Model til iværksættere

Transkript

1 Forfatter: Troels Hougaard Nielsen Studienummer: Supervisor: Jørgen Lægaard Model til iværksættere - en model til strategiske valg Aarhus School of Business Aflevering: 3. juni 2013

2 Executive summary The purpose of this thesis is to assist the entrepreneurs to better cope with the challenge of starting a new venture. Denmark is, as most of the world, affected by the financial crisis and there is therefore a need to do something to get out of this crisis. One major aspect to get out of this is to have economic growth where more successful entrepreneurs are a part of the answer. In Denmark there are not many who make the cut from startup to a successful company why there is a need for more assistance to the entrepreneurs. This thesis wants therefore to make a model which can assist entrepreneurs to make difficult strategic decisions when starting a company, which hopefully would lead to more successful entrepreneurs. This thesis is taking an angle from the strategic literature where this is going to be the basis for making the model. There is going to be an alteration of the existing elements to fit in with the perspective of an entrepreneur. After a model has been constructed a case study of the model is going to be conducted. The case study is going to be conducted by the means of a venture company which only lasted three years to see how this model would affect the starting phase of this company. After this case study an analysis of the model is going to be executed. The analysis is grounded on the strengths and weaknesses of the different strategic elements, the conducted case study and on which requirements the model demands of the entrepreneur. In this section there is an assessment of the model and whether or not it is preferable to be used by entrepreneurs. What was discovered in this thesis was that a model organized around the prescriptive strategic process, with some adjustments as the prescriptive model is created for existing companies, would be preferred. The main parts which did not fit into a startup situation were the analysis of internal resources and vision, mission and objectives. In the analysis of the environment a PEST analysis and an analysis of Porter s 5 forces were the parts which suited the model best which meant a lot of other elements were excluded. For the strategic options and choose from options the business model canvas was the most suitable element to be applied as it is very simple, extremely visual and makes it more easy for the entrepreneur to see the big picture. Implementation of the chosen option is regarding using the found business model to make e.g. a business plan.

3 The case study of the closed company produced three different business models than the existing one where one of them was found superior than the other two. Whether or not the new business model would lead to a more successful company than the original is not possible uncover, it depends on many other factors. Instead the value of the model can only be assessed by the argumentation for and against the model. The case study and the analysis of the model gave some interesting arguments but the overall assessment was that the constructed model was the model which suited the scenario best. The model has however to be applied in real situations by entrepreneurs who can give feedback to enhance the model.

4 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Videnskabelig metode Design og kilder Afgrænsning 8 2 Modellen Analyse af eksterne faktorer PEST analyse Porter s 5 Forces Udarbejdelse af valgmuligheder Forretningsmodel Udvælgelse af valgmuligheder Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? 22 3 Test af modellen Radon Radon i Danmark Dansk Radon Teknik Den eksterne analyse PEST analyse af radon branchen Porter s 5 Forces Valgmuligheder Forretningsmodel Udvælgelse af valgmuligheder Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen? Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af modellen? 45 4 Analyse af modellen Pest analysen 47

5 4.2 Porter s 5 forces analysen Forretningsmodellen Test af modellen Krav til iværksætteren Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? 55 5 Konklusion 58 6 Litteraturliste 62 7 Bilag Rammevilkår for iværksættere i Danmark Modellen til iværksættere Analyse af eksterne faktorer Udarbejdelse af valgmuligheder Udvælgelse af valgmuligheder Danmarks kort over radon Årlig dosis stråling i Danmark Liste over radon koncentration i OECD lande Den fulde eksterne analyse Pest analyse Porter s 5 forces Output fra Excel model 114

6 Figuroversigt Figur Virksomhedens strategiske valg... 2 Figur Den grundige model Figur Model til strategiske valg for iværksættere Figur De 9 faktorer i en ekstern analyse Figur Vurdering af PEST forhold Figur Porter's 5 forces model Figur Forretningsmodel Figur Excel model Figur PEST overblik til radonbranchen Figur Porters 5 Forces i radon branchen Figur Forretningsmodel med mulighederne Figur Mulighed Figur Mulighed Figur Mulighed Figur Vurdering af de 3 forretningsmodeller Figur Rammevilkår for iværksættere i Danmark Figur Model til strategiske valg for iværksættere Figur PEST analyse Figur Vurdering af PEST forhold Figur Porters Five Forces model Figur Salgskanaler Figur Porters værdikæde Figur Forretningsmodel Figur Danmarks kort over radon Figur Gennemsnitlig årlig dosis af stråling til en indbygger i Danmark Figur Koncentration af indendørs radon i OECD landene Figur Mail 1 fra Europa Parlamentet Figur Mail 2 fra Europa Parlamentet Figur Liste over ting der bør inkluderes i action planen Figur Dødsfald i Danmark Figur Mail fra Louise MF(V) Figur Mail fra Lars Bang... 97

7 Figur Udviklingen i BNP i Danmark Figur Forbrug af økologiske fødevarer Figur Detailomsætningsindex Figur Udviklingen i antal beboede boliger efter boligart Figur PEST overblik til radonbranchen Figur Produkter de enkelte virksomheder sælger Figur Vurdering af Porter's 5 forces Figur Udklip side 1 fra output Figur Udklip side 2 fra output Figur Udklip side 3 fra output Figur Udklip side 4 fra output Figur Udklip side 5 fra output Figur Udklip side 6 fra output Figur Udklip side 7 fra output

8 1 Indledning Danmark er ligesom resten af verden ramt af finanskrisen, hvor Danmarks BNP faldt fra 2008 til For at overvinde krisen kan økonomisk vækst være en af mulighederne. En af driverne ved vækst er iværksættere, der kan hjælpe med at skabe nye virksomheder og arbejdspladser, som kan skabe værdi for Danmark. I Danmark er der dog visse udfordringer med iværksættere, da hver anden ud af tre nye virksomheder lukker igen indenfor fem år 2. Der er mange grunde til en så høj lukningsrate, hvor især likviditet kan være et problem, som også er forstærket af finanskrisen. Regeringen har dog i 2012 gjort en del for at hjælpe med at skaffe likviditet for iværksættere med bl.a. flere penge til vækstkautioner, kom-i-gang-lån og eksportfinansiering 3. Desuden har Danmark i 2012 valgt at ophæve iværksætterskatten, således det er lettere at etablere virksomhed 4. Med en så høj lukningsrate må der alt andet lige også være andre problemer for iværksættere dog muligvis af mere strategisk karakter. Det kan ikke udelukkes, at iværksættere bør bruge mere tid på opstarten, hvor det planlægges, hvordan virksomheden skal se ud. Dette bakkes op af startvaekst.dk, hvor det er nævnt, at det bl.a. er meget vigtigt som iværksætter at have kendskab til branchen, at finde ens niche samt at have en klar strategi 5. I Strategy Safari nævner Mintzberg et al. 6 forskellige tilgange til strategiprocessen. Strategiprocessen kan ifølge ham f.eks. være planlagt, hvor arbejdet er meget struktureret, eller det kan være mere tilfældig, hvor visse valg efterfølgende kunne ligne en gennemarbejdet og struktureret strategi uden at være det. Det kan tænkes, at iværksættere, der vil etablere ny virksomhed, ofte benytter sig af en mere tilfældig strategi til at starte med, hvor iværksætteren prøver sig lidt frem, da de oftest gerne vil i gang så hurtigt som muligt. Da der er denne høje lukningsrate, er det sandsynligt, at en mere struktureret tilgang i starten kunne afhjælpe udfordringerne. Dette bakkes op af Iværksætterindekset for 2012, som udarbejdes af Erhvervs- 1 Danmarks statistik 2 Startvækst (marts 2012) 3 Sohn, Ole (2012) 4 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 5 Startvækst (marts 2012) 6 Mintzberg, Henry et al. (2005) Side 1 af 117

9 styrelsen, der har påvist, at der i Danmark er gode rammevilkår for iværksættere både i forhold til regulering, markedsforhold og finansiering, mens et af de steder, hvor rammevilkårene er dårlige, er i forhold til iværksætterens kompetencer herunder iværksætterens uddannelse 7. Dette kunne tyde på, at der fra iværksætterens side bør bruges mere tid på opstartsprocessen, således at kompetencerne forøges. På startvaekst.dk, der er en hjemmeside til iværksættere, som Erhvervsstyrelsen står bag, er der forskellige værktøjer ved etablering af en ny virksomhed. Et af værktøjerne er udvikling af en forretningsplan. I denne plan er der en masse gode og relevante punkter, iværksætteren kan udfylde. Et eksempel på sådan et punkt er Distributionsform/salgskanaler for produktet, hvor iværksætteren skal beskrive, hvilken distributionsform personen vil gøre brug af. Dette forhold findes meget relevant, men det kræver overvejelser at vælge, hvilken distributionsform iværksætteren vil gøre brug af. Et sådan valg kan klassificeres som et strategisk valg, og i Strategi i Vindervirksomheder 8 bør sådanne valg bestå af strategisk analyse, strategiske intentioner og strategiske muligheder, som vist i nedestående figur. Figur Virksomhedens strategiske valg 9 7 Erhvervsstyrelsen (november 2012), vurderingen af rammevilkårene kan ses i bilag Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 9 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) Side 2 af 117

10 Det kan ses, at de strategiske valg, der skal træffes, bør være gennemarbejdet ved at have foretaget analyser og fundet forskellige valgmuligheder, på baggrund af de intentioner virksomheden har. Det værktøj, en iværksætter kan hente på startvækst.dk, vedrører det strategiske valg, og der mangler derfor et værktøj til processen op til selve valget, hvor der bør foretages en analyse og en gennemgang af mulighederne. Denne opgave vil forsøge at udvikle et værktøj, således det bliver lettere for iværksætteren at foretage de meget vigtige valg på en struktureret måde. Det kan muligvis reducere den høje lukningsrate for nye virksomheder og hjælpe med at give en god start for iværksætteren. Side 3 af 117

11 1.1 Problemformulering Som nævnt i indledningen har denne opgave som mål at udarbejde et værktøj til iværksættere, som gør dem bedre i stand til at foretage nogle af de strategiske valg, der er krævende inden opstart af virksomheden. Til dette vil følgende hovedspørgsmål blive besvaret: 1. Hvilken model vil bedst kunne hjælpe iværksættere med at foretage strategiske valg i opstartsfasen? I rapporten er der opsat følgende undersøgelsesspørgsmål, som ender ud i en besvarelse af hovedspørgsmålet: 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af modellen? 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? Opgaven vil være bygget op således, at der i starten vil blive udarbejdet en model til iværksættere med de elementer, der findes relevante samt nødvendige ved undersøgelse af strategisk litteratur. Derefter vil modellen blive testet, hvor en iværksættervirksomhed, der lukkede efter et par år, vil blive brugt som reference. Således kan det ses, hvordan denne virksomhed kunne have set ud, hvis modellen havde været brugt. Slutteligt vil der være en analyse af modellen med en undersøgelse af, hvilke styrker og svagheder der er ved modellen både generelt men også ved testen af modellen, herunder hvilke krav modellen stiller til iværksætteren. I dette afsnit vil selve modellen også blive vurderet, således at hovedspørgsmålet besvares. Side 4 af 117

12 1.2 Videnskabelig metode Ryan et al. 10 beskriver forskellige antagelser om videnskabsteori, som til en vis grad kan placeres i et diagram med subjektivitet/objektivitet på den ene akse og radikal ændring og regulering på den anden. I forhold til objektivitet/subjektivitet-aksen nævnes nogle forskellige antagelser. På den ene side antages verden som en konkret struktur, hvor det er muligt at finde frem til den sande virkelighed. På den anden side anses verden som en projektering af individers opfattelse, hvor verden kun eksisterer i det enkelte individs opfattelse. Der er med andre ord ikke én sand opfattelse, der er generel for alle individer. Ingen af ekstremerne vil være genstand for denne opgave. Derimod vil en blanding af de to blive anvendt, hvor en model kan være bedre end en anden. Dog vil det være afhængigt af hvilken kontekst modellen benyttes i, og hvordan brugeren benytter modellen. Ligeledes vil denne opgave derfor ikke kunne undgå at have en vis subjektivitet. Opgaven vil have samme antagelse som Simon 11, der angiver, at beslutninger/valg aldrig kan være 100 % rationelle men afhænger af den tid og de informationer, der er til rådighed. Opgavens formål er at være en normativ undersøgelse, hvor der forsøges at anvise et forslag til afhjælpning af et problem. Opgaven vil derfor være deduktiv, hvor en generel accepteret teori, der tilrettes, vil blive testet på en specifik case. Det vil med den specifikke case blive testet, hvorvidt teorien kan bruges i praksis. En del af opgaven vil derfor være et casestudie. Et stort problem med casestudier er ifølge Yin 12 at have tilstrækkelig construct validity. For at forøge denne validitet vil der blive benyttet forskellige kilder. Det vil tillige være optimalt at få en med branchekendskab til at gennemlæse rapporten, inden den færdiggøres, men dette har ikke været muligt. Det er dog lykkedes at finde én med stort kendskab til iværksættere 13, og på den måde kan denne validitet forøges. For at forøge den interne validitet vil der så vidt muligt blive opbygget gode argumenter og inddraget modsigende argumenter i opgaven. For at gøre det muligt at bruge modellen gene- 10 Ryan et al. (2002) 11 Simon, Herberg A. (1991) 12 Yin, Robert K. (2009) 13 Arbejder som screener af iværksætter forslag til mulige investorer Side 5 af 117

13 relt (analytisk generalisering) udover den anvendte case, næver Yin 14 et værktøj, som forøger den eksterne validitet dvs. at anvende teori i en case. For at forøge den eksterne validitet vil det mest optimale være at lave flere casestudier og på den måde fremvise, at modellen er anvendelig i en generel kontekst. Omfangsmæssige og tidsmæssige begrænsninger gør dog, at i dette tilfælde er det ikke muligt at lave mere end ét casestudie, hvorfor der skal være en vis påpasselighed med at konkludere, at modellen kan bruges generelt på baggrund af denne ene case. Endelig er der pålideligheden af casestudiet, der muliggør at kunne komme frem til samme resultat ved brug af modellen. Her nævner Yin 15, at en protokol vil kunne forøge pålideligheden. Der vil i denne opgave ikke blive udarbejdet en protokol, da det vurderes, at de fleste informationer er i opgaven, såsom henvisninger til data der er indhentet, problemformulering osv. Det er dog ikke alle informationer, der vil blive medtaget i rapporten, men de informationer der er medtaget, er vurderet at være pålidelige på et tilfredsstillende niveau. Som nævnt tidligere vil der også være en vis subjektivitet ved brug af modellen. Der bør således ikke være to personer, der uafhængigt af hinanden ville kunne komme frem til det samme resultat, da det netop afhænger af personernes opfattelse og den kontekst modellen bruges i. 1.3 Design og kilder Første afsnit i opgaven vil være en opbygning af en model med henblik på at kunne foretage strategiske valg. Denne model vil blive udarbejdet med udgangspunkt i strategisk litteratur, hvor litteraturen Strategi i vindervirksomheder, Corporate Strategy og Business model generation vil blive inddraget. Der vil ud fra denne litteratur blive undersøgt hvilke strategiske elementer, der vil være relevante at medtage. For hvert element vil der blive udarbejdet en model i form af spørgsmål, således at iværksætteren har lettere ved at bruge den uden kendskab til strategisk analyse. Dernæst vil modellen blive testet. Til dette vil den lukkede virksomhed Dansk Radon Teknik blive brugt som eksempel på, hvorledes brugen af den udarbejdede model ville kunne 14 Yin, Robert K. (2009) 15 Yin, Robert K. (2009) Side 6 af 117

14 have ændret virksomheden ved opstarten. Da radon 16 og virksomheden Dansk Radon Teknik ikke vurderes at være kendt af læseren, vil der til dette afsnit være en kort beskrivelse af Dansk Radon Teknik og af radon. Dansk Radon Teknik vil blive beskrevet på baggrund af oplysninger fra en af personerne, der stod bag dette. I dette afsnit vil der blive inddraget flere videnskabelige artikler om undersøgelse af radons påvirkninger. Desuden vil der blive inddraget internationale og danske sundhedsrapporter, som er udarbejdet indenfor området. Endeligt vil der også blive inddraget artikler fra aviser samt hjemmeside om emnet. Ved at inddrage forskellige litteraturformer ønskes det, at emnet bliver belyst fra så mange vinkler som muligt. Det vurderes, at sundhedsorganisationer til en vis grad forsøger at være objektive i deres vurderinger, da deres formål netop er at afdække sundhedsrisici for befolkningen. Det gør dem til en meget pålidelig kilde. I rapporten er der dog fokus på, at dem der udarbejder rapporterne kan have en interesse i at forholdene er værre end de reelt er, da det er deres arbejdsområde. Med de forskellige kilder samt overvejelser heraf vurderes det at være muligt at komme frem til en tilstrækkelig pålidelig beskrivelse af radon. Ved testen af modellen vil der blive benyttet meget forskellig litteratur såsom hjemmesider for eksisterende virksomheder, avisartikler om emnet, Danmarks Statistik og informationer fra offentlige institutter. Desuden vurderes det, at der skal være forventninger fra politikere både fra Danmark og fra Europa- Parlamentet samt oplysninger fra virksomheder og deres leverandører. Der vil blive udarbejdet et simplet spørgeskema til de forskellige aktører. Til sidst vil der være en vurdering af modellens styrker og svagheder samt en konklusion. Styrker og svagheder vil hovedsageligt blive udledt af en test af modellen. De forskellige strategiske elementers styrker og svagheder samt hvilke krav, der er til iværksætteren ved brug af modellen, vil også blive vurderet. Ved at finde svaghederne er det ligeledes muligt, at de kan formindskes eller ligefrem afhjælpes. Til dette afsnit vil der udover den udarbejdede analyse blive benyttet den samme strategiske litteratur som i udarbejdelsen af modellen, da der i strategisk litteratur ofte er en benævnelse af styrkerne og svaghederne i de modeller, der er nævnt. Endelig vil der i dette afsnit være en besvarelse af hovedspørgsmålet ud fra den foregående analyse i afsnittet. 16 Petersen, Jesper B. (2010) Side 7 af 117

15 1.4 Afgrænsning I det første afsnit i udarbejdelsen af modellen vil det være en afgrænset del af den strategiske litteratur, der vil blive benyttet, således at udvælgelsen af de relevante elementer ikke bliver for omfattende og kommer til at fylde en for stor del af opgaven. Da modellen vil blive udarbejdet ud fra strategisk litteratur, vil der som udgangspunkt ikke blive undersøgt, hvad iværksættere selv synes kunne være en hjælp. Opgaven vil være vinklet således, at der kun fokuseres på, hvad den strategiske litteratur mener, der er behov for. En undersøgelse af hvad iværksættere mener, at der er behov for, sammenkoblet med den strategiske litteratur, vil være for omfattende til denne opgave. Ved test af modellen vil opgaven tage udgangspunkt i det danske marked og danske branche. Der vil derfor ikke være tilbundsgående analyser af, hvorledes dette er i andre lande. Der vil dog til en vis grad blive anvendt information om andre markeder i det omfang, det findes relevant. Denne afgrænsning er foretaget, da den model, der skal udarbejdes, er til danske iværksættere. Ved test af modellen vil der tillige være et uanet antal af muligheder at finde inden for de enkelte elementer, som vil kunne inkluderes i opgaven. Der er dog foretaget en afgræsning fra de muligheder, som på forhånd formodes at have en meget lille betydning, således at omfanget af dette afsnit ikke bliver for stort. Side 8 af 117

16 2 Modellen I dette afsnit vil modellen blive udformet ud fra strategisk litteratur, hvor de elementer, der findes mest relevante, vil blive inddraget i modellen. Som nævnt i indledningen er det i visse situationer fordelagtigt at foretage grundige analyser, før der foretages strategiske valg, såsom hvilke kunder der skal betjenes, hvilke partnere der vil gøres brug af, hvordan profitten skal sammensættes osv. En af analyserne er den strategiske analyse, hvor der i mange strategibøger er grundige beskrivelser af analyserne. En af dem, der grundigt beskriver dette, er Lynch 17, som beskriver, hvorledes en strategiproces kan udformes. Heri beskriver han både den handlekraftige model og den grundige model. Det skal i denne forbindelse gøres opmærksom på, at begge modeller hovedsageligt er lavet til eksisterende virksomheder. Det ses bl.a. i den grundige model, hvor de interne faktorer i en virksomhed bør analyseres. Disse eksisterer ikke af åbenlyse grunde i virksomheder, der endnu ikke er etableret. I den forbindelse handler den handlekraftige model om at prøve sig frem med forskellige muligheder, ligesom ved den tilfældige model beskrevet af Mintzberg 18. For en iværksætter er der rigtig mange strategiske valg, der kan foretages ved opstart af en ny virksomhed. Selvom det kan være fordelagtigt at prøve sig frem, findes det mest hensigtsmæssigt at få foretaget valgene ud fra en grundig analyse. Det har ikke fungeret for iværksætterne med den mere tilfældige model, hvilket den høje lukningsrate viser. Det vil altid være muligt at prøve sig frem efterfølgende. De hjemmesider, der henvender sig til iværksættere med forskellige værktøjer til iværksættere 19, har ikke et værktøj, hvor det sikres, at iværksætteren får lavet en struktureret analyse, inden vigtige forhold i virksomheden fastlægges. Det findes derfor hensigtsmæssigt i opstartsfasen at bruge den grundige model, således at iværksætteren får et overblik over virksomheden og dens omgivelser. Desuden viser det sig, at iværksætteren har meget lidt erfaring i den branche, som de indtræder i, da hele syv ud af ti iværksættere ikke har umiddelbart kendskab til den branche, de vil etablere sig i 20, hvorfor en 17 Lynch, Richard (2009) 18 Mintzberg et al. (2005) 19 Startvækst (værktøjer til opstart) & Ivækst (2013) 20 Frandsen, Anders Bach (november 2009) Side 9 af 117

17 grundig analyse kunne være fordelagtig. Derfor vil der tages udgangspunkt i den grundige model, som vist i Figur 2.1. Analyse af eksterne faktorer Valgmulighed 1 Vision, mission og værdigrundlag Valgmulighed 2 Valg af mulighed Implementering af valgt mulighed Analyse af interne faktorer Valgmulighed N Figur Den grundige model 21 Denne model tager udgangspunkt i eksisterende og gerne store virksomheder, hvorfor modellen skal tilrettes, således den kan tilpasses virksomheder, der endnu ikke er etableret. Poul Christensen et al. 22 beskriver, at det i visse undersøgelser er konstateret, at små og store virksomheder er kvalitative forskellige, hvorfor de kræver en forskellig strategisk tilgang. I denne sammenhæng kan små virksomheder og iværksættere tilnærmelsesvis sidestilles med hinanden, og derfor giver det god mening at tilpasse modellen. Ses der på de eksterne faktorer, så vil det give god mening at se på dem, da iværksætteren derved får et indblik i hvilke eksterne forhold, der vil kunne påvirke virksomheden, mens de interne faktorer vil give mindre mening. En virksomhed, der endnu ikke er etableret, har af gode grunde endnu ikke udviklet ressourcer, systemer og processer. Det er blandt andet de forhold, iværksætteren skal tage stilling til, samt hvorledes de skal se ud. I den model, der vil blive udarbejdet, vil der derfor ikke blive inddraget en analyse af de interne faktorer. Fokuseres der på udvikling af vision, mission og værdigrundlag, så skriver Lægaard og Vest bl.a., at en vision er: Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. 23. Dette findes meget relevant, men samtidigt vurderes det at være svært at tage stilling til denne fremtidige position uden at have overvejet hvilke muligheder, der kan være. Derfor findes det mere relevant i opstartsfasen at gå direkte fra analysen til de 21 Lynch, Richard (2009) med egen oversættelse 22 Christensen, Poul Rind et al. (2004) 23 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) Side 10 af 117

18 strategiske valgmuligheder, hvorfra der kan vælges den mulighed, der findes mest optimal ligesom illustreret i Figur 2.1. En tilrettet model, der tager højde for at virksomheden endnu ikke er etableret og som tager udgangspunkt i den strategiske litteratur, kunne derfor se ud, som i Figur 2.2. Valgmulighed 1 Analyse af eksterne faktorer Valgmulighed 2 Valg af mulighed Implementering af valgt mulighed Valgmulighed N Figur Model til strategiske valg for iværksættere 2.1 Analyse af eksterne faktorer I Figur 2.2 går første trin ud på at analysere de eksterne faktorer, iværksætteren bliver påvirket af. Produktet/servicesen, som iværksætteren gerne vil yde, skal sælges på et marked, hvor der højst sandsynlig allerede er virksomheder, der på den ene eller anden måde konkurrerer, hvorfor det er vigtigt at foretage en analyse af branchens eksterne faktorer. I strategilitteraturen indeholder en analyse af de eksterne strategifaktorer ofte en PEST analyse og en analyse ved hjælp af Porter s 5 Forces 24. Desuden nævner Lægaard & Vest 25, at det kan være en god idé at analysere krav til kundeorienteret udvikling, men da kunden på dette tidspunkt endnu ikke er udvalgt, vil en sådan analyse være svær at udføre, da det kræver, at virksomheden ved, hvem der er dens kunder. Lynch 26 nævner ni elementer, der bør være i en ekstern analyse af omverdenen. Det første element er basisoplysninger om omverdenen såsom markedsdefinition, størrelse på markedet, vækst i markedet og markedsandele. I denne sammenhæng vil det dog være svært for iværksætteren allerede på nuværende tidspunkt at foretage en markedsdefinition. Da der endnu ikke er taget stilling til kundegrundlaget er det derfor svært at lave en analyse af basisoplysningerne, hvorfor dette element tages ud af den eksterne analyse. 24 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) & Lynch, Richard (2009) 25 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 26 Lynch, Richard (2009) Side 11 af 117

19 Det næste punkt omhandler en vurdering af dynamikken i omverdenen, herunder om den er turbulent eller stabil. En sådan analyse vil kunne bruges, da den giver svar på, hvorvidt det i nogen grad er muligt at forudsige fremtiden for branchen eller ej. Analysen kræver, at der er et vist kendskab til branchen, og desuden kan den være meget kompleks at bruge. Valget er derfor at ekskludere dette element fra den eksterne analyse, da iværksætteren skal få et bedre kendskab til omverdenen ved brug af modellen. Det hjælper dette element ikke med. Analysen kræver i stedet, at iværksætteren allerede er klar over, hvorledes branchen ser ud. Desuden har iværksættere forskellige uddannelsesmæssige baggrunde 27, hvorfor simple modeller er at foretrække. Dernæst er der PEST analysen, som der allerede er argumenteret for, hvorfor denne bør inddrages. Yderligere er der en analyse af branchens livscyklus, hvor det handler om at finde ud af, på hvilket stadie branchen befinder sig på. Dette kan være fordelagtigt at vide, men for iværksætteren er det på dette tidspunkt ikke så relevant, da det som sådan ikke vil have betydning for, hvorledes virksomheden bør struktureres. Tillige kan det være svært at identificere, hvilket stadie branchen befinder sig i, ligesom det kan være svært at vurdere, hvor længe en branche vil befinde sig i et stadie 28, hvorfor dette element udelukkes. Lynch 29 nævner også kritiske succesfaktorer som et element, der bør indgå i den eksterne analyse, hvor det bliver vurderet hvilke faktorer, der er vigtige for at få succes i branchen. For en iværksætter er en af fordelene, at det er muligt at lave en virksomhed, der ser helt anderledes ud end de eksisterende virksomheder, hvor Spotify og Skype er gode eksempeler. Ved at fastslå hvad der er de kritiske succesfaktorer, bliver iværksætteren låst i sine muligheder, da der bør tages højde for de kritiske succesfaktorer i sammensætningen af virksomheden. Den samlede model bliver en model, der kræver en struktureret tilgang, hvilket alt andet lige vil være en barriere for kreativitet, da den er struktureret. At finde de kritiske succesfaktorer vil højne den kreative barriere i et omfang, der er uhensigtsmæssig. Det kan også diskuteres, om der virkelig er sådanne faktorer i en branche, og om det således er muligt at få succes uden dem. Derfor medtages dette element ikke. Det næste element er Porters 5 forces, som der også er argumenteret for. Efter dette er der en 4 link analyse, som går ud på at se, hvilke forskellige muligheder, der er for at lave samarbej- 27 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 28 Lynch, Richard (2009) 29 Lynch, Richard (2009) Side 12 af 117

20 de med forskellige aktører. Dette forhold bliver medtaget i modellen i udarbejdelsen af valgmuligheder, hvorfor dette ikke medtages her. De sidste to elementer handler om at analysere en eller flere af de nære konkurrenter og lave en analyse af kunderne. Ingen af de to elementer er relevante i denne sammenhæng, da der endnu ikke er oprettet en virksomhed. Derfor er der endnu ikke nære konkurrenter, ligesom der ikke er en definition af kunderne. Det er på nuværende tidspunkt ikke muligt at finde ud af, hvem der er den nære konkurrent, eller hvordan kunderne ser ud. Det kan først gøres, når strukturen for virksomheden er fastlagt. Figur De 9 faktorer i en ekstern analyse 30 Det findes relevant at inddrage en PEST analyse og Porter s 5 forces i den eksterne analyse, især da det er to simple modeller, hvilket er fordelagtigt, da iværksætternes uddannelse er meget forskellige iværksættere imellem 31. Dette gør, at modellen ikke må være for kompliceret, således den kan bruges af så mange iværksættere som muligt. 30 Lynch, Richard (2009) Med egen oversættelse 31 Frandsen, Anders Bach (november 2009) Side 13 af 117

21 2.1.1 PEST analyse En PEST eller PESTLE 32 analyse går ud på at finde de forhold, der vil kunne påvirke branchen, hvor der er opstillet emner, såsom den økonomiske udsigt, politiske tiltag, social udvikling mv., hvori forholdene kan grupperes 33. I denne opgave vil der tages udgangspunkt i PEST og ikke i PESTLE, da det vurderes, at LE kan indeholdes i de 4 øvrige områder især det politiske og sociale område og derfor giver en ramme, hvori det er muligt at finde de væsentlige fremtidige påvirkninger. En model til denne analyse vil derfor blive beskrevet nedenfor. Modellen vil blive udarbejdet som spørgsmål, den enkelte iværksætter kan besvare og på denne måde gøre analysen mere simpel for iværksætteren Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? I denne gruppering kan der findes forskellige politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen fremover, f.eks. lovforslag eller politiske trends i andre lande. Der er i mange EU-lande og i Danmark gang i mange reformer, hvilket kan få betydning for en branche Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? Økonomiske forhold er de fremtidige påvirkninger, der kan komme i branchen ved den økonomiske udvikling i Danmark og ikke mindst i verdensøkonomien, da Danmarks økonomi er meget afhængig af andre landes økonomi. Lige nu er der den finansielle krise, som har haft stor betydning for mange brancher Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? Sociale forhold vedrører trends, behov og demografi mv., som ændrer sig i en retning, der fremover vil kunne påvirke branchen. At der i Danmark bliver flere og flere ældre kan være et forhold, der vil kunne påvirke en branche Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? De teknologiske forhold omhandler den teknologiske udviklings indvirkning på branchen. Der sker rigtig mange teknologiske udviklinger, der vil kunne få betydning for en branche, og f.eks. vil mange brancher blive påvirket af den store udvikling i smartphones og Apps. 32 LE står for Legal og Environment (miljø) 33 Lynch, Richard (2009) Side 14 af 117

22 Som inspiration til iværksætteren er der lavet en liste over forskellige forhold, der muligvis kan få betydning for den branche, der undersøges. Denne liste kan ses af bilag Der er nogle faldgruber i PEST-analysen, som der bør være fokus på. Det kan være svært at overskue alle de forskellige muligheder og udfordringer, som der er fundet frem til. Der er derfor lavet en model Figur 2.4 hvor der på den ene side tages højde for sandsynligheden for at begivenheden indtræffer, og på den anden side om begivenheden får mindre eller større betydning for branchen. Således kan de forskellige forhold overskues på en nem og tilgængelig måde. Placeringen i figuren bliver en subjektiv vurdering på baggrund af de informationer, der er fundet, men den giver et overblik, der vurderes at være vigtig. Sandsynlighed Mindre sandsynlig Sandsynlig Betydning for branchen Mindre betydning Stor betydning Figur Vurdering af PEST forhold De fundne forhold i PEST analysen skal bruges til udvælgelsen af de fundne valgmuligheder, således at der bliver taget højde for den fremtidige udvikling Porter s 5 Forces Den anden model i analysen af de eksterne forhold er Porter s 5 Forces. Porter s 5 forces kan bruges til at vurdere, hvor attraktiv en branche er, da modellen vurderer truslen fra nye konkurrenter, forhandlingsstyrken hos leverandører og kunder, truslen fra substitutter samt den interne rivalisering. Modellen identificer derved hvor stor en del af den økonomiske værdi, der deles mellem konkurrenterne, og hvor meget kunderne og leverandørerne får af den økonomiske værdi. Modellen kan derved give et værdifuldt indblik i, hvorledes branchen er sammensat på undersøgelsestidspunktet, og på den måde kan der findes styrker og svagheder ved udvælgelsen af valgmuligheder. Modellen sikrer således, at der ikke fokuseres på kun et Side 15 af 117

23 område, og derved bliver undersøgelsen struktureret 34. Der er forholdsvis mange spørgsmål til de enkelte kræfter, hvorfor spørgsmålene kan ses af bilag Heraf fremgår hele modellen på den måde, som det er meningen, at iværksætteren skal se den. Nedenfor er derfor en kort beskrivelse af de forskellige kræfter til modellen Truslen fra nye konkurrenter Truslen fra nye konkurrenter påvirker indtjeningen i branchen, fordi en højere trussel får de eksisterende virksomheder til at sænke deres priser og omvendt. Truslen fra nye konkurrenter afhænger af hvilke adgangsbarrierer, der eksistere, samt hvorledes de eksisterende virksomheder kan forventes at reagere, når der kommer en ny aktør. Adgangsbarrierer er fordele, som eksisterende virksomheder har overfor nye konkurrenter 36. Ifølge Michael Porter 37 er der seks store kilder til adgangsbarriere Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da magtfulde leverandører kræver mere værdi til sig selv og omvendt Kundernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da kunder med stor forhandlingsstyrke kræver mere værdi til sig selv og omvendt Truslen fra substitutter? Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignende funktion som branchens produkt samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen bliver nødt til at reducere priserne, hæve kvalitet mv. for at konkurrer mod dem Porter, Michael (1979) 35 Spørgsmålene er udarbejdet på baggrund af Porter, Michael (1979) & Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 36 Porter, Michael (1979) 37 Porter, Michael (1979) 38 Porter, Michael (1979) 39 Porter, Michael (1979) 40 Porter, Michael (1979) Side 16 af 117

24 Konkurrencen i branchen? Den interne konkurrence har tillige stor betydning for branchens attraktivitet. Mange virksomheder i en branche betyder, at der er flere om den samme værdi. Hvis der er en høj konkurrenceintensitet, betyder det, at indtjeningen mindskes 41. Når spørgsmålene er besvaret, kan det være fordelagtigt at have en overskuelig måde, hvorpå svarene fremgår. Til dette har Lægaard og Vest 42 udarbejdet et værktøj til Porters 5 Forces analysen, hvor de enkelte punkter, der er gennemgået, kan vurderes på en skala fra ét til fem, hvor fem er ugunstig, og ét er gunstig for branchen. Der kan med denne model, som kan ses af Figur 2.5, beregnes et gennemsnit af besvarelsen af hvert spørgsmål eller såfremt et område findes mere væsentlig end de øvrige, kan der indtastes en fast værdi for dette. Truslen for nye konkurrenter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Stordriftsfordele 0 Kundernes skifteomk. 0 Investeringskrav 0 Omkostningshandikaps 0 Distributionskanaler 0 Statslig favorisering 0 Gengældelsesaktioner 0 Gns 0,0 Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig Antal leverandører 0 Antal konkurrenter 0 Antal købere 0 Nøgleprodukt 0 Vækst i branchen 0 Produktdifferentiering 0 Skifteomkostninger 0 Differentiering 0 Andel af kundernes indkøb 0 Substitutter 0 Faste omk. 0 Indtjening 0 Forlæns integration 0 Kapacitetsudvidelser 0 Produktkvalitet 0 Andel af salg 0 Udgangsbarriere 0 Spare penge 0 Strategiske motiver 0 Baglænsintegration 0 Gns 0,0 Gns 0,0 Gns 0,0 Truslen for substitutter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Nære substitutter 0 Substitutter ved tilpasning 0 Samlet gns 0,00 Gns 0,0 Figur Porter's 5 forces model 2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder Når de to forrige analyser er udarbejdet, vil iværksætteren have et bedre overblik over de muligheder og udfordringer, som virksomhed vil have ved opstarten. Derudover vil iværksætteren tillige have et bedre indblik i konkurrenterne på en overskuelig måde. Efter analyse af de eksterne faktorer er næste trin at gennemgå, hvilke forskellige muligheder iværksætteren har for at sammensætte sin virksomhed. I strategilitteraturen handler dette trin i den grundige model om at vælge hvilket gear udviklingsstrategien skal foretages i og valg af markedsstra- 41 Porter, Michael (1979) 42 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) Side 17 af 117

25 tegi og/eller ressourcebaseret strategi. I den markedsbaserede strategi kan vælges generiske strategier såsom differentiering eller omkostningsfører mv. 43. På det stadie hvor iværksætteren endnu ikke har taget stilling til grundstrukturen i virksomheden såsom produktion eller indkøb, vurderes det ikke at være hensigtsmæssigt at gå over til vurdering af de nævnte strategier. Det vurderes derfor, at det er en helt anden model, der skal benyttes på dette trin. Denne anden model skal kunne være med til at finde forskellige muligheder for virksomhedens grundstruktur. Modellen, der vurderes til at kunne hjælpe, er en forretningsmodel. Forretningsmodel er et nyere fænomen, som adskillige akademiske tidsskrifter har haft publikationer om 44. Til dette fænomen er der mange forskellige definitioner, og der har ikke været en konsensus om, hvad en forretningsmodel er 45. I 2010 blev der dog udgivet en bog omhandlende en forretningsmodel 46, som er meget benyttet i det praktiske, og som er en af de nyeste indenfor området, hvilken findes relevant. Denne model har ni byggeklodser, hvor virksomheden kan defineres ud fra. Med afsæt i byggeklodserne kan der indenfor hver byggeklods findes forskellige muligheder eller tilgange til at oprette virksomheden. Ligesom de foregående elementer er dette element også meget simpelt og visuelt, hvilket gør at mange iværksættere kan bruge den Forretningsmodel Forretningsmodellen indeholder som nævnt ni byggeklodser: Det kundesegment der vil fokuseres på, hvilket værditilbud der vil gives, hvilke kanaler både købs- og salgskanaler der vil bruges, hvilke nøgleaktiviteter der vil bruges, hvilke ressourcer er de vigtigste, hvilke partnerskaber der kan indgås, hvordan omkostningsstrukturen sammensættes og hvordan omsætningsstrukturen sammensættes. Det er meningen med denne model, at iværksætteren finder mange forskellige muligheder indenfor hver byggeklods. Ligesom i de foregående elementer er der udarbejdet nogle spørgsmål, som iværksætteren kan svare på. I dette tilfælde er det i forhold til de ni byggeklodser i forretningsmodellen. Alle spørgsmålene vil, som ved Porters 5 Forces, kunne ses af bilag Lynch, Richard (2009) 44 Zott et al. (2011) 45 Zott et al. (2011), Shafer, Scott et al. (2005), Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan (2010) & Tikkanen, Henrikki et. al (2005) 46 Osterwalder, Alexander et al. (2010) Side 18 af 117

26 2.3 Udvælgelse af valgmuligheder Når alle spørgsmålene er gennemgået, har iværksætteren vurderet forskellige muligheder, hvorpå virksomheden kan sammensættes. Det næste trin i modellen handler om at vælge den mulighed, der findes mest fordelagtig. Med de ni byggeklodser har iværksætteren forskellige valgmuligheder, der kan sammensættes på forskellige måder. For at gøre arbejdet mere overskueligt har Osterwalder et al. 47 udarbejdet en model - Figur som kan bruges til at sammensætte de forskellige muligheder på en logisk og struktureret måde. Iværksætteren kan f.eks. have gule post-it med de forskellige muligheder og prøve at sammensætte dem i modellen for på denne måde at prøve sig frem til den løsning, der findes mest optimalt. Det vil også være muligt at indsætte de eksisterende forretningsmodeller, der er i branchen, og hermed gøre det muligt at finde nye måder at sammensætte virksomheden på. Lynch 48 anbefaler ved udvælgelse af muligheder, at der stilles forskellige muligheder op overfor hinanden, hvorefter udvælgelsen kan ske. Det anbefales derfor, at der opstilles to eller tre mulige forretningsmodeller alt efter hvor mange muligheder, der blev fundet i forrige element. Lynch 49 anbefaler tillige, at der opsættes nogle kriterier, som det endelige valg tages ud fra. Lynch 50 anbefaler seks kriterier. Kriterierne, som Lynch 51 har anbefalet, er lavet til eksisterende virksomheder, f.eks. hvor hensigtsmæssig valgmuligheden er i forhold til den eksisterende mission. Derfor findes størstedelen af kriterierne ikke relevante i forhold til opstart af en virksomhed. Der udarbejdes derfor nye kriterier, der passer bedre til denne situation. 47 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 48 Lynch, Richard (2009) 49 Lynch, Richard (2009) 50 Lynch, Richard (2009) 51 Lynch, Richard (2009) Side 19 af 117

27 Nøgle partnerskaber Nøgle aktiviteter Værditilbud Kunde relation Kundesegment Nøgle ressourcer Kanaler Omkostnings struktur Omsætningsstruktur Figur Forretningsmodel 52 Ved udvælgelse af den bedste forretningsmodel skal der tages højde for den analyse, der blev foretaget af de eksterne forhold, således at virksomheden bliver bedst rustet til dette. Ved udvælgelse af to eller tre forretningsmodeller bør de derfor vurderes overfor hinanden ud fra følgende kriterier: 1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, som der blev fundet i PEST analysen? De forretningsmodeller, der er udvalgt, bør vurderes i forhold til de forhold, der er fundet i PEST analysen, således det kan vurderes i hvor høj grad forretningsmodellen passer til de eksterne forhold. 2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen? Desuden bør forretningsmodellen vurderes i forhold til branchen, og hvorvidt den vil være attraktiv set i forhold til branchen, og hvorvidt den kan formindske nogle af branchens kræfter såsom leverandørernes og kundernes forhandlingskraft. 3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen? Har to forretningsmodeller nogenlunde samme styrke i de to foregående forhold, er det også vigtigt at vurdere, hvor risikabel forretningsmodellen er. Her tænkes på, hvor ressourcekræ- 52 Osterwalder, Alexander et al. (2010) egen oversættelse Side 20 af 117

28 vende en forretningsmodel er, samt hvor besværlig den kan være at føre ud i livet. Dette kriterium er også et kriterium, som Lynch 53 anbefaler benyttet ved udvælgelse af muligheder. Det sidste trin i modellen omhandler implementering af den valgte mulighed, og det er her, at iværksætteren kan begynde at udarbejde f.eks. forretningsplanen, da iværksætteren nu har et bedre grundlag for at kunne tage stilling til punkterne i planen. Hele modellen er samlet i et på bilag 7.2 ud fra den måde, hvorpå det er tænkt, at iværksætteren skal have modellen. Den model, der er samlet i bilag 7.2, kan med meget tekst virke uoverskuelig og derfor ikke virke attraktiv overfor en iværksætter. Iværksættere har forskellige baggrunde, og for at en model skal virke attraktiv overfor en iværksætter, er det vurderet, at modellen skal fremstå simpel og med et lækkert design. Der er derfor lavet en Excel-model af modellen, som iværksætteren kan benytte sig af. Excel modellens opbygning af Sheets er vist nedenfor i Figur 2.7. Figur Excel model Excel-modellen benytter sig af de samme spørgsmål og modeller som på bilag 7.2. I stedet for at der er meget tekst, har brugeren mulighed for at vælge forklaringstekst, såfremt der er behov for dette, ellers er teksten skjult. I modellen er der indbygget beslutninger, såsom om et forhold i PEST har stor/lille sandsandsynlighed og stor/lille betydning. Når spørgsmålene i PEST er besvaret, og brugeren går videre til oversigten, er der en makro, der automatisk allokerer forholdene i en figur magen til Figur 2.4, således at brugeren ikke skal bruge tid på at 53 Lynch, Richard (2009) Side 21 af 117

29 udfylde denne. Ligeledes er der til hvert spørgsmål i Porters 5 forces indsat en mulighed for at give spørgsmålet en værdi fra et til fem, hvorefter tallet automatisk indsættes i en figur magen til Figur 2.5. Yderligere er der til hver af de tre muligheder en makro, der producerer postits, som kan indsættes i forretningsmodellen. Der er desuden indsat mulighed for at vurdere hver mulighed ud fra de tre kriterier, hvor der indsættes en procentsats alt efter, hvor meget muligheden lever op til kriteriet. Procentsatserne oversættes til den sidste side, som giver et grafisk overblik over alle tre muligheder efter, hvor meget de opfylder hvert kriterium. På den sidste side er der ligeledes mulighed for at udskrive det udførte arbejde, og hvor de mørkt markerede Sheets i Figur 2.7 vil blive udskrevet. Således får brugeren et printet overblik, der vil kunne bruges som supplement eller alternativ til en forretningsplan, når der eventuelt er behov for at tage i banken. 2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? I dette afsnit blev det undersøgt hvilke elementer, der ville være relevant at medtage i en model til iværksættere, der kan assistere personen til at foretage strategiske valg i opstartsfasen. Der findes allerede eksisterende teori om strategiske valg, som kan benyttes. Denne teori er oftest udarbejdet til eksisterende virksomheder, hvorfor dette skal tilpasses for at kunne bruges i denne model. Den grundige strategimodel vil udgøre et godt grundlag for modellen, hvor det blev vurderet, at den interne analyse ikke bør medtages, da de interne forhold er det første, der skal foretages valg af. Desuden blev det vurderet, at de strategiske intentioner såsom vision, mission og værdigrundlag også kunne udelades i denne proces, da der først skal tages nogle grundlæggende valg, før de kan udarbejdes. Den samlede model omhandlede en ekstern analyse, vurdering af forskellige valgmuligheder, valg af valgmulighed og endelig en implementering af den valgte mulighed. I den eksterne analyse blev det vurderet, at en PEST analyse og analyse af Porters 5 forces vil være mest fordelagtigt. Til at finde forskellige valgmuligheder blev det vurderet, at en forretningsmodel vil være hensigtsmæssig, da denne giver et samlet overblik over virksomhedens forskellige dele. Forretningsmodellen kunne tillige benyttes til udvælgelse af den mest fordelagtige valgmulighed, og således giver forretningsmodellen en overskuelig model, hvor der kan flyttes rundt på de forskellige muligheder, således at flere vinkler bliver undersøgt. Samtidigt kan Side 22 af 117

30 iværksætteren indsætte konkurrenternes forretningsmodel og ud fra dette finde nye modeller. Derefter blev det vurderet, at der bør opstilles et par forretningsmodeller, som evalueres ud fra nogle kriterier, der tager højde for den foregående analyse samt risikoen ved modellen, hvorefter den endelige model kan vælges. Når processerne er gennemgået, kan iværksætteren fortsætte sin forberedelse på et bedre grundlag og vil have lettere ved at udfylde en forretningsplan. Modellen kan godt virke tung og uoverskuelig, hvorfor der er lavet et lækkert design i Excel, som skal gøre det lettere at bruge modellen. Side 23 af 117