Direktør for Teknik og Stabe i Billund Kommune

Transkript

1 Lundgaard Konsulenterne bistår ved rekruttering af Direktør for Teknik og Stabe i Billund Kommune Denne job- og personprofil indeholder følgende afsnit: Vilkårene... 2 Direktør til Den Borgervendte Organisation Stillingen Ansættelsesvilkårene Billund Kommune Teknik og Stabe... 7 Forventningerne Direktørens ansvar og opgaver Baggrund/ledererfaring Ansættelsen Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Tidsplan for ansættelsen Efter ansættelsen side 1

2 Vilkårene Direktør til Den Borgervendte Organisation 1. Stillingen Ikke mange kommuner om nogen - af Billund Kommunes størrelse ligger så markant placeret på landkortet og i danskernes bevidsthed. Dygtige lokale kræfter har skabt en erhvervsdynamo, der langtfra er givet, geografi og demografi taget i betragtning. Verdens største legetøjsfabrikant, Jyllands ubetinget største lufthavn, LEGO House, Lalandia, Legoland og et generelt spirende erhvervsliv med en lang række dygtige virksomheder skaber nogle muligheder her i Billund Kommune, der ikke vil være der på tilsvarende niveau andre steder. Det betyder også, at der samlet set investeres massivt i anlæg i kommunen på et niveau, kun de allerstørste danske kommuner ellers oplever. Men disse succeser må aldrig blive en sovepude. Det kræver nemlig et løbende fokus på den måde, den kommunale organisation organiserer og fokuserer ressourcerne på, så vi løbende kan blive en strategisk sparringspartner på højt niveau for politikere, erhvervsliv, organisationer og borgere. I samarbejdet med borgerne drejer det sig ikke mindst om, at blive bedre til - som kommune - at hjælpe borgerne med at tage styring over eget liv. Derfor har politikerne besluttet at reorganisere de stående udvalg. Byrådet ønsker at omorganisere de politiske udvalgs arbejdsopgaver, så de bliver mere borger- og erhvervsrettede. Det stiller krav til den administrative organisation og den måde, administrationen skal servicere Byrådet på. Overskriften er: Den Borgervendte Organisation. Omdrejningspunktet skal være at yde den bedste tværfaglige indsats for borgere og virksomheder. En sådan organisation skal være bedre til at arbejde hen imod de strategiske pejlemærker og adressere nogle af de udfordringer, som direktionen har identificeret, for at kunne løfte organisationens arbejde op på det ønskede niveau. Det er en spændende omlægning, som du som vores nye direktør for Teknik og Stabe får lov til at blive en del af. Det kræver ikke mindst, at du er drevet af en ambition om at skabe de allerbedste muligheder for, at andre kan lykkes. Først og fremmest borgere og virksomheder, men også dine ledere og medarbejdere. Du kan, fordi du har stærke ledelsesredskaber og erfaringer i bagagen. Du kommunikerer godt, er organisatorisk nysgerrig og har let ved at skabe dig et overblik. Du kommer gerne med noget viden og erfaring fra økonomiområdet og/eller det tekniske område. Og ikke mindst lykkes du, fordi du er et menneske, der har let ved at skabe sammenhæng og samarbejde i en organisation. side 2

3 2. Ansættelsesvilkårene Stillingen besættes på kontraktvilkår og efter konkret forhandling på et niveau, der forventes at ligge på ca kr. årligt (inklusive kontrakttillæg, eksklusive pension). 3. Billund Kommune Kommunen har lige over indbyggere og er placeret centralt i Jylland som en del af Trekantsområdet. Som nævnt indledningsvist er det en kommune med et usædvanligt stærkt erhvervsliv, anført af virksomheder af international kaliber, top-feriedestinationer og Jyllands store, regionale lufthavn. Anerkendelsen af den særlige status og de medfølgende behov ses også i de massive infrastrukturinvesteringer i jernbane og vejføring, som staten har i støbeskeen. Senest kommer planlægningen af Hærvejsmotorvejen til at binde Billund endnu tættere sammen med resten af Danmark og Europa. Samlet set betyder det, at området er yderst attraktivt at bosætte sig i med gode, varierede jobmuligheder for den moderne familie. Rådhuset i Grindsted blev færdigt i foråret 2015, og alle administrative medarbejdere er i dag samlet i topmoderne faciliteter i en bygning, der åbner sig markant mod omverdenen. Det matcher fint en organisation, præget af en god, uformel grundstemning og lav magtdistance. Som en konsekvens af dette er den klassiske, regelstyrede personalepolitik blevet afløst af en konsekvent værdibaseret tilgang, hvor Dialog, Udvikling og Respekt står og blinker som vejledning til en organisation, der i øvrigt opfordres til at agere ordentligt og fornuftigt under denne overligger. Der er en solid økonomi. Selvsagt begunstiget af et godt erhvervsmæssigt skattegrundlag, men også på grund af en organisation, der passer på ressourcerne. Politik: Som en konsekvens af vedtagelsen af Den Borgervendte Organisation er den politiske organisation blevet organiseret i nye udvalg. De er: Økonomiudvalget, Teknik- og Miljøudvalget, Unge- og Kulturudvalget, Børneudvalget samt Voksenudvalget. Derudover udvides udvalgene fra fem til syv medlemmer, således at mange af politikerne kan være med i to udvalg. Det skal være med til at øge det tværfaglige fokus. Direktøren for Teknik og Stabe deltager sammen med kommunaldirektøren i Økonomiudvalgets møder og er ansvarlig direktør for Teknik- og Miljøudvalget. Den administrative organisation: Der vil efter reorganiseringen fortsat være fire direktører i kommunen. De har ansvaret for henholdsvis Opvækst og Læring, Livslang Aktivitet og Teknik og Stabe. Kommunaldirektø- side 3

4 ren har ansvaret for Plan, Erhverv og Kultur. Direktørerne er medlemmer af koncerndirektionen, der udøver et helhedssyn på organisationen og et fælles ansvar for de overordnede målsætninger. Baggrunden for, at der er en ledig direktørstilling, er, at den hidtidige direktør for Teknik og Økonomi efter mange gode år i Billund Kommune har valgt at trappe ned i den sidste del af arbejdslivet. Direktionen holder ugentlige møder og deler derudover kontor. Det er en direktion, der ikke blot fysisk er tæt, men også er det i arbejdsform. Der er god tillid og en god tone, men også en forventning om, at man som direktør går til stålet og ikke putter med tingene. Det er oplagt, at implementeringen af Den Borgervendte Organisation fylder meget i Der skal flyttes opgaver og mennesker og det kræver løbende dialog og involvering. I den første del af processen har der været relativt meget top-down, og det betyder, at der nu skal bygges på nedefra. Der skal skabes nye opgavefordelinger og afklares samarbejdsflader, men der skal også tales meningsskabelse i en tæt dialog med medarbejdere og ledere. En opgave, der er igangsat med blandt andet en workshop-række, og som direktørerne i den grad skal være en synlig og aktiv del af. Den strategiske retning i Billund Kommune Den stigende kompleksitet i de opgaver, der skal løses i samarbejde med borgerne, og ønsket om en organisation, der på en mere smidig måde får omsat de politiske visioner til handling, kræver en stærk strategisk retning i arbejdet. For direktionen er følgende strategiske pejlemærker for organisationen centrale for at bringe Billund Kommune helt i front. Disse kan kun understøttes ved en mere hensigtsmæssig organisatorisk opbygning. 1) Billund Kommune skal agere med udadrettet borgerorientering (frem for faglig orientering). Arbejdet skal med andre ord være tydeligere centreret i borgernes behov. Det understreges af et overordnet ønske om øget tværgående samarbejde, hvor det giver mening for borgerne og samtidig gør kommunens arbejde mere effektivt. Det betyder bl.a.: a. At sammenhængende forløb til borgere med komplekse behov tænkes med udgangspunkt i borgeren uden begrænsning fra kommunens organisering. b. At ungeindsatsen på tilsvarende vis vurderes ud fra den samlede situation, den unge står i, og ikke begrænses af organisatoriske skel. 2) Billund Kommune har et øget strategisk fokus på vækst og erhvervsudvikling. For at skabe dette stærke fokus skal: side 4

5 a. Erhvervsindsatsen og ansvaret for den overordnede kommuneprofil forankres tæt på kommunaldirektør og borgmester. b. Kultur, event og byudvikling skal ses i tæt sammenhæng hermed. 3) Billund Kommune skal organisatorisk være agil og understøtte innovation og udvikling. a. Organisationen skal have modet til at turde gå nye veje og afprøve nye løsninger. Det har mange medarbejdere taget til sig med Sammen finder vi ud af det. Her arbejdes der frem mod visionen om, at borgeren og medarbejderen i fællesskab finder løsningerne. De senere år har vist, at der er et stort potentiale i samskabelse, der langtfra er udnyttet fuldt og helt. Med reorganiseringen tages den organisatoriske konsekvens, der skal være med til, at organisationen skaber endnu bedre resultater sammen med borgerne. Særlige fokusområder for koncernen For at lykkes med at arbejde på de strategiske pejlemærker, er der et par udfordringer, som organisationen skal håndtere bedre. 1) Konsolidering af de politiske beslutninger: Politikerne er ambitiøse og sætter mange initiativer i gang i organisationen. Derfor er der behov for et øget samarbejde omkring den borgerrettede effekt, således at de politiske initiativer bliver omsat til virkningsfulde løsninger. Et naturligt element i et øget samarbejde er at blive bedre til at udfordre hinandens metoder og perspektiver, så der bliver skabt innovative løsningerne til gavn for borgeren i centrum. Her kommer også stærke stabsfunktioner i spil til at understøtte fremdriften og helheden. 2) Ledelse som en samskabende proces: Når organisationen skal understøtte bedre samarbejde, gælder det naturligvis også i ledelseskæden. En agil og samarbejdende organisation fungerer kun, hvis ledelseskæden er stærk, eksekverende og kommunikerende. Ledelseskulturen skal understøtte, at vi spiller hinanden gode, fra Byråd til medarbejder, med ledelses- og styringsgrundlaget som stærke fundamenter. 3) En robust og fleksibel organisation: Som en lille kommune er der ekstra behov for, at ressourcer og kompetencer sættes i spil bedst muligt. Billund Kommune skal være en organisation, der er tilpas omstillingsparat til at kunne håndtere pressede perioder og hastesager, uden at det betyder, at andre vigtige opgaver mister pusten. Et øget fokus i opgaveløsningen på at give plads til nytænkning kræver en mere transparent og robust organisation med en klar synlighed og prioritering af organisationens portefølje. For at sikre det rette samspil mellem strategisk retning side 5

6 og fremdrift i forhold til udfordringer, der skal håndteres, er der behov for en styrket koncernledelse. Derfor vil ændringen også betyde et mere koncentreret øverste ledelseslag. En stærk koncernledelse, bestående af direktion og områdechefer, skal være det strategiske forum, der bevarer retningen og får fokus på de gode, samskabende resultater. Der er et stort potentiale for organisationen i at udvikle en samarbejdsmodel, hvor kommunens koncernområder i højere grad end i dag samarbejder dér, hvor det skaber værdi, for dermed at realisere det strategiske pejlemærke vedr. udadrettet borgerorientering. Der skal derfor som led i implementeringen iværksættes to nye samarbejdsmodeller, der skal give et grundlag for at vurdere muligheden for, på længere sigt, at arbejde endnu mere målgruppeorienteret. De to modeller er: Model for komplekse og sammenhængende borgerforløb under Beskæftigelse. Etableringen af en model for et Ungeteam. side 6

7 Ikke mindst stabenes evne til at bidrage i understøttelsen af samarbejdsmodellen bør være et fokusområde for den kommende direktør for Teknik og Stabe. 4. Teknik og Stabe Stabene reorganiseres i to stabsfunktioner, således at stabene kan udfylde den understøttende rolle, de er tiltænkt i den nye organisation. Den endelige fremadrettede organisering af stabene besluttes i en proces, efter at en ny direktør er tiltrådt. Styrkelsen i stabsfunktionerne ligger i, at synergien mellem stabene skal frem. Dette især understøttet af, at stabene ledes samlet under én direktør. Der er i den forbindelse opstillet en række foreløbige designkriterier, som en ny direktør skal arbejde ud fra: 1. Indsatserne skal målrettes koncernområderne, så stabene er orienteret ud mod organisationen. 2. De interne udviklingsressourcer skal sættes mere aktivt i spil. Dette understøttes af adskillelsen mellem interne og eksterne udviklingsopgaver. 3. Stabsledernes indsatser og succeskriterier skal i højere grad tænkes sammen for at fremme samarbejde. 4. IT skal prioriteres, da det spiller en vigtig rolle i forhold til fremtidig digitalisering af kommunen. Samtidig er det vigtigt, at organisationsudvikling og digitalisering ses som to sammenhængende størrelser i én enhed. 5. Økonomi skal styrkes gennem et øget fokus på koncernunderstøttende rådgivning i forhold til den økonomiske styring. De koncernstyringsredskaber, der er blevet introduceret de senere år, skal følges op med vejledning og sparring. 6. Der skal skabes bedre sammenhæng mellem HR og personale. I udgangspunktet er stabene organiseret i en Økonomi- og Personalestab og en IT- og Udviklingsstab. Derudover er der et smalt borgmestersekretariat, der også indeholder erhvervsområdet, der refererer til kommunaldirektøren. Ud over at der skal vurderes på stabenes sammensætning og porteføljer, jf. ovenstående, vil der ligge en opgave for den kommende direktør i at sikre sammenhængen mellem ens egen stab og de medarbejdere, der arbejder med stabsopgaver under kommunaldirektøren. Hele tænkningen bag Den Borgervendte Organisation fordrer tværfaglighed, og dermed udfordres evnen til også at arbejde på tværs af linjeledelsesorganisationen. side 7

8 De koncernstyringsredskaber, der fremhæves ovenfor, er implementeret på flot niveau og blev blandt andet fremhævet på seneste KØF-konference. Der er skabt en datadrevet økonomiopfølgning, der er med til at give en helt ny transparens for såvel administration som politik. Det er en god basis for den videre opbygning af en økonomifunktion, der skal evne at være en skarp, økonomisk samarbejdspartner for den samlede organisation. Der er ligeledes taget godt hul på rolleafklaringer/ansvarsfordeling, i videreudviklingen af forretningsgangene på området. En proces der er kommet godt i gang, men langt fra er i mål. Det er en datadrevet/digitaliseret proces, der ligger under udviklingen af økonomistyringen, og i bredere forstand bør direktøren være nysgerrig på udviklingen af digitaliseringsområdet. Teknik og Miljø styrkes med en nyoprettet stilling, der skal medvirke til at styrke den politiske betjening, som der også er ytret ønske om i forbindelse med den politiske konstituering. Udgangspunktet på det tekniske område er én afdeling: Teknik og Miljø med én afdelingschef, der refererer til direktøren. I forbindelse med reorganiseringen vil Plan og Erhverv være en del af kommunaldirektørens opgaveportefølje, og det er oplagt, at der skal være en opmærksomhed omkring det løbende samspil på tværs af direktørområdet på dette felt. Der er et særdeles højt aktivitetsniveau, når det kommer til planlægning og anlæg i Billund Kommune. Kommunens har igennem de seneste 4-5 år har været en af de tre kommuner i Danmark, der har haft det største anlægsbudget pr. borger. Det har udfordret vores professionalisme og ikke mindst evne til at styre økonomien, hvilket har været en særlig udfordring i en tid med anlægsrammer. Der er derfor løbende brug for at udvikle synergien mellem anlæg og økonomi og det udviklingsrum skal en ny direktør være en aktiv del af. Og der er en stor interesse for den fysiske udvikling. Det er ikke usædvanligt at stå til et borgermøde med deltagende, engagerede borgere. Det giver spændende udfordringer, men det presser også organisationen på ressourcerne. Det kan man delvist løse ved at købe hjælp udefra i spidsbelastningsperioder, men der er en fin balance mellem den viden og kapacitet, der skal være i organisationen, og de gode bidrag, man kan købe ind på konsulentniveau. Det er en balance, den nye direktør skal være med til at vurdere. I udviklingen af kommunen er der en vigtig balance mellem Billund by og resten af kommunen. I Billund by er kommunens rolle oftest at understøtte dygtige interessenters aktivitet; i kommunens største by, Grindsted (der i parentes bemærket også er kommunens uddannelsesby, med en bred vifte af ungdomsuddannelser), og i de mange aktive lokalsamfund er rollen i højere grad at være katalysator for en udvikling, der er knap så naturgiven. side 8

9 Der vil løbende være samspil med interessenterne i kommunens omgivelser. Det gælder også med repræsentanter for de store virksomheder. Det betyder, at man som direktør i Billund naturligt skal evne at være i mødet og indimellem også i forhandlingen med dygtige, professionelle parter. Der vil i sagens natur være mange opgaver, der ikke fordrer et særligt samarbejde mellem teknik og stab. Modsat skal synergierne i opgaverne på direktørområdet selvsagt dyrkes. For en ny direktør vil det være en oplagt del af opgaven. Konklusionerne på ovenstående vil naturligt have betydning for den mødestruktur, direktøren implementerer på direktørområdet. Forventningerne 5. Direktørens ansvar og opgaver Direktøren har det overordnede ledelsesmæssige ansvar for Teknik og Stabe og refererer til kommunaldirektør Ole Bladt-Hansen. Direktøren er en aktiv og ansvarlig del af direktionen og tænker helhed først og delhed derefter. Direktøren varetager ledelsen af stabs- og afdelingschefer. Det forventes, at direktøren besidder evnen til at delegere og give rum til dygtige afdelingschefer, men at han/hun samtidig er nysgerrig og engageret i udviklingen på direktørområdet. Derudover skal direktøren: Være en garant for god betjening af og vejledning til den politiske organisation. Være rådgiver og sparringspartner for kommunaldirektøren. Være en aktiv deltager i Strategisk Chefforum. Sikre et godt samspil med MED-systemet. Direktøren skal i øvrigt på kort sigt (inden for det første år) særligt vie sin opmærksomhed til: Implementeringen af Den Borgervendte Organisation, der naturligt vil fylde meget i Det skal den nye direktør være en aktiv bidragsyder til. Særskilt at skabe en proces hen imod en endelig afklaring af stabenes sammensætning og opgaver. At skabe gode, relevante mødefora på direktørområdet. Opbygningen af en god, sikker samarbejdsflade med Teknik- og Miljøudvalget, herunder sikre rammerne for et godt samarbejde med udvalgsformanden. At sikre, at der fortsat bygges på stabens evne til at agere økonomisk, strategisk sparringspartner for organisationen. At medvirke til at udvikle synergien mellem anlæg og økonomi side 9

10 At medsikre, at samarbejdet mellem Teknik/Miljø og Plan og Erhverv fastholdes som smidigt på tværs af de nye direktørområder. Baggrund/ledererfaring Der er solid ledelseserfaring på CV et på chef-niveau, hvor tyngde/kompleksitet er vigtigere end længden af ledelseskarrieren. Der er en forventning om, at du engagerer dig i og prioriterer - udviklingen af dine ledere. Fagligt har du formodentlig undervejs i karrieren bevæget dig på stabs-/sekretariatsområdet og/eller på det tekniske område. Du behøver ikke at have en økonomidirektørprofil, men der skal være et habilt talberedskab, så du på ikke alt for langt sigt kan påtage dig en solid rolle i budgetprocesserne m.m. Du skal mindst have stor nysgerrighed og interesse for det tekniske felt, så du kan blive en god sparringspartner for din organisation og det politiske udvalg. Endelig bør du interessere dig for digitaliseringen af den offentlige sektor. Du er veluddannet, men hvordan den uddannelsesmæssige pakke er sammensat, er mindre vigtigt. Du kender til samspillet med professionelle interessenter fra større organisationer. Du ved, at det kræver lige dele troværdighed, situationsfornemmelse og overblik. Du har erfaring med arbejdet i en politisk styret organisation, og du holder af hjertet af lokaldemokratiet. Du evner at være garanten for, at der er tillid til administrationen og til at medskabe en politisk platform, der er meningsfuld og nærværende for det politiske niveau. Du kommunikerer på godt niveau evner at fange øret og øjet, samtidig med at du fremstår som troværdig og ærlig. Person-/lederprofil Ingen ansøgere kan det hele men ansættelsesudvalget vil derudover kigge efter: Analytisk spændstighed du kan skabe dig overblik over de udfordringer, der fylder noget på dit eget område, men du bidrager også gerne til udviklingen på det samlede kommunale område. Aktiv lytning du er rent faktisk interesseret i, hvad andre byder ind med. Ærlig interesse for andre mennesker høj som lav. Evnen til at skabe tillid omkring dig. Om du opleves som åben, glad og humoristisk. Tydelighed evnen til at sætte vejen/retningen på en præcis og tydelig måde. side 10

11 Et afklaret syn på dig selv og dine stærke og svage sider så er det nemlig lettere at bede om den rette hjælp på det rette tidspunkt. Ordentlighed det kommer helt naturligt til dig. Ansættelsen 6. Ansøgernes vurdering af arbejdspladsen Alle interesserede er velkomne til at kontakte os med spørgsmål om stillingen og en eventuel drøftelse af personlige kvalifikationer i forhold til stillingen. Alle henvendelser behandles fortroligt. Henvendelse kan rettes til Direktør Jakob Lundgaard, Lundgaard Konsulenterne, tlf eller kommunaldirektør Ole Bladt-Hansen, tlf Under de to samtalerunder, der indgår i ansættelsesproceduren, vil der som udgangspunkt ikke være anledning for ansøgerne til at stille spørgsmål. De ansøgere, der går videre til sidste samtalerunde, opfordres i stedet til at aftale et møde med kommunaldirektør Ole Bladt-Hansen for at få mulighed for at danne sig et personligt indtryk af arbejdspladsen og få svar på eventuelle spørgsmål inden sidste runde. 7. Arbejdspladsens vurdering af ansøgerne Ansættelsesudvalget er sammensat af: Borgmester Ib Kristensen Næstformand i Økonomiudvalget Peter Hjorth Fredensborg Udvalgsformand Per Nyhus Medl. af Økonomiudvalget Arne Spangfort Christensen Kommunaldirektør Ole Bladt-Hansen Fagchef Helle Kisum Nils Nordholm, Repræsentant fra MED-Hovedudvalget Ansættelsesudvalget vil naturligvis sikre fortrolighed i ansættelsesprocessen. Ansættelsesudvalget udvælger ansøgere til 1. samtalerunde og gennemfører herefter 1. og 2. samtalerunde. Ansættelsesudvalget vurderer ansøgerne ud fra de faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer, der er beskrevet her i jobprofilen. side 11

12 Ansættelsesudvalget har efter sidste samtalerunde følgende grundlag for vurderingen af de sidste 2-3 ansøgere: Den skriftlige ansøgning. Det personlige indtryk fra 1. samtalerunde. Et skriftligt resumé af en dialogtest, afholdt af Lundgaard Konsulenterne. Resuméet udarbejdes på baggrund af en dybtgående, struktureret samtale om ansøgerens faglige, ledelsesmæssige og personlige kompetencer. Resuméet sendes også til ansøgeren, der får lejlighed til at kommentere det ved 2. samtalerunde. Et skriftligt resumé af 3-4 referencer, der indhentes telefonisk fra ansøgerens leder, kolleger og medarbejdere. Referencerne indhentes umiddelbart før 2. samtalerunde og kun efter aftale med ansøgeren. Referencerne er fortrolige og forelægges ikke ansøgeren. Det personlige indtryk fra 2. samtalerunde. 8. Tidsplan for ansættelsen Hos Lundgaard Konsulenternes sekretariat er det Mette Kaarup Andersen, tlf , mail: der er tovholder på ansættelsen. Ansøgning sendes via det elektroniske stillingsmodul på Lundgaard Konsulenternes hjemmeside senest den 2. marts 2018 kl Lundgaard Konsulenternes sekretariat sender kvittering for modtagelsen af ansøgningen til den mailadresse, der angives i forbindelse med ansøgningen. Det forudsættes, at denne mailadresse kan anvendes til den fortrolige kommunikation mellem ansøger og sekretariat i resten af ansættelsesprocessen. Den 5. marts træffer ansættelsesudvalget beslutning om, hvem der indkaldes til 1. samtalerunde. De udvalgte ansøgere får besked sent samme (efter)middag. 1. samtalerunde afvikles med op til seks ansøgere den 7. marts i tidsrummet Dialogtesten for de ansøgere, der går videre til 2. samtalerunde, afvikles den 9. marts i Kolding. Testen tager ca. 2 timer. 2. samtalerunde afvikles med op til tre ansøgere den 13. marts i tidsrummet i Billund. Ansøgeren forventes at tiltræde senest den 1. maj side 12

13 9. Efter ansættelsen For den ansøger, der udvælges til stillingen, tilbyder konsulenten en introduktionssamtale straks efter, at beslutningen om ansættelse er truffet. I samtalen vil der blandt andet blive lejlighed til sparring om, hvordan den nye direktør kommer godt i gang med jobbet. 3-4 måneder efter den nye direktørs tiltræden vender konsulenten tilbage og holder opfølgende samtaler med direktøren samt med kommunaldirektøren for at evaluere, hvordan samspillet er kommet fra start. Februar 2018 Jakob Lundgaard Konsulent på ansættelsessagen side 13