Direktør for Voksen- og Sundhedsservice i Haderslev Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Direktør for Voksen- og Sundhedsservice i Haderslev Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene... 2 Direktør med en sund indstilling til udvikling Stillingen Ansættelsesvilkårene Haderslev Kommune Voksen- og Sundhedsservice... 6 Forventningerne Direktørens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring... 9 Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen side 1

2 Vilkårene Direktør med en sund indstilling til udvikling 1. Stillingen Haderslev Kommune skal have ny direktør for Voksen- og Sundhedsservice. Efter otte gode år har vores tidligere direktør fået nye, spændende udfordringer i en af landets store kommuner. Du kommer til en veldrevet organisation med mange gode samspil. Det gælder mellem politik og administration, hvor der er grundlæggende tillid og tryghed, det gælder i en velfungerende direktion, der vil hinanden på den forpligtende måde dér, hvor man blander sig i hinandens måde at iagttage egne ressortområder på. Din chefgruppe er talentfuld og glæder sig til, at du bliver en del af de mange spændende udviklinger på dit direktørområde. Og dit MED-samarbejde er rodfæstet og stærkt. Du kommer til en kommune med tro på fremtiden. Haderslev Kommune er på mange måder et smørhul. Den sønderjyske identitet og nærheden til grænseområdet på den ene side, og en del af den erhvervsudviklingsmæssige udviklingsdynamo Trekantsområdet på den anden side. Begunstiget af placeringen ved E45 og en fremtid med en endnu mere central placering som udgangspunkt for den kommende Hærvejsmotorvej. Det gør Haderslev til et attraktivt sted at bosætte sig og til et praktisk sted at etablere virksomhed. Og det er der heldigvis mange, der har fundet ud af. Selv om der er styr på driften, betyder det ikke, at der ikke er udfordringer. Vi skal have organiseret vores sundhedsområde på en ny måde. Fokus vil være i endnu højere grad at understøtte vores driftsløsninger og dermed integrere sundhed i opgaveløsningerne. I den sammenhæng skal der ansættes en ny sundhedschef noget, der afventer dit komme, så du kan være med til at vurdere, hvad der er vigtigt. Demografien alene er en udfordring, og i forlængelse af dette vil videreudviklingen af det nære sundhedsvæsen være et fokusområde i de næste mange år. Du er dygtig, kvik og veluddannet. Har god fornemmelse for dynamikkerne i den politisk styrede organisation og er en dygtig organisationsudvikler, der evner fokus på det lange, seje stræk. Det forpligter at arbejde med mennesker. Først og fremmest de mennesker, der skabes gode velfærdsløsninger for borgerne men også de mange medarbejdere og ledere, der er en del af direktørområdet. De har med rette en forventning om, at du er engageret, og at du forstår, hvad der foregår uden for rådhusets vægge. Du har derfor, med fordel, erfaringer med at arbejde med driften af et af de borgernære områder, og så falder det dig fuldstændig naturligt at tænke helhed før delhed. Er det dig? side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Løn- og ansættelsesvilkår sker i overensstemmelse med Aftale om aflønning af Chefer og Rammeaftale om kontraktansættelse af chefer indgået mellem Kommunernes Landsforening og DJØF m.fl. Stillingen besættes på kontraktvilkår og efter konkret forhandling på et niveau, der forventes at ligge på ca kr. (inklusiv kontrakttillæg eksklusiv pension) 3. Haderslev Kommune Haderslev Kommune med indbyggere blev ved kommunalreformen dannet af de tre kommuner Vojens, Gram og Haderslev samt fire sogne fra nabokommuner. Det skabte en kommune, der er og kan meget. En stærkt varieret natur og en dybt forankret kultur. Eksemplerne er mange. Det i dag landskendte Gram Slot i vest, hvor folk valfarter til koncerter og til det berømte sønderjyske kaffebord. Årø i øst, strækkende sig ud i Lillebælt fra det bakkede østjyske landskab. Haderslev Dam, Dyrehaven og Haderslev By, der er en del af den tunneldal, der skærer sig på tværs af kommunen med søer og dybe skove. Idræt i national topklasse med ishockeyen i Vojens og superligafodbold i Haderslev som kronen på værket. Den stærke sønderjyske identitet og nærheden til grænseregionen og den store nabo mod syd og samtidig erhvervssamarbejdet i vækstcenteret Trekantsområdet Danmark. Lige om lidt kommer Hærvejsmotorvejen og gør Haderslev til en endnu mere central del af den danske infrastruktur og med et endnu større opland inden for en times kørsel. Det gør Haderslev til et attraktivt sted at bosætte sig og til et praktisk sted at etablere virksomhed. Og det er der heldigvis mange, der har fundet ud af. Den politiske organisation består af byrådet (31 medlemmer), Økonomiudvalget samt syv øvrige stående udvalg. De er (i valgperioden ): Voksenudvalget, Udvalget for Kultur og Fritid, Udvalget for Plan og Miljø, Beskæftigelses- og Integrationsudvalget, Udvalget for Børn og Familier samt Socialudvalget. Direktøren for Voksen- og Sundhedsservice servicerer i indeværende valgperiode udvalgene Sundhed og Forebyggelse, Voksenudvalget samt Socialudvalget. Der er op til det kommende byrådsvalg lagt op til, at der i stedet for skal være to nye stående udvalg (Voksen- og Socialudvalget samt Udvalget for Sundhed og Forebyggelse). De nye udvalg er en oplagt anledning til at sætte sig nye pejlemærker for udvalgsområderne og til at videreudvikle det gode samspil mellem politik og administration. side 3

4 Den administrative organisation: Direktionen består af fire direktører: Kommunaldirektør Willy Feddersen direktøransvar for Økonomi & Løn samt Sekretariat og Udvikling Direktør Charlotte Veilskov direktøransvar for Børn og Kulturservice Direktør Rune Larsson direktøransvar for Erhvervs-, IT og Borgerservice Vakant: direktøransvar for Voksen- og Sundhedsservice Direktionen holder ugentlige møder, men deler derudover kontor. Der er skabt et stærkt og tillidsfuldt samarbejde i direktionen. Åbenhed og ærlighed er fuldstændig ultimativt (citat direktionskollega). Der er en forventning om, at man er direkte og ærlige i samspillet, og at man udfordrer hinanden, når det er nødvendigt. I respekt for dem, man er der for borgere og virksomheder. Direktionen og afdelingscheferne mødes én gang månedligt i CLF Centralt Lederforum. Samme kreds har et årligt internat. Det er lykkedes at skabe en kreds, der vil hinanden, og som sammen skaber rammerne for en organisation, der evner at arbejde på tværs. Direktionen og afdelingscheferne udgør til sammen kommunens administrative topledelse. side 4

5 Den strategiske overligger for den administrative organisation er formuleret i Den samarbejdende organisation Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune. I Haderslev Kommune tror vi på, at rigtig meget kan lade sig gøre, når vi arbejder sammen. Vi har modet til at udforske det ukendte, og når vi møder forhindringer, opsøger vi muligheder for at gå nye veje og etablere nye netværk. Vi samarbejder og samskaber på kryds og tværs for vi ved, at vi er bedst, når vi gør tingene i fællesskab. Vores mål er at skabe vækst og velfærd i Haderslev Kommune. Det gør vi gennem samarbejde på tværs i organisationen og i fællesskab med borgere og samarbejdspartnere. Vi leverer ikke velfærd, men faciliterer velfærd. Som samarbejdende organisation har vi fokus på værdibaseret ledelse og samarbejde, det aktive medborgerskab og en økonomi i balance. Værdibaseret ledelse og samarbejde Vi er en værdibaseret organisation. Det betyder, at vi har så få regler som muligt. Vi søger tværfaglige løsninger i en virkelighed, der hele tiden forandrer sig og bliver mere kompliceret. Vores værdier er pejlemærker for en kultur, der sikrer trivsel og resultater. Den åbne og nysgerrige organisation Vi er åbne og nysgerrige og samarbejder for at udvikle på alle områder i den kommunale organisation. Vi udfordrer grænserne hos os selv og hinanden og tør opsøge og opdyrke det aktive medborgerskab. Vi er guider for borgerne, erhvervslivet og foreningerne, fordi de løsninger vi finder i fællesskab, er de stærkeste. Økonomi i balance Vi er en organisation, som hurtigt og fleksibelt kan tilpasse os, når vilkår og opgaver ændrer sig. Vi er effektive og produktive og bevidste om sammenhængen mellem de politiske mål og visioner og vores økonomiske ramme. Med strategien sætter vi særligt fokus på enkelte, konkrete og målrettede indsatsområder, som er afgørende for, at vi når vores mål. Ansvaret er placeret i direktionen og CLF, men det er afgørende, at den enkelte afdeling og leder påtager sig ansvaret for at gøre indsatserne til virkelighed og komme fra ord til handling. Læs mere om den samarbejdende organisation her: side 5

6 4. Voksen- og Sundhedsservice Voksen- og Sundhedsservice består af tre afdelinger: Pleje og Træning, Sundhed samt Handicap og Psykiatri. Chefgruppen består af de tre afdelingschefer og direktøren. P.t. er stillingen som chef for sundhedsafdelingen vakant. Den varetages af chefen for Pleje og Træning, indtil der ansættes en ny sundhedschef. På hjemmesiden ifm. job- og personprofilen kan det aktuelle organisationsdiagram downloades. Der er for ganske nylig skabt en fælles visitation mellem Pleje og Træning og Handicap og Psykiatri. Visitationen refererer til afdelingschefen for Handicap og Psykiatri. Stillingen som sundhedschef har været vakant i en længere periode (ca. 1 år), idet der vurderes på den rigtige konstruktion af sundhedsområdet. Afdelingen har haft karakter af en primært projektafdeling, og der er en forventning om, at afdelingen fremadrettet bliver langt mere integreret i driften. Det betyder, at der skal kigges på fordelingen af opgaver mellem de tre afdelinger, hvor der skal bygges på sundhedsafdelingen. En opgave den nye direktør selvsagt skal have en aktiv rolle i. Ikke som sundhedsspecialist, men primært med organisatoriske briller på. Der er oplagte koblinger, ikke mindst i forhold til ældreområdet og arbejdsmarkedsområdet, der vil være vigtige at kigge på i denne proces. I forlængelse af dette skal der rekrutteres en ny sundhedschef. På sundhedsområdet skal en forebyggende sundhedsindsats, der målretter sig de borgere (børn, unge og voksne), der ikke selv umiddelbart kan profitere af muligheder, råd og vejledning, styrkes yderligere. Vi vil styrke det sundhedsstrategiske perspektiv i opgaveløsningen og ikke mindst have fokus på det tværgående samarbejde, som hører til i kernen af vores virksomhedsdrift. Sommeren 2018 tages der et helt nyt sundhedscenter i brug i Haderslev. Der er i forvejen etableret et sundhedscenter i Vojens. Det er centre, der drives i tæt samarbejde med Region Syddanmark, frivillige, foreninger, organisationer og lejere i husene. For en direktør på dette område er det oplagt, at udvikling og tilpasning af den kommunale opgaveløsning i det nære sundhedsvæsen det tætte samarbejde med Region Syddanmark, praktiserende læger, sygdomsbekæmpende og sundhedsorienterede foreninger/organisationer, øvrige serviceområder m.fl. er fundamentalt vigtigt. På ældreområdet er der et projekt i udvikling, hvor et antal kommunale arbejdspladser på ældreområdet får mulighed for at udvikle ny viden ved at udfordre kommunens egne reg- side 6

7 ler, procedurer mv. Formålet er at give de involverede arbejdspladser større frirum til udvikling og derigennem opnå bedre service for borgerne og øget trivsel og arbejdsglæde for medarbejderne. Det specialiserede voksenområde og børnehandicapområdet har været samlet i nogle år, men det er nu besluttet, at det specialiserede børnehandicapområde overgår til Udvalget for Børn- og familie. Det er et område, der især i en overgangsperiode vil kræve opmærksomhed fra såvel den nye direktør som fra direktørkollegaen. Dels for at sikre den økonomiske styring, dels for at sikre, at gode samarbejder ikke brydes op, unødvendigt, til skade for overgangen mellem barn og voksen. Der er skabt et meget fint og tillidsfuldt MED-samarbejde på området, hvor dygtige medarbejderrepræsentanter har engageret sig i både de spændende og de svære processer. Vi skal have en direktør, der ikke er bange for at træde ud og møde dem i driften (Citat TR). Der er i øjeblikket et arbejde i gang med en vurdering af MED-mødeforaerne i serviceområdet, hvilket formodentlig også vil påvirke direktørområdet. Som led i implementering og oversættelse af Den Samarbejdende Organisation Strategi for ledere og medarbejdere i Haderslev Kommune (se ovenfor) har chefgruppen i Voksen- og Sundhedsservice udvalgt fem temaer, der skal understøtte strategien i praksis. De fem temaer kaldes fyrtårnsprojekter og kobler sig til indsatser, som i forvejen er igangværende i Voksen- og Sundhedsservice, og er for så vidt ikke nytænkende i sig selv, men det nytænkende består i at skabe fem fyrtårnsprojekter, hvor vi giver den gas, og hvor målet er, at vi med denne tilgang for alvor vil kunne afprøve og opnå noget, som ellers ikke er muligt i hverdagen. De fem temaer er følgende: Rehabilitering Samskabelse Velfærdsteknologi Sundhed (det sunde liv) "Styr på bundlinjen økonomi, sygefravær m.v." Læs mere i bilaget, der er lagt ud på hjemmesiden ifm. jobprofilen. Forgængeren i stillingen har efter otte gode år i Haderslev valgt at søge nye, spændende udfordringer i en af landets store kommuner. I perioden indtil den nye direktør tiltræder, er direktør Rune Larsson fungerende direktør på området. side 7

8 Forventningerne 5. Direktørens ansvar og opgaver Direktøren har det overordnede ledelsesmæssige ansvar for Voksen- og Sundhedsservice og refererer til kommunaldirektør Willy Feddersen. Direktøren er en aktiv og ansvarlig del af direktionen og tænker helhed først og delhed derefter. Direktør varetager ledelsen af de tre afdelingsledere. Det forventes, at direktøren besidder evnen til at delegere og give rum til dygtige afdelingschefer, men samtidig være nysgerrig og engageret i udviklingen på direktørområdet. Derudover skal direktøren: Være en garant for god betjening af og vejledning til den politiske organisation. Være rådgiver og sparringspartner for kommunaldirektøren. Være en aktiv deltager i CFL Det centrale lederforum. Med udgangspunkt i den lokale MED-aftale og en åben ledelsesstil sikre samspillet med MED-systemet med fokus på dialog, medindflydelse, medbestemmelse og medansvar i relevant vægtning mellem samarbejds- og arbejdsmiljøopgaverne. Være ansvarlig for sammenhæng mellem de tværgående opgaver og projekter og for en faglig og opgaveorienteret drift af eget direktørområde. Sikre en åben og fri tilgang mellem ledere og medarbejdere på tværs af enheder og niveauer, til dialogbaseret og medproducerende opgaveløsning og sammenhæng med personalepolitik og værdier i Haderslev Kommune. Direktøren skal i øvrigt på kort sigt (inden for det første år) særligt vie sin opmærksomhed til at: Få beskrevet og udviklet et nyorganiseret sundhedsområde sammen med ledelsesorganisationen. I forlængelse heraf rekruttere en ny sundhedschef. Være en opmærksom følger af adskillelsen af det specialiserede voksen- og børnehandicapområde, herunder opmærksomhed omkring økonomistyringen. Være en engageret igangsætter af de nye udvalg i den kommende byrådsperiode. Indgå og skabe de vigtige relationer mellem Haderslev Kommune og de vigtigste samarbejdsorganisationer, herunder med Region Syddanmark og samarbejdskommunerne. Følge op på de fem fyrtårnsprojekter og sikre fremdrift i disse. Følge etableringen af Sundhedscenter Haderslev tæt. Indgå i arbejdet med vurdering og udviklingen af mødestrukturerne i MED. Følge med og op på projektet på ældreområdet med udfordring af det gængse, herunder regler m.v. side 8

9 6. Baggrund/ledererfaring Der er solid ledelseserfaring på CV et på chef-niveau, hvor tyngde/kompleksitet er vigtigere end længden af ledelseskarrieren. Fagligt har du formodentlig undervejs i karrieren bevæget dig på et af de borgernære driftsområder. Det er selvsagt ikke nogen ulempe, hvis dette har været inden for denne direktørstillings opgaveområder, men det er ikke en forudsætning. Det er derimod en forudsætning, at du er interesseret i udviklingen af velfærdssamfundet og tør have holdninger og idéer i.f.t. det, der kommer om 2, 5 og 10 år. Du er veluddannet, men hvordan den uddannelsesmæssige pakke er sammensat, er mindre vigtigt. Det forventes dog, at der er udvist uddannelsesmæssig nysgerrighed på det ledelsesmæssige felt. Du har erfaring med arbejdet i en politisk styret organisation. Du evner at være garanten for, at der er tillid til administrationen og til at medskabe en politisk platform, der er meningsfuld og nærværende for det politiske niveau. Som direktør skal man evne at have mange bolde i luften. Når det er sagt, er der i organisationen et behov for at prioritere og at tænke det lange, seje stræk og ikke altid det næste spændende projekt. Din evne til at medudvikle den store maskine er derfor vigtigere end din evne til at udvikle det konkrete nye projekt. Du er en habil økonomistyrer, der ustresset påtager dig din del af ansvaret for den sikre økonomiovervågning på direktørområdet. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele - men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Evnen til at skabe tillid omkring sig blandt andet ved, at man opleves som værende i øjenhøjde med sine omgivelser. Analytisk spændstighed du kan skabe dig overblik over de udfordringer, der fylder noget på dit eget område, men du bidrager også gerne til udviklingen på det samlede kommunale område. Kreativitet du ser muligheder og har en innovativ adfærd. Troværdighed og gerne evnen til at indrømme, når man tager fejl. Tydelighed evnen til at sætte vejen/retningen på en præcis og tydelig måde. Ikke nødvendigvis med store armbevægelser, men således at man er let at tage alvorligt. side 9

10 Situationsfornemmelse og empati. I de mange samspil, man er en del af, er det helt enkelt lettere, hvis man naturligt fornemmer, hvad der er det bedste i en given situation. Om man opleves som åben, glad og humoristisk. Et afklaret syn på sig selv og sine stærke og svage sider så er det nemlig lettere at bede om den rette hjælp på det rette tidspunkt. Man skal kunne kommunikere sine holdninger og beslutninger på en tydelig og forståelig måde også selv om der forventes modstand og flere modstridende synspunkter. Om man evner at anvende forskellighed konstruktivt i udviklingen af nye opgaveløsninger, og om man kan vise indlevelsesevne og forståelse for de naturlige menneskelige forskelligheder. Ansættelsen 7. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller kommunaldirektør Willy Feddersen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med kommunaldirektør Willy Feddersen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 8. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Willy Feddersen, kommunaldirektør, Charlotte Veilskov, direktør Rune Larsson, direktør Mette Møller Rauch, chef m. ref. til direktør Gyde Mortensen, medarbejderrepræsentant side 10

11 Lise Boiskouv Pedersen, medarbejderrepræsentant H. P. Geil, borgmester Henrik Rønnøw, medlem af byrådet Holger Mikkelsen, medlem af byrådet Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest, afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før 2. samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 9. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Kaarup Andersen, tlf , mail: mka@lundgaard-konsulenterne.dk, der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 1. december 2017 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 4. december træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked samme dag. side 11

12 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 6. december i tidsrummet Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 7. december i Kolding. Testen tager ca. 2-2½ timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 14. december i tidsrummet i Haderslev. Ansøgeren forventes at tiltræde senest den 1. februar Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en introduktionssamtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der blandt andet blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye direktør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye direktørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med direktøren samt med kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. November 2017 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 12