Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

Transkript

1 Udkast Analyse af strukturen i Aarhus Kommune RAPPORT 3. December december 2012

2 Indholdsfortegnelse 1. Introduktion Baggrund og kommissorium Analysens tilrettelæggelse Rapportens indhold og struktur 7 2. Styrings- og samarbejdskultur 8 3. Modelforslag til ny struktur Modelforslag til fremadrettet opgavefordeling Præsentation af de fem modeller Kortlægning i forhold til opgavemæssige fokusområder (snitflader) Borgerservice Erhvervsservice og fysisk planlægning Socialområdet Sundhed Forebyggelse Beskæftigelse og uddannelse Kultur og events Kortlægning i forhold til pejlemærker for en ny struktur Fleksibilitet, inklusion og lokale beslutningsrum Innovativ organisation Effektiv organisation 67 2 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

3 1. Introduktion Nærværende rapport opstiller modelforslag for en ny struktur i Aarhus Kommune baseret på en analyse af en række opgavemæssige snitflader samt i lyset af fire pejlemærker for den fremtidige organisering, som er opstillet af Styreforms- og Strukturudvalget Baggrund og kommissorium Aarhus Byråd besluttede den 29. februar 2012 at nedsætte et Styreforms- og Strukturudvalg til at behandle en række udvalgte emner. Ifølge byrådsbeslutningen omfatter udvalgets arbejde følgende fire temaer; 1. Den mest hensigtsmæssige organisering af driften i Aarhus Kommune 2. En ny opbygning af strukturen 3. Byrådsmedlemmernes arbejdsvilkår 4. Forholde sig til et lovudkast vedrørende en ny styreform, såfremt det måtte blive fremsat Nærværende analyse og afrapportering vedrører alene punkt 2 ovenfor. I forhold til dette punkt fremgår det af kommissoriet for udvalgets arbejde, at udvalget skal fremlægge og vurdere et antal modeller minimum tre til en ny opbygning af strukturen med en afdeling mindre end i dag. Der skal være tale om et bredt spektrum af modeller, herunder en model, hvor der er et uændret antal magistratsafdelinger, men hvor en omfordeling af opgaverne vurderes. Nærværende analyse har således haft til formål at føre frem til opstilling af minimum tre alternative modeller for en ny opbygning af strukturen som oplæg til udvalgets senere overvejelser. Modellerne til en ny opbygning af strukturen i Aarhus Kommune opstilles med afsæt i de pejlemærker, som udvalget har opstillet, jf. boksen nedenfor. 3 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

4 Pejlemærker for arbejdet med en ændret organisering af Aarhus Kommune Med afsæt i Aarhus Kommune er en politisk ledet organisation, har Styreforms- og Strukturudvalgets arbejde til formål at komme med anbefalinger til, hvordan opgaverne kan løses bedre end i dag for at skabe råderum til at nå kommunens mål for vækst og udvikling. Der skal således arbejdes hen imod, at Aarhus Kommune er en: Organisation som giver sammenhængende tilbud til borgerne på tværs af sektorer og opgaveområder ved at arbejde tværfagligt både inden for kommunen og med eksterne samarbejdspartnere. Det er en inkluderende organisation med et stærkt fællesskab, som hjælper borgerne til at klare sig selv, og som kan rumme forskellighed og løfte opgaverne for det store flertal af borgere inden for de almindelige tilbud. Fleksibel og tilpasningsdygtig organisation med lokale beslutningsrum og lokale beslutningsprocesser. Det er en gennemsigtig organisation, som kan reagere smidigt på ændringer ved at træffe hurtige beslutninger, og som evner at eksekvere dem med stor implementeringskraft. Det er en åben og lydhør organisation med en kultur, som skaber sammenhængskraft fra top til bund og stort lokalt råderum, hvor fælles løsninger støtter det lokale arbejde med at give sammenhængende og inkluderende tilbud. Innovativ organisation, der giver rum til at gentænke, eksperimentere og være kreativ i forhold til opgaveløsningen med henblik på, at opgaverne løses smartere og mere effektivt. Det er en organisation med stort råderum og social kapital, så der er lyst, mod og plads til at afprøve nye ideer og tænke skæve og kreative tanker. Effektiv organisation, hvor opgaverne til stadighed løses ved brug af færre ressourcer, hvor effektiviseringer kan være med til at skabe råderum for omprioriteringer og udvikling. Desuden har analysen skullet belyse opgavemæssige snitflader på nedenstående områder og inddrage resultaterne heraf i forbindelse med opstilling af modelforslag til en ny struktur. Opgaveområder i særligt fokus Borgerservice Erhvervsservice Socialområdet: Funktions- vs. aldersperspektiv Sundhed og forebyggelse Arbejdsmarked, beskæftigelse og erhvervsområdet (snitflader mellem beskæftigelses- og erhvervsområdet) Kultur, biblioteker, events mv. (herunder betjening af byens gæster) Fysisk planlægning Forankring af kommunens bygningsmasse Samarbejdsflader mellem kommunen og omverdenen, herunder erhvervslivet, samarbejdspartnere og civilsamfundet (både i forhold til borgerinddragelse og opgaveløsning). 4 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

5 1.2. Analysens tilrettelæggelse I dette afsnit beskrives kort, hvordan projektet har været tilrettelagt, herunder et overblik over de gennemførte projektaktiviteter, det anvendte skriftlige materiale samt arbejdsformen mellem Deloitte og Aarhus Kommune igennem projektforløbet. Analysen er gennemført med reference til Styreforms- og Strukturudvalget, idet den løbende koordination er sket i samarbejde sekretariatet for udvalget (forankret i Borgmesterens Afdeling). Oversigt over interviewprogrammet Individuelle interview med borgmester, rådmænd, udvalgsformænd og udvalgte byrådsmedlemmer Individuelle interview med direktørerne Gruppeinterview med ledergrupper i magistratsafdelingerne (bortset fra Borgmesterens Afdeling) Gruppeinterview med medarbejdere og ledere om opgavemæssige snitflader Gruppeinterview med medarbejdere og ledere om pejlemærker Gruppeinterview med udvalgte projekter Interview med eksterne parter Kortlægningsdelen er baseret på gennemgang af et omfattende skriftligt materiale, herunder dagsordener fra diverse fora, udvalgte analyser og udredninger samt organisations- og snitfladebeskrivelser fra magistratsafdelingerne mv. Herudover er der gennemført et større interviewprogram (ca. 50 interview) fordelt på enkelt- og gruppeinterview. I alt har op imod 200 personer deltaget i ét eller flere interview. For alle gruppeinterview er der udarbejdet korte skriftlige opsamlinger. De forskellige dele af interviewprogrammet er kort beskrevet nedenfor. Byrådsmedlemmer: Der er gennemført individuelle interview med magistratens medlemmer samt udvalgsformænd og udvalgte øvrige byrådsmedlemmer (11 interview). Disse interview har haft til formål at afdække byrådsmedlemmers perspektiver på den politiske samarbejdsform og -kultur samt samarbejdet mellem det politiske og administrative niveau, perspektiver på pejlemærker samt overvejelser om tværgående samarbejde og organisering. Direktørerne for de enkelte magistratsafdelinger: Disse interview har medvirket til at give topledelsesperspektiv på opgave- og ansvarsfordelingen, styringskulturen, beslutningsstrukturer, tværgående samarbejde og samarbejde med det politiske niveau. Ledergrupper i magistratsafdelingerne: Disse interview har fokuseret på pejlemærker, tværgående samarbejde, opgavemæssige sammenhænge og perspektiver på fremadrettede behov for kommunen og den respektive afdeling. Ledere og medarbejdere i magistratsafdelingerne. Der er gennemført gruppeinterview med ledere og medarbejdere på tværs af magistratsafdelingerne. Disse interview har overordnet set været tilrettelagt under to overskrifter nemlig opgavemæssige snitflader og pejlemærker. Deloitte har sammen med en gruppe af kontaktpersoner med repræsentation fra alle magistratsafdelinger aftalt en række tematiserede interview med henblik på at dække de fokusområder, som er fastlagt i kommissoriet. Kontaktpersonerne har efterfølgende inviteret relevante medarbejdere til interviewene med kendskab til de forskellige opgaveområder. Fokusgruppeinterview om opgavemæssige snitflader har været tilrettelagt som en drøftelse om opgavefællesskaber og opgavedeling mellem magistratsafdelinger. Der har primært været tale om en kortlægning af, hvilke 5 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

6 opgaver der samarbejdes om; nuværende samarbejdsformer og beslutningsstrukturer og de styrker og svagheder som organisering og opgavedelingen giver inden for grupperede opgaveområder. Se tabel nedenfor for oversigt over interviewenes opgaveområder. Pejlemærkeinterviewene har været tilrettelagt som drøftelser af, hvordan der planlægges, løftes opgaver og samarbejdes effektivt og innovativt i dag. Interviewene har desuden afdækket og diskuteret, hvordan kommunen bedst muligt tilvejebringer sammenhængende tilbud til borgere og virksomheder, hvilke udfordringer der er med dette i dag, og hvad det kræver at sikre konsistent og høj grad af borger- og virksomhedsorientering i kommunens ydelser. Fleksibilitet og evne til at etablere lokale beslutningsrum har ligeledes været i fokus. Fokusgruppeformen har muliggjort drøftelser af såvel nuværende forhold, velfungerende og effektive arbejdsgange, ydelser og samarbejdsstrukturer og afdækning af fremtidige ønsker og behov i forhold til kommunens styreform og organisering. Nedenfor ses en oversigt over temaerne for de to typer fokusgruppeinterview. Interviewtype Opgavemæssige snitflader Pejlemærker Interviewenes temaer Borgerservice Kultur og events Social, sundhed og forebyggelse Beskæftigelse og uddannelse Erhverv, erhvervsservice og virksomheder Det gode børneliv Det aktive voksenliv Det engagerede seniorliv Den attraktive bydel Den attraktive arbejdsplads Fokusgruppeinterview om opgavemæssige snitflader samt om pejlemærkerne har haft en gennemsnitstørrelse på 13 personer og i nogle tilfælde med deltagelse af op mod 20 personer. Alle magistratsafdelinger har indgået i fokusgruppeinterview i forskellige konstellationer afhængigt af interviewets fokus. Projekter: Endvidere har Deloitte gennemført interview med nøglepersoner tilknyttet to udvalgte projekter nemlig Inklusion Tilst, og Integration og udsatte bydele Gellerup. Projektinterviewene har haft til formål at afdække Aarhus Kommunes tilrettelæggelse og erfaringer med samarbejde i forbindelse med tværgående projektorienterede indsatser. Eksterne parter: Endelig er der gennemført interview med eksterne parter. Der er gennemført 12 interview med 1-3 eksterne parter per interview. Interviewene har fokuseret på, hvordan organisationerne oplever samarbejdet med Aarhus Kommune, og på hvordan organisationen fungerer set fra et eksternt perspektiv. 6 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

7 Temaer Policy indflydelse Proces for inddragelse Fremtidige initiativer Potentialer for fremtidige samarbejdsområder Koordinering ml. magistratsafdelinger Samarbejde Århus vs. mindre kommuner Indgange i kommunen Interviews, eksterne parter Forældrenævnet, Foreningen af skolebestyrelser Det lokale beskæftigelsesråd Handicaprådet Det sociale forbrugerråd Ældrerådet Den almene boligsektor, 5. Kreds Arbejdsgruppen for Fællesrådene Idrætssamvirket Dansk Byggeri. Erhverv Aarhus, Dansk Industri, Østjylland Aarhus Universitet Østjyllands Politi Region Midtjylland 1.3. Rapportens indhold og struktur Rapporten er disponeret således at analysens resultater, forslag og anbefalinger præsenteres i kapitel 2 og 3, mens resultaterne af den underliggende kortlægning er præsenteret i kapitel 4 og 5. Kapitel 2 præsenterer en række forslag til generelle forbedringer af styringsog samarbejdskulturen, som er uafhængige af den valgte struktur og opgavefordeling mellem magistratsafdelingerne. Kapitel 3 præsenterer modelforslag til en ny struktur i Aarhus Kommune, som indeholder forslag til opgavefordeling mellem magistratsafdelingerne. Kapitel 4 beskriver resultaterne af den gennemførte kortlægning af den nuværende struktur i forhold til de opgavemæssige snitflader, som der er ønsket et særligt fokus på, jf. kommissoriet. Beskrivelsen vedrører både de konkrete fokusområder og observationer af mere generel og/eller tværgående karakter. Kapitel 5 beskriver de væsentligste observationer og resultater fra kortlægningen set i forhold til de fire pejlemærker for en ny organisationsstruktur, som fremgår af kommissoriet. I tilknytning til både kapitel 4 og 5 skal bemærkes, at kortlægningen har omfattet et betydeligt antal personer med forskellige roller, interesser og perspektiver, jf. ovenfor. I de to kortlægningskapitler er der tilstræbt en fokusering på de observationer og fremsatte synspunkter og vurderinger, som fremstår som de væsentligste i forhold til overvejelser om en ny struktur. Det er ligeledes tilstræbt, at fremstillingen er balanceret i forhold til den variation i synspunkter, som er fremsat i forbindelse med kortlægningen. Fremstillingen omfatter dog ikke en fuldstændig gengivelse af indholdet i alle interview og af alle synspunkter, idet der er forsøgt anlagt et væsentlighedskriterium i forhold til formålet med interviewene, nemlig at give input til opstilling af mulige modeller for en ny struktur. Denne væsentlighedsvurdering rummer i sagens natur et element af skøn. 7 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

8 2. Styringsog samarbejdskultur Aarhus Kommune er målt på mange parametre en velfungerende kommune, som dagligt leverer ydelser til borgerne og løbende udvikler disse, ligesom kommunen generelt er kendetegnet ved vækst og udvikling. Men Aarhus Kommune er samtidig præget af udfordringer i forhold til styring og samarbejde, særligt når dette går på tværs af magistratsafdelinger. Centrale observationer Kortlægningen viser, at den nuværende organisation er udfordret på sin evne til at sikre koordination, helhedsfokus og effektivitet i tværgående spørgsmål. Kortlægningen har ligeledes afdækket, at der på tværs af organisationen er sprækker i den tillid og sociale kapital, som er en forudsætning for en løsningsorienteret og beslutningseffektiv styringskultur. Dette gælder både på administrativt og politisk niveau og i relationerne mellem de to niveauer. Det er Deloittes vurdering, at disse problemstillinger udspringer af særligt tre forhold: 1. Det første er den politiske samarbejdskultur. Vi kan konstatere, at de politiske relationer på tværs af partier og mellem udvalg og magistratsmedlemmer - ikke kun er præget af uenigheder om indhold men også om samarbejdsform og hvad der er god skik. Politisk konsensus om samarbejdsform og kultur har væsentlig afledt betydning for styringskulturen generelt. 2. For det andet er der fra den politiske ledelse ikke etableret hensigtsmæssige rammer for tværgående professionel ledelse. Et gennemgående indtryk er, at der i tværgående ledelsesfora startende med direktørgruppen og omfattende de mange tværmagistratslige styregrupper ikke er tillagt enkeltpersoner tilstrækkelig kompetence til at konkludere og træffe beslutning (eller afgive indstilling). 3. For det tredje sætter magistratsstyret andre rammer for styringen i Aarhus end i andre kommuner. Selv om styreformen har en iboende risiko for silodannelse, vurderer Deloitte, at der i forhold til punkt 1 og 2 er et væsentligt potentiale for at skabe bedre rammer for styringen også inden for rammerne af magistratsstyret. 8 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

9 Den tværgående styring fremstår som præget af forhandling mere end samarbejde og baseret på (økonomiske) incitamenter mere end på ledelse. Det er derfor Deloittes vurdering, at rammerne for tværgående ledelse med fordel kan søges styrket betydeligt, og det er intentionen med de forslag, som præsenteres neden for, at trække i den retning. Forslag til bedre styrings- og samarbejdskultur samt tværgående styring I dette afsnit præsenteres en række forslag, som sigter mod at styrke den samlede og tværgående styring i Aarhus Kommune samt at styrke styringsog samarbejdskulturen. Forslagene retter sig både mod den interne styring på administrativt og politisk niveau samt mod varetagelse og koordination af kommunens eksterne relationer. Forslagene supplerer og skal ses i sammenhæng med de forslag, som er indbygget i de modeller, der præsenteres neden for i kapitel 3. Boksen neden for indeholder en oversigt over de forslag, som efterfølgende uddybes enkeltvis. 1. Tydeligere arbejdsdeling mellem den øverste politiske og administrative ledelse 2. Tydeligere retningslinjer for inddragelsen af de faste udvalg 3. Bedre samarbejde mellem Borgmesterens Afdeling og den øvrige organisation 4. Uafhængig borgerrådgivningsfunktion 5. Organisering af koncernfunktioner 6. Harmonisering af områdestruktur 7. Eftersyn af tværgående styregrupper 8. Repræsentation i MED-systemet 1. Tydeligere arbejdsdeling mellem den øverste politiske og administrative ledelse Det er efter Deloittes vurdering væsentligt, at den politiske og den professionelle administrative ledelse, herunder personaleledelse, i praksis tilstræbes adskilt. Kortlægningen giver imidlertid indtryk af, at der i den nuværende styringspraksis er et element af sammenblanding af politisk og administrativ ledelse, og at dette er bidragende til at skabe en forhandlingskultur frem for en samarbejdskultur i mange af de tværgående opgaver. De tværgående processer i Aarhus kommune fremstår ikke effektive. Beslutnings-, planlægnings- og implementeringsprocesser på tværs af magistratsafdelingerne er ofte unødvendigt ressourcekrævende og langsommelige. Og der mangler ledelsesinstrumenter til at understøtte de ønsker om helhedsfokus, innovation og sammenhæng på tværs, som er udtrykt i det kommissorium, Styreforms- og Strukturudvalget har fastlagt for nærværende opgave. 9 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

10 Efter Deloittes vurdering er et væsentligt element i løsningen af disse udfordringer, at der sker en styrkelse af direktørgruppens rolle og kompetence som professionel (koncern)ledelse af organisationen. Det indbefatter en tydeliggørelse af arbejdsdelingen mellem den politiske ledelse (Magistraten) og direktørgruppen. Denne arbejdsdeling samt direktørgruppens rolle og kompetence i forhold til den tværgående styring er ikke formaliseret og ekspliciteret i dag og gruppen har endda en forholdsvis kort historik som et etableret forum. Selv om direktørgruppens funktion har udviklet sig over tiden og gruppen nu mødes ugentligt, er dens rolle og beføjelser i forhold til koncernledelse begrænsede ikke mindst set i forhold til behovet i så stor en virksomhed som Aarhus Kommune. Dette følger delvist af de rammer, der ligger i magistratsstyret, herunder særligt at ansvaret for den umiddelbare forvaltning og daglige ledelse er placeret hos borgmesteren og rådmændene for deres respektive områder. Det er dog samtidigt vores vurdering, at der inden for disse rammer er mulighed for at etablere en praksis for styringen, som styrker direktørgruppens rolle og kompetence, såfremt byrådet er enigt om, at dette er hensigtsmæssigt. I forhold til mulighederne for mere generelt - at tilrettelægge styringen af Aarhus Kommune i overensstemmelse med byrådets præferencer kan der være behov for at afklare handlemulighederne med Økonomi- og Indenrigsministeriet. Det skal ses i sammenhæng med, at en række af bestemmelserne omkring magistratsstyret ikke er entydige i deres formulering, hvilket giver usikkerhed om grænserne for deres fortolkning. Deloitte anbefaler, At Aarhus Kommune som led i strukturprocessen ekspliciterer den ønskede arbejdsdeling mellem den politiske og den professionelle administrative ledelse. At Aarhus Kommune fastlægger (principper for) stadsdirektørens og direktørgruppens beføjelser generelt og i forhold til tværgående ledelse samt at disse beføjelser udvides. At der som referenceramme for ovenstående tages udgangspunkt i de beføjelser i forhold til koncernledelse, som normalt vil være tillagt direktionen i en stor kompleks virksomhed men med tilpasning til de rammer, som magistratsstyret sætter. At stadsdirektøren i sager, der er delegeret til direktørgruppen eller hvor denne er anmodet om at afgive indstilling over for Magistraten har den endelige beslutnings- og/eller indstillingskompetence. At mulighederne for formalisering af ovenstående inden for rammerne af magistratsstyret søges afklaret med Økonomi- og Indenrigsministeriet, herunder mulighederne for evt. dispensationer. Det kan i den forbindelse være relevant at søge afklaret med ministeriet, om der kan gives dispensation til, at ansvaret for den umiddelbare forvaltning placeres entydigt hos magistraten, idet det bemærkes, at nogle udvalgsstyrede kommuner i 10 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

11 dag tilsvarende har dispensation fra den kommunale styrelseslovs bestemmelser om ansvarsplaceringen for den umiddelbare forvaltning. 2. Tydeligere retningslinjer for inddragelsen af de faste (fag)udvalg De faste udvalg har i Aarhus Kommune en rådgivende funktion. Det betyder, at der ikke er forudsat nogen inddragelse af udvalgene i sager, som er på vej til byrådet, idet disse forelægges Magistraten af de enkelte magistratsmedlemmer og derfra videresendes til behandling i byrådet. Byrådet kan beslutte at henvise sager til behandling i udvalgene. I praksis inddrages udvalgene i nogen grad uformelt fx i form af en orientering eller en vejledende drøftelse. Denne inddragelse har ikke nogen forvaltningsretlig funktion. Udvalgsinddragelsen varierer forholdsvis betydeligt på tværs af udvalgene, beroende på den praksis, der er etableret i de enkelte magistratsafdelinger. Der har blandt de medlemmer af byrådet, som Deloitte har interviewet, været overvejende enighed om, at fagudvalgene bør inddrages eller som minimum orienteres om sager, der er på vej til byrådet det er en opfattelse, som går på tværs af partierne. I tilknytning hertil har en del byrådsmedlemmer givet udtryk for, at manglende inddragelse eller orientering af udvalgene kan bidrage til en samarbejds- og forvaltningskultur, som er mindre tillidsfuld end ønskeligt samt betyde, at politiske diskussioner for ofte kommer til at handle om noget andet end sagernes indhold. Det er Deloittes vurdering, at udvalgsmedlemmerne i Aarhus Kommune uden en sådan inddragelse har vanskeligere vilkår for at sætte sig ind i sagerne inden byrådsdrøftelse end politikere i udvalgsstyrede kommuner. I sidstnævnte er det dels indlejret i styreformen, at udvalgene har ansvaret for den umiddelbare forvaltning, dels indebærer arbejdsformen, at der ligeledes er mulighed for en mere uformel afklaring og dialog med forvaltningen om faktuelle forhold vedrørende de enkelte sager. Problemstillingen forstærkes af, at antallet af byrådssager i kraft af kommunens størrelse er betydeligt i Aarhus, og at byrådet derfor har en hyppigere mødefrekvens end i de fleste andre kommuner. Dette øger byrådsmedlemmernes arbejdsbyrde. Deloitte anbefaler, at der fastsættes fælles og forpligtende retningslinjer for inddragelse af de faste udvalg i byrådssager. Det kan ske i form af en almindelig byrådsbeslutning eller via styrelsesvedtægten, såfremt dette vurderes muligt og hensigtsmæssigt. Retningslinjerne kan fx omfatte, at de faste udvalgs udtalelse skal indhentes om alle eller bestemte typer af sager, inden de forelægges til drøftelse i Magistraten. Der vil i givet fald være tale om en vejledende udtalelse, som ikke ændrer ved, at indstillingskompetencen ligger hos borgmester og rådmænd. Alternativt kan det mindre forpligtende besluttes at udvalgene skal orienteres. 11 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

12 3. Bedre samarbejde mellem Borgmesterens Afdeling og den øvrige organisation Samarbejde med de øvrige magistratsafdelinger Det er efter Deloittes vurdering relevant at overveje, hvordan samarbejdet mellem Borgmesterens Afdeling og den øvrige organisation kan styrkes. Kortlægningen har jf. senere indikeret, at samarbejdet med de øvrige magistratsafdelinger i nogen grad er præget af modsætninger og gensidig vagtsomhed. Vi vil pege på tre forhold, som muligvis kan have betydning i denne sammenhæng. For det første fylder de formelle rammer for økonomien rigtig meget i samarbejdsrelationerne. Det skyldes delvist men ikke udelukkende at Borgmesterens Afdeling som ansvarlig for den overordnede økonomiske styring har en særlig rolle i forhold til de øvrige afdelinger. Det skyldes efter vores vurdering også, at mulighederne for diskretionær fleksibilitet i økonomistyringen er vanskeligt at praktisere, blandt andet på grund af manglende ledelsesinstrumenter. Det bidrager til, at den økonomiske styring i høj grad er præget af stærke automatismer i form af budgetmodeller og fordelingsmekanismer mv., som dels svækker mulighederne for tværgående omprioritering, dels har bidraget til at institutionalisere en kultur, hvor man regner efter og forhandler, også i sager om små beløb. For det andet sagsbehandler Borgmesterens Afdeling med baggrund i Styrelsesvedtægtens 4, stk. 3 som udgangspunkt alle sager fra de enkelte magistratsafdelinger inden de forelægges Magistraten, også sager uden økonomisk eller bevillingsmæssigt indhold. Det er Deloittes indtryk, at denne praksis ikke kun kan være ressourcekrævende og forlængende i forhold til sagsbehandlingen, men at der også kan sættes spørgsmålstegn ved, om den i tilstrækkelig grad er værdiskabende i forhold til at sikre mere kvalificerede og effektive beslutningsprocesser. For de øvrige magistratsafdelinger kan unødvendig sagsbehandling være et irritationsmoment. For det tredje er det som nævnt karakteristisk, at Borgmesterens Afdeling i den nuværende struktur ikke har noget egentligt driftsansvar. Med tilførsel af driftsansvar, og dermed en tættere anknytning til de operationelle styringsudfordringer, kan der efter vores vurdering skabes andre rammer og logikker dels for afdelingens egen funktionsmåde, som vil blive mere præget af at få overordnede rammebetingelser og politikker til at folde sig ud i dagligdagen, dels for relationerne og samspillet med de øvrige magistratsafdelinger, hvor afdelingen ikke alene vil indtage en overordnet rolle. Deloitte anbefaler, At det overvejes, om der med fordel kan foretages et eftersyn af grundprincipperne for den økonomiske styring med henblik på at reducere anvendelsen af automatismer og styrke mulighederne for diskretionære omprioriteringer i ressourceanvendelsen. 12 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

13 At der foretages en vurdering af, om de grundhensyn, der ligger i den nævnte 4, stk. 3, kan tilgodeses med brug af færre ressourcer og færre tilbageløb til de enkelte magistratsafdelinger. Byrådsservice Flere byrådsmedlemmer, primært fra partier, som ikke er en del af det konstituerende flertal, har i interviewene rejst spørgsmålet, om den organisatoriske placering af Byrådsservice. Der er således hos nogle en opfattelse af, at placeringen som en del af Borgmesterens Afdeling svækker legitimiteten, og at der ikke kan være (tilstrækkelig) tillid til, at Byrådsservice fungerer som et uafhængigt serviceorgan for byrådsmedlemmerne. Dette vedrører ikke primært spørgsmål af praktisk karakter, men skal ses i sammenhæng med, at der efterspørges udvidet mulighed for, at byrådsmedlemmerne kan få bistand til opgaver relateret til varetagelsen af det politiske arbejde, fx fremskaffelse af faktuelle oplysninger om bestemte sager eller praktisk hjælp til udarbejdelse af pressemeddelelser. Det er Deloittes vurdering, at Byrådsservice fortsat bør være en del af linjeorganisationen. Kortlægningen giver ikke grundlag for, at vi kan vurdere, om opfattelsen hos nogle byrådsmedlemmer af svækket legitimitet er berettiget, men vi finder, at evt. problemstillinger i den henseende bør søges drøftet og afklaret inden for de nuværende organisatoriske rammer. 4. Etablering af en uafhængig borgerrådgivningsfunktion I forbindelse med interviewene har flere byrådsmedlemmer peget på, at der efter deres opfattelse kan være behov for at styrke borgere og virksomheders stilling over for kommunen. Ligeledes er det både i interviewene med byrådsmedlemmer og eksterne interessenter fremhævet, at det for borgere og virksomheder kan være vanskeligt at finde rundt i den kommunale organisation. I forhold til spørgsmålet om borgernes stilling kan der overvejes etableret en uafhængig borgerrådgivningsfunktion direkte under Byrådet som en form for ombudsmandsinstitution. En sådan institution findes i dag i et mindre antal kommuner og har fx eksisteret i en årrække i Københavns Kommune. Spørgsmålet om en uafhængig borgerrådgivningsfunktion har tidligere været belyst, og en arbejdsgruppe udarbejdede i 2008 en rapport herom. Konklusionen var dengang, at der i forhold til en styrkelse at klagerettigheder ikke sås at være behov for en sådan funktion, og at en borgerrådgiver ikke ville have mulighed for at forholde sig til indholdet af konkrete sager, men alene til forhold rundt om sagerne, fx sagsbehandlingstider og forvaltningens optræden mv. Emnet blev henvist til behandling i forbindelse med budgetlægningen for 2008, hvor det ikke nød fremme. Deloitte har ikke foretaget en særskilt analyse af, om der for så vidt angår spørgsmålet om klagemuligheder er forhold, der har ændret sig siden 2008 vi vurderer dog ikke umiddelbart, at det er tilfældet. 13 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

14 Deloitte anbefaler, at der forud for stillingtagen til fordele og ulemper ved etablering af en borgerrådgivningsfunktion foretages en afklaring af, hvilke formål der ønskes tilgodeset samt om disse formål alternativt kan fremmes på anden måde. Vi finder umiddelbart, at det vil være mindre hensigtsmæssigt, hvis afsættet for etablering af en borgerrådgivningsfunktion er manglende eller ufuldstændig tillid til administrationen. I så fald er der risiko for, at funktionen kan blive et symptom på svagheder i styringskulturen snarere end et instrument til at styrke den. Såfremt der etableres en borgerrådgivningsfunktion kan de institutionelle rammer herfor fx tage afsæt i de samme principper som i Københavns Kommune, dvs. Borgerrådgivningen etableres som en uafhængig enhed direkte under byrådet. Der ansættes en borgerrådgiver og etableres et sekretariat med eget budget. Der nedsættes et borgerrådgivningsudvalg med hjemmel i styrelseslovens 17 stk. 4, som følger borgerrådgivningens arbejde. Borgerrådgivningens formål og organisation mv. fastlægges i Styrelsesvedtægten Borgerrådgivningens nærmere arbejdsområde fastlægges i et selvstændigt kommissorium, som godkendes af Byrådet 5. Tværgående koncern- og udviklingsfunktioner Administrative og driftsnære støttefunktioner Der er parallelt til gennemførelsen af nærværende analyse af den overordnede struktur udarbejdet en analyse af organiseringen af en række hjælpefunktioner. Der har således ikke i Deloittes analyse været et særskilt fokus på detailvurdering af mulighederne for at organisere sådanne funktioner tekniske eller administrative mere effektivt. Vi finder dog anledning til at knytte to bemærkninger til spørgsmålet om etablering af koncerntværgående organisering af støttefunktioner, herunder shared service enheder. Den første er, at der efter vores vurdering kan være betydelige gevinster med den rette governancemodel og med fælles sponsorat fra den øverste ledelse. Der kan i den forbindelse peges på områder som indkøb, madservice, befordring og ejendomme, hvor der efter vores erfaring er ofte betydelige effektiviseringsmuligheder ved drift og/eller styring på koncernniveau. Det er Deloittes indtryk fra kortlægningen, at der i den nuværende struktur ikke er en udbredt praksis blandt magistratsafdelingerne for at afsøge sådanne muligheder i fællesskab. I de tilfælde, hvor det har været forsøgt har det typisk været i forbindelse med større besparelsesrunder, hvor der i tilknytning til beslutningerne er blevet opbygget forandringsmodstand i organisationen, som har vanskeliggjort gennemførelsen. 14 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

15 Den anden bemærkning er i umiddelbar forlængelse af sidstnævnte at de hidtidige erfaringer fra implementering af tværgående driftsfunktioner overvejende har været mindre succesfulde, og at dette synes at afspejle, at en eller flere af de kritiske forudsætninger for implementering ikke har været til stede: 1) den nødvendige kapacitet til at gennemføre forandringen, 2) entydig ledelsesopbakning til beslutning og deltagelse i gennemførelsen samt 3) gensidig tillid og social kapital på tværs af organisationen. Baseret på de indtryk vi har fået fra kortlægningen vil Deloitte anbefale, at der forud for beslutning om evt. etablering af yderligere koncernfunktioner foretages en vurdering af, om forudsætningerne for succes er til stede og at dette ellers om nødvendigt tilsikres. Ny styringsramme for koncernudviklingsprojekter Kortlægningen viser, at der på ledelsesniveau i de enkelte magistratsafdelinger er tydeligt fokus på at introducere og implementere nye arbejdsformer, faglige metoder samt ny teknologi mv., men at udviklingsinitiativer, som forudsætter samarbejde på tværs af organisationen er vanskeligere at beslutte og realisere. Med henblik på at styrke rammerne for tværgående samarbejde om innovation og udvikling anbefaler Deloitte, at der afsættes koncernfælles midler hertil, og at der oprettes en koncernfælles enhed til at understøtte dette formål. De overordnede rammer for fastlæggelse af indhold i og styring af initiativerne foreslås at følge en governance model baseret på følgende principper: i) Forslag til koncerntværgående udviklingsprojekter indstilles via direktørgruppen over for Magistraten og Byrådet, ii) Byrådet træffer årligt beslutning om prioriteringen af projekter og dermed iværksættelsen af et samlet udviklingsprogram, iii) alle koncerntværgående udviklingsprojekter refererer til en af direktørerne, som er ansvarlig for projektet. Bemandingen af enheden, som vil være projektorienteret i sin natur, vil i væsentligt omfang kunne ske ved periodisk udlån/frikøb af relevante medarbejdere fra de enkelte afdelinger. En sådan enhed vil bl.a. kunne befordre en fortsat udvikling af koncernfunktioner, f.eks. etableringen af en koncerndækkende indkøbsfunktion, eller en videreudbygning af koncernfunktionerne på bygningsområdet i den takt disse mulige tiltag er modne til at blive ført ud i livet. 6. Harmonisering af områdestruktur Deloitte anbefaler, at Aarhus Kommune gennemfører en forenkling og harmonisering af den geografiske områdestruktur baseret på en forudgående analyse. Kortlægningen viser, at hver magistratsafdeling i dag har sin egen områdestruktur og at den samlede geografiske struktur ikke er koordineret med inddragelse af tværgående hensyn. Der kan naturligvis være legitime grund til 15 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

16 variation i områdestrukturen betinget af hensyn til driftstilrettelæggelsen på de enkelte områder. Men det er Deloittes vurdering, at en harmonisering vil kunne styrke samarbejdsmulighederne decentralt og skabe en mere transparent og simpel decentral struktur også over for borgere og virksomheder. Målbilledet for en mere harmoniseret områdestruktur kan omfatte: Effektivisering gennem øget samlokalisering. En mere ensartet områdestruktur kan give mulighed for samlokalisering af funktioner på tværs af magistratsafdelingerne. Det kan medføre effektiviseringsgevinster via en bedre mulighed for udnyttelse af kommunale kvadratmeter, mere fælles administration og øget deling af udstyr mv. Bedre grundlag for tværfagligt samarbejde: En mere harmoniseret områdestruktur vil styrke mulighederne for tværfagligt samarbejde lokalt, herunder at der kan arbejdes mere helhedsorienteret i forhold til borgerne. Færre borgerindgange og styrkelse af nærdemokratiet: For borgerne vil en harmonisering af områdestrukturen betyde, at kommunen præsenterer sig tydeligere i de enkelte lokalområder, og at der bliver færre indgange. 7. Repræsentation i MED-systemet Det er i Aarhus Kommunes MED-aftale fastsat, at magistratens medlemmer repræsenter ledelsen i Fælles-MED udvalget samt at borgmester og rådmænd ligeledes varetager formandsposten i magistratsafdelingernes hovedudvalg. Der er eksempler fra andre kommuner på, at borgmesteren i kraft af sin formelle rolle som øverste leder af administrationen også er formand for Fælles- MED udvalget, men det er undtagelsen. Også i fx Københavns og Odense kommune repræsenterer direktørerne ledelsessiden i MED-systemet. Deloitte anbefaler, at MED-aftalen i Aarhus Kommune genforhandles med henblik på at ledelsesrepræsentationen fremover varetages af direktørerne både i Fælles-MED udvalget og i magistratsafdelingernes Hoved-MED udvalg. Det vil være et konkret element i at tydeliggøre arbejdsdelingen mellem den politiske og den professionelle administrative ledelse, der samtidig kan bidrage til at den interne styringskultur gøres mindre politisk. 16 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

17 3. Modelforslag til ny struktur I dette kapitel præsenteres fem modelforslag til en ny struktur i Aarhus Kommune, heraf et forslag med seks magistratsafdelinger, tre modeller med fem afdelinger og en model med fire afdelinger. Der præsenteres i dette kapitel en række modelforslag til ny struktur i Aarhus Kommune, som indeholder ændringer af magistratsafdelingsstrukturen og opgavefordelingen mellem magistratsafdelingerne. Deloitte anbefaler som udgangspunkt ikke nogen bestemt af de opstillede modelforslag til ny magistratsafdelingsstruktur. Det er vores vurdering, at den nuværende struktur er funktionsdygtig og vil kunne videreføres. Omvendt er det vores vurdering, at der kan foretages en revision af strukturen, som samlet set vil skabe bedre sammenhæng og færre (væsentlige) snitflader, og som samtidigt kan understøtte, at de enkelte magistratsafdelinger er mere ensartede med hensyn til karakteren af opgaveporteføljen. Modelforslagene til ny magistratsafdelingsstruktur er tilstræbt udformet sådan, at de alle har et tydeligt rationale både fra et driftsperspektiv i de enkelte magistratsafdelinger og fra et overordnet strategisk styringsperspektiv. Uanset hvordan opgave- og ansvarsfordelingen indrettes vil der være opgavemæssige snitflader og et betydeligt behov for samarbejde og koordinering på tværs. Det er Deloittes vurdering, at sidstnævnte fremstår som et væsentligt indsatsområde, der bør have høj prioritet Modelforslag til fremadrettet opgavefordeling På baggrund af den gennemførte kortlægning har Deloitte vurderet, hvordan og på hvilke områder en ændret struktur potentielt vil kunne fremme realiseringen af de strategiske mål, som kommunen har fastlagt, og de intentioner, som er indarbejdet i de fire pejlemærker, som har dannet afsæt for analysearbejdet. På denne bagrund har Deloitte således vurderet, at det er relevant at inddrage følgende elementer i opstillingen af forslag til alternative modeller: Gennemførelse af en samling af indsatsen i forhold til udsatte børn og unge og øvrige opgaver på normalområdet for børn og unge for at fremme 17 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

18 det strategiske fokus på inklusion under hensyntagen til tilrettelæggelsen af indsatser i forhold til familier. Dette element, som indebærer sammenlægning af hovedparten af Børn og Unge samt en række opgaver fra Sociale Forhold og Beskæftigelse, fremgår som en magistratsafdeling med benævnelsen Børn og Familie i de alternative modeller nedenfor. En tættere sammenkædning af indsatsen rettet mod de +15/16-årige i forhold til realiseringen af 95%-målsætningen og beskæftigelsesområdet, som samlet set skal styrke indsatsen i forhold til de unges vej ind på arbejdsmarkedet. Dette element, som indebærer, at Børn og Unge på normalområdet afgrænses til de 0-15/16-årige, er i modellerne nedenfor udmøntet organisatorisk på forskellig vis. En tættere sammenkobling af beskæftigelsesindsatsen og erhvervsområdet med sigte på at styrke de organisatoriske rammer for udvikling og vækst i kommunen. Dette element, som skal ses i sammenhæng med det ovenstående om uddannelse og beskæftigelse, er i modellerne neden for udmøntet organisatorisk på forskellig vis. En samling af ældreområdet med opgaver vedrørende voksne handicappede og tilbuddene til den del af målgruppen for socialpsykiatri og udsatte voksne, som langvarigt har mistet arbejdsevnen, med sigte på at udnytte samdriftsmuligheder og tværgående udviklingsmuligheder, f.eks. i forhold til velfærdsteknologi og samarbejde med frivillige. Dette element, som indebærer sammenlægning af Sundhed og Omsorg med dele af Sociale Forhold og Beskæftigelse, fremgår som en magistratsafdeling med benævnelsen Velfærd i de alternative modeller nedenfor. Fastholdelse af et sammenhængende tilbud til borgere med (potentiel) arbejdsevne ved at beskæftigelsesområdet og relevante dele af socialområdet fortsat organiseres samlet. Det vil være helt centralt, at alle med et potentiale for tilbagevenden til arbejdsmarkedet fastholdes i dette regi, så der ikke sker en utilsigtet varig eksklusion. Sundhed organiseres som et område med opdelt ansvar i forhold til målgrupper og ud fra en vurdering af, at sammenhæng til øvrige indsatser for de respektive målgrupper bør være det væsentligste designkriterium. Derfor fastholdes sundheds- og tandplejen i de opstillede modeller også i den nuværende organisering Etablering af mere entydige samarbejdsflader i forhold til eksterne samarbejdspartnere gennem den samling af opgaver, som der lægges op til i de foregående punkter. Opgaverne i Kultur og Borgerservice holdes samlet, særligt borgerservice og biblioteker. Borgmesterens Afdeling har i den nuværende struktur ingen egentlige driftsopgaver, bortset fra erhvervsudviklingsområdet. Herved adskiller Aarhus Kommune sig fra det typiske i de øvrige store kommuner med 18 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

19 magistrats- eller mellemformstyre. Deloitte anbefaler, at alle magistratsafdelinger fremadrettet har driftsopgaver. Børn og Unge er den største af de nuværende magistratsafdelinger. I henhold til kommissoriet er magistratsafdelingernes størrelse et af de kriterier, der skal inddrages ved opstillingen af nye modeller. Det er imidlertid efter Deloittes vurdering ikke hensigtsmæssigt at adskille opgaverne vedrørende dagpasning, skole og fritidsordninger, og der er derfor ikke opstillet modelforslag med en sådan opsplitning. De ovenstående elementer fastholder, at den grundlæggende struktur i kommunen vil være baseret på en klassisk fagopdeling. Deloitte har således ikke fundet det relevant, blandt andet givet styreformen, at tage afsæt i andre grundlæggende principper. På baggrund af ovenstående har Deloitte valgt at opstille fem alternative forslag til den fremadrettede struktur i Aarhus Kommune, som på forskellig vis og i varierende omfang omfatter de elementer, som er beskrevet ovenfor. Forslagene varierer ligeledes med hensyn til graden af samling af opgaverne i færre magistratsafdelinger. I fire af forslagene indeholder alle magistratsafdelinger væsentlige driftsopgaver, hvilket opnås ved sammenlægning af opgaverne i den eksisterende Borgmesterens Afdeling med andre opgaveområder til en ny og bredere borgmesterafdeling, som i forslagene er givet andre benævnelser for at tydeliggøre det ændrede indhold. De fem forslag fremgår i sin overordnede form af figuren nedenfor. Der vil naturligvis kunne opstilles yderligere varianter ved andre kombinationer af de elementer, som indgår som byggesten i forslagene. 19 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

20 Oversigt over modelforslag til ny magistratsafdelingsstruktur. Model 1 Model 2 Model 3 Model 4 Model 5 Borgmesterens afdeling Økonomi og Borgerservice Økonomi og Beskæftigelse Økonomi og Borgerservice Økonomi og Udvikling Børn og Familie Børn og Unge Børn og Familie Børn og Familie Børn og Familie Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Teknik og Miljø Velfærd Sundhed og Omsorg Velfærd Velfærd Velfærd Beskæftigelse Social og Beskæftigelse Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse Kultur og Borgerservice Kultur og Borgerservice Model 1 indebærer, at Der fastholdes seks magistratsafdelinger. Opgaver vedrørende voksne handicappede sammenlægges med de nuværende opgaver i magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg i en ny afdeling, magistratsafdelingen for Velfærd. I denne afdeling placeres også tilbuddene til den del af målgruppen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, som langvarigt har mistet arbejdsevnen. Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til magistratsafdelingen for Børn og Unge, som ændres til Børn og Familie og på normalområdet afgrænses til 0-16 årige. Opgaver vedrørende uddannelse (over 15/16 år) og beskæftigelse placeres i en magistratsafdeling for Beskæftigelse sammen med tilbuddene til den del af målgruppen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, hvor formålet med indsatsen er at fastholde eller genetablere tilknytningen til arbejdsmarkedet. Model 2 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger Der etableres en ny magistratsafdeling for Økonomi og Borgerservice som en fusion af magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice og Borgmesterens Afdeling. Model 3 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger, hvor opgaverne i magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse placeres i andre afdelinger. Der oprettes en ny magistratsafdeling for Velfærd, jf. ovenfor. 20 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

21 Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til magistratsafdelingen for Børn og Unge, som ændres til Børn og Familie. Beskæftigelsesområdet (incl. tilbud vedrørende socialpsykiatri og udsatte voksne med beskæftigelsesmæssigt sigte) flyttes til Borgmesterens Afdeling, som ændres til magistratsafdelingen for Økonomi og Beskæftigelse Model 4 indebærer, at Der etableres en struktur med fem magistratsafdelinger, hvor magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse samt magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice nedlægges. Der oprettes en ny magistratsafdeling for Velfærd, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende udsatte børn og unge flyttes til en ny magistratsafdeling for Børn og Familie, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse samles i samme magistratsafdeling. Opgaverne i magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice flyttes til Borgmesterens Afdeling, som ændres til magistratsafdelingen for Økonomi og Borgerservice Model 5 indebærer, at Der etableres en struktur med fire magistratsafdelinger, hvor magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse samt magistratsafdelingen for Kultur og Borgerservice nedlægges Der oprettes nye magistratsafdelinger for Børn og Familie henholdsvis Velfærd, jf. ovenfor. Opgaver vedrørende Erhverv, Uddannelse og Beskæftigelse samt Kultur og Borgerservice placeres i en ny magistratsafdeling for Økonomi og Udvikling, som også omfatter opgaverne i Borgmesterens Afdeling. 21 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

22 3.2. Præsentation af de fem modeller Model 1: Seks afdelinger med ny organisering af socialområdet Modellens hovedtræk Det er som nævnt Deloittes vurdering, at den nuværende opgavefordeling mellem magistratsafdelingerne vil kunne videreføres. Enhver organisationsmodel vil indeholde afvejninger af modsat rettede hensyn, og således også elementer, der isoleret set ikke er optimale eller som kræver særlig opmærksomhed. Det er også tilfældet i den nuværende struktur, hvor de væsentligste udfordringer synes at knytte sig til forhold, der vedrører styringskulturen og rammerne for ledelse og beslutningsprocesser mere end opgavefordelingen, jf. afsnit 2. Såfremt der videreføres en struktur med seks magistratsafdelinger er det således nærliggende at fastholde hovedelementerne i den nuværende opgavefordeling. Blandt de mest oplagte overvejelser kan der peges på det specialiserede socialområde, som for så vidt angår tilbud til børn og unge indebærer en opdeling af normal- og specialområdet (bortset fra specialundervisning). På voksenområdet er der med organiseringen af de specialiserede sociale tilbud og beskæftigelsesområdet i samme magistratsafdeling lagt vægt på at skabe gode rammer for at fastholde socialt udsatte borgeres mulighed for tilknytning til arbejdsmarkedet. Kortlægningen har dog vist, at der er forskellige opfattelser af den reelle integration imellem de to områder, idet en del af interviewpersonerne har anført, at Social- og Beskæftigelsesforvaltningerne efter deres opfattelser fremstår som ret adskilte organisatoriske enheder. Denne opfattelse deles dog generelt ikke af de ledere og medarbejdere fra magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse, som har deltaget i analysen. I den politiske udvalgsstruktur er det sociale område og beskæftigelsesområdet adskilt. Det er Deloittes vurdering, at beskæftigelsesperspektivet primært er relevant for nogle af de personer, som er målgruppe for tilbuddene i den ene af de to voksensøjler i socialforvaltningen, nemlig Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, mens det kun i mindre grad gælder for voksenhandicapsøjlens målgruppe(r). Som en mulig struktur med seks magistratsafdelinger kan der som model 1 overvejes en opsplitning af opgaverne i magistratsafdelingen for Sociale Forhold og Beskæftigelse, hvor opgaverne i Familier, Børn og Unge (den ene af de faglige søjler i Socialforvaltningen) samles med opgaverne i magistratsafdelingen for Børn og Unge til en ny afdeling for Børn og Familie. Model 1 indebærer samtidigt, at der etableres en ny magistratsafdeling for Velfærd, som samler opgaverne fra magistratsafdelingen for Sundhed og Omsorg med Socialforvaltningens voksenhandicap søjle og den del af målgruppen for Socialpsykiatri og Udsatte Voksne, som langvarigt har mistet arbejdsevnen. 22 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune

23 Modellen betyder, at den nuværende Beskæftigelsesforvaltning fremadrettet vil udgøre en selvstændig magistratsafdeling, som dog også vil omfatte ansvaret for tilbud til voksne med psykiske og/eller sociale problemer for så vidt der er tale om personer, som ikke langvarigt har mistet arbejdsevnen. For opgaverne på sundhedsområdet foreslås det tydeliggjort, at ansvaret for sundhedsindsatsen forankres i de enkelte magistratsafdelinger, dvs. Børn og Familie, Velfærd samt Beskæftigelse. Det er i vid udstrækning blot en formalisering af den allerede eksisterende praksis. Det anbefales dog at overveje, om der er nogle af de tilbud og ressourcer, som i den nuværende struktur er placeret i Sundhed og Omsorg, som med fordel kan flyttes til andre magistratsafdelinger. Oversigt over opgaveflytninger i model 1 Til Fra Borgmesterens afdeling Børn og Familie Teknik og Miljø Beskæftigelse Velfærd Kultur og Borgerservice BA Alle opgaver MBU Alle opgaver MTM Alle opgaver MSB MSO Udsatte børn og unge Evt. visse sundhedsopgaver Beskæftigelse Voksenhandicap Socialpsykiatri og Udsatte Voksne Evt. visse sundhedsopgaver Alle øvrige opgaver MKB Alle opgaver I tillæg til disse ændringer kan der evt. overvejes justeringer i forhold til en samling af ansvaret for opgaver på eventområdet i Borgmesterens Afdeling, udvidelser af opgaveporteføljen for borgerservice og en afgrænsning af opgaveansvaret i Børn og Familie til de 0-16 årige (for så vidt angår normalområdet) således at ansvaret for ungdoms- og voksenuddannelser samles entydigt i den nye magistratsafdeling for Beskæftigelse. Disse elementer uddybes i forbindelse med beskrivelsen af de efterfølgende modeller. Rationale og effekter i forhold til pejlemærkerne 1. Opgaverne i forhold til udsatte børn og unge har en tættere sammenhæng med tilbuddene på normalområdet for samme aldersgruppe end til hovedparten af de specialiserede voksensocialtilbud, som de i den nuværende struktur er samorganiseret med. Det er naturligvis helt afgørende, at der er et tæt samarbejde mellem specialog normalområdet, fordi opmærksomheden omkring evt. behov for specialtilbud typisk først opstår hos sidstnævnte. Dette tilgodeses i dag ved, at der er etableret faste samarbejdsstrukturer på lokalt niveau (om end den geografiske områdestruktur er forskellig). Det er dog Deloittes vurdering, at grundla- 23 Analyse af strukturen i Aarhus Kommune