgt at oversætte til før, under og efter. At Coombs kalder disse for makrofaser henviser til, at faserne er meget generelle og hver indeholder forskellige og mere specifikke underfaser (Coombs 2007: 17). Vi vil i de følgende afsnit fremlægge de vigtigste redskaber under hver af faserne før, under og efter Før Denne fase tillægger Coombs meget værdi og bruger således et meget stort omfang af sin bog Ongoing Crisis Communication på denne del af krisen, i forhold til de andre faser (Coombs 2007: 18). Coombs underopdeler før-fasen i signaldetektion, forebyggelse og forberedelse ( signal detection, crisis prevention, crisis preparation, ibid.). 28

29 Signaldetektion Signaldetektion mener Coombs er meget vigtigt, idet mange kriser faktisk ville kunne undgås, hvis de rigtige handlinger bliver igangsat, når advarselssignalerne ( warning signs Coombs 2007: 21) viser sig. Selvom nogle advarselstegn kan være svære at se, understreger Coombs at...bestmanaged crisis is the crisis that is prevented (Coombs 2007: 21). Signaldetektion starter med en scanning 15 af forskellige informationskilder for potentielle advarselstegn og dernæst laves der specifik overvågning ( monitoring Ibid.) af de advarselstegn, som har størst risiko for at udvikle sig til kriser. Coombs opererer med tre forskellige scanningssystemer af information for potentielle advarselstegn. Disse kan opstilles således: Issues management forklares som: a trend or condition that, if continued, would have a significant effect on how a company is operated. (Coombs 2007: 23). Med andre ord, kan man beskrive issues management, som et forsøg på, fra virksomhedens side, at styre opfattelsen af et bestemt emne i en retning, der er favorabel for virksomheden. Risiko vurdering ( risk assessment Ibid.) går ud på at identificere forskellige risikofaktorer 16 og svagheder ved virksomheden og dens omgivelser, samt disses mulighed for at kunne udvikles til deciderede kriser for virksomheden (Coombs 2007: 23). Omdømmevaretagelse ( reputation management Ibid.: 25) handler om vigtigheden af, at virksomheden evaluerer- og er opmærksom på, forholdet til sine interessenter, idet problemer med virksomhedens omdømme hurtigt kan udvikle sig til en krise. Disse tre ovenstående scanningssystemer er meget centrale elementer i faserne før og under, og forekommer hyppigt i disse fasers krisestyring Forebyggelse Dette handler om at foretage ændringer i virksomheden, som kan være med til at de advarselstegn identificeret i ovenstående scanningssystemer, ikke udvikler sig til kriser (Coombs 2007: 49). Coombs understreger, at det i forebyggelsesfasen både handler om at ændre på ting i 15 Vi har her valgt at bruge Coombs originaludtryk. Scanning af information betyder, at man foretager en hurtig gennemlæsning - eller sagt med andre ord, at man skimmer informationer for potentielle advarselstegn. 16 Alle virksomheder står over for forskellige risikofaktorer, f.eks. i forhold til produktionsproces, konkurrence, kunder osv. (Coombs 2007: 23). 29

30 virksomheden, så risikoen for at kriser opstår mindskes, men også om at overvåge de ændringer man foretager, og vurdere om de rent faktisk virker (Coombs 2007: 50). Et eksempel kunne f.eks. være, at man i ovenstående scanning har identificeret en risiko for en krise på grund af uoverensstemmelser mellem virksomheden og dens interessenter. Dermed kan virksomheden sætte ind over for denne potentielle konflikt, og indgå i en dialog med interessenterne for at rette op på uoverensstemmelserne, inden det når så vidt, at det bliver til en decideret krise (Coombs 2007: 61) Forberedelse Som også skrevet i afsnit 4.2 mener Coombs, at ingen virksomhed er immun over for kriser, og derfor er forberedelse på deres fremkomst en nødvendig og vigtig del af krisestyring. Første led i at forberede sig på en krise, er at være bevidst om, at forskellige virksomheder er tilbøjelige til at blive ramt af forskellige krisetyper, alt efter virksomhedens størrelse, beliggenhed, branche osv. Coombs anbefaler, at virksomheden laver en brainstorm over potentielle kriser, og vurderer hvilken slags krise, der har størst risiko for at bryde ud, samt hvilken mulig skadevirkning de forskellige kriser har (Coombs 2007: 63f). Dog skal det understreges at Coombs erkender, at det er umuligt for en virksomhed at lave en præcis kriseplan for hver af de potentielle kriser, men han anbefaler, at man laver kriseplaner for særligt risikofyldte kriser (Coombs 2007: 65). En anden vigtig del af at forberede sig på kriser, ifølge Coombs, er at sammensætte et kriseteam, som er ansvarlig for at varetage den aktuelle krise (Coombs 2007: 87). Coombs understreger, at det er vigtigt, at sammensætte et team af mennesker med de relevante kvalifikationer, og da dette selvfølgelig er afhængigt af krisens art (Coombs 2007: 66f), uddannes tværfunktionelle teams. De skal i teorien kunne håndtere enhver krise, og videreuddannes derfor løbende, og praktiserer dertil simulering af kriser, med henblik på at tilegne sig praktisk erfaring. Dernæst er det vigtigt i forberedelsesfasen at udvælge og træne talsmanden for virksomheden. Dennes rolle er, at udtale sig og være virksomhedens ansigt udadtil. Dette kan dog ikke varetages af en enkelt person og derfor er det vigtigt at talsmændene er sammenhængende i deres udtalelser (Coombs 2007: 78f), samt at de besvarer spørgsmål effektivt (Coombs 2007: 73) og videregiver den rigtige og nødvendige information (Coombs 2007: 84). 30

31 Den sidste og vigtige del af forberedelsesfasen er ifølge Coombs at lave en kriseplan 17 ( crisis management plan Coombs 2007: 89). Denne plan skal udformes inden krisen bryder ud, og skal tage hensyn til ovenstående elementer i forberedelsesfasen, samt indeholde en plan for beliggenheden af et krisestyringscenter og for underrettelse af interessenter (Coombs 2007: 102) Under Denne fase deler Coombs op i erkendelse af krisen ( crisis recognition Coombs 2007: 19) samt begrænsning af krisen ( crisis containment Ibid.). Det er når krisen er brudt ud, at forarbejdet i før-fasen skal vise sig at være nyttigt (Coombs 2007: 103) Erkendelse Som nævnt i afsnit 4.2. eksisterer der forskellige opfattelser af, hvornår noget udvikler sig fra at være en kritisk sag til at være en decideret krise. Ifølge Coombs, har en sag udviklet sig til at være en krise, når interessenterne synes det er en krise (Coombs 2007: 103). Det handler om, for de involverede parter i før-fasen, hurtigst muligt at overbevise ledelsen i virksomheden om, at en sag har udviklet sig til en krise, og derfor skal tages meget alvorlig. Når denne erkendelse er sket, indvilliger virksomheden også i at bruge betragtelig flere ressourcer på bekæmpelse. Ledelsens erkendelse af at virksomheden befinder sig i en krise, afhænger (jf. afsnit 2.1) af i hvilken ramme krisen bliver præsenteret indenfor og det er afgørende, at denne ramme bedst muligt afspejler krisens mulige omfang, aktualitet og dimension (Coombs 2007: 104ff). Når erkendelsen af krisen er sket, er det næste vigtige punkt, at få indsamlet information og bearbejdet denne, da kriseteamet og ledelsen skal besidde information, for at kunne træffe de rigtige beslutninger hurtigst muligt (Coombs 2007: 113) Begrænsning Når krisen er brudt ud og er kommet til erkendelse for de relevante og involverede parter, handler det om, ifølge Coombs, at sørge for at krisen ikke spreder sig til hidtil uberørte dele af 17 Coombs har lavet en detaljeret beskrivelse af denne plan, men vi finder det kun relevant at nævne den kort og overordnet i forhold til dette projekts problemstilling. 31

32 virksomheden samt begrænse krisens varighed. Internt skal virksomheden, som ovenfor beskrevet, indsamle information for at kunne træffe beslutninger og eksternt skal interessenterne informeres om krisen (Coombs 2007: 127). Det er nu, virksomheden skal komme med en offentlig erklæring om krisen, og Coombs anbefaler, at man er...quick, consistent and open (Coombs 2007: 128). Coombs påpeger at det er afgørende, at krisestyringen foregår hurtigt, da der er mulighed eller risiko for, at interessenter hører om krisen fra pressen, før virksomheden selv får lov til at formidle, eller endda blot forholde sig til, situationen (Ibid.). Ved en hurtig reaktion giver virksomheden udtryk for at have kontrol over situationen og skaber samtidig en mulighed for, at virksomheden selv kan definere krisen og dens art (Coombs 2007: 129). Det er, ifølge Coombs, bedre at virksomheden udtaler sig, selvom den ikke har fuldstændig information om krisen, end at den helt lader være (Coombs 2007: 130). Coombs understreger at tavshed er en meget inaktiv respons, som udtrykker usikkerhed og passivitet, hvilket står i fuldstændig kontrast til det virksomheden bør forsøge at udstråle; nemlig åbenhed og ærlighed (Coombs 2007: 129). Vigtigheden af at virksomheden udtaler sig konsistent er, ifølge Coombs, at dette er med til at fremme troværdigheden af virksomhedens tilbagemeldinger, hvilket er utrolig vigtigt i en krisesituation (Coombs 2007: 131). Coombs pointerer vigtigheden af at virksomheden er åben i en krisesituation. Dette indebærer, at virksomheden skal være til rådighed for medierne og villig til at offentliggøre informationer, samt at virksomheden er ærlig. Coombs gør opmærksom på, at det ikke altid er anbefalelsesværdigt at virksomheden afslører al information, men at det kræver overvejelse, hvilken information der er fornuftig at afsløre (Coombs 2007: 132). Det er et omdiskuteret punkt, i hvilken grad virksomheden skal afsløre alle informationer og være komplet ærlig, eller om virksomheden skal bevare visse særligt betydningsfulde informationer for sig selv. Dette kræver flere og grundige overvejelser, især i forhold til virksomhedens interessenter, og deres behov for informationer (Coombs 2007: 133). Coombs understreger, at den kommunikative indsats for virksomhedens side, løber igennem hele krisens livscyklus. Dermed er det ikke kun den første offentlige kommunikation, der er vigtig for 32

33 virksomheden, men den opfølgende information til interessenterne, som skal udfylde eventuelle mangler i virksomhedens information tidligere (Coombs 2007: 148). Det er ifølge Coombs vigtig, som det også fremgår af ovenstående, at virksomheden udtrykker sig kommunikativt klart for at mindske krisens skader og varighed 18. Som også tidligere skrevet, er især en virksomheds omdømme udsat under en krise og det er eksempelvis virksomhedens kommunikation, der påvirker hvordan interessenterne opfatter virksomheden (Coombs 2007: 137). Dermed står virksomheden over for et valg om hvilken slags reaktionsstrategi ( response strategy Ibid.: 138) der ønskes anvendt, i tråd med den pågældende krise, samt i forhold til hvad virksomheden ønsker at opnå. Coombs forskellige reaktionsstrategier er vedlagt i bilag Efter Denne fase henviser til perioden efter, hvor krisen kan siges at være slut og virksomheden så vidt muligt, er vendt tilbage til normal tilstand. Det vigtigste i denne fase er, ifølge Coombs, at få evalueret på krisen, dens forløb og virksomhedens håndtering samt stadig at overvåge den afsluttede krise (Coombs 2007: 151), på trods af at denne proces kan være omfattende og tidskrævende (Coombs 2007: 163). Først skal der indsamles data om krisen, f.eks. feedback fra de forskellige interessenter, internettet og i det hele taget data fra mediedækningen (Coombs 2007: 152f). Dernæst handler det om at analysere dataene og identificere positive og negative ting ved krisestyringen, som derved kan bruges til at forbedre denne (Coombs 2007: 155). Coombs anbefaler desuden, at virksomheden evaluerer på dens omdømme før, under og efter krisen for også derigennem, at kunne sige noget om krisens skadevirkning (Coombs 2007: 156f). Ovenstående skal samles i en evalueringsrapport, som kan være med til at sikre, at virksomheden tager erfaringerne fra krisen med sig (Coombs 2007: 160f). 18 Coombs anvender her instructing information, adjusting information og reputation management. Vi har valgt at se bort fra de to første former, da vi mener disse er irrelevante for netop den krisetype, som vi beskæftiger os med. 33

34 5.5. Sammenfatning Coombs opdeler før-fasen i tre underopdelinger i form af signaldetektion, forebyggelse og forberedelse, hvor signaldetektion henviser til, at virksomheden igennem issues management, risiko vurdering og omdømmevaretagelse, søger at identificere emner og problematikker, som potentielt kan udvikle sig til kriser. Forebyggelse handler om, at virksomheden igennem ændringer eventuelt kan undgå, at der udvikles kriser. Forberedelse betyder, at virksomheden gør sig klar på at der vil opstå kriser, igennem planlægning af kriseteams, træning af talsmænd og eventuelle kriseplaner for specielle sager med særlig risiko for at udvikle sig til kriser. En vigtig ting for Coombs i under-fasen er, at få virksomhedens ledelse til at erkende, at de er i en krisesituation. Dernæst skal virksomheden forsøge at begrænse krisens omfang og varighed, gennem hurtig, konsistent, åben og klar kommunikation, hvor virksomheden er tilgængelig overfor pressen og leverer den tilstrækkelige information til interessenterne. I efter-fasen, skal virksomheden evaluere på deres håndtering af krisen og udarbejde en skriftlig evalueringsrapport, som skal medvirke til at virksomheden tager de tillærte erfaringer til sig. 34

35 Kapitel 6: Interviewfremlæggelse Vi vil i dette afsnit fremlægge vores empiri i form af vores to interviews med henholdsvis Anders Schroll og Dag Holmstad. Nedenfor vil der komme en kort præsentation af de to interviewede og deres baggrund, samt hovedpunkterne i deres udtalelser fra interviewene. Som skrevet i metoden, supplerer vi Schrolls interview, med hans udtalelser i en artikel fra DJØF (Bilag 7). Afsnittet skal ses som en introduktion til vores interviews, som vi senere vil anvende i analysen af Lundbecks krisestyring, og er søgt opdelt i før, under og efter Anders Schroll Anders Schroll er kommunikationschef i Lundbeck og var under industrispionage-krisen i 2003 ansat som pressechef. Her arbejdede han under den daværende kommunikationschef Jens Gaardbo. I 2004 blev han udnævnt til chef for den interne kommunikation, og ultimo 2007 blev han udnævnt til kommunikationschef Hovedpunkter fra interview Før Schroll nævner ikke noget om fasen før krisen 20. Under Schroll fortæller, at Lundbeck sent fik at vide, at Jyllands-Posten ville bringe en artikel om beskyldningerne om industrispionage, og at Lundbeck først blev opmærksomme på Tiefenbachers beskyldninger, da Holmstad ringede. Schroll kom hjem fra udlandet samme dag som artiklen blev bragt, og fortæller, at han blev involveret med det samme, både i forhold til den interne kommunikation, men også i forhold til at rådgive ledelsen. Han rådgav Sprunk-Jansen om hvilket materiale der skulle lægges frem (Bilag 3, s. 14) samt rådgivning om, hvilke spørgsmål journalisterne eventuelt ville stille og hvordan han skulle svare på dem (Bilag 3, s. 15). Schroll pointerer, at de i kommunikationsafdelingen sætter sig ned, og finder ud af hvad målet er, med deres kommunikationsindsats, typisk i forhold til deres interessenter. I dette tilfælde gjaldt det om at komme af med mistanken om industrispionage (Bilag 3, s. 14) munikationschef+i+h.+lundbeck+a%2fs d. 9. december 2007 kl Som supplement til denne mangel, har vi valgt at inddrage DJØF artiklen bilag 7, hvilken uddybes i næste afsnit. 35

36 Ifølge Schroll sendte Lundbeck en mail ud for at informere medarbejderne lørdag, samme dag som pressemeddelelsen (Bilag 8). Der blev holdt et informationsmøde for medarbejderne 20 dage efter første artikel, da sagen havde fået så meget opmærksomhed samt at holdt mange møder internt igennem sagens forløb (Bilag 3, s. 11). Schroll beskriver de vigtigste interessenter under krisen til netop at være medarbejderne, den danske offentlighed og medierne og pointerer her, at der kun skal meldes til Fondsbørsen, hvis sagen har finansiel betydning (Bilag 3, s. 10). Dermed understreger han også, at der kan være andre årsager, end beskyldningerne om industrispionage, der forårsagede at aktierne faldt i den periode (Bilag 3, s. 11). Schroll påpeger at Lundbeck, på grund af de mange patentsager op til industrispionagebeskyldningen, i forvejen havde et beredskab, og at de derfor hurtigt fik den nødvendige information (Bilag 3, s. 12). Det var vigtigt at sikre hurtig og kvalificeret reaktion, samt at de rigtige mennesker blev inddraget i sagen og at den kom op på ledelsesniveau. Schroll fortæller dog, at de ikke på forhånd havde defineret et konkret team (Bilag 3, s. 14). Han beskriver, at han fulgte sagen tæt og at han også havde godt kendskab til Lundbecks patentsager, op til beskyldningerne, som han mener, er vigtige at kende til, for at kunne forstå den pågældende sag. Han pointerer, at det er ekstremt sjældent, at man bliver anklaget for industrispionage, og derfor var det vigtigt, først at finde op og ned på sagen. Først skulle de finde ud af, om der var noget om snakken, og Schroll mener, at hvis man var skyldig, skulle det hurtigt meldes ud, og skulle indrømmes og undskyldes (Bilag 3, s. 2). Lundbeck fandt dog hurtigt ud af, at der ikke var noget om snakken og at de havde fået dokumentet på lovlig vis via en ekstern konsulent. Schroll fortæller at de slet ikke var opmærksomme på fogedforbudet og pointerer, at Tiefenbacher godt kunne have været i kontakt med en domstol, uden at Lundbeck var blevet involveret eller for den sags skyld informeret (Bilag 3, s. 9). Det var vigtigt at sørge for, at Lundbeck blev centrum for krisen, at de blev kontaktet og var en del af debatten. Schroll påpeger, at de godt var klar over at det ikke lige var en sag man bare lukkede. Derfor handlede det om at fortælle så meget som muligt om sagen, mens det var op til domstolen at afgøre sagen. Ifølge Schroll var det vigtigt, at komme med mange oplysninger, så at det lige så godt kunne være Lundbeck som Tiefenbacher, der havde ret i den pågældende sag. Dette synes Schroll lykkedes for dem, idet der ikke var flere ugers debat om de nu var skyldige elle 36

37 ej. I stedet fortæller Schroll hvordan debatten ændrede sig fra at handle om industrispionage til at handle om brugen af eksterne konsulenter, eller privatdetektiver. Dette mener Schroll, at Sprunk- Jansen sikkert har kaldt dem. Schroll fortæller at han er godt tilfreds med at debatten flyttede sig (Bilag 3, s. 3), og at blandt andet Novo Nordisk udtalte, at de også gjorde brug af eksterne konsulenter (Bilag 3, s. 5). Han beskriver også, at Sprunk-Jansen var god til at udtrykke sig klart, men at han ikke altid var helt politisk korrekt. Dette eksemplificerer han ved, at Sprunk-Jansen f.eks. sagde at man i Danmark er blind over for den globale konkurrence der ageres under, og at han dermed fik lavet en overskrift der hed Danmark er et barbie-land. Schroll mener, at Sprunk-Jansen var en udfordring for kommunikationsafdelingen og at han ikke altid udtalte sig taktisk smart (Bilag 3, s. 4). Schroll understreger, at de fik flyttet mediernes fokus og blev frikendt, og han pointerer yderligere selvom han ikke kan huske præcist hvad dokumentet indeholdt at Tiefenbacher havde et klart motiv for at køre hele sagen. Motivet grunder ifølge Schroll i, at dokumentet var vigtigt, da det faktisk gik imod Tiefenbachers egne påstande om, at de producerede kopimedicin uden krænkelse af Lundbecks patent (ibid.). Schroll mener, at grunden til at sagen udviklede sig som den gjorde, var kampen mellem Lundbeck og kopiproducenterne. Dette handlede om Lundbecks overlevelse, idet 80 % af Lundbecks omsætning var truet af kopiproducenternes konkurrence og det var derfor en afgørende faktor. Dette sammen med at en norsk dommer havde kaldt Lundbeck uetisk og at Sprunk-Jansen snart skulle på pension. Da han altid havde været en person der var elsket og hadet, skabtes der ifølge Schroll, et behov hos journalister for at grave i sagen (Bilag 3, s. 5). Ifølge Schroll, kunne man ikke komme videre med sagen om industrispionage, da denne ventede på at blive afgjort i retten, og derved gik sagen videre til at handle om begrundelsen for at begå industrispionage. Sprunk-Jansen, havde stor succes i Lundbeck og man kunne ikke tvivle på hans forretningsevner, men Schroll understreger, at journalisterne altså prøvede at komme frem til hvad der kunne have fået Sprunk-Jansen til at tillade industrispionage (Bilag 3, s. 6). Ifølge Schroll var det ikke nok at Lundbecks overlevelse afhang af kopisagerne og at de derfor fandt frem til, at Sprunk-Jansens privatøkonomi skulle være bundet op på Lundbeck. Pressen fandt ud af hvor mange aktier han havde i Lundbeck og at han havde taget lån i huset, som ellers, 37

38 understreger Schroll, er helt normalt (Bilag 3, s. 7). Alt dette, pointerer Schroll, er en god historie set med journalisternes øjne og dermed blev sagen pludselig meget personlig. Han fortæller, at Sprunk-Jansen også selv var medvirkende til, igennem hans udtalelser, at sagen udviklede sig (Bilag 3, s. 12). Lundbeck valgte hurtigt at få lavet en ekstern revisionsrapport for at bevise at Sprunk-Jansens økonomi var i orden og denne blev også godkendt af bestyrelsesformanden. Derefter gik der ikke lang tid før Claus Bræstrup blev udnævnt som ny direktør. Dog pointerer Schroll, at han ikke ved om sagen om industrispionage og Sprunk-Jansens privatøkonomi, var med til at fremskynde Sprunk-Jansens afgang (Bilag 3, s. 8). Efter Schroll understreger, at de som efterrationalisering, holdt et møde internt, og at han ikke mener, at de ved en lignende sag, ville gøre meget anderledes (Bilag 3, s. 15). Schroll fortæller, at de ikke har ændret krisestrategi efter krisen, og at de allerede efter børsnoteringen havde etableret issues management (Bilag 3, s. 13) Supplement til Schroll Som det fremgår af ovenstående, nævner Schroll ikke meget omkring deres forebyggelse af og forberedelse på kriser. I artiklen fra DJØF fremgår det dog klart, at Lundbeck, udover issues management, også laver risikoanalyser og scenarieøvelser som en del af før-fasen. Schroll understreger vigtigheden af at være forberedt, og anerkender at kriser ikke er noget der sker pludseligt, men kan være en længere proces. Selvom Schroll siger, at man ikke fuldstændig kan undgå kriser gennem forberedelse, nævner han, at man bl.a. ved at se historisk på hvilke sager der tidligere har været i branchen, i højere grad ville kunne forudse mulige kriser. Schroll udtaler sig i artiklen om vigtigheden af interessenterne og deres behov under en krise. Det er dog forskelligt fra sag til sag, hvilke interessenter der prioriteres, dog understreger Schroll, at pressen er en vigtig interessent i alle sager (Bilag 7). 38

39 Sammenfatning Vi kan ud fra ovenstående sammenfatte, at Schroll gennemgående er af den overbevisning, at krisestyringen har været god under omstændighederne, men at der selvfølgelig er ting der kunne have været gjort bedre og som de har lært af og taget med sig i kommunikationsafdelingen siden hen. Man får let den opfattelse at Schroll ser på sagen som en meget ekstrem situation krisestyringsmæssigt, både hvad angår de alvorlige beskyldninger og den ledelsesmæssige situation som Lundbeck var i, på det pågældende tidspunkt. Interviewet med Schroll i DJØF-artiklen adskiller sig ved at introducere nogle begreber og værktøjer til før-fasen, som han ikke nævner i vores interview, trods lignende spørgsmål. Han udtaler sig generelt mere teoretisk efter bogen i dette interview og dette kan skyldes at han her bliver spurgt generelt ind til krisestyring. Det kan herudfra sluttes, at han er bevidst om- og arbejder i praksis med Coombs værktøjer trods at dette ikke så tydeligt kommer frem i vores interview med Schroll Dag Holmstad Dag Holmstad arbejdede som erhvervsjournalist på Jyllands-Posten under Lundbeck-krisen i Her dækkede han medicinalindustrien og økonomisk kriminalitet (Bilag 4, s. 1). Det var Holmstad der den 9. august 2003 skrev de første artikler om industrispionage-anklagen mod Lundbeck, og som gennem hele forløbet fulgte og dækkede krisen meget tæt. Det var også Holmstad der, i samarbejde med to andre journalister (John Hansen & Kim Hundevadt), var de første til at skrive om Sprunk-Jansens privatøkonomi og dennes forbindelse med Lundbeck (Bilag 5a, artikel 91, 92, 93). Siden den 1. marts 2007 har Holmstad været ansat i medicinalfirmaet LEO Pharma 21, hvor han optager stillingen som kommunikationschef. 21 Holmstads arbejdserfaringer på Kommunikationsforums hjemmeside. d. 9. december 2007 kl

40 Hovedpunkter fra interview Før Artiklerne udsprang af, at en kilde gjorde Holmstad opmærksom på, at der foregik noget mistænkeligt i en patentretssag mellem Lundbeck og Ratiopharm. I denne retssag dukker dokumenterne fra Tiefenbacher op, og ifølge Holmstad måtte disse papirer have været relevante for Lundbeck at medtage i retssagen, ellers havde de næppe dokumenteret dem (Bilag 4, s. 3). Det var således Holmstads kilde, der belyste forbindelsen mellem Lundbecks dokument og Tiefenbacher, og herefter tog det Holmstad et par måneder at få Tiefenbacher til at indvillige i et samarbejde. Under Holmstad pointerer at han ikke ved, hvordan Lundbeck håndterede sagen internt, men at de efter hans journalistiske synsvinkel blev lidt overrasket da sagen ramte medierne (Bilag 4, s. 3). Derefter var de dog hurtige til at reagere med pressemeddelelse og dementi af deres skyld i sagen. Heriblandt var koncerndirektøren Sprunk-Jansen også ude og udtale sig for at minimere skaden (Bilag 4, s. 4). Lundbeck var desuden ikke sky for at tale om sagen, da Holmstad kontaktede dem, i forbindelse med de efterfølgende artikler, men stod fast på deres uskyld. Holmstad påpeger at der er sket en professionalisering af Lundbeck efter at de blev Fondsbørsnoteret i Som følge heraf håndterede Lundbecks kommunikationsafdeling både pressen og investorerne samt den interne kommunikation professionelt. Dog pointerer Holmstad, at enhver virksomhed ville tage en tur på bagdelen efter lignende anklager (Bilag 4, s. 4). Også Sprunk-Jansens indsats under krisen har Holmstad respekt for, da det sikkert ikke var så nemt at være i Sprunk-Jansens sko i den givne periode. Holmstad ser krisens klimaks (for ham) som oplevelsen af at få indsigt i, hvordan nogle driver forretning, når de er under pres hvilket ikke udelukkende er lyserødt (Bilag 4, s. 5). Hans indtryk som journalist var, at Lundbeck kørte lige til grænsen i forhold til EU s konkurrenceregler, når de bl.a. lavede underhåndsaftaler med kopiproducenterne, for at holde dem ude af markedet (Bilag 4, s. 7). Der var dog ikke lovgivningsmæssigt belæg for at dømme 22 Lundbeck kom på Copenhagen Stock Exchange (KFX) i juni d. 9. december 2007 kl

41 Lundbeck i ovenstående, selvom de blev undersøgt af Konkurrencestyrelsen, der dog heller ikke fandt belæg for at indlede en sag 23. De afsluttende artikler i rækken om Lundbecks eventuelle industrispionage drejede sig om Sprunk- Jansens lidt specielle ledelsesstil samt hans privatøkonomi, hvor Holmstad pointerer at denne etisk set jo ikke vedkommer befolkningen. I dette tilfælde var der dog påfaldende sammenfald mellem koncernchefens privatøkonomi og Lundbecks aktiekurs, og selvom disse artikler efter Holmstads mening var en anelse kulørte, var der belæg for at trykke dem (Bilag 4, s. 5). Holmstad beskriver Sprunk-Jansen som lidt af en brutalis med en patriarkalsk ledelsesstil, og mener at det primært var Sprunk-Jansen, der skulle lære at lede. Ud fra Sprunk-Jansens udtalelse om at hvis han ville have noget i avisen, ringede han da bare til Børsen (Bilag 4, s.6) mener Holmstad at det er et forvrænget billede af, hvordan man kommunikerer, da man har pligt til at holde alle investorer informeret på lige vilkår (ibid.). Uanset om det var retfærdigt eller ej, så ser Holmstad en forbindelse mellem Sprunk-Jansens tidlige afsked fra Lundbeck og den pågældende industrispionagesag. Da det kom så vidt, at det blev et problem for bestyrelsen, måtte Lundbeck gøre hvad de kunne, for at komme tilbage til business as usual. Holmstad giver dog udtryk for, at Sprunk-Jansen havde svært ved at slippe tøjlerne, selvom han havde forståelse for bestyrelsens beslutning (ibid.). Det er Holmstads indtryk, at der internt i Lundbeck var uoverensstemmelser, vedrørende valget af Sprunk-Jansens efterfølger. Efter Overordnet krisestyringsmæssigt, mener Holmstad at Lundbeck handlede fornuftigt. Han mener ikke at der hersker nogen tvivl om, at Lundbeck var i besiddelse af de omtalte dokumenter fra Tiefenbacher, men hvordan de havde fået fat i dem på lovlig eller ulovlig vis var der ikke nogen der kunne bevise. Så det var Lundbecks egen skyld at de var uforsigtige i deres erhvervelse af dokumentet (Bilag 4, s. 8). Efter sådan en krise, skyldig eller ej, så påvirker det virksomhedens troværdighed, og dette tager naturligvis lidt tid, at genetablere. Her ser Holmstad det som et vendepunkt, at Lundbeck skiftede koncernchef, og det var så her, at sagen endte ifølge Holmstad (ibid.). 23 Konkurrencestyrelsens undersøgelse af Lundbeck 28-undersoegelse-af-lundbeck/ d. 9. december 2007 kl

42 Sammenfatning Holmstad udtaler sig først og fremmest i forhold til den rolle han havde som vagthund, som journalist på sagen. Det er klart at når man skriver over længere tid om sådan en sag, så tager man på et tidspunkt stilling til hvorvidt man mener - eller til hvilken grad han mener, beskyldningerne var velbegrundede. Interviewet bærer selvfølgelig præg af, at Holmstad til et vist punkt har taget stilling til sagen og hans holdning til Lundbecks håndtering af sagen, skal naturligvis også ses i lyset af dette. På mange punkter minder Schroll og Holmstad vurdering meget om hinanden. Også fra Holmstads synsvinkel ses krisestyringen, som værende udmærket taget omstændighederne i betragtning. 42

43 Kapitel 7: Medieindholdsanalyse I dette kapitel vil vi fremlægge vores medieindholdsanalyse. Først vil vi beskrive Lundbecks situation i tiden op til krisen. Dernæst vil vi fremlægge mediernes dækning af krisen i forhold til, hvilke dagblade der skrev mest om krisen, om artiklerne var positivt-, neutralt- eller negativt stemt overfor Lundbeck, samt udviklingen i antallet af artikler. Sidst i kapitlet vil der komme en detaljeret beskrivelse af krisen forløb dag-for-dag Tiden op til krisen Lundbecks patent 24 på det aktive stof i depressionspillen Cipramil udløb 25 i januar 2002, men Lundbeck bevarede deres patent på selve fremgangstillingsmåden. I 2002 havde Lundbeck en omsætning på 9,5 mia. kr. hvor 80 % af denne kom fra Cipramil 26 (Bilag 5a, artikel 2, Bilag 3, s. 5). Dette understreger hvor vigtigt det var for Lundbeck og deres omsætning, at beskytte deres rettigheder vedrørende de antidepressive midler. Lundbecks lancering af deres nye udgave af Cipramil, henholdsvis Cipralex og Lexapro, skulle overbevise kunderne om, at det nye produkt var så meget bedre, at det var værd at betale mere for, i stedet for at købe det billige kopimedicin. I tråd med beskyttelsen af deres omsætning, anlagde Lundbeck flere sager mod kopiselskaber i forskellige lande, for brud på patentet på fremgangsmåden til produktion af Cipramil. Det blev til fem fogedsager, hvor Lundbeck fik medhold i fire ud af fem sager. Dog er fogedforbuddene senere blevet ophævet i tre af sagerne Et patent er et sæt rettigheder, givet af Staten, til at have eneret på noget, i et begrænset tidsrum. Retten til at forhindre eller udelukke andre fra at producere, anvende, sælge eller tilbyde at importere/eksportere produktet/opfindelsen. ( 25. nov kl. 12:30 25 Når et patent udløber, frigives retten til at producere kopier af produktet. Dermed er der mulighed for, at kopiproducenter kan komme ind på markedet og kopiere medicinen og sælge den til lavere priser. Dette gør, at originalproducenten står over for at skulle overbevise forbrugerne om, at deres produkt, på trods af at det kan købes billigere, stadig er det bedste. 26 Vi har ikke kunne finde tallene for Cipramils betydning for Lundbecks omsætning på Lundbecks hjemmeside, da de kun angiver tallene for salgsfordelingen fra I 2006 var 59 % af Lundbecks omsætning fra den nye udgave af Cipramil, nemlig Cipralex 38 % og Lexapro 21 % ( d. 9. december 2007 kl ). Set sammen med at Schroll nævner i interviewet at Lundbecks omsætning i høj grad afhang af Cipramil, mener vi at det er validt at sige, at Lundbecks omsætning afhang af Cipramil. 27 Konkurrencestyrelsen: /konkurrenceredegoerelse-2005-kapitel-10-konkurrence-og-viden/ d. 9. december 2007 kl

44 I perioden op til krisen i 2003, kæmpede Lundbeck derfor mod flere kopiproducenter. Deriblandt et kopiselskab benævnt Rathiopharm, som var den retssag der senere skulle udløse anklagerne mod Lundbeck om industrispionage. Holmstad opsummerer i nedenstående faktaboks Lundbecks aktiviteter i årene før krisens udbrud. Her ses det, at Lundbeck får hård kritik fra flere retninger vedrørende deres troværdighed og forretningsmetoder, ligesom der antydes at der er interne uoverensstemmelser i Lundbecks bestyrelse. Boks 1 Fakta: Lundbecks kamp mod kopier 28 I efteråret 2000: Lundbeck køber den italienske kemifabrik VIS Farmaceutici. Fabrikken skulle levere citalopram (råsubstansen til Cipramil-pillerne) til en række kopiselskaber, som gjorde sig klar til, at Lundbecks patent udløb i januar Nu stod kopiselskaberne med Tiefenbacher - koncernen i spidsen uden leverandør. September 2001: Den svenske professor Rolf Håkanson, som Lundbeck i flere år har brugt som videnskabelig rådgiver, kritiserer Lundbeck for bevidst at overfortolke forskningsdata bag koncernens nye, bærende antidepressive lægemiddel Cipralex, når den hævdede, at det var meget bedre og mere effektivt end det gamle præparat. Februar 2003: En norsk domstol anklager Lundbecks forretningsmetoder for at være uetiske, da det kommer frem, at Lundbeck har tilbudt den indiske producent Matrix, 350 mio. kr. for at standse produktionen af kopi-præparaterne. Konkurrence Styrelsen har valgt at undersøge sagen. Februar 2003: En domstol i London, som behandler en central patentsag mellem Lundbeck og det Novartis-ejede kopiselskab Lagap, revser Lundbeck i alvorlige vendinger. Lundbeck hævder gennem dagbladet Børsen, at den engelske domstol har sat en kriminalteknisk undersøgelse i gang på grund af en mistanke om, at der er svindlet med kopi-produktionen hos Lagaps underleverandør Matrix. En spydig engelsk domstol håner Lundbeck for ikke at kunne slå op i en ordbog og kende forskel på retstekniske og kriminaltekniske undersøgelser. April 2003: Næstformanden i Lundbecks bestyrelse, Danfoss-direktør Ole steen Andersen, trækker sig pludselig fra posten. Han var ellers udset til ny formand for koncernens bestyrelse. Flemming Lindeløv, der i stedet vælges som formand, hævder, at Ole Steen Andersen gik på grund af arbejdspres. Det afviser Ole Steen Andersen, der forklarer, at han var dybt uenig med Lundbeck - fonden (majoritetsejeren) og et flertal i bestyrelsen om, at Erik Sprunk-Jansens idé om, at en ny koncernchef skal findes internt, når Sprunk-Jansen går på pension i Kilde: Holmstad, Jyllands-Posten (Bilag 5a, artikel 2) 44

45 Nedenstående graf 1 (Bilag 5, Graf 1) viser som nævnt ovenfor, at Lundbeck også var i medierne i tiden op til krisen. Grafen viser antallet af artikler der kommer frem på infomedia i årene før krisen 29. I sammenhæng med ovenstående fakta vedrørende Lundbecks stridigheder med kopiselskaber og domstole, viser grafen, at opmærksomheden omkring Lundbeck er stigende op til krisens udbrud den 9. august Graf 1 Patentartikler i årene op til krisens start d. 9. aug. '03 Antal Fire år før krisen, 99/00 Tre år før krisen 00/01 To år før krisen 01/02 Året før krisen 02/03 År 7.2. Krisen Krisen startede den 9. august 2003, da Jyllands-Posten bragte to artikler om beskyldninger mod Lundbeck for at have begået industrispionage. Som tidligere skrevet betød dette, at Lundbeck fik utrolig meget opmærksomhed i medierne. Nedenstående graf 2 (Bilag 5, Graf 2) viser, hvorledes antallet af artikler fordeles mellem de landsdækkende dagblade og det ses tydeligt, at udover at Jyllands-Posten var først til at skrive om historien, dækker de også sagen meget intenst og er den avis, der igennem hele krisen har skrevet flest artikler om sagen På søgningen Lundbeck og Patent 30 Holmstad har i alt skrevet 26 artikler, og var den journalist der skrev mest om sagen (Bilag 5, Medieindholdsanalyse). 45

46 Graf 2 Antal artikler fordelt på dagblade Antal Jyllands-Posten Berlingske Tidende Berlingske Nyhedsmagasin B.T. Politiken Børsen Resumeer Dagblade Dernæst har vi lavet en vurdering af, hvorvidt de 97 artikler fra vores medieindholdsanalyse, kan siges at indeholde henholdsvis positiv, neutral eller negativ omtale af Lundbeck. Nedenstående boks 2 (Bilag 5, Medieindholdsanalyse) viser fordelingen, hvoraf 73,2 % af artiklerne er vurderet til at være negative. De artikler, som vi har vurderet til at være neutrale, handler mest om Lundbecks aktier og kursen af disse og kun 4 ud af de 97 artikler er positive overfor Lundbeck. Sammenfattende kan man sige, at langt størstedelen af mediedækningen af Lundbeck og sagen om industrispionage, har været negativ omtale. Boks 2 Antal artikler % Positiv 4 4,1 Neutral 22 22,7 Negativ 71 73,2 I alt

47 Nedenstående graf 3 (Bilag 5, Graf 3) viser krisens udvikling i forhold til antallet af artikler. Her ses det tydeligt, at selvom krisen strækker sig over en længere periode, er mediedækningen klart størst i august og september. Graf 3 Artikler under krisen Antal aug- 03 sep- 03 okt- 03 nov- 03 dec- 03 jan- 04 feb- 04 mar- 04 apr- 04 maj- 04 jun- 04 jul- 04 aug- 04 sep- 04 okt- 04 Måned For at give et overskueligt overblik over krisen, har vi i det næste afsnit udformet en tidslinie, som klart kortlægger krisens forløb. Dette skal ses som en preliminær introduktion til den mere uddybende dag-for-dag beskrivelse af krisen. 47

48 7.3. Tidslinje 11. aug. Sprunk-Jansen udtaler sig om brugen af privatdetektiver aug. Portræt af Sprunk- Jansen. Anonyme tidligere medarbejdere kritiserer hans metoder. Startskud til fokus på Sprunk-Jansen. 9. aug. De to første artikler om beskyldningerne bliver bragt i Jyllands-Posten aug. Lundbeck alene om brug af privatdetektiver. Novo bruger eksterne konsulenter, men slet ikke på samme måde som Lundbeck. 20. aug. Bestyrelsen frikender Lundbeck. 25. aug. Portræt af Sprunk-Jansen og hvordan hans økonomi er bundet op på Lundbecks succes. 29. aug. Medarbejderne informeres til stormøde internt i Lundbeck. 1. sep. Lundbeck har ikke afleveret dokumentet tilbage. 2. feb. Lundbeck anklages igen for industrispionage af Tiefenbacher der nu vil sagsøge ved landsretten sept. Sprunk-Jansen beder om at kunne gå af før tid. Bræstrup bliver udnævnt til direktør. 28. mar. Interview med Bræstrup. Nu skal det vare slut med ufine metoder. 29 mar. Retssag opgivet. Lundbeck bliver frifundet. 6. nov. Lundbeck er hårdt presset økonomisk. 48

49 7.4. Dag-for-dag beskrivelse af Lundbeck-sagen Den 9. august 2003 bringer Jyllands-Posten to artikler der afslører, hvordan Lundbeck anklages for industrispionage af den tyske koncern Tiefenbacher. Dette er, som tidligere skrevet, startskuddet til en lang periode hvor Lundbeck er i mediernes søgelys - en periode vi her vil forsøge at afdække ud fra de artikler om Lundbeck der forekommer i de store dagblade august Lundbeck beskyldes for at have hyret en fransk privatdetektiv som angiveligt, enten selv eller gennem mellemmænd, skulle have fjernet fortrolige dokumenter fra Tiefenbacher. Tiefenbacher opdagede først at dokumenterne var væk, da de dukkede op i en retssal i Lyngby. Dette var den nævnte patentsag Lundbeck førte mod kopiselskabet Ratiopharm. Tiefenbachers fortrolige dokumenter, som Lundbeck fremlagde i retssalen i Lyngby, omhandlede nogle eksperimenter foretaget af Hamburg Universitet for Tiefenbacher. Ifølge Tiefenbacher skulle disse eksperimenter vise, at de ikke bryder Lundbecks patent ved fremstilling af kopimedicin, men resultaterne var ifølge Tiefenbacher ikke brugbare, da Universitetet havde brugt forkert udstyr til eksperimenterne (Bilag 5a, artikel 2). Dieter Schönfeld, chef for Tiefenbacher, udtaler: Universitetet i Hamburg sendte protokollerne fra eksperimenterne via telefax til vores kontor, og en af mine kollegaer tilføjede skriftligt en bemærkning ved nogle af tallene. Papirerne forsvandt pludselig fra kontoret, men dukkede så op i den danske retssag. Vi kunne identificere papirerne, fordi min kollegas skriftlige bemærkning også var på de papirer, som Lundbeck fremlagde i retssagen. Og det overbeviste os om, at papirerne var taget fra vores hovedkontor, eller i det mindste at nogen ulovligt havde givet Lundbeck dokumenterne. (Bilag 5a, artikel 2). Tiefenbacher har allerede på det tidspunkt, hvor artiklerne bliver bragt i Jyllands-Posten, bragt sagen for landsretten i Hamburg, hvor Lundbeck, ifølge Jyllands-Posten, er blevet bedt om tilbagelevere dokumenterne samt fået forbud mod, at anvende oplysningerne fra de fortrolige dokumenter. På trods af den tyske domstols afgørelse og trusler om bøder og hæftestraf, nægter Lundbeck at tilbagelevere dokumenterne. 31 Denne redegørelse laves ud fra den medieindholdsanalyse vi har foretaget. Her foreligger 97 artikler der vedrører Lundbecks krise, og det er dette artikel-materiale der ligger til baggrund for denne redegørelse (se Bilag 5a). 49

50 Lars Bo Langsted, professor i erhvervsret, udtaler at efter den danske lovgivning kan Lundbecks ledelse risikere op til 4 års fængsel, hvis beskyldningerne viser sig at være sande (Bilag 5a, artikel 3). Lundbecks daværende direktør, Sprunk-Jansen, som Jyllands-Posten beskriver som helt rolig i forhold til beskyldningerne, bekræfter at de har haft hyret en fransk privatdetektiv i sagen, men afviser ellers klart alle anklager: Det kunne ikke falde os ind at begå industrispionage. Vi har heller ingen dokumenter, som vi ikke burde have. Derfor kan vi heller ikke levere noget tilbage til Tiefenbacher. De dokumenter, som vi fremlagde i sagen, er fremskaffet på helt lovlig vis (Bilag 5a, artikel 1) udtaler Sprunk-Jansen og til spørgsmålet om, hvordan Lundbeck så har fremskaffet dokumenterne, svarer han følgende: Det har jeg ingen anelse om. Men der er mange mennesker, der arbejder med sådanne ting, og der er mange mennesker, som taler over sig. Tiefenbacher burde passe bedre på, hvem det entrerer med (Bilag 5a, artikel 1). Jyllands-Posten påpeger hvordan denne anklage mod Lundbeck kommer i en periode, hvor Sprunk-Jansen ellers har forsøgt at forbedre Lundbecks image og vende offentlighedens billede af Lundbeck til noget positivt (Bilag 5a, artikel 1). 10. august Formanden for Industriforeningen af Genetiske Lægemidler (IGL) Hans Henrik Raith udtaler i en artikel i Jyllands-Posten: Det er nogle skræmmende forretningsmetoder, der bliver lagt for dagen, og jeg synes, at det må stille spørgsmålstegn ved ledelsens etik, når man er parat til at bruge den slags metoder (Bilag 5a, artikel 4). I en erhvervskommentar stiller Steen Rosenbak 32, sig meget kritisk an overfor Lundbecks situation. Både med hensyn til sagen om industrispionage, men også i forhold til Lundbecks problemer med patentudløb på Cipramil og de interne problemer der har været i ledelsen, da Ole Steen Andersen forlod bestyrelsen (Bilag 5a, artikel 5). 11. august Sprunk-Jansen udtaler sig om brugen af privatdetektiver i en artikel i Berlingske Tidende, hvor han gør opmærksom på, at danske direktører ikke vil indrømme brugen af privatdetektiver, men: spørger man internationalt, vil man vide, at konkurrencen er enormt 32 Journalist på Jyllands-Posten. 50

51 hård, og at de store udenlandske firmaer bruger den slags midler. Vi må så håbe, at de også gør det lovligt, som vi gør (Bilag 5a, artikel 8). I artiklen bliver der også gjort opmærksom på, at rettens dom i Hamburg faldt allerede i maj måned, og at Lundbeck først blev bekendt med dette for en måned siden. Her understreges det også, at Lundbeck-ledelsen ikke orienterede Fondsbørsen da de fik kendskab til sagen, hvilket de ikke selv ser noget problem i: For det første har vi appelleret sagen. For det andet har vi ikke skønnet, at det var særlig væsentligt, hvad en fogedret i Hamborg sagde. Med det kendskab, vi har til sagen, mener vi, det er en storm i et glas vand (Bilag 5a, artikel 8) udtalte Sprunk-Jansen. Kommunikationschef Gaardbo udtaler i samme artikel: Man kunne orientere Fondsbørsen om politianmeldelsen, men det vidste vi ikke noget om, før vi læste om det i Jyllands-Posten. Vi ved, vi er meldt til statsanklageren, vi ved endnu ikke, hvad vi er meldt for, eller hvad statsanklageren vil foretage sig (Bilag 5a, artikel 8). 12. august Der kommer 9 artikler frem på vores søgning på denne dato (Bilag 5a, artiklerne 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18) hvor flere omhandler, at Lundbeckaktien efter anklagerne om industrispionage faldt 2,7 %. Der er to artikler i Jyllands-Posten: Lundbeck har forklaringsproblem (Bilag 5a, artikel 10) og Lundbeck står alene (Bilag 5a, artikel 11). Der bliver gjort opmærksom på, hvordan Lundbeck afviser at have fremskaffet dokumentet på ulovlig vis, men at de ikke vil fortælle hvordan de så på lovlig vis har fået fat i dokumentet. Vi er nødt til at stole på de efterretninger, som vi får fra Frankrig red. (det franske privatdetektivfirma). Men vi har naturligvis ingen intentioner om at fortælle konkurrenter og andre om, hvordan vi udfører konkurrentovervågning (Bilag 5a, artikel 10) udtaler Gaardbo. Sprunk-Jansens udtalelser fra i går, om at det er normalt at bruge privatdetektiver, kommenteres i pressen. Her skrives der: men Lundbeck står ret alene med det synspunkt. Privatdetektiver og medicinalindustrien hører ikke sammen, mener Danmarks tredjestørste medicinalkoncern, LEO Pharma, og det danske datterselskab i verdens største medicinalkoncern, Pfizer (Bilag 5a, artikel 11) og der udtales ydermere: Vi anvender ikke privatdetektiver, men vi overvåger selvfølgelig, om der er nogen, som overtræder vores patenter og varemærker. Vi følger med i den offentliggjorte litteratur og ser, 51

52 hvilke varemærker der lanceres på forskellige markeder, men vi bruger ikke privatdetektiver.. (Bilag 5a, artikel 11) udtaler Ernst Lunding, koncernchef i LEO Pharma. Novo Nordisk udtaler i artiklen, at de benytter sig af eksterne konsulentvirksomheder, men siger samtidig at de ikke kan støtte, at man bruger privatdetektiver til at overvåge konkurrenter (Bilag 5a, artikel 11). I Politikens artikel Novodetektiver må ikke arbejde under dække (Bilag 5a, artikel 13) udtaler Kaj Møller, Security Manager fra Novo Nordisk således: Det vil være blåøjet at hævde, at vi ikke så på, hvad konkurrenterne gør. For det gør vi selvfølgelig. Men hos os er det en fast regel, at vore ansatte eller eksterne konsulenter, som vi hyrer, er kontraktligt forpligtet til at give deres tilhørsforhold til kende - også når de er ude for at indhente oplysninger om og hos konkurrenter. Og så kan man altså få utroligt mange oplysninger helt lovligt, det kræver blot et stort arbejde (Bilag 5a, artikel 13). 13. august I dag skriver Jyllands-Posten, at Lundbeck på trods af de seneste dages beskyldninger om industrispionage, har valgt ikke at informere investorerne via Københavns Fondsbørs. Jesper Lau Hansen, Professor i børsret ved Københavns Universitet udtaler i den forbindelse: En anmeldelse om industrispionage kan være afgørende for et selskabs omdømme, det ville derfor have været fornuftigt for Lundbeck også at lade deres pressemeddelelse søndag tilflyde Fondsbørsen og dermed hele markedet (Bilag 5a, artikel 20). Dette bakkes op af professor i selskabsret ved Handelshøjskolen i Århus, Paul Krüger Andersen, der også anbefaler Lundbeck at udsende en fondsbørsmeddelelse. 14. august Her bringes en artikel omhandlende at Lundbeck har trukket sig fra en patentsag på Island mod den islandske lægemiddelstyrelse og den islandske medicinalkoncern Pharmaco (Bilag 5a, artikel 25). 15. august Lundbecks bestyrelsesformand Flemming Lindeløv bekræfter at bestyrelsen har beordret Lundbeck-direktionen til at udarbejde en rapport om industrispionagesagen. Lindeløv udtaler: Hvis jeg skal sige det pænt, så er det er klart, at det er en sag, som jeg helst havde været foruden. Hvad næste skridt bliver, kan jeg ikke kommentere på, før vi har fået en rapport og en 52

53 tilbagemelding. Direktionen skal først have samlet trådene og lavet en gennemgang for bestyrelsen (Bilag 5a, artikel 26). I artiklen i Jyllands-Posten skriver Holmstad således: Problemet for Lundbeck er imidlertid, at sådan som tingene foreligger oplyst, er det svært at se, hvordan koncernen har kunnet skaffe sig papirerne lovligt. Det dokument, som Lundbeck viste frem i Ratiopharm-retssagen, må komme fra det inderste i Tiefenbacher-koncernen, fordi dokumentet havde en håndskrevet påtegning fra en Tiefenbacher-medarbejder. (Bilag 5a, artikel 26). 16. august Jyllands-Posten skriver at Lundbeck den. 19. august offentliggør deres halvårsregnskab og at kilder har sagt til avisen, at bestyrelsen i samme forbindelse fortæller hvem den kommende Lundbeck direktør bliver. Der skrives om Sprunk-Jansen: Den stærke medicinalboss har i flere tilfælde vist sig at have svært ved at tackle modstand fra forskellig kant og at: kritiske direktører og chefer, som er gået Sprunk-Jansen imod eller ikke har føjet hans ønsker, er diskret, men effektivt blevet verfet ud ad bagdøren (Bilag 5a, artikel 27). 17. august Jyllands-Posten trykker et portræt af Sprunk-Jansen og en anonym forhenværende direktør citeres for at sige: Hvis han bliver sur på dig, er der ingen grænser for, hvad han kan finde på. Det ene øjeblik sidder du på piedestalen, og det næste øjeblik er der iskoldt omkring dig. Han kan fyre folk med ti minutters varsel, hvis det passer ham, og man finder aldrig ud af, hvad man har gjort forkert (Bilag 5a, artikel 28). Det understreges, at alle nuværende og tidligere medarbejdere som er blevet interviewet i forbindelse med udformningen af portrættet af Sprunk-Jansen, har ønsket at være anonyme, hvilket forklares med: Folk er - selv på direktionsniveau - hunderædde for ham, simpelthen, for de aner aldrig, hvor de har ham, lyder den stort set enslydende begrundelse, og frygten for Erik Sprunk- Jansen sidder stadig dybt i ledende medarbejdere, som for længst har sagt farvel til koncernen - mere eller mindre frivilligt. (Bilag 5a, artikel 28). Politiken skriver også at Sprunk-Jansen det seneste års tid jævnligt [har]optrådt som gæst i medierne, dels som hårdkogt erhvervsleder, der bruger sin brutalitet til at bekæmpe kopiproducenterne, dels som blødgjort koncernchef, der gerne fortæller om depressioner i familien og sine evner som elsker ifølge konen Randi. (Bilag 5a, artikel 29). 53

54 Her refereres der også tilbage til sagen om Ole Steen Andersens exit fra bestyrelsen, hvor Lundbeck forsøgte at dække over, at hans fratrædelse skyldtes uoverensstemmelser om, hvem den kommende direktør skulle være. 18. august Her skrives der i Jyllands-Postens leder om Lundbeck-sagen. Her ridses de tidligere sager og beskyldninger mod Lundbeck op og den generelle kamp mellem medicinalvirksomheder og kopiproducenter diskuteres. Det understreges at... afsenderne af kritikken mod Lundbeck gør indtryk. De gentagne røfler for tvivlsomme forretningsmetoder kan ikke bortforklares som vådeskud affyret af presse, konkurrenter eller aktieanalytikere. og slutter af med: Højt agtede dommere, professionelle folk, der har set hundredvis af patentsager passere gennem deres retssale, vurderer, at Lundbeck langt har overskredet grænsen for acceptabel opførsel. Det er ikke alene skadeligt for en enkelt virksomheds troværdighed. Lundbecks etiske forklaringsproblemer er en plet på dansk erhvervslivs internationale ry for fairness og godt købmandskab. (Bilag 5a, artikel 31). Berlingske Tidende bringer desuden en artikel, som kommenterer på den debat om danske virksomheders konkurrentovervågning, der er opstået efter beskyldningerne mod Lundbeck (Bilag 5a, artikel 32). Her understreges det, hvordan overvågning af virksomheder er meget almindeligt og at brug af privatdetektiver også foregår. Journalist Simon Tolstrup skriver: Når konkurrenterne skal overvåges, kan det ikke altid klares foran en computer. Som i Lundbeck-sagen kan virksomheden hyre en detektiv til at holde øje med en konkurrent. Denne form for overvågning af konkurrenter går typisk ikke under navnet business intelligence, men det er en metode, danske virksomheder også benytter sig af. Lundbeck er langt fra noget enestående tilfælde. (Bilag 5a, artikel 32). 19. august Jyllands-Posten skriver, at Lundbeck trues af en kostelig straf, hvis de ikke tilbageleverer dokumenterne senest den 30. august. En straf der ifølge Jyllands-Posten løber op i 1,9 mio. kr. og yderligere en hæftestraf hvis boden ikke betales. Tiefenbachers direktør udtaler, at Lundbeck har protesteret mod kendelsen om at aflevere dokumenterne, men at de ikke har forklaret dette yderligere. Han siger ydermere, at bliver 54

55 dokumenterne ikke afleveret, vil de gå tilbage til landsretten og bede den om at håndhæve kendelsen (Bilag 5a, artikel 33). 20. august Jyllands-Posten bringer en artikel med overskriften Bestyrelsen frikender Lundbeck-ledelse (Bilag 5a, artikel 36). Heri pointeres det at: Bestyrelsen har på baggrund af dette (red. en redegørelse fra direktionen og en advokatgennemgang af sagen) ikke fundet nogen anledning til at mene, at Lundbeck i den pågældende sag har foretaget noget ulovligt. (Bilag 5a, artikel 36). Lundbecks bestyrelse afviser dermed alle anklager og kalder beskyldningerne for uberettigede. Bestyrelsen vil ikke offentliggøre direktionens redegørelse og Lindeløv udtaler: Hvis vi kunne gøre det, ville vi også være de første til at ønske at skabe klarhed. Men vores advokater har dikteret os ikke at sige noget, for kommer vi til at sige noget forkert, så kan det skade os frygteligt i den retssag, der verserer (Bilag 5a, artikel 36). 21. august Berlingske bringer en artikel hvor Lindeløv udtaler: Vi er de første, der gerne vil fortælle, hvordan sagen hænger sammen, men vores advokater siger, at vi for Guds skyld ikke må sige noget. Derfor har vi desværre valgt at køre lav profil på sagen indtil videre. Det er ellers ikke noget, hverken Erik Sprunk-Jansen eller jeg går ind for (Bilag 5a, artikel 39). 23. august Hans Henrik Raith, administrerende direktør i United Nordic Pharma, der producerer Citaham, en kopi af Lundbecks lykkepille Cipramil, udtaler til Politiken at: Når man hører den slags historier, bliver man nødt til at forholde sig til, at der åbenbart anvendes nogle forretningsmetoder, vi aldrig havde drømt om. Og man bliver også nødt til at tænke sin egen sikkerhed igennem en gang til. Vi har følt os nødsaget til at indskærpe over for medarbejderne, hvordan de håndterer følsomme dokumenter, og vi vil også give vores computersystem et tjek (Bilag 5a, artikel 40). 25. august Berlingske Nyhedsmagasin bringer et portræt af Sprunk-Jansen med overskriften Sprunken overgiver sig aldrig (Bilag 5a, artikel 41). Artiklen beskriver Sprunk-Jansens liv, 55

56 karriere, forhold til kvinder og indflydelse på Lundbeck. Portrættet afsluttes med følgende kommentar: Lundbecks formand, Flemming Lindeløv, sagde efter bestyrelsesmødet forleden, at man snart er klar til at præsentere afløseren for Sprunk-Jansen, der efter planen går på pension til april. Det er virksomhedens chance for at få flyttet fokus fra manden til bolden, hvis man ellers har en kandidat med en profil, der er mere i overensstemmelse med virksomhedens branding-strategi end Sprunk- Jansens. (Bilag 5a, artikel 41). Derudover bringer Jyllands-Posten tre artikler der går tæt på Sprunk-Jansens privatøkonomi (Bilag 5a, artiklerne 91, 92 og 93). Her belyses, hvorledes Sprunk-Jansens privatøkonomi afhænger af Lundbeck-aktien, da han eftersigende skulle have aktier i virksomheden. Efter beskyldninger om industrispionage, er Lundbeck-aktien faldet betydeligt, hvilket viser sig at have indflydelse på Sprunk-Jansens privatøkonomi. Sprunk-Jansen udtaler: Men jeg føler, at man som direktør har pligt til at være i samme båd som sine aktionærer. (Bilag 5a, artikel 91). Det fremlægges desuden, hvordan Sprunk-Jansen og hans kones firma Vich 5630 skulle være ramt af et underskud, samt at Sprunk-Jansen også skulle have lånt en del penge i hans hus. Der påpeges dermed, at Lundbeck-aktien ser ud til at spille en afgørende rolle for Sprunk-Jansens privatøkonomi (Bilag 5a, artikel 91). 26. august Jyllands-Posten bringer igen to artikler om Sprunk-Jansen og hans privatøkonomi (Bilag 5a, artiklerne 94 og 95). I den ene problematiseres og diskuteres det, at Sprunk-Jansens privatøkonomi afhænger så meget af Lundbeck-aktien. Lindeløv udtaler, at det hvert år bliver orienteret til formand og næstformand hvorledes Sprunk-Jansens økonomi ser ud, og Lindeløv siger, at Sprunk-Jansens økonomi ser fornuftig ud (Bilag 5a, artikel 94). Den anden artikel har overskriften Direktøren Sprunk-Jansens flying circus (Bilag 5a, artikel 95) og handler om Sprunk-Jansens anderledes ledelsesmetoder, hvor f.eks. store fester, eksotiske rejser, ægte tæpper etc. bliver brugt som belønning af medarbejderne. Jeg vil gerne stå ved, at Lundbeck har en anderledes og mere personlig stil end mange af de virksomheder, som vi konkurrerer på livet løs med. Der er også plads til store armbevægelser i forbindelse med rejser og andre ting. Men der er ingen, der skal beskylde mig for at tiltuske mig private fordele (Bilag 5a, artikel 95) udtaler Sprunk-Jansen. 56

57 En tidligere direktør udtaler sig om brugen af frynsegoder osv. I begyndelsen bliver man forbavset og tænker, at det slet ikke er nødvendigt. Men når man har været med et par år, begynder man at sige gad vide, hvad vi skal have i aften. Man bliver sovset ind i det hele og glemmer at undre sig over, hvor pengene kommer fra (Bilag 5a, artikel 95). 28. august Jyllands-Posten fortæller, at Sprunk-Jansen i forlængelse af de tidligere trykte artikler om hans privatøkonomi, nu afleverer to revisorerklæringer vedrørende hans økonomi til Lindeløv. Sprunk-Jansen udtaler, at han og bestyrelsen selvfølgelig har snakket om hvordan de kan vise omverdenen at alting er okay, hvilket Lindeløv bekræfter: Vi har en aftale om, at vi får lavet en rapport fra eksterne folk, så vi er fuldstændig sikre på, at ingen ryster på hånden. Det sker på Erik Sprunk-Jansens initiativ, og det har vi selvfølgelig været glade for i formandskabet. (Bilag 5a, artikel 96). Jyllands-Posten bringer desuden en artikel hvor Sprunk-Jansen kalder det en misforståelse, når han i et tidligere interview, bragt i Jyllands-Posten mandag, bekræftede, at Nordea i 2002 konverterede 5,5 mio. kr. af et større tilgodehavende i Sprunk-Jansens Vich-selskab til ansvarlig lånekapital, fordi selskabets egenkapital var forvandlet til et millionminus efter kursfald på de Lundbeck-aktier, der er Vich-selskabets vigtigste aktiv (Bilag 5a, artikel 97). 29. august Jyllands-Posten bringer en artikel om, at medarbejderne i Lundbeck bliver informeret om industrispionagesagen: Vi har vurderet, at mediedækningen af Lundbeck nu er så stor og også overraskende stor at det er påkrævet, at medarbejderne får mulighed for at stille spørgsmål (Bilag 5a, artikel 43) siger Gaardbo og udtaler yderligere: Koncernchefen vil fortælle, hvordan han synes situationen er for virksomheden lige nu. Det er indlysende, at uanset om vi juridisk måtte stå godt eller mindre godt i sagen, så er det virksomhedens troværdighed, vi skal kæmpe for nu (Bilag 5a, artikel 43). 30. august Politiken bringer et portræt af Sprunk-Jansen hvor han beskrives: I foråret var han den varme medfølende topchef, der kæmpede for de stakkels psykiske syge mennesker. I store annoncer stod Erik Sprunk-Jansens furede ansigt som selve medicinalproducenten Lundbecks 57

58 varemærke - leverandør af lindring til de lidende. I dag er navnet Sprunk-Jansen lig med industrispionage, rod i privatøkonomien og svulmende udgifter til at smøre kunder og kolleger med græske guldsmykker, eksotiske rejser eller ægte tæpper. (Bilag 5a, artikel 44). Til dette udtaler Sprunk-Jansen: Hvis bestyrelsen synes, at jeg er for belastende på grund af det her, må jeg gå min vej. Hvis den ikke synes det, ja så bliver jeg (Bilag 5a, artikel 44). 31. august Politiken bringer et interview med Lundbecks kommunikationschef Jens Gaarbo. Her spørger de ham, om hans holdning til Lundbecks- og hans egen håndtering af kritikken de seneste måneder, hvortil Gaardbo svarer: Lundbeck har efter min anbefaling stillet stort set alt, hvad vi kunne tilvejebringe af relevant ledelse, til rådighed i nu 21 dage, hvor vi har været udsat for uafbrudt beskydning. Det har vi gjort ud fra en tanke om, at vi ikke mener, vi har et forklaringsproblem. Men jeg må nok sige, at det er kommet bag på os, at bombardementet har været så intenst. I mine 25 år i medieverdenen kan jeg ikke huske noget magen til. Det er klart, at så overvejer man, om denne ellers så danmarkshistoriske åbenhed snart bliver udmattet (Bilag 5a, artikel 46). Gaardbo understreger dog, at han ikke mener at pressens artikler om Lundbeck har været urimelige: Nej. Jeg mener, at de fleste af dem er overordentlig rimelige. Jeg ville selv have skrevet langt de fleste af dem. Det er helt legitime interesser, offentligheden og medierne har i de anklager, som konkurrenter har rettet mod Lundbeck. Alle kriterier er på plads for at skrive de historier og han tilføjer yderligere: Og hvis jeg som journalist var blevet præsenteret for, at et tysk firma anmelder et dansk firma for industrispionage, så ville jeg føle, at det var en vældig god historie i et land med journalister og så at sige ingen begivenheder (Bilag 5a, artikel 46). 1. september Jyllands-Posten skriver at Lundbeck har valgt ikke at aflevere dokumentet tilbage til Tiefenbacher: Vi har ikke afleveret noget. Kendelsen er del af et juridisk spil. Og vi har anket kendelsen. Nu kan vi kun vente på ankesagen, som vi håber kommer for domstolen engang i september (Bilag 5a, artikel 48) siger Schroll. 2. september Ifølge Jyllands-Posten har Lundbeck med et brev til Tiefenbacher fået udsat, og dermed afværget straffeforanstaltningen, i forbindelse med fogedforbudet. Lundbeck fastholder 58

59 eftersigende i brevet, at de har fået dokumentet med lovlige midler. Vi vil nu undersøge deres påstande, og venter at der bliver en mundtlig forhandling om sagen ved retten i Hamburg i løbet af en to måneder (Bilag 5a, artikel 50) siger Schönfeld. Berlingske Tidende bringer en artikel, hvor Gaardbo udtaler Aviserne har simpelthen ikke ejet kritisk sans over for Lundbecks modstandere i denne sag og Det overraskede mig, at der så tydeligt var en fjendtlig holdning. Men når vinden løjer lidt af, skal vi være mere offensive og tænke mere langsigtet på virksomhedens omdømme. Foreløbig har vi valgt den strategi at være så åbne som muligt og haft som mål at være aktive i de historier, der blev skrevet om Lundbeck (Bilag 5a, artikel 51). Berlingske Tidende bringer ligeledes en artikel, hvor der er fokus på Gaardbo og hans rolle i Lundbecks krise. Her udtaler Henrik Qvortrup Man kan jo overveje, om han er den rigtige at skyde på. Der findes opgaver, som er så store, at en kommunikationschef ikke kan gøre noget (Bilag 5a, artikel 52). Anne Marie Bülow-Møller, professor ved Center for Kommunikation ved Handelshøjskolen i København, mener også at på mange måder har Sprunk-Jansen gjort det rigtige, når han ikke solgte sine aktier, da kursen gik ned, men taget tabet sammen med aktionærerne. Her er ikke tale om Enron-lignende forhold, hvor topchefen sælger aktier i takt med, at skuden synker, påpeger hun. Hun er heller ikke enig i, at hans udtalelser om sig selv i sengen, er et udtryk for, at en børste pludselig er blevet blød mand. (Bilag 5a, artikel 52). 16. september Politiken bringer en artikel med overskriften: Dumpekarakter til Sprunk. Her skriver Bjørn Lambek: Sagerne om industrispionage og rod i privatøkonomien har belastet Lundbecks topchef, Erik Sprunk-Jansen, så meget, at han er blevet en belastning for medicinalvirksomheden og dens aktiekurs. Det påstår Økonomisk Ugebrev på baggrund af et rundspørge blandt 33 analytikere i banker, børsmæglerselskaber og pensions- og forsikringsselskaber. (Bilag 5a, artikel 56). 23. september Ifølge Jyllands-Posten har Sprunk-Jansen bedt bestyrelsen om, at fremskynde hans fratrædelse. Dette bliver bekræftet af Lindeløv: Vi skal have ro om ledelsen, og Erik Sprunk- Jansen ønsker selv ro omkring sin person og sin familie. Det har været et meget, meget kraftigt ønske fra Erik selv at gå nu, og det lytter vi som bestyrelse selvfølgelig til (Bilag 5a, artikel 58). 59

60 Der skrives også om, at Sprunk-Jansen trods hans fremskrevne afgang, kan: se frem til at indkassere en pæn milliongage i ekstra seks måneder. Årsagen er, at Sprunk-Jansen har forhandlet sig til en ny direktør-kontrakt, som løber fra 1. november og et år frem. (Bilag 5a, artikel 58). Berlingske Tidende bringer også en artikel, hvor det udmeldes at det er Claus Bræstrup, der skal erstatte Sprunk-Jansen som direktør. Bestyrelsen fjerner dermed:... den negative fokus på Lundbeck i forbindelse med anklagerne om påstået industrispionage mod konkurrenten Tiefenbacher samt koncernchef Sprunk-Jansens egen privatøkonomi (Bilag 5a, artikel 60) udtaler Michael Resslev, porteføljemanager i biotek- og medicinalafdelingen hos Jyske Invest. 1. oktober Jyllands-Posten fortæller at appelsagen om industrispionage starter den 5. november. Derudover erkender Bræstrup 33 : at medicinalkoncernen ikke har haft ordentligt styr på de indgåede aftaler med koncernens privatdetektiver og de brancheetiske spilleregler. (Bilag 5a, artikel 63). Bræstrup udtaler: Vi har set nærmere på, hvordan vi ansætter konsulenter, der hjælper os med konkurrentovervågning. Vi vil nu etablere en godkendelsesproces, som svarer til det, industrien bruger herhjemme og i udlandet. I de kontrakter, som vi indgår med vores konsulenter, vil vi kræve, at de overholder lovgivningen og branchens etiske regler (Bilag 5a, artikel 63). 2. oktober Jyllands-Posten bringer en artikel med overskriften: Lundbeck vil mørklægge spionsag (Bilag 5a, artikel 64). Der skrives, at Lundbeck vil kræve dørene lukket når appelsagen går i gang den 5. november. Dette betyder, at pressen ikke kan overvåge sagen. 6. november Politiken trykker en artikel med overskriften: Ny Lundbeck chef under hårdt pres (Bilag 5a, artikel 69). Her skriver Jeanette Ringkøbing: Lundbecks nye topchef, Claus Bræstrup, har overtaget en virksomhed, der er hårdt presset økonomisk. Aktien faldt i går til det laveste niveau i over tre år - og tabte en overgang en femtedel af sin værdi - efter koncernen fremlagde et tredjekvartalsregnskab med kraftige nedjusteringer for 2003 og (Bilag 5a, artikel 69). Der skrives desuden om, at Lundbeck har fået medhold i den første af de to retssager, hvor de er blevet anklaget for industrispionage. Bræstrup udtaler: Dommeren har fortalt os, at han ikke 33 Citat fra avis, og ikke direkte fra Claus Bræstrup. 60

61 finder noget bevis for, at vi skulle have modtaget papirer på ulovlig vis, og at han vil lade sagen falde ud til vores fordel (Bilag 5a, artikel 69). Berlingske Tidende har også en artikel, med overskriften: Lundbeck frikendt for spionage (Bilag 5a, artikel 70). Her skrives, at retten i Hamburg har afgjort at Lundbeck ikke skulle levere dokumentet tilbage. Den tyske anklagemyndigheds afgørelse mangler dog stadig, og til det udtaler Gaardbo: Vi mener, at vi også vil vinde den sag som en naturlig konsekvens af den afgørelse retten er kommet med (Bilag 5a, artikel 70) februar Jyllands-Posten bringer en artikel, hvor der skrives om, at Lundbeck igen er blevet anklaget for industrispionage. Direktøren for Tiefenbacher udtaler: Vi kan ikke komme videre i fogedretssystemet. Derfor har vi besluttet at sagsøge Lundbeck ved landsretten gennem en almindelig retssag, hvor vi har muligheden for at føre vidner. Vi er stadig af den opfattelse, at Lundbeck ulovligt har fremskaffet fortrolige papirer fra vores kontor (Bilag 5a, artikel 73). 28. marts Jyllands-Posten bringer et interview med Bræstrup. Her skriver Holmstad: Tonen er blevet mindre hård mindre kantet. Danmarks næststørste medicinalkoncern Lundbeck er stille i gang med et brud med tidligere tiders western-metoder: Skyd først tal bagefter. Uforsonligheden og de rå forretningsmetoder, hvor fjenderne (red. kopi-producenterne) blev forsøgt købt ud af markedet, og hvis det mislykkedes, blev sagsøgt sønder og sammen ved domstolene, er fortid. Lundbecks nye koncernchef Claus Bræstrup, som i november sidste år overtog chefposten efter den legendariske, men også kontroversielle Erik Sprunk-Jansen, taler om en ny realisme for den trængte koncern. (Bilag 5a, artikel 76). Hertil udtaler Bræstrup: Krigen er slut. Vi kæmpede længe tappert, men på et tidspunkt måtte vi indse, at slaget var tabt. Nu ser vi fremad og bruger alle vores ressourcer på at få vores nye produkter ud på markederne hurtigst muligt. (Bilag 5a, artikel 76). 29. marts Jyllands-Posten fortæller at retssagen mod Lundbeck er opgivet. Holmstad skriver: Den tyske anklagemyndighed i Hamburg har efter flere måneders vurdering besluttet sig for at afvise en anmeldelse fra den tyske koncern Alfred E. Tiefenbacher. Det betyder, at politiet ikke vil begynde nogen efterforskning i sagen. (Bilag 5a, artikel 77). 61

62 Direktør for Tiefenbacher udtaler: Det kommer ikke bag på mig, at statsanklageren når frem til den afgørelse. Problemet er, at vi ikke har noget bevis. Vi ved kun, at Lundbeck i en retssag kunne præsentere et originaldokument, som de må have fået fra vores kontor. Men præcist hvordan Lundbeck har fremskaffet det, ved vi ikke (Bilag 5a, artikel 77). 2. April Berlingske Nyhedsmagasin bringer en artikel der skriver: Danmarks næststørste medicinalvirksomhed, Lundbeck, er væsentlig mindre ansvarlig og væsentlig mindre troværdig end sidste år. Den er også blevet markant dårligere ledet og dårligere til at kommunikere. Sådan lyder dansk erhvervslivs dom over Lundbeck i årets Image-undersøgelse. (Bilag 5a, artikel 80). Lindeløv udtaler: Det kan ikke være anderledes med al den uro, der har været omkring Lundbeck. Det kan ikke forbavse, at vi har fået en pil nedad i forhold til den pæne position, vi havde for to år siden. Og andet end en pil nedad, er det jo ikke. (Bilag 5a, artikel 80). 62

63 Kapitel 8: Analyse I dette afsnit vil vi sammenholde den fremlagte empiri med vores teoretiker, Coombs. Herved vil vi analysere på den udførte krisestyring og mangel på samme. Kapitlet opdeles i to dele, med i alt fire underafsnit. I første del af analysen behandles krisens faser i underafsnittene før-, under- og efter. Derefter følger i anden del af analysen et fjerde afsnit, der danner ramme om en diskussion over de føromtalte teser, hvor skyldsaspektet udgør omdrejningspunktet Analyse, første del Det er ifølge Coombs vigtigt, at man anvender krisestyring efter hvilken krisetype der er tale om. Ud fra Coombs definitioner kan vi se, at Lundbecks krise kan siges at være en blanding mellem typerne rygter og ondskabsfuldhed (jf. Kapitel 3 og Kapitel 7). Disse typer passer dog kun på sagen i det perspektiv, at Lundbeck er uskyldige, og ud fra vores interview med Schroll, samt vores medieindholdsanalyse, ses det tydeligt, at Lundbeck opfatter beskyldningerne om industrispionage som en blanding af usande rygter og ondskabsfuldhed fra en konkurrerende aktørs side. Schroll siger Tiefenbacher havde et klart motiv (Bilag 3, s. 4) som tydeligt illustrerer beskyldningerne mod Lundbeck som værende usande. Coombs understreger, at der er forskellige mulige reaktionsstrategier for en virksomhed i en krisesituation (jf. Bilag 6). Schroll siger selv, at det første Lundbeck foretog sig, da de fik information om disse beskyldninger var, at undersøge om de passede. Fordi hvis de var sande, skulle Lundbeck med det samme gå ud og undskylde (Bilag 3, s. 2). De blev dog hurtig klar over, ifølge Schroll, at der ikke var noget om snakken, og vi mener igennem vores medieindholdsanalyse at kunne se, at Lundbeck anvender reaktionsstrategierne benægtelse ( denial Bilag 6) samt angriber den anklagende ( attacking the accuser Bilag 6). Disse reaktionsstrategier, er i tråd med Coombs, valgt ud fra Lundbecks ovenstående opfattelse af beskyldningerne som usande. 63

64 Før Coombs pointerer som udgangspunkt, at forberedelsesfasen er meget central, for netop at kunne planlægge sig ud af eller væk fra en eventuel krise (Coombs 2007: 87). I overensstemmelse med Coombs benytter Lundbeck sig også af issues management, risikoanalyser og scenarioøvelser, for derved at være så godt rustet til potentielle kriser som muligt. Coombs anbefaler at man gør sig nogle overvejelser omkring, hvilke folk der udvælges til krisehåndteringen, de såkaldte incidentteams, hvilket Schroll udtaler, at Lundbeck benytter sig af (Bilag 7, s. 1). Sammenfattende ses det tydeligt, at der overordnet er god overensstemmelse mellem Coombs og Lundbecks ideer om hvad god krisestyring i før-fasen indbefatter 34. Spørgsmålet er så om disse idéer stemmer overens med den praktiske virkelighed. Et spadestik dybere ses det, at Lundbeck søger at bortforklare sin mangel på krisestyring i førfasen i forhold til sagen fra Når konfronteret med spørgsmålet om, hvorvidt de havde en foreliggende procedure til håndtering af anklager om industrispionage svarer Schroll: Ej, nu er [det] industrispionage...! (Bilag 3, s. 14). Vi vedkender os at man ikke kan forudsige og/eller forhindre alle kriser, men mener dog, at det ikke er helt så utopisk at forestille sig, at en medicinalvirksomhed kan anklages for industrispionage, som den diskurs, der lægger op til i Schrolls interview. Når man er så afhængig af sin omverden, her kopiproducenterne, må et tænkeligt scenario være, at der foregår konkurrence om fremstillingsmetoderne på et patenteret produkt. Derfor er det ikke utænkeligt at business intelligence kan foregå og tillige på et mindre forsvarligt etisk grundlag. Coombs anbefaler, at man i virksomheden laver en liste over alle tænkelige kriser (jf. Kapitel 5), og vi mener at have belæg for at påpege, at industrispionage burde havde været på Lundbecks liste, såfremt de havde benyttet sig af dette forberedelsesredskab. Schroll nævner selv, at det er en god idé at gå ind og se historisk på branchen. Hvilke kriser har der været tidligere og hvordan blev de håndteret (Bilag 7, s. 1)? Derfor undrer det os, at Lundbeck ikke har kunnet forudse en mulig risiko for beskyldninger om industrispionage. 34 Dette er baseret på Schrolls udtalelser i DJØF artiklen (Bilag 7), og står i modsætning, til hvad Schroll udtaler til os. 35 Som det er fremgået i vores fremlægning af vores empiri, starter Lundbecks krisestyring først da første artikel bringes af Jyllands-Posten. Dermed har ovenstående redskaber som Lundbeck anvender i før-fasen ikke haft indvirkning på sagen fra

65 Ifølge den fremlagte medieindholdsanalyse og Schrolls udtalelser var der i tiden op til krisen, en del fokus på de verserende patentretssager, samt Cipramils patentudløbs konsekvenser for Lundbecks omsætning. I henhold til boks 1 (jf. s. 44) ses det, at der var en del negativ omtale af Lundbeck i medierne op til krisen. Denne omtale var ikke ubekendt for Lundbeck:... det her var jo ikke sådan første gang at Lundbeck var eksponeret.. (Bilag 3, s. 5) udtaler Schroll og fortæller: Jeg blev pressechef i juni måned 2002 og havde sådan set på den måde været rimelig tæt på den her sag (red. industrispionagesagen) og hele forløbet optil... Men også i forhold til de retssager der har været omkring patentsager. Og generelt kopikonkurrencen. (Ibid, s. 1). Lundbeck giver herved indtryk af, at have styr på sin position i mediebilledet, og ligeledes have overblik over de patentretssager der kører i den pågældende periode. Derfor undrer det os, hvordan de kunne overse eller undlade at blive gjort opmærksomme på, den dommerkendelse der faldt i fogedretssagen, som Tiefenbacher havde anlagt mod Lundbeck. Både Schroll og Holmstad pointerer dog, at gennemførelsen af en sådan retssag meget vel kunne forekomme, uden inddragelse af Lundbeck (Bilag 3, s. 9 og Bilag 4 s. 3). Det kan argumenteres, at Tiefenbacher havde interesse i, at holde Lundbeck borte fra retssagen, for derved lettere at få Fogedrettens ord for, at Lundbeck skulle aflevere dokumentet tilbage. Der kan spekuleres meget i Tiefenbachers motiver bag anklagen, og måden de har valgt at køre sagen på 36. Men når Lundbeck hævder at have effektiviseret sin kommunikationsafdeling efter børsnoteringen i 1998, er det stadigvæk påfaldende, at der kan være faldet dom i en sag, hvis eksistens de slet ikke har været bevidst om. Hvis de havde været underrettet om Tiefenbachers sagsanlæg, må man mene, at Lundbeck har haft rig mulighed for at komme Jyllands-Posten i forkøbet, hvilket ifølge Coombs, er afgørende for interessenternes perception af sagen (Coombs 2007: 104ff). Her kunne Lundbeck selv have defineret rammen for problemet, og fremstillet sig selv som uskyldigt offer i sagen, modsat den reelle rolle som potentiel skurk, tildelt af pressen. Ydermere havde Lundbeck den last at deres vigtigste talsmand i sagen, Sprunk-Jansen, havde en relativt utraditionel facon. Ifølge Holmstad var Sprunk-Jansen:... sådan lidt en brutalis. (Bilag 4, s. 6) og Schroll stemmer i med udtalelsen: Han sagde også sin mening, hvilket så også kan være interessant. Men det var ikke altid, det lige sådan, mest taktisk smarte han lige fik sagt. 36 Dette aspekt af sagen, har vi valgt ikke at fokusere yderligere på. 65

66 (Bilag 3, s. 5). Coombs anbefaler, i tråd med dette, at man instruerer og træner talsmanden til at håndtere og fremstå i medierne på den ønskede facon. Hvis Lundbeck havde fanget krisen tidligere i forløbet, havde de tillige haft muligheden for at instruere Sprunk-Jansen med henblik på hans mangetydige udtalelser. Vi er opmærksomme på, at Sprunk-Jansens karismatiske personlighed ikke nødvendigvis havde ladet sig instruere, men muligheden for f.eks. at have anvendt mindre ladede termer, så som ekstern konsulent, frem for privatdetektiv, kunne have været ham advokeret at anvende. Dette kunne måske have gavnet Lundbeck igennem krisen eller i det mindste have givet dem en chance for at frame situationen til deres fordel Under De første artikler bragt af Jyllands-Posten d. 9. august 2003 satte sagen i bevægelse. Schroll udtaler Jeg vidste selvfølgelig at der var et hav af retssager. Jeg kendte også udmærket Tiefenbacher, som var en af de vigtige aktører på den anden side af bordet. Men at denne her sag lige kom op. Det var første gang da journalisten ringede at organisationen blev opmærksom på det. (Bilag 3, s. 2). Lundbeck var hurtige til at erkende sagen som værende en krise, og derved dens mulige skadevirkninger. Schroll påpeger at:... vi vidste at det her er ikke bare en sag, vi sådan lige bare lige lukker. (Bilag 3, s. 3). Dette er i overensstemmelse med Coombs, der understreger vigtigheden af ledelsens erkendelse af krisen, og efterfølgende allokering af ressourcer til krisestyring (Coombs 2007: 104ff). Næste skridt er at indsamle tilstrækkelig information, for at kunne træffe kvalificerede beslutninger i sagen (Coombs 2007: 114f). Schroll mener her, at dette lykkes for Lundbeck, idet de i forvejen havde et beredskab, og havde åbne informationskanaler gennem det foregående arbejde med kopikonkurrencen (Bilag 3, s. 13). Ydermere er det vigtigt at være hurtigt ude, og give svar på tiltale. Holmstad der var forfatter til de to første artikler udtaler også at:... de (red. Lundbeck) var på banen ret hurtigt, med en pressemeddelelse... (Bilag 4, s. 3), og dette stemmer overens med Schrolls opfattelse (Bilag 3, s. 13). At Lundbeck er hurtigt ude, stemmer også overens med, at de allerede i den første artikel via Sprunk-Jansen udtaler, at de har anskaffet dokumenterne på lovlig vis. Dagen efter artiklerne, refererer flere aviser til sagen og til Lundbecks pressemeddelelse, men kun Politiken antyder at 66

67 have talt med Sprunk-Jansen 37 (Bilag 5a, artikel 6). Her ses det, at Lundbeck har valgt at være forholdsvis passive de første to dage, og først den. 11. august udtaler de sig reelt til pressen med et interview (Bilag 5a, artikel 8). Det kan undre, at Lundbeck ikke med det samme indgår i en tydelig dialog med pressen, men en forklaring kan være, at de bruger den 9. og 10. august til at overveje deres fremgangsmåde og strategi i forhold til pressen. Herved kan det igen undre at Sprunk-Jansen den 11. august bliver citeret for at kalde Danmark et barbie-land (Bilag 5a, artikel 8). En udtalelse Schroll selv problematiserer og siger at: det er klart, at der var også nogle der blev fornærmede (Bilag 3, s. 4). Her kan desuden nævnes Coombs anvisninger om, at agere efter krisens særlige omstændigheder (SCCT, jf. Afsnit 2.1.). Sammenfattende kan det siges, at Lundbeck med pressemeddelelsen samt deres citat i Jyllands- Posten, er meget hurtige til at kommentere på sagen, men at deres reelle kontakt til pressen først ses tydeligt den 11. august, hvilket måske var for hurtigt, hvis man tager betydningen af Sprunk- Jansens udtalelser i betragtning. Ifølge Coombs, skal man udover at være hurtig, også være tilgængelig og åben (Coombs 2007: 128ff). Holmstad beskriver Lundbecks talsmand som samarbejdsvillig:... jeg synes faktisk at han (red. Sprunk-Jansen) håndterede den meget flot, forstået på den måde at han stod op og han svarede på de spørgsmål der kom, og han ringede tilbage det var ikke noget med at han gik i flyver-skjul. (Bilag 4, s. 6). Lundbeck havde ifølge Schroll, og i tråd med Coombs teori, et ønske om, at være i centrum af krisen, og dermed hele tiden være en del af debatten (Bilag 3, s. 9). Vi synes, at vi igennem vores medieindholdsanalyse kan se, at Lundbeck i høj grad opfylder dette mål om at være en synlig aktør i pressen. De optræder meget i medierne, hvilket Gaardbo pointerer ved, at Lundbeck stillede alt til rådighed (Bilag 5a, artikel 46). Lundbecks åbenhed mener vi dog at kunne sætte spørgsmålstegn ved, da de nægter at forklare hvordan dokumentet er kommet dem i hænde. Dette aspekt vil vi se nærmere på, under analysen af skyldsaspektet. 37 Det fremgår ikke klart om Sprunk-Jansen er blevet citeret ud fra hvad der står pressemeddelelsen eller ud fra et konkret interview. 67

68 Som skrevet i teoriafsnittet og i tråd med ovenstående, er det ifølge Coombs, vigtigt at virksomheden udtaler sig konsistent og sammenhængende, gennem deres talsmænd (Coombs 2007: 78). Lundbeck udtaler sig mest igennem Sprunk-Jansen, men også gennem bestyrelsesformand Lindeløv samt kommunikationschef Gaardbo (jf. afsnit 7.4.). Sprunk-Jansen tager meget af opmærksomheden med hans karismatiske personlighed og udtalelser, men ellers synes de tre talsmænd at udtale sig forholdsvis ens, er enige om Lundbecks uskyld og at de hellere ville have været sagen foruden (jf. afsnit 7.4.). Man kan dog diskutere om Lundbeck er konstante gennem krisen. De går med et ønske om at være meget åbne, faktuelle og: fortælle så meget om sagen, så folk de i hvert fald kunne sige: det kan lige så godt være Lundbeck der har ret som Tiefenbacher der har ret (Bilag 3, s. 3). Derfra udtaler Sprunk-Jansen, at han ikke har nogen anelse om, hvordan de har fået dokumenterne på lovlig vis (jf. afsnit 7.4.) og Bilag 5a, artikel 1) hvor Lindeløv supplerer med, at de skylder en forklaring, men at de har fået forbud fra deres advokater om at udtale sig om detaljerne (jf. afsnit 7.4. og Bilag 5a, artikel 20). Her kunne det argumenteres, at kontinuiteten i Lundbecks udtalelser ikke er særlig klar, hvilket ud fra et krisestyringssynspunkt kan være både forvirrende og mistænkeligt. Med udgangspunkt i Coombs definition af en krise, som værende når interessenterne mener at det er en krise, kan Lundbecks manglende udmelding til Fondsbørsen tages op til efterretning. Lundbecks fravalg af fondsbørsudmelding kommenteres først i pressen den 11. og 13. august, og den 25. august formidler medierne det kritisable link mellem Sprunk-Jansens privatøkonomi og Lundbecks aktiekurs (jf. afsnit 7.4.). Vi mener, at sådanne artikler må forurolige interessenterne, og yderligere forstørre behovet for en udmelding til Fondsbørsen. Lundbeck vælger at gå imod Coombs anbefalinger, om informering af interessenter, på baggrund af argumentet:... vi meddeler ting til Fondsbørsen, som har det man kalder materiel betydning. Dvs. har det en finansiel betydning for selskabet udtaler Schroll og argumenterer videre Og hvad enten vi taber eller vi vinder, så har det ikke nogen indflydelse på vores forretning så der er ingen grund til at sende en fondsbørsmeddelelse. (Bilag 3, s. 11). Som det fremgår i medieindholdsanalysen, skriver flere aviser om, at Lundbecks aktier oplevede et dyk på 2,7 % umiddelbart efter krisens udbrud (Bilag 5a, artikel 17, 18 og 20), men til dette svarer Schroll, at faldet kan skyldes mange andre ting, end netop beskyldningerne om industrispionage (Bilag 3, s. 11). 68

69 Vi mener dog, at der med rimelighed kan siges, at være afhængighed mellem Lundbecks indtjening og markedsandele samt de patentforhold, som virksomheden stod overfor. Som tidligere skrevet, stod Lundbeck i en usikker situation med Cipramils patentudløb, hvor 80 % af deres omsætning afhang af produktet. Derfor mener vi også, at en eventuel negativ dom og/eller bøde, ville kunne have påvirket Lundbecks finanser. Den manglende udmelding kan derfor være et forsøg på, fra Lundbecks side, at fjerne fokus fra deres usikre økonomiske situation, både i forhold til patentudløb og beskyldningerne om industrispionage. Lundbecks ledelse kan derfor via den fravalgte udmelding, udstråle fuldstændig sikkerhed omkring, at beskyldningerne om industrispionage er usande og derigennem forsikre interessenterne om, at der ikke er belæg for anklagerne. Om den fravalgte udmelding og pressens fokus på denne derimod gør interessenterne mere nervøse, er ikke til at vide. Vi ser, på baggrund af ovenstående, at Lundbeck i dette tilfælde, går i mod Coombs teori om vigtigheden af informering af interessenter. Schroll siger også, at de ikke holdt nogen ekstraordinære møder for interessenterne (Bilag 3, s. 12), hvilket kunne have været med til at informere interessenterne på anden måde, end gennem en fondsbørsudmelding. Til gengæld sørger Lundbeck for løbende at underrette deres medarbejdere bl.a. via intranettet, samt indkalder til spørgemøde 20 dage efter krisens udbrud (Bilag 3, s. 11). Medarbejderne er i følge Schroll en af Lundbecks vigtigste interessenter i denne pågældende sag (Bilag 3, s. 10), og i dette tilfælde handler Lundbeck derfor i overensstemmelse med Coombs teori. Lundbeck bruger til sit forsvar at alle bruger privatdetektiver, og søger med denne udmelding, bragt af Sprunk-Jansen, at flytte fokus i debatten fra industrispionage til en generel debat om virksomhedsetik og business intelligence. Dette identificerer vi som et led i Lundbecks krisestyring, og selvom Schroll mener at debatten succesfuldt blev flyttet (Bilag 3, s. 4), ser vi ud fra vores medieindholdsanalyse (jf. afsnit 7.4) at skiftet i debatten ikke blev et positivt skift 38. Dette kan desuden underbygges af, at hele 73, 2 % af artiklerne er vurderet til at være negative overfor Lundbeck (jf. boks 2, s. 46). Der fremkommer 8 artikler (Bilag 5a, artikel 11, 12, 13, 15, 16, 19, 21 og 22) i perioden august 2003, der omhandler moralsk opførsel i business intelligence. Hvor Schroll mener at Novo 38 Her skal det bemærkes, at vores medieindholdsanalyse er lavet ud fra søgeordene Lundbeck + industrispionage, og derved kommer artikler med andet indhold relateret til Lundbeck ikke frem. 69

70 Nordisk støtter Lundbeck i brugen af eksterne konsulenter:... Novo Nordisk var også ude og sige: jamen det gør vi da også. og fortsætter Så på den måde var det sådan set en fin platform at snakke ud fra. (Bilag 3, s. 5). Her husker han faktisk forkert. Dette begrunder vi med, at på trods af at Novo Nordisk vedkendte sig brugen af eksterne konsulenter, tager de afstand fra Lundbeck (Bilag 5a, artikel 13), og dette suppleres også ved, at Jyllands-Posten bringer en artikel med overskriften Lundbeck står alene (Bilag 5a, artikel 11). Derfor mener vi at kunne konstatere, at det lykkedes at skabe en generel debat, men at den ikke tog sig ud til Lundbecks fordel. Som beskrevet ovenfor sker der et skift i debatten. Dette skift kommer dog, til stor overraskelse for Lundbeck, til at dreje sig om Sprunk-Jansen og hans privatøkonomis afhængighed af Lundbecks aktiekurs (Bilag 3, s. 7). Schroll påpeger selv: Det blev ligesom sådan en krise i krisen. (Bilag 3, s. 12). Dette skift, står i modsætning til Coombs overordnede formål med krisestyring, som værende at begrænse krisens varighed (Coombs, 2007: 127) og i kraft af dette fokus på Sprunk- Jansen, kan det siges at forlænge krisens liv. Sammenfattende mener vi at kunne se, at Sprunk-Jansens person og udtalelser som følge heraf, har haft signifikant indflydelse på krisens liv og længde Efter Som tidligere skrevet handler efter-fasen for Coombs om, at få evalueret på krisen og virksomhedens håndtering af denne (Coombs, 2007: 151). Coombs anbefaler mere konkret, at der udformes en evalueringsrapport af forløbet, som kan hjælpe virksomheden med at bevare og anvende de erfaringer den har fået igennem krisen. Schroll fortæller, at som led i evalueringen, holdt de et møde internt i kommunikationsafdelingen, men at der i denne efterrationaliseringsproces ikke blev udformet noget skriftligt materiale (Bilag 3, s. 11). Som tidligere skrevet, synes Schroll, at de var gode til hurtigt at skaffe den rette information og melde ud (jf. ovenstående). En ting som Schroll selv nævner, er deres manglende evne til at være djævelens advokat: Hvor er det historien næste gang vil udvikle sig? ( ) Det skulle vi have været bedre til. (Bilag 3, s. 15). Her henviser han til, at der skete et skift til fokus på Sprunk-Jansen og hans privatøkonomi, som de ikke havde forudset. Schrolls overvejende 70

71 positive indstilling til deres håndtering af krisen, understreges også ved at han siger, at de ikke har ændret på nogen ting i deres krisestyring efter industrispionagesagen (Bilag 3, s. 14). Holmstad er også positiv over for Lundbecks håndtering af sagen og fremhæver, at ved sådan en krise, som medierne kaster sig over Så er det sgu svært, uanset om du er hundrede mand i en kommunikationsafdeling... (Bilag 4, s. 4f). Ud fra ovenstående ses det, at Lundbecks håndtering af efter-fasen adskiller sig væsentlig fra Coombs, som tillægger denne del meget mere opmærksomhed, end Lundbeck gjorde i praksis Analyse, anden del Vi er qua ovenstående analyse kommet frem til, at det er nødvendigt at inddrage skyldsaspektet for at komme med en gyldig, fyldestgørende og meningsfuld vurdering af krisestyringen i Lundbecksagen. Dette afsnit vil derfor diskutere skyldsaspektet og fremhæve de positive og negative elementer ved Lundbecks krisestyring. Denne analyse skal bidrage som et præciserende aspekt til første del af analysen og kan altså betragtes som en tilspidsning eller fokusering af analysen, der skal svare på anden del af problemformuleringen (jf. problemformulering Kapitel 1). Analysen er bygget op omkring nogle gisninger om, hvordan situationen reelt har været dvs. på baggrund af nogle antagelser om, hvor meget de har vidst og ikke-vidst i Lundbecks kommunikationsafdeling, da dette nødvendigvis har indflydelse på vurderingen og diskussionen af deres krisestyring. Det er vigtigt at være opmærksom på, at det naturligvis er den samme krisestyringen i begge tilfælde, men netop vurderingen heraf der ændres Skyldig I dette afsnit vil vi vurdere krisestyringen ud fra antagelsen om, at Lundbeck er skyldige i anklagerne om industrispionage, men at det kun er meget få mennesker i virksomheden, der er bevidste om virksomhedens skyld, og derfor handler kommunikationsafdelingen ud fra overbevisningen om, at de er uskyldige Vi kunne også have lavet en vurdering ud fra tesen om at kommunikationsafdelingen var bevidste om, at Lundbeck var skyldige i anklagen. Dette mener vi dog er et urealistisk scenario, og vælger derfor ikke at inddrage denne diskussion. 71

72 Positive elementer ved krisestyringen Man kan først og fremmest sige, at Lundbeck på baggrund af ovenstående analyse, i flere tilfælde håndterede krisen udmærket og samtidig ikke blev opdaget eller dømt skyldig. Selvom hele sagen fremkom lidt mystisk og præget af nogle bagvedliggende ting, som ikke kom frem i lyset, blev de altså frikendt og kun den manglende forklaring på, hvordan de havde fået fat i dokumenterne på lovlig vis, indikerer direkte at Lundbeck rent faktisk var skyldige. Tiefenbacher udtaler bekræftende, at der ikke var nok bevisbyrde til at fælde Lundbeck, og derfor valgte de at opgive sagen (Bilag 5a, artikel 77). Schroll udtaler at de forsøgte at få fokus væk fra Lundbeck som værende en uetisk virksomhed, til en mere generel diskussion om brugen af eksterne konsulenter. Det lykkes delvis at dreje fokus hen på en generel debat, hvilket i henhold til antagelsen om Lundbecks skyld i anklagen, må ses som positivt. Sprunk-Jansens karismatiske personlighed og anderledes ledelsesmetoder, trækker journalisternes og læsernes fokus, og debatten bliver mere usaglig og personorienteret. Hvis man tager i betragtning, at Sprunk-Jansens afgang som direktør på forhånd var bestemt og dateret til nær fremtid, kan man se det som værende positivt for Lundbeck at Sprunk-Jansen bliver syndebuk ( scapegoating Coombs 2007: 140). Hans tidlige afgang illustrerer endda et større skift for Lundbeck, både i forhold til ledelsesstil, men måske også i forhold til forretningsmetoder og etik (Bilag 5a, artikel 63). Lundbecks afsked med Sprunk-Jansen før tid, samt fokus på dette, kan siges at være særdeles belejligt i forhold til de vidtrækkende konsekvenser en eventuel afsløring og dom om industrispionage kunne have haft. Dermed kan der ud fra ovenstående udledes, at Lundbeck kommer godt ud af krisen, og at udskiftningen af direktør ses som et større skift i Lundbecks image og som slutningen på en epoke af dårlig omtale og kritik (Bilag 4, s. 8f). Lundbeck handler faktisk efter bogen, når de indrømmer brugen af ekstern konsulent, dog med forbehold, hvilket kan argumenteres at være til deres fordel, idet de fremstår som ærlige, selvom dette i virkeligheden kun er en lille del af en større sandhed. Det gør, at Lundbeck, selvom de 72

73 benægter og angriber anklageren, ikke fremstår som urealistisk hellige i en verden med global konkurrence, som ifølge Sprunk-Jansen, er præget af ufine forretningsmetoder (Bilag 5a, artikel 8). Negative elementer ved krisestyringen Når vi diskuterer skyldighedsaspektet, og de negative ting der er at sige om krisestyringen, vil det hele tiden være i et relativt perspektiv. Det vil sige, at man konstant kan nævne betragtningen, at tabet for Lundbeck jo i realiteten kunne have været meget værre. Og eftersom de kommer nogenlunde helskindet igennem processen, er det derfor begrænset hvad man med rimelighed kan pege på som værende dårlig krisestyring. Når det så er sagt, så vil vi alligevel henlede opmærksomheden på nogle punkter, hvorpå styringen kan kritiseres. Først og fremmest kan det siges, at de skulle have vidst og forudset at denne sag ville komme op i medierne, og dermed komme journalisterne i forkøbet. På denne måde ville de have haft mulighed for selv at frame situationens natur i højere grad end de faktisk formår. Derudover kan nævnes krisens varighed. Krisen var i medierne over en længere periode, som konsekvens af, at der blev ved med at fremkomme nye og flere elementer som belyste sagen anderledes eller som ændrede sagens fokus. Her kan nævnes fremkomsten af Sprunk-Jansens personlige økonomi som en sag, der stjæler fokus fra selve anklagen om industrispionage, men til gengæld trækker perioden med den kraftige medieeksponering ud. Til slut kan det påpeges, at de rent faktisk bliver frikendt i sagen. Om dette budskab så kommer slagkraftigt ud til offentligheden, mener vi godt kan diskuteres Uskyldig Her vil vi diskutere situationen ud fra en antagelse om, at Lundbeck er uskyldigt anklaget for industrispionage, og dette er så selvsagt denne overbevisning, som kommunikationsafdelingen arbejder ud fra. 73

74 Positive elementer ved krisestyringen Lundbeck er stadig hurtigt ude og forklare sagen i pressemeddelelsen, hvor de indrømmer deres brug af business intelligence, men understreger deres uskyldighed omkring beskyldningerne om industrispionage (Bilag 8, s. 2). Denne hurtige udmelding, giver umiddelbart et positivt billede af Lundbeck, som værende meget sikker på deres uskyld i sagen. Man kan også se Lundbecks forsøg på at skabe en generel debat om brug af eksterne konsulenter, som et udmærket forsøg på, krisestyringsmæssigt, at fjerne det fokus pressen havde lagt på dem som potentiel skurk, i en sag hvor de rent faktisk var uskyldige. At Lundbeck ikke bukker under for offentlighedens pres og mistanke, overfor den manglende fondsbørsudmelding, kan ses som, at Lundbeck står fast og udstråler sikkerhed omkring, at de er blevet fejlagtigt beskyldt. Negative elementer ved krisestyringen Den første og største kritik kan rettes mod deres valg af, ikke at forklare, hvordan de er kommet i besiddelse af konkurrentens ellers fortrolige dokumenter. Denne lukkede strategi, giver et indtryk af, at de skjuler noget for offentligheden og ikke har rent mel i posen. At der sker en drejning i sagen, hvor der kommer fokus på Sprunk-Jansen og hans privatøkonomi, forstærker og forlænger krisen. Sprunk-Jansen, tidligere Mr. Lundbeck og rost for at få Lundbecks omsætning til at vokse enormt, får en brat afsked fra virksomheden. Den stærke kritik mod hans person og ledelsesstil, kan ses som en unødvendig og hård konsekvens af en krise, som egentlig drejer sig om en uberettiget beskyldning om industrispionage. Man kunne sige, at beskyldningerne om industrispionage var et slemt nok prædikat at få sat på Lundbeck som virksomhed, og derfor er det krisestyringsmæssigt set, meget negativt, at krisen får lov til at brede sig til en personlig hetz mod koncerndirektøren, der trods sin underfundige person, dog har gjort meget godt for virksomheden. Lundbeck bliver som enden på krisen frikendt for alle anklager. Det er altid svært at komme af med al tvivl efter en så alvorlig anklage, da der trods frikendelsen, til stadighed vil være en snert af 74

75 usikkerhed og skepsis omkring Lundbecks image. Man anses som uskyldig indtil det modsatte er bevist. I denne sag fik omverdenen en dommerkendelse som grundlag for Lundbecks uskyld, men mangler stadig en klar redegørelse for forløbet. 75

76 Kapitel 9: Konklusion Gennemgående er der god sammenhæng mellem Lundbeck og Coombs. Lundbeck vil gerne være åbne, tilgængelige samt være i centrum af krisen. Ved en drejning af fokus i debatten, forsøger Lundbeck at frame brugen af business intelligence. Yderligere er de hurtige til at erkende, at de befinder sig i en krise, og svarer tillige hurtigt på påtale fra medierne. Disse punkter er alle sammenfaldende med Coombs anbefalinger om god krisestyring. Herfra afviger Lundbeck fra Coombs teori ved, at de i praksis kun er åbne i et begrænset omfang, grundet manglende forklaring på fremkomsten af dokumenterne. Lundbecks ønske om at være hurtige på banen kan ses som værende positivt. Vi mener dog at Sprunk-Jansens udtalelser kan kritiseres, da de kan betegnes som forjagede og hans ordvalg kan ses som værende uovervejet. Dette medfører et skift, hvor fokus drejer over på Sprunk-Jansen, og er med til at forlænge krisens varighed, hvilket er i uoverensstemmelse med Coombs. Lundbeck kan dermed kritiseres for, forhastet at have handlet, og derved negligeret krisens særlige art og behov for behandling derefter. Der ses yderligere en uoverensstemmelse mellem Coombs vægtning af proaktiv handling, og Lundbecks mangel på samme. I forhold til før-fasen kan Lundbecks krisestyring beskrives som passiv, idet der foreligger minimal reel proaktiv indsats specifikt møntet på industrispionage. Lundbeck er opmærksomme på forskellige krisers forekomst, men anser sagen om industrispionage som værende et unikt tilfælde. Vi mener at have belæg for slutningen, at man kunne forvente, at Lundbeck havde industrispionage med i sine overvejelser som en potentiel krise. Lundbeck afviger relativt fra Coombs, da de til dels underkender flere af deres øvrige interessenter, og lægger fokus på medarbejderne og pressen. Med henblik på efter-fasen, er Lundbeck atter i modstrid med Coombs, da de vælger at lade efterrationaliseringen udgøres af et internt møde, og ikke producerer noget skriftligt materiale. Overordnet kan vi konkludere at der er god sammenhæng mellem Lundbeck og Coombs, men gennemgående ses der en uoverensstemmelse mellem hvad Lundbeck vil og hvad de gør. 76

77 Vi kan qua ovenståene analyse ikke drage nogle slutninger om Lundbecks skyld i denne sag, men vi kan dog påpege, at skyldsaspektet har stor betydning for vurderingen af kvaliteten af Lundbecks krisestyring. En afgørende modsætning i vurderingen af Lundbecks krisestyring er spørgsmålet om Sprunk- Jansens personlige inddragelse i mediestormen. Hvis Lundbeck er skyldig, vurderes det at være en heldig drejning som krisen tager, idet den kommer væk fra selve spionagesagen. Hvis Lundbeck er uskyldig, så må det siges at være en mindre heldig drejning. Som antaget skyldig, kan det konkluderes, som værende resultat af god krisestyring, at Lundbeck ikke bliver dømt. Krisestyringsmæssigt er det dog kritisabelt, ikke at forudse krisens opståen i første instans. Som antaget uskyldig, kan det betegnes som dårlig krisestyring, at Lundbeck ikke forklarer, hvordan de har fået Tiefenbachers dokumenter i hænde. I lyset af Coombs teori, identificeres der både positive og negative elementer ved begge skyldighedsaspekter. Hvis Lundbeck antages at være skyldig, er der overvejende positive elementer ved deres krisestyring, kontra hvis de er uskyldige, er der overvægt at negative elementer. Dermed mener vi, at hvis Lundbeck var skyldig, må deres krisestyring vurderes at være udmærket. 77

78 Kapitel 10: Perspektivering Vi vil her afslutningsvis omtale nogle andre måder, man kunne have valgt at anskue problemstillingen på. Dette skal medvirke til at nuancere og sætte ovenstående projekt i relief, og dermed ses som en kort præsentation af alternative idéer til, hvilken vej man kunne have gået med nærværende projekt. Igennem dette projekt har vi gjort os overvejelser om, hvilke andre teoretikere der kunne have været relevante, i forhold til belysningen af vores problemstilling og case. Bourdieus teori om felter er i denne sammenhæng værd at nævne. Bourdieu definerer felter, som værende en konstrueret arena, hvor forskellige aktører kæmper om, at få netop deres værdier til at være dominerende på det pågældende felt. I forhold til vores case, vil man kunne tale om en kamp mellem Lundbeck og medierne om at bestemme feltets gældende regler. I Bourdieuske termer vil dette betegnes som doxa 40. Her kunne man sige, at der eksisterer en diskrepans hvad angår kapitalsammensætningen 41 i Lundbeck, med Sprunk-Jansen i front, og offentligheden i form af medierne. Hvor Lundbeck ikke finder det problematisk at bruge business intelligence, tyder det på, at denne opfattelse ikke stemmer overens med den herskende diskurs i offentligheden. Der kan siges at eksistere en kamp om at definere, hvad der skal og kan accepteres på dette område. Her ville man kunne diskutere, hvordan Lundbeck, via deres krisestyring, kunne forsøge at ændre på feltet for at kunne påvirke den eksisterende kapitalsammensætning i en retning til deres fordel. Og med et mere diskursteoretisk blik se på, hvordan medierne er med til at definere doxa. Med en diskursanalyse kunne man yderligere have valgt at fokusere på pressens specifikke ordvalg og udlægning af sagen. Dette kunne have medført en mere detaljeret analyse og diskussion af de specifikke pragmatiske og sproglige årsager til diskursens værdisætning. Ud fra diskursanalysen, kunne der helt i tråd med Coombs, lægges fokus på betydningen af, at sagen bliver fremstillet i en meget negativ ramme, samt hvad Lundbeck kunne have gjort for at ændre på dette. Her ville Sprunk-Jansens ordvalg privatdetektiv sandsynligvis blive fremhævet som en destruktiv faktor, i forhold til at skabe en diskurs, der er til Lundbecks fordel. 40 Her menes de uskrevne regler. 41 Her menes den værdisammensætning der vægtes højest i feltet. 78

79 Litteraturliste Bøger Bakka, Jørgen F. & Fivelsdal, Egil Organisationsteori Struktur, Kultur og Processer Handelshøjskolens Forlag 2004, 4. udgave Kapitel 1 Child, John Organization Contemporary Principles and Practice Blackwell Publishing 2005 Kapitel 2 Coombs, Timothy W. Ongoing Crisis Communication - Planning, Managing and Responding Sage Series in Public Relations 2007 Johansen, Winni & Frandsen, Finn Krisekommunikation Samfundslitteratur 2007, 1. udgave Kvale, Steiner Interview en introduktion til det kvalitative forskningsinterview Hans Reitzels Forlag 1999 Frankel, Christian (red.) Virksomhedens politisering Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave 79

80 Agergaard, Jytte & Winther, Lars Geografiernes Globalisering geografi om globalisering Akademisk Forlag A/Schroll 2003 Rapporter Johansen, Winni & Frandsen, Finn Hvor godt forberedte er de? - En undersøgelse af danske virksomheders og myndigheders kriseberedsskab anno 2003 Handelshøjskolen i Århus 2004 Walker, Paul Crisis Management & The Half-Second News Cycle GCI Group s Digital Media Practice Virtuelt tilgængelig rapport Danmark i den globale økonomi Sekretariatet for ministerudvalget Prins Jørgens Gård 11, 1218 København K Telefon Artikler Beckett, Trine & Juni, Maj Djøfbladet 2004 nr. 3 Tema: kriseledelse. Ikke flere blå blink Internetkilder Infomedia Konkurrencestyrelsen 80

81 H. Lundbeck A/S Teknologiportalen 81