Faaborg-Midtfyn Kommune som organisation

Transkript

1 Faaborg-Midtfyn Kommune som organisation Marts 2011

2 Forord Faaborg-Midtfyn Kommune er en stor og mangfoldig organisation med en farverig palet af arbejdsområder og arbejdspladser. Organisationen består af et administrativt niveau og mange forskelligartede institutioner, som hver især leverer serviceydelser til vores borgere. Med omkring 75 forskellige institutioner og en administration, der er opdelt på en række forskellige fagområder, siger det sig selv, at vi er meget forskellige. Men vi tror på at forskellighed gør stærk. Vores institutioner og fagområder er hver især garanter for solid faglighed og stort engagement. Men det er ikke kun hver for sig, vi er stærke. Vi har et klart mål om, at alle ledere og medarbejdere udover den faglige og sociale selvforståelse, der er på en enkelte arbejdsplads, også klart kan se sig selv som en del af helheden i Faaborg- Midtfyn Kommune. Det er vigtigere end nogensinde, at vi har et stærkt fællesskab og at vi står sammen om at løse vores opgaver og udfordringer. Kravene til os stiger hele tiden. Krav om forandring er et konstant vilkår i den kommunale virkelighed. Vi lever i en dynamisk verden og det er vores fornemste opgave at sikre, at vores organisation hele tiden formår at tilpasse sig til omgivelsernes krav. Derfor er der ikke noget, der hedder plejer. Som organisation har vi brug for at være dynamiske og vi tror på, at den bedste måde vi kan være det på, er ved at give vores ledere og medarbejdere en høj grad af handlefrihed under nogle overordnede politiske og administrative rammer. Som leder i Faaborg-Midtfyn Kommune har du et ansvar for den del af vores organisation, som du er leder for. Rammen for din opgave er defineret i den aftale, som er godkendt af det politiske udvalg på dit fagområde. Derudover er der en række spilleregler, som du skal følge som leder i Faaborg-Midtfyn Kommune. Spilleregler, som sikrer, at Faaborg-Midtfyn Kommune står stærkt som samlet organisation. En af de rammer, der er defineret for dit lederskab, er vores værdier. Du har som leder ansvar for at udleve vores værdier og sikre, at dine medarbejdere gør det samme. Med en økonomisk virkelighed, hvor rammerne til tider kan virke noget stramme, er vi som kommune dybt afhængige af såvel dine - som dine medarbejderes - kompetencer, erfaringer, engagement og kreativitet. Sammen har vi den fornemme opgave at omsætte vores borgeres skattekroner til serviceydelser, som giver mest mulig værdi for så mange som muligt. Det synes vi er et fantastisk udgangspunkt for at skabe sjove og meningsfulde arbejdsdage for alle ansatte i Faaborg-Midtfyn Kommune. Vi håber, at du med dette notat får en stærk forståelse for, hvad der er vigtigt i vores organisation, hvordan den er formgivet og hvorfor den ser ud, som den gør. God læselyst. Hans Randstorf Jørgensen Borgmester Benny Balsgaard Kommunaldirektør 2

3 1. Indledning Knap medarbejdere sørger hver dag for, at kommunens omkring borgere får den service, som de har brug for. Langt de fleste medarbejdere er beskæftiget med borgernære funktioner som børnepasning, undervisning, vedligehold af veje og naturområder samt pasning og pleje af ældre, syge og handicappede borgere. Kommunen er arealmæssigt den største kommune på Fyn. Det betyder, at vores 18 skoler, 11 plejecentre, 33 daginstitutioner og øvrige institutioner er spredt udover et areal på 637km 2. De administrative funktioner er ligeledes placeret forskellige steder i kommunen. Som kommune er vi en politisk ledet organisation. Faaborg-Midtfyn Kommune adskiller sig fra de fleste andre danske kommuner ved, at vi har valgt en styreform, der prioriterer helhedsorienteret central politisk styring kombineret med udstrakt delegering af kompetence til vores decentrale ledere. Målet er, at kommunalbestyrelsen udøver visionær politisk styring, mens de aftalestyrede stabe, fagsekretariater og institutioner har stor metodefrihed i udførelsen af deres opgaver. Med udgangspunkt i princippet om central styring og decentral ledelse er de to grundsten i Faaborg-Midtfyn Kommune styreform og organisationsmodel: at det politiske niveau via politikformulerende og politikkontrollerende udvalg fokuserer på den overordnede og centrale styring af kommunen at ansvaret for den umiddelbare forvaltning det vil sige ansvaret for at træffe de løbende forvaltningsmæssige afgørelser samt for den faktiske forvaltning og den daglige drift er delegeret til det administrative niveau, hvor ansvaret varetages via et dialogbaseret aftalesystem Politikerne arbejder helhedsorienteret i udformning af politikker og gennemførsel af aktiviteter på tværs af serviceområder. Samtidig skabes der med fuld delegation af ansvaret for den umiddelbare forvaltning i kombination med den dialogbaserede aftalestyring et betydeligt decentralt ledelsesrum, som giver de enkelte ledere en udstrakt frihed til at tilrettelægge og udvikle de kommunale servicetilbud i et tæt samarbejde med medarbejdere og brugere. Vores styreform betyder, at det samlede økonomiske ansvar for driften er placeret i kommunalbestyrelsen og ikke i udvalgene for de respektive fagområder. Fagudvalgene i Faaborg-Midtfyn Kommune styrer således gennem formulering af mål og kvalitetsstandarder, mens aftaleholderne via aftalestyringen har fået overdraget den umiddelbare forvaltning af den daglige drift. Som leder har du en meget vigtig rolle i at være med til at sikre sammenhængskraft i vores organisation. For at fungere som en stærk og samlet arbejdsplads, hvor medarbejderne ved, hvad der forventes af dem og hvad de kan forvente af organisationen, er der 5 elementer, der gælder som overordnet ramme for vores organisation: 1. Politisk organisering og styreform 2. Administrativ organisering og ansvarsfordeling 3. Udviklingsstrategi 4. Dialogbaseret aftalestyring 5. Trivsel og samarbejde Disse 5 elementer udgør fundamentet i vores organisation. Vores evne til at efterleve dem er en forudsætning for, at vi kan nå vores mål for kommunens drift og udvikling. Dette notat giver et overordnet billede af denne ramme, men under hvert enkelt element er der henvisninger til notater, som beskriver det enkelte element mere indgående. Disse notater kan findes på vores hjemmeside eller intranet. 3

4 2. Den politiske styreform og dens organisering Borgerne har valgt de 29 personer, som har ansvaret for Faaborg-Midtfyn Kommunes drift og udvikling. Det er den kommunale styrelseslov og kommunens egen styrelsesvedtægt, som sætter rammerne for, hvordan kommunalbestyrelsen udøver dette ansvar. Kommunalbestyrelsen er en central aktør i udvikling af de rammer og aktiviteter, som skal sikre fortsat udvikling i egnen Faaborg-Midtfyn. Samtidig har kommunalbestyrelsen det direkte ansvar for drift og udvikling af kommunens suverænt største arbejdsplads. Kommunalbestyrelsen er således bestyrelse for en virksomhed med en årlig nettoomsætning på ca. 2,7 mia. kr. For på bedst mulig vis at varetage dette ansvar har kommunalbestyrelsen foretaget en intern opgavefordeling i form af en politisk organisering og tilrettelagt en politisk styring af den administration, som med borgmester og direktionen i spidsen er ansvarlig for at udføre de politiske beslutninger. Fordelingen af ansvar og opgaver mellem det politiske og det administrative niveau er beskrevet i kompetencefordelingsplanen. Her kan man ligeledes se fordelingen af ansvar og opgaver mellem kommunalbestyrelsen og de faglige udvalg samt fordelingen af ansvar og opgaver i den administrative organisering. 2.1 Den politiske organisering Som i langt de fleste kommuner i Danmark foregår en del af det politiske arbejde i en række udvalg, der dækker hvert sit faglige område. I Faaborg-Midtfyn Kommune har vi følgende fagudvalg: Det er udvalgenes opgave at formulere forslag til mål og politikker indenfor eget fagområde. Disse mål og politikker bliver efterfølgende behandlet i kommunalbestyrelsen. Økonomiudvalget er ansvarligt for penge, planlægning og personale. Kommunens økonomi, overordnede planlægning og de rammer, der ligger for medarbejderne er derfor forankret i økonomiudvalget. Kommunalbestyrelsen har desuden mulighed for at nedsætte et midlertidigt fagudvalg et såkaldt ad-hoc udvalg - hvis man i en periode ønsker at fremme en væsentlig sag. Det giver mulighed for at inddrage udvalgte borgere, faglige eksperter, lokale repræsentanter mv. i forberedelsen af en sag. Et midlertidigt udvalg har ingen formel kompetence, men vil have en central rådgivende funktion for kommunalbestyrelsen. 2.2 Styreformen i Faaborg-Midtfyn Kommune Faaborg-Midtfyn Kommune har dispensation fra styrelsesloven, så vi har en politisk styreform, der lægger stor vægt på politisk lederskab gennem formulering af klare målsætninger og forpligtende succeskriterier Kommunalbestyrelsens rolle Politikerne i kommunalbestyrelsen har det fulde ansvar for kommunens overordnede styring og udvikling. Ved valget af organisationsform har politikerne valgt at placere beslutningskompetence og økonomisk ansvar ved den enkelte aftaleholder frem for hos de faglige udvalg. Kommunalbestyrelsen ønsker med denne organisering at styrke den enkelte leder, så ansvaret for opgaven placeres så tæt på den enkelte borger som muligt. Denne politiske ansvarsfordeling placerer dermed det samlede økonomiske ansvar for driften hos kommunalbestyrelsen og ikke i udvalgene for de respektive fagområder. Når kommunalbestyrelsen har vedtaget et 4

5 budget, er det derfor udvalgenes opgave at formulere udkast til mål og kvalitetsstandarder indenfor rammen. Udvalgene skal med andre ord formulere så høje mål som muligt inden for den tildelte budgetramme Udvalgenes rolle Den politiske ansvarsfordeling betyder, at de politiske udvalg i Faaborg-Midtfyn Kommune har en anden rolle end i en traditionel kommunal organisering. En central opgave for udvalgene er at være politikformulerende. Det er nemlig udvalgenes opgave at omsætte de fælles visioner og indsatser inden for fagudvalgets område til konkrete politikker og målsætninger. Det er ligeledes udvalgenes ansvar at følge op på om politikkerne virker. Udvalgene kan bruge dialog med fagpersonale eller brugerrepræsentanter som input til formulering af mål og indsatser indenfor det respektive udvalgs fagområde. Den politikkontrollerende rolle varetager udvalgene ved at evaluere indsatserne gennem dialog med borgere og brugere - eksempelvis på dialogmøder eller temamøder. Udvalgene gør ligeledes brug af årsrapporter, evalueringer samt redegørelser for og principdrøftelser af enkeltsager. De faglige udvalg arbejder ikke med enkeltsager. 2.3 Den politiske cyklus Det er udformningen og vedtagelsen af næste års budget og næste års aftaler, som er omdrejningspunktet for tilrettelæggelse af det politiske arbejde. I forbindelse med regnskabsafslutningen følges op på sidste års politiske mål og indsatser. Sideløbende med dette holder politikerne dialogmøder, temadrøftelser mv. omkring fastsættelsen af nye eller reviderede mål og indsatser for det kommende år. Herunder forslag til omstilling, effektivisering og innovation. Forslag til nye mål og indsatser, som har økonomiske konsekvenser, samt forslag til omstilling, effektivisering og innovation, kommenteres i MED-systemet og i de politiske udvalg i maj/juni. Herefter overgår forslagene til videre politisk behandling på kommunalbestyrelsens budgetseminar i august. På dette tidspunkt er der udarbejdet et retvisende budgetoplæg. I oktober prioriterer kommunalbestyrelsen blandt de indkomne politiske mål og indsatser og vedtager det endelige budget for det kommende år. Efter budgetvedtagelsen og frem til årsskiftet godkender politikerne mål og indsatser, som ikke har økonomiske konsekvenser. Kommunens aftalekoncept giver mulighed for at opstille mål og indsatser for en kortere periode, ligesom det er muligt at justere allerede godkendte målsætninger i løbet af året. Eksempelvis i forbindelse med genåbning af budgettet eller ved finansiering af tillægsbevillinger. I praksis vil dele af den politiske cyklus derfor variere fra år til år. De politiske prioriteringer udgør således rygraden i organisationens udvikling, hvilket gør den politiske årscyklus til en årsspiral, der fungerer som den elevator, der fra år til år skal løfte organisationen lidt tættere på de langsigtede visioner og mål. Læs styrelsesvedtægten på Læs kompetenceplan på Læs budgetprocedure på 3. Administrativ organisering og ansvarsfordeling Den samlede administrative organisation består af 3 ledelsesniveauer med hvert sit klart definerede fokus og ansvar. Det centrale i vores organisationsmodel er en arbejdsform, hvor den, der løser opgaven har ansvaret. Det betyder, at hver enkelt enhed på de 3 niveauer har et selvstændig ansvar for drift af eget område. Ansvaret for driften ligger med andre ord i den enkelte institution. Det betyder, at den enkelte institutionsleder skal leve op til konkrete faglige mål og standarder og selv har ansvar for budget og personale. Samtidig er der etableret en række fagsekretariater inden for de traditionelle fagområder samt en række tværgående stabe. 5

6 3.1 Administrativ organisering For at skabe sammenhæng mellem politik og praksis har vi indført et begreb, der hedder en aftaleholder. Alle institutioner indgår årligt en aftale med deres respektive fagchef om, hvilke målsætninger institutionen skal have i det kommende år. Denne aftale godkendes efterfølgende i det respektive fagudvalg. Fagsekretariater og stabe indgår deres aftale med direktionen og de respektive indsatser godkendes af økonomiudvalget eller de respektive fagudvalg. Direktionen indgår deres aftale med kommunalbestyrelsen. Der er 88 aftaleholdere i organisationen Direktionen Direktionen har det samlede og overordnede administrative ansvar for driften og for at sikre den optimale organisering og ressourcetildeling. Med udviklingsstategien som styringsværktøj har direktionen ansvar for at fastholde det langsigtede perspektiv på organisationens drift og udvikling. Det betyder, at direktionen har ansvaret for at reagere på forandringer i det omgivende samfund og signaler fra den politiske ledelse. Dette skal omsættes til mål og indsatser for organisationens samlede drift og udvikling. Direktionen skal sikre, at der er en klar opgave- og ansvarsfordeling blandt organisationens enheder også i forbindelse med tværgående drifts- og udviklingsopgaver. Direktionen er ansvarlig for samspillet mellem det politiske system og den administrative organisation. Denne opgave forvaltes ved, at direktionen fungerer som sekretær for kommunalbestyrelsen og fagudvalgene. Som udvalgssekretærer skal direktionen koordinere det praktiske arbejde i forberedelsen af konkrete politiske beslutninger og drøftelser og direktionen har ansvaret for at rådgive udvalg/udvalgsformand om behandling af sager i udvalget og udvalgets virke generelt. Fællessekretariatet bistår direktionen i deres rolle som udvalgssekretærer. Direktionen sikrer bl.a. gennem deres rolle som udvalgssekretærer, at der er en tæt kobling mellem den politiske målformulering og arbejdet med den strategiske udvikling af kommunen. Hvert fag- og stabsområde har sin egen kontaktdirektør, hvor vicekommunaldirektøren og direktøren bl.a. sikrer den direktionsmæssige styring og koordinering i forhold til fag- og stabscheferne. Endelig kan direktionen indtage rollen som tovholder på større strategisk funderede projekter eller projekter, der går meget på tværs af organisationen Fagsekretariater og stabe Der er etableret en række fagsekretariater og stabe, som er kompetencecentre på hvert deres område - og som skal sikre den nødvendige koordinering, vejledning, planlægning, udvikling og styring. Fagsekretariaternes og stabenes størrelse, opgavesammensætning og antal af aftaleholdere varierer i omfang. Cheferne refererer til hver sin kontaktdirektør. Der er 9 fagsekretariater med speciale inden for hvert sit fagområde samt 4 tværgående stabe. For at understøtte og fastholde den administrative organisation som én samlet helhed, er der etableret en koncernledelse, som består af direktionen og fag- og stabscheferne. Koncernledelsen fungerer som et cen- 6

7 tralt administrativt dialogforum i forhold til organisationens samspil med det politiske niveau ligesom det er værksted for, hvilke strategiske prioriteringer og indsatser, der skal forelægges til politisk beslutning. I koncernledelsen drøftes, hvordan den samlede serviceproduktion bedst organiseres og reguleres inden for de politisk udstukne rammer. Koncernledelsen er således det forum, hvor den overordnede koordinering på fagog stabschefniveau finder sted - og hvor den strategiske forståelse er forankret. Dermed understreges det, at fagsekretariaterne og stabene har et særligt ansvar i forhold til den samlede strategiske og taktiske ledelse af hele Faaborg-Midtfyn Kommune. Sammen med direktionen understøtter fag- og stabscheferne betjeningen af det politiske system. Fag- og stabscheferne er således ansvarlige for sagsfremstillinger vedrørende sager fra eget fagområde og for konkret oplysning og vejledning om faglige spørgsmål til det politiske niveau. Fagchefen skal stå for den fornødne koordinering og prioritering i forhold til sager, som institutioner ønsker til politisk behandling. Fagsekretariater og stabe har ansvar for at formulere forslag til mål på eget område, der sigter på størst mulig kvalitet og effektivitet i opgavevaretagelsen hos andre aftaleholdere. HR & Innovation kan eksempelvis formulere mål om afholdelse af MUS-samtaler, Økonomi skal formulere økonomiske mål, som eksempelvis konteringspraksis i forhold til kontoplanen og Fagsekretariatet Undervisning skal formulere skolefaglige mål. Fagsekretariaterne og stabene skal tilrettelægge de nødvendige forløb for at understøtte at formulerede mål opfyldes og at der følges op i forhold til de enkelte mål. I situationer, hvor der er forhold, som tyder på en uheldig faglig eller driftsmæssig udvikling, er det fagsekretariaternes og stabenes opgave at afdække forholdet og hjælpe aftaleholderen (stab, fagsekretariat eller institution) med at løse problemet. I alvorlige tilfælde har stabene pligt til at orientere den, der har ansættelses- og afskedigelseskompetencen. For en fag- eller stabschef orienteres direktionen Fagsekretariaternes rolle Der er 9 fagsekretariater, som koordinerer faglige indsatser på de forskellige områder i dialog med aftaleholderne på fagområdet - og understøtter det faglige arbejde i institutionerne. Fagsekretariaterne varetager tillige myndigheds- og tilskudsopgaver i kommunens borgerrettede service og fungerer samtidig som direktionens controller i forhold til institutionerne. Fagsekretariaternes fokus i forhold til institutionerne er at sikre en tværgående faglig og koordinerende indsats både mellem institutioner på eget område og med andre områder. Fagsekretariaternes virke centreres om helhed og sammenhæng, koordinering, coaching, dialog, formidling af ny viden, læringsopsamling, kompetenceudvikling, efter- og videreuddannelse osv. Den konkrete drift varetages af institutionerne. Fagsekretariaterne er ikke fagforvaltninger og har eksempelvis ikke kompetence til at disponere over de aftalestyrede institutioners drifts-, ledelses-, og personalemæssige forhold. Fagsekretariaternes ansvar er, at: formulere mål og standarder til relevante aftaleholdere indenfor eget kompetenceområde følge op på mål og standarder bistå ved udarbejdelse af og opfølgning på økonomiske handleplaner hos aftaleholdere inden for fagområdet sikre bedst mulig udnyttelse af ressourcerne på fagområdet stille forslag til direktionen om justering af rammerne for området, hvis dette kan bidrage til større effektivitet eller kvalitet i opgavevaretagelsen indsamle og videreformidle faglig viden og inspiration til relevante dele af den øvrige organisation være igangsætter og tovholder på udviklingsprojekter sikre tværgående planlægning på et fagområde inden for organisatoriske og ressourcemæssige rammer koordinere og prioritere anlægsønsker inden for fagområdet være koordinator, udvikler og inspirator inden for fagområdet være leder for aftaleholderne herunder at afholde LUS og andre personaleledelsesopgaver 7

8 3.1.4 Stabenes rolle De 4 stabe fungerer som serviceenheder i forhold til både den politiske organisation, direktionen, fagsekretariaterne og institutionerne. De udmønter den retning, som direktionen og økonomiudvalget har vedtaget. Stabene varetager opgaver, hvor den bedste faglighed opnås ved at samle kompetencer centralt, og hvor der er stordriftsfordele. Stabene medvirker desuden til igangsætning og evaluering af tværgående og fagspecifikke udviklingsorienterede aktiviteter og projekter og understøtter samtidig organisationens daglige drift gennem konsulentbistand og interne controllerfunktioner i forhold til alle indsatsområder. Stabene har således en central rolle som rådgivende konsulenter for samtlige aftaleholdere ligesom de har en særlig controllerfunktion inden for deres respektive område. Controllerfunktionen indebærer eksempelvis at: It-staben er ansvarlig for, at den øvrige organisation overholder regler om anskaffelse af it-udstyr af hensyn til særlige standarder og kvalitetskrav Økonomi er ansvarlig for at stille særlige krav til aftaleholderne vedrørende budgetopfølgning mv. HR & Innovation er ansvarlig for, at den øvrige organisation overholder personalepolitiske retningslinjer og overenskomster Fællessekretariatet er ansvarlig for, at organisationen overholder it-sikkerhedspolitikken og retningslinjerne for den administrative understøttelse af det politiske niveau. Stabene agerer således i samtlige aftaleområder indenfor de retningslinier, der bl.a. fremgår af spilleregler for aftalestyring. Stabenes centrale rolle er både at kvalitetssikre, udvikle og optimere de administrative rutiner i hele organisationen Øvrige aftaleholdere Faaborg-Midtfyn Kommune har 74 institutioner, som er selvstændige aftaleholdere. Institutionerne varetager den direkte servicering af borgerne i forhold til ældrepleje, skoler, børnehaver, vejvedligeholdelse, kulturtilbud mv. Aftaleholderen har det fulde ansvar for faglighed, økonomi og personale på institutionen. Ansvaret kan ikke delegeres til evt. mellemledere, teamledere, koordinatorer eller viceledere. Alle organisationens aftaleholdere udgør tilsammen lederforum. Lederforum mødes 6-8 gange om året og direktionen bruger møderne til at involvere aftaleholderne i emner, som har relevans for dem i deres rolle som aftaleholdere og i deres roller som formidlere af organisationens overordnede strategiske grundlag. Direktionen bruger møderne i lederforum til at formidle, hvad overordnede politikker og strategier betyder for de forskellige fagområder og institutioner og det er aftaleholdernes ansvar at bringe denne viden videre til deres medarbejdere og således skabe forståelse for organisationens udfordringer og de tiltag, der sættes i gang for at imødekomme dem. Som aftaleholder har du et selvstændigt ansvar for at lede dit personale, overholde dit budget og vedtagne kvalitetsstandarder samt yde den bedst mulige service inden for disse rammer. En del af dette ansvar består i at søge bistand hos det respektive fagsekretariat eller stab i det omfang, der er brug for rådgivning for at opnå resultatkravene i aftalen. Dit ansvar som aftaleholder er nærmere defineret i spilleregler for aftalestyring. Spillereglerne beskriver aftaleholdernes generelle ansvar og forpligtelser og her kan du som aftaleholder eksempelvis læse om, hvilke forpligtelser du har i forhold til personaleadministration mv. Udgangspunktet i ledelsesprincippet med decentral ledelse og central styring er, at du som aftaleholder får en ramme, som du skal holde dig inden for under princippet frihed under ansvar. Hvis du overholder din ramme, så har du som udgangspunkt frit metodevalg til at nå dine mål. Den centrale styring kan dog gribe ind i den enkelte aftaleholders aftalte råderum uagtet at man som aftaleholder til fulde overholder sine forpligtelser - hvis forudsætningerne for at indgå aftalen ikke længere er til stede. Dette kan eksempelvis være, hvis grundlæggende forudsætninger for kommunens samlede økonomi ændrer sig. Læs kommunens organisation på Læs om spilleregler for aftalestyring på 8

9 4. Udviklingsstrategien Faaborg-Midtfyn Kommune lever ligesom alle andre organisationer og virksomheder i en verden, hvor forandring er et vilkår og hvor arbejdet med at finde nye løsninger og skabe udvikling er en stor del af hverdagen. Den fælles retning Udviklingsstrategien er kommunens overordnede styringsredskab, der fremmer et tværgående overblik og helhedssyn i forhold til kommunens udviklingsaktiviteter. Udviklingsstrategien rummer både udvikling af kommunen som egn, udvikling af de kommunale serviceydelser og udvikling af kommunen som attraktiv arbejdsplads. Udviklingsstrategiens fokus er at udvikle kommunen som et attraktivt bosted, men strategien har ligeledes fokus på at udvikle kommunen som organisation, så vi konstant søger at effektivisere vores drift samtidig med, at vi udvikler vores serviceydelser med udgangspunkt i borgernes ønsker og behov. Udviklingsstrategien præsenterer kommunens vision og beskriver de strategiske indsatsområder og projekter, der skal til for at realisere visionen og skabe en positiv udvikling. Det giver borgerne, erhvervslivet, investorerne, øvrige myndigheder, samarbejdspartnerne og medarbejdere et godt grundlag for at forstå bevæggrundene for vores handlinger og mulighed for at handle i forhold til vores planer og dispositioner. Udviklingsstrategiens vision giver et billede af, hvordan kommunalbestyrelsen ønsker, at kommunen skal fremstå og fungere om 4-12 år. Visionen er et fremtidigt mål, som virker samlende, inspirerende og motiverende og den er et udtryk for vores valg og fravalg af forhold, som vi har særligt fokus på. Visionen revurderes hvert fjerde år, hvor udviklingsstrategien får et hovedeftersyn. Faaborg-Midtfyn Kommunes udviklingsstrategi: er den røde tråd i kommunens virke og skal sikre, at alle de ting, vi gør i det daglige, hænger sammen og peger mod et fælles mål er et aktivt politisk styringsredskab i prioritering på tværs af de enkelte kommunale serviceområder er kommunens ansigt udadtil, der beskriver de strategiske indsatser, som kommunen vil udarbejde og gennemføre. Kommunalbestyrelsens arbejde med udviklingsstrategien er et centralt styringsredskab for direktionens strategiske planlægning og styring af kommunen i krydsfeltet mellem det politiske niveau, omverdenen (eksterne interessenter) og hele den interne organisation. Udviklingsstrategien set fra tre vinkler Filosofien bag den tværgående udviklingsstrategi kan ses ud fra 3 vinkler: den politiske, den administrative og den eksterne vinkel. Den politiske vinkel Udviklingsstrategien giver kommunalbestyrelsen et styringsredskab, som på tværs af kommunens mange virkefelter, giver overblik og danner grundlag for at udstikke kursen ud fra tværgående strategiske prioriteringer. Det giver værdi, at de politiske fagudvalg i deres løbende arbejde har en klar overordnet tværgående forståelses- og prioriteringsramme for deres arbejde. Den administrative vinkel Udviklingsstrategien er fundamentet for direktionens virke på det strategiske plan. Rollen er at understøtte det politiske arbejde med visioner, mål og indsatser samt at omsætte disse til handlinger. For alle ledere og medarbejdere er det vigtigt at have forståelse for og kunne se sin egen rolle i forhold til det tværgående udviklingsarbejde. Den eksterne vinkel Det giver borgere, virksomheder m.fl. mulighed for at kende til politikernes strategiske prioriteringer og dermed hvad kommunen på lang sigt ønsker at have fokus på. Udviklingsstrategien skabes i samspil med medarbejdere, borgere, virksomheder og andre interessenter. Udviklingsstrategien er også en god branding af kommunen både i forhold til at markere sig overfor andre kommuner og tiltrække nye borgere og virksomheder. Læs mere om udviklingsstrategien på 9

10 5. Dialogbaseret aftalestyring Det ansvar, som kommunalbestyrelsen har uddelegeret til administrationen er forankret i vores aftalesystem. Med den dialogbaserede aftalestyring udstikker og godkender kommunalbestyrelsen og de enkelte fagudvalg centrale mål for drift og udvikling af de kommunale serviceydelser og myndighedsopgaver inden for en økonomisk ramme. Det dialogbaserede aftalesystem er dermed det værktøj, der binder politik og service sammen. Vi kalder vores aftalesystem for dialogbaseret aftalestyring, fordi udformningen af de enkelte aftaler finder sted på baggrund af en dialog med det enkelte aftaleområdes interessenter. Den dialogbaserede aftalestyring er udformet, så den understøtter vores organisationsmodel, hvor nøgleordene er central styring og decentral ledelse. Aftalerne handler i høj grad om at sætte gode mål og synliggøre de gode resultater organisationen opnår. Grundidéen er, at gode mål skaber gode resultater og at gode mål bedst skabes i tæt samarbejde mellem ledelse, medarbejdere og brugerbestyrelser. Hver målsætning skal motiveres og indeholde en beskrivelse af indsatser, indikatorer og afrapporteringsform. De forskellige målsætninger kan have forskellig tidshorisont fra et antal måneder til flere år og kan omfatte alt fra en enkelt aftaleholder til samtlige aftaleholdere. En vigtig del af aftalesystemet er at opstille en eller flere indikatorer til hver målsætning. Ved en indikator forstås et målepunkt eller tegn, der indikerer om målsætningen er nået eller i hvilken grad, den er nået. Direktionen er ansvarlig for koncern- og direktionsmål og skal bl.a. sikre dialog og medinddragelse af økonomiudvalg og koncernledelse. Direktionen skal sende klare og utvetydige signaler, udstikke retning og sikre sammenhæng og kontinuitet mellem de forskellige fagområder. Kontaktdirektøren drøfter indholdet i aftalerne på det enkelte fagområde med fagchefen og skal desuden sikre den fornødne koordination mellem beslægtede fagområder. Kontaktdirektøren har desuden en vigtig opgave med at følge op på de godkendte aftaler i løbet af året. Fag- og stabschefer indgår i drøftelser med kontaktdirektør og fagudvalg og skal være med til at sikre den faglige udvikling. Fag- og stabschefer skal desuden sikre dialog og medindflydelse blandt decentrale aftaleholdere. Endelig indgår fagcheferne aftaler om målsætninger for de decentrale aftaleholdere, som efterfølgende godkendes i fagudvalgene. De decentrale aftaleholdere bidrager med inspiration til og indgår i dialog med fagchefer samt opstille egne mål. For at give aftalen den dynamik, der giver mulighed for løbende tilpasning af aftalerne, er aftalen 100 % digitaliseret. Der er en brugervenlig portal knyttet til internettet, hvor opbygningen og opdateringen af aftalen sker. Læs mere om dialogbaseret aftalestyring på 6. Trivsel og samarbejde Faaborg-Midtfyn Kommune er en moderne og attraktiv arbejdsplads. Derfor har vi naturligt fokus på vores lederes og medarbejdernes trivsel og et godt arbejdsmiljø. Selv om Faaborg-Midtfyn Kommune er centralt styret, er arbejdet med at føre kommunens mål ud i livet lagt ud til de enkelte afdelinger, de enkelte institutioner og i sidste ende den enkelte medarbejder. For at løse denne opgave er det nødvendigt, at medarbejderne har rum og handlefrihed til at være kreative og udfolde deres potentialer. Den enkelte medarbejders indflydelse er derfor sikret, både i et fælles ledelses- og personalepolitisk værdisæt, i personalepolitikken og i MED-aftalen, som fastsætter spilleregler for medindflydelse og medbestemmelse. De enkelte aftaleområder får en meget høj grad af handlefrihed inden for de politikker og rammer som udstikkes af kommunalbestyrelse og direktion. En handlefrihed, som under ansvar, giver rum for individualitet, kreativitet og udfoldelse med respekt for spilleregler og centrale udmeldinger. For at dette kan fungere, er det vigtigt, at der er et tæt samspil mellem medarbejdere og ledere om, hvordan rammerne skal udmøntes og her spiller medarbejdernes muligheder og rum for indflydelse en stor rolle. 10

11 6.1 Ledelses- og personalepolitiske værdier Faaborg-Midtfyn Kommunes styreform og organisering bygger på en grundopfattelse af, at kvalitet i den kommunale service skabes i mødet med borgere og brugere, og at ledere og medarbejdere præsterer deres bedste, når de får handlefrihed og bliver mødt med tillid og respekt. En af de afgørende forudsætninger for vores succes er derfor konsekvent decentralisering af opgaver og ansvar. Den samme grundopfattelse betyder, at ledelse i Faaborg-Midtfyn Kommune er baseret på værdier frem for regler. Det er ikke kun lederne, der har forpligtet sig til at arbejde værdibaseret. Gennem MED-systemet har medarbejderne udformet et personalepolitisk værdisæt, som ligger tæt op ad ledelsesværdierne. Det giver både ledere og medarbejdere en gensidig forpligtelse til at tage ansvar for, at opgaver i Faaborg-Midtfyn Kommune løses i overensstemmelse med vores værdier. Ved at fokusere på værdier, som det bærende element i vores organisation, kan ledere og medarbejdere sammen finde de rigtige løsninger på hverdagens mange udfordringer nu og i fremtiden. Vores værdier er derfor vigtige elementer i den decentrale ledelse, vores personalepolitik, MED-arbejdet og som element i kommunens profilering i omverdenen. Den værdibaserede ledelse understøtter den fælles værdibaserede kultur i hele kommunen og giver samtidig plads til, at den enkelte leder selv afklarer, skaber og udvikler sit ledelsesrum. I det daglige arbejde har du som leder derfor en særlig rolle som normsættende og kulturskabende på din arbejdsplads. De fire værdier er: vi tager lederskabet/ansvaret på os dialog er en forudsætning for, at vi lykkes det skal være sjovt og meningsfuldt at gå på arbejde vi forenkler det komplicerede. Omsætning af værdierne til handling finder sted på de enkelte arbejdspladser i den daglige dialog om, hvordan vi løser de forskellige problemstillinger. Derfor har vi alle ansvar for at efterleve værdierne i vores daglige arbejde. Udgangspunktet for, at vi kan levere en god service til vores borgere er, at vi på vores mange arbejdspladser har et arbejdsmiljø, hvor medarbejderne er glade og trives. De skal have frihed til at tage ansvar og i det hele taget have overskud til at levere en opgaveløsning i topklasse. Det kan vi ikke opnå uden at have en tæt dialog om formålet med det vi laver, om hvordan vi finder de bedste løsninger m.v. Derfor er dialog en forudsætning for, at vi lykkes. For vores værdier er ikke bare til pynt. Derfor spørger vi også løbende medarbejderne om de er tilfredse med kommunen som arbejdsplads. Den værdibaserede tilgang smitter også af på vores personalepolitik, som ikke er en samling af regler, men derimod nogle korte værdibaserede politikker, som sender signaler til ledere og medarbejdere om, hvordan vi griber tingene an i Faaborg-Midtfyn Kommune. De værdibaserede politikker udfyldes på forskellige måder på de forskellige arbejdspladser, hvilket giver den mangfoldighed på det decentrale niveau, som metodefriheden i vores organisationsmodel lægger op til. 6.2 Medindflydelse og medbestemmelse Parallelt med den formelle organisation har vi en MED-organisation, som består af et hovedudvalg og en række lokale MED-udvalg eller personalemøder med MED-status. MED-aftalen for Faaborg-Midtfyn Kommune er udtryk for samarbejde og gensidig respekt for de forventninger, roller og synspunkter som ledere og medarbejdere har til information og konstruktiv dialog. I Faaborg-Midtfyn Kommune prioriteres MED-systemet som et væsentligt element i at styrke og udvikle samarbejdet mellem ledere og medarbejdere. MED-systemet bygger på en grundopfattelse om, at arbejdsmiljøet styrkes ved, at den enkelte ansatte har medindflydelse og medbestemmelse i forhold til egen arbejdssituation og påtager sig ansvaret for egen arbejdssituation og arbejdsstedets udvikling. Dialogen og samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere er et afgørende element vores organisering. Formålet med MED-systemet er at skabe et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø med en høj grad af tryghed og trivsel blandt medarbejderne gennem en løbende udvikling af et tæt samarbejde mellem ledere og medarbejdere. Medarbejdernes ansvarsfølelse over for en kvalificeret varetagelse af kommunens opgaver ses som fundamentet for opgaveløsningen og styrkes og vedligeholdes derfor gennem en reel medindflydelse og medbestemmelse. Indflydelsen på beslutningsprocesserne giver også medarbejderne et eget ansvar for udviklingen af en god og positiv arbejdsplads. 11

12 Personalepolitikken fokuserer på den enkelte medarbejders indflydelse på egen arbejdssituation og mulighed for at bidrage til udviklingen på eget fagområde for at understøtte den enkelte medarbejders engagement og trivsel og derved styrke grundlaget for at levere en god kommunal service. Samarbejde og dialog er derfor også den grundlæggende arbejdsform mellem ledere og medarbejdere på de enkelte arbejdspladser. Det forventes f.eks., at udviklingen af forslag til indsatser hos de enkelte aftaleholdere sker i en dialog med medarbejdere, så forslagene bliver så kvalificerede som muligt og opleves som relevante arbejdsredskaber for både ledere og medarbejdere. 6.3 Arbejdsmiljø Kommunens arbejdsmiljøarbejde varetages som en integreret del af MED-arbejdet og skal sikre et godt arbejdsmiljø præget at trivsel og tryghed. I tråd med vores værdigrundlag og intentionerne i arbejdsmiljøloven, er det på det lokale niveau, at arbejdsmiljøarbejdet i praksis skal foregå. Det vil sige, at det er den enkelte leder, der sammen med sin arbejdsmiljørepræsentant og øvrige medarbejdere planlægger og varetager det daglige arbejdsmiljøarbejde på arbejdspladsen. De lokale MED-udvalg/personalemøder med MED-statur fastlægger, hvordan kommunens overordnede politikker og retningslinier konkret kan efterleves. Det sker såvel ved udmøntning af de overordnede politikker gennem lokale politikker og retningslinier, som ved at lave en grundig planlægning og beskrivelse af det enkelte arbejdsområdes APV-proces og metode til opfølgning på Arbejdsmiljø-handlingsplanen. Men det handler i lige så høj grad om at understøtte det fælles ansvar for både ledere og medarbejdere om at indtænke arbejdsmiljøet både i den daglige opgavevaretagelse samt ved planlægning af nye opgaver. Læs MED-aftalen på Læs om vores værdier på Læs personalepolitikken på 12