Model til iværksættere

Transkript

1 Forfatter: Troels Hougaard Nielsen Studienummer: Supervisor: Jørgen Lægaard Model til iværksættere - en model til strategiske valg Aarhus School of Business Aflevering: 3. juni 2013

2 Executive summary The purpose of this thesis is to assist the entrepreneurs to better cope with the challenge of starting a new venture. Denmark is, as most of the world, affected by the financial crisis and there is therefore a need to do something to get out of this crisis. One major aspect to get out of this is to have economic growth where more successful entrepreneurs are a part of the answer. In Denmark there are not many who make the cut from startup to a successful company why there is a need for more assistance to the entrepreneurs. This thesis wants therefore to make a model which can assist entrepreneurs to make difficult strategic decisions when starting a company, which hopefully would lead to more successful entrepreneurs. This thesis is taking an angle from the strategic literature where this is going to be the basis for making the model. There is going to be an alteration of the existing elements to fit in with the perspective of an entrepreneur. After a model has been constructed a case study of the model is going to be conducted. The case study is going to be conducted by the means of a venture company which only lasted three years to see how this model would affect the starting phase of this company. After this case study an analysis of the model is going to be executed. The analysis is grounded on the strengths and weaknesses of the different strategic elements, the conducted case study and on which requirements the model demands of the entrepreneur. In this section there is an assessment of the model and whether or not it is preferable to be used by entrepreneurs. What was discovered in this thesis was that a model organized around the prescriptive strategic process, with some adjustments as the prescriptive model is created for existing companies, would be preferred. The main parts which did not fit into a startup situation were the analysis of internal resources and vision, mission and objectives. In the analysis of the environment a PEST analysis and an analysis of Porter s 5 forces were the parts which suited the model best which meant a lot of other elements were excluded. For the strategic options and choose from options the business model canvas was the most suitable element to be applied as it is very simple, extremely visual and makes it more easy for the entrepreneur to see the big picture. Implementation of the chosen option is regarding using the found business model to make e.g. a business plan.

3 The case study of the closed company produced three different business models than the existing one where one of them was found superior than the other two. Whether or not the new business model would lead to a more successful company than the original is not possible uncover, it depends on many other factors. Instead the value of the model can only be assessed by the argumentation for and against the model. The case study and the analysis of the model gave some interesting arguments but the overall assessment was that the constructed model was the model which suited the scenario best. The model has however to be applied in real situations by entrepreneurs who can give feedback to enhance the model.

4 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Videnskabelig metode Design og kilder Afgrænsning 8 2 Modellen Analyse af eksterne faktorer PEST analyse Porter s 5 Forces Udarbejdelse af valgmuligheder Forretningsmodel Udvælgelse af valgmuligheder Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? 22 3 Test af modellen Radon Radon i Danmark Dansk Radon Teknik Den eksterne analyse PEST analyse af radon branchen Porter s 5 Forces Valgmuligheder Forretningsmodel Udvælgelse af valgmuligheder Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen? Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af modellen? 45 4 Analyse af modellen Pest analysen 47

5 4.2 Porter s 5 forces analysen Forretningsmodellen Test af modellen Krav til iværksætteren Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? 55 5 Konklusion 58 6 Litteraturliste 62 7 Bilag Rammevilkår for iværksættere i Danmark Modellen til iværksættere Analyse af eksterne faktorer Udarbejdelse af valgmuligheder Udvælgelse af valgmuligheder Danmarks kort over radon Årlig dosis stråling i Danmark Liste over radon koncentration i OECD lande Den fulde eksterne analyse Pest analyse Porter s 5 forces Output fra Excel model 114

6 Figuroversigt Figur Virksomhedens strategiske valg... 2 Figur Den grundige model Figur Model til strategiske valg for iværksættere Figur De 9 faktorer i en ekstern analyse Figur Vurdering af PEST forhold Figur Porter's 5 forces model Figur Forretningsmodel Figur Excel model Figur PEST overblik til radonbranchen Figur Porters 5 Forces i radon branchen Figur Forretningsmodel med mulighederne Figur Mulighed Figur Mulighed Figur Mulighed Figur Vurdering af de 3 forretningsmodeller Figur Rammevilkår for iværksættere i Danmark Figur Model til strategiske valg for iværksættere Figur PEST analyse Figur Vurdering af PEST forhold Figur Porters Five Forces model Figur Salgskanaler Figur Porters værdikæde Figur Forretningsmodel Figur Danmarks kort over radon Figur Gennemsnitlig årlig dosis af stråling til en indbygger i Danmark Figur Koncentration af indendørs radon i OECD landene Figur Mail 1 fra Europa Parlamentet Figur Mail 2 fra Europa Parlamentet Figur Liste over ting der bør inkluderes i action planen Figur Dødsfald i Danmark Figur Mail fra Louise MF(V) Figur Mail fra Lars Bang... 97

7 Figur Udviklingen i BNP i Danmark Figur Forbrug af økologiske fødevarer Figur Detailomsætningsindex Figur Udviklingen i antal beboede boliger efter boligart Figur PEST overblik til radonbranchen Figur Produkter de enkelte virksomheder sælger Figur Vurdering af Porter's 5 forces Figur Udklip side 1 fra output Figur Udklip side 2 fra output Figur Udklip side 3 fra output Figur Udklip side 4 fra output Figur Udklip side 5 fra output Figur Udklip side 6 fra output Figur Udklip side 7 fra output

8 1 Indledning Danmark er ligesom resten af verden ramt af finanskrisen, hvor Danmarks BNP faldt fra 2008 til For at overvinde krisen kan økonomisk vækst være en af mulighederne. En af driverne ved vækst er iværksættere, der kan hjælpe med at skabe nye virksomheder og arbejdspladser, som kan skabe værdi for Danmark. I Danmark er der dog visse udfordringer med iværksættere, da hver anden ud af tre nye virksomheder lukker igen indenfor fem år 2. Der er mange grunde til en så høj lukningsrate, hvor især likviditet kan være et problem, som også er forstærket af finanskrisen. Regeringen har dog i 2012 gjort en del for at hjælpe med at skaffe likviditet for iværksættere med bl.a. flere penge til vækstkautioner, kom-i-gang-lån og eksportfinansiering 3. Desuden har Danmark i 2012 valgt at ophæve iværksætterskatten, således det er lettere at etablere virksomhed 4. Med en så høj lukningsrate må der alt andet lige også være andre problemer for iværksættere dog muligvis af mere strategisk karakter. Det kan ikke udelukkes, at iværksættere bør bruge mere tid på opstarten, hvor det planlægges, hvordan virksomheden skal se ud. Dette bakkes op af startvaekst.dk, hvor det er nævnt, at det bl.a. er meget vigtigt som iværksætter at have kendskab til branchen, at finde ens niche samt at have en klar strategi 5. I Strategy Safari nævner Mintzberg et al. 6 forskellige tilgange til strategiprocessen. Strategiprocessen kan ifølge ham f.eks. være planlagt, hvor arbejdet er meget struktureret, eller det kan være mere tilfældig, hvor visse valg efterfølgende kunne ligne en gennemarbejdet og struktureret strategi uden at være det. Det kan tænkes, at iværksættere, der vil etablere ny virksomhed, ofte benytter sig af en mere tilfældig strategi til at starte med, hvor iværksætteren prøver sig lidt frem, da de oftest gerne vil i gang så hurtigt som muligt. Da der er denne høje lukningsrate, er det sandsynligt, at en mere struktureret tilgang i starten kunne afhjælpe udfordringerne. Dette bakkes op af Iværksætterindekset for 2012, som udarbejdes af Erhvervs- 1 Danmarks statistik 2 Startvækst (marts 2012) 3 Sohn, Ole (2012) 4 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 5 Startvækst (marts 2012) 6 Mintzberg, Henry et al. (2005) Side 1 af 117

9 styrelsen, der har påvist, at der i Danmark er gode rammevilkår for iværksættere både i forhold til regulering, markedsforhold og finansiering, mens et af de steder, hvor rammevilkårene er dårlige, er i forhold til iværksætterens kompetencer herunder iværksætterens uddannelse 7. Dette kunne tyde på, at der fra iværksætterens side bør bruges mere tid på opstartsprocessen, således at kompetencerne forøges. På startvaekst.dk, der er en hjemmeside til iværksættere, som Erhvervsstyrelsen står bag, er der forskellige værktøjer ved etablering af en ny virksomhed. Et af værktøjerne er udvikling af en forretningsplan. I denne plan er der en masse gode og relevante punkter, iværksætteren kan udfylde. Et eksempel på sådan et punkt er Distributionsform/salgskanaler for produktet, hvor iværksætteren skal beskrive, hvilken distributionsform personen vil gøre brug af. Dette forhold findes meget relevant, men det kræver overvejelser at vælge, hvilken distributionsform iværksætteren vil gøre brug af. Et sådan valg kan klassificeres som et strategisk valg, og i Strategi i Vindervirksomheder 8 bør sådanne valg bestå af strategisk analyse, strategiske intentioner og strategiske muligheder, som vist i nedestående figur. Figur Virksomhedens strategiske valg 9 7 Erhvervsstyrelsen (november 2012), vurderingen af rammevilkårene kan ses i bilag Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 9 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) Side 2 af 117

10 Det kan ses, at de strategiske valg, der skal træffes, bør være gennemarbejdet ved at have foretaget analyser og fundet forskellige valgmuligheder, på baggrund af de intentioner virksomheden har. Det værktøj, en iværksætter kan hente på startvækst.dk, vedrører det strategiske valg, og der mangler derfor et værktøj til processen op til selve valget, hvor der bør foretages en analyse og en gennemgang af mulighederne. Denne opgave vil forsøge at udvikle et værktøj, således det bliver lettere for iværksætteren at foretage de meget vigtige valg på en struktureret måde. Det kan muligvis reducere den høje lukningsrate for nye virksomheder og hjælpe med at give en god start for iværksætteren. Side 3 af 117

11 1.1 Problemformulering Som nævnt i indledningen har denne opgave som mål at udarbejde et værktøj til iværksættere, som gør dem bedre i stand til at foretage nogle af de strategiske valg, der er krævende inden opstart af virksomheden. Til dette vil følgende hovedspørgsmål blive besvaret: 1. Hvilken model vil bedst kunne hjælpe iværksættere med at foretage strategiske valg i opstartsfasen? I rapporten er der opsat følgende undersøgelsesspørgsmål, som ender ud i en besvarelse af hovedspørgsmålet: 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af modellen? 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? Opgaven vil være bygget op således, at der i starten vil blive udarbejdet en model til iværksættere med de elementer, der findes relevante samt nødvendige ved undersøgelse af strategisk litteratur. Derefter vil modellen blive testet, hvor en iværksættervirksomhed, der lukkede efter et par år, vil blive brugt som reference. Således kan det ses, hvordan denne virksomhed kunne have set ud, hvis modellen havde været brugt. Slutteligt vil der være en analyse af modellen med en undersøgelse af, hvilke styrker og svagheder der er ved modellen både generelt men også ved testen af modellen, herunder hvilke krav modellen stiller til iværksætteren. I dette afsnit vil selve modellen også blive vurderet, således at hovedspørgsmålet besvares. Side 4 af 117

12 1.2 Videnskabelig metode Ryan et al. 10 beskriver forskellige antagelser om videnskabsteori, som til en vis grad kan placeres i et diagram med subjektivitet/objektivitet på den ene akse og radikal ændring og regulering på den anden. I forhold til objektivitet/subjektivitet-aksen nævnes nogle forskellige antagelser. På den ene side antages verden som en konkret struktur, hvor det er muligt at finde frem til den sande virkelighed. På den anden side anses verden som en projektering af individers opfattelse, hvor verden kun eksisterer i det enkelte individs opfattelse. Der er med andre ord ikke én sand opfattelse, der er generel for alle individer. Ingen af ekstremerne vil være genstand for denne opgave. Derimod vil en blanding af de to blive anvendt, hvor en model kan være bedre end en anden. Dog vil det være afhængigt af hvilken kontekst modellen benyttes i, og hvordan brugeren benytter modellen. Ligeledes vil denne opgave derfor ikke kunne undgå at have en vis subjektivitet. Opgaven vil have samme antagelse som Simon 11, der angiver, at beslutninger/valg aldrig kan være 100 % rationelle men afhænger af den tid og de informationer, der er til rådighed. Opgavens formål er at være en normativ undersøgelse, hvor der forsøges at anvise et forslag til afhjælpning af et problem. Opgaven vil derfor være deduktiv, hvor en generel accepteret teori, der tilrettes, vil blive testet på en specifik case. Det vil med den specifikke case blive testet, hvorvidt teorien kan bruges i praksis. En del af opgaven vil derfor være et casestudie. Et stort problem med casestudier er ifølge Yin 12 at have tilstrækkelig construct validity. For at forøge denne validitet vil der blive benyttet forskellige kilder. Det vil tillige være optimalt at få en med branchekendskab til at gennemlæse rapporten, inden den færdiggøres, men dette har ikke været muligt. Det er dog lykkedes at finde én med stort kendskab til iværksættere 13, og på den måde kan denne validitet forøges. For at forøge den interne validitet vil der så vidt muligt blive opbygget gode argumenter og inddraget modsigende argumenter i opgaven. For at gøre det muligt at bruge modellen gene- 10 Ryan et al. (2002) 11 Simon, Herberg A. (1991) 12 Yin, Robert K. (2009) 13 Arbejder som screener af iværksætter forslag til mulige investorer Side 5 af 117

13 relt (analytisk generalisering) udover den anvendte case, næver Yin 14 et værktøj, som forøger den eksterne validitet dvs. at anvende teori i en case. For at forøge den eksterne validitet vil det mest optimale være at lave flere casestudier og på den måde fremvise, at modellen er anvendelig i en generel kontekst. Omfangsmæssige og tidsmæssige begrænsninger gør dog, at i dette tilfælde er det ikke muligt at lave mere end ét casestudie, hvorfor der skal være en vis påpasselighed med at konkludere, at modellen kan bruges generelt på baggrund af denne ene case. Endelig er der pålideligheden af casestudiet, der muliggør at kunne komme frem til samme resultat ved brug af modellen. Her nævner Yin 15, at en protokol vil kunne forøge pålideligheden. Der vil i denne opgave ikke blive udarbejdet en protokol, da det vurderes, at de fleste informationer er i opgaven, såsom henvisninger til data der er indhentet, problemformulering osv. Det er dog ikke alle informationer, der vil blive medtaget i rapporten, men de informationer der er medtaget, er vurderet at være pålidelige på et tilfredsstillende niveau. Som nævnt tidligere vil der også være en vis subjektivitet ved brug af modellen. Der bør således ikke være to personer, der uafhængigt af hinanden ville kunne komme frem til det samme resultat, da det netop afhænger af personernes opfattelse og den kontekst modellen bruges i. 1.3 Design og kilder Første afsnit i opgaven vil være en opbygning af en model med henblik på at kunne foretage strategiske valg. Denne model vil blive udarbejdet med udgangspunkt i strategisk litteratur, hvor litteraturen Strategi i vindervirksomheder, Corporate Strategy og Business model generation vil blive inddraget. Der vil ud fra denne litteratur blive undersøgt hvilke strategiske elementer, der vil være relevante at medtage. For hvert element vil der blive udarbejdet en model i form af spørgsmål, således at iværksætteren har lettere ved at bruge den uden kendskab til strategisk analyse. Dernæst vil modellen blive testet. Til dette vil den lukkede virksomhed Dansk Radon Teknik blive brugt som eksempel på, hvorledes brugen af den udarbejdede model ville kunne 14 Yin, Robert K. (2009) 15 Yin, Robert K. (2009) Side 6 af 117

14 have ændret virksomheden ved opstarten. Da radon 16 og virksomheden Dansk Radon Teknik ikke vurderes at være kendt af læseren, vil der til dette afsnit være en kort beskrivelse af Dansk Radon Teknik og af radon. Dansk Radon Teknik vil blive beskrevet på baggrund af oplysninger fra en af personerne, der stod bag dette. I dette afsnit vil der blive inddraget flere videnskabelige artikler om undersøgelse af radons påvirkninger. Desuden vil der blive inddraget internationale og danske sundhedsrapporter, som er udarbejdet indenfor området. Endeligt vil der også blive inddraget artikler fra aviser samt hjemmeside om emnet. Ved at inddrage forskellige litteraturformer ønskes det, at emnet bliver belyst fra så mange vinkler som muligt. Det vurderes, at sundhedsorganisationer til en vis grad forsøger at være objektive i deres vurderinger, da deres formål netop er at afdække sundhedsrisici for befolkningen. Det gør dem til en meget pålidelig kilde. I rapporten er der dog fokus på, at dem der udarbejder rapporterne kan have en interesse i at forholdene er værre end de reelt er, da det er deres arbejdsområde. Med de forskellige kilder samt overvejelser heraf vurderes det at være muligt at komme frem til en tilstrækkelig pålidelig beskrivelse af radon. Ved testen af modellen vil der blive benyttet meget forskellig litteratur såsom hjemmesider for eksisterende virksomheder, avisartikler om emnet, Danmarks Statistik og informationer fra offentlige institutter. Desuden vurderes det, at der skal være forventninger fra politikere både fra Danmark og fra Europa- Parlamentet samt oplysninger fra virksomheder og deres leverandører. Der vil blive udarbejdet et simplet spørgeskema til de forskellige aktører. Til sidst vil der være en vurdering af modellens styrker og svagheder samt en konklusion. Styrker og svagheder vil hovedsageligt blive udledt af en test af modellen. De forskellige strategiske elementers styrker og svagheder samt hvilke krav, der er til iværksætteren ved brug af modellen, vil også blive vurderet. Ved at finde svaghederne er det ligeledes muligt, at de kan formindskes eller ligefrem afhjælpes. Til dette afsnit vil der udover den udarbejdede analyse blive benyttet den samme strategiske litteratur som i udarbejdelsen af modellen, da der i strategisk litteratur ofte er en benævnelse af styrkerne og svaghederne i de modeller, der er nævnt. Endelig vil der i dette afsnit være en besvarelse af hovedspørgsmålet ud fra den foregående analyse i afsnittet. 16 Petersen, Jesper B. (2010) Side 7 af 117

15 1.4 Afgrænsning I det første afsnit i udarbejdelsen af modellen vil det være en afgrænset del af den strategiske litteratur, der vil blive benyttet, således at udvælgelsen af de relevante elementer ikke bliver for omfattende og kommer til at fylde en for stor del af opgaven. Da modellen vil blive udarbejdet ud fra strategisk litteratur, vil der som udgangspunkt ikke blive undersøgt, hvad iværksættere selv synes kunne være en hjælp. Opgaven vil være vinklet således, at der kun fokuseres på, hvad den strategiske litteratur mener, der er behov for. En undersøgelse af hvad iværksættere mener, at der er behov for, sammenkoblet med den strategiske litteratur, vil være for omfattende til denne opgave. Ved test af modellen vil opgaven tage udgangspunkt i det danske marked og danske branche. Der vil derfor ikke være tilbundsgående analyser af, hvorledes dette er i andre lande. Der vil dog til en vis grad blive anvendt information om andre markeder i det omfang, det findes relevant. Denne afgrænsning er foretaget, da den model, der skal udarbejdes, er til danske iværksættere. Ved test af modellen vil der tillige være et uanet antal af muligheder at finde inden for de enkelte elementer, som vil kunne inkluderes i opgaven. Der er dog foretaget en afgræsning fra de muligheder, som på forhånd formodes at have en meget lille betydning, således at omfanget af dette afsnit ikke bliver for stort. Side 8 af 117

16 2 Modellen I dette afsnit vil modellen blive udformet ud fra strategisk litteratur, hvor de elementer, der findes mest relevante, vil blive inddraget i modellen. Som nævnt i indledningen er det i visse situationer fordelagtigt at foretage grundige analyser, før der foretages strategiske valg, såsom hvilke kunder der skal betjenes, hvilke partnere der vil gøres brug af, hvordan profitten skal sammensættes osv. En af analyserne er den strategiske analyse, hvor der i mange strategibøger er grundige beskrivelser af analyserne. En af dem, der grundigt beskriver dette, er Lynch 17, som beskriver, hvorledes en strategiproces kan udformes. Heri beskriver han både den handlekraftige model og den grundige model. Det skal i denne forbindelse gøres opmærksom på, at begge modeller hovedsageligt er lavet til eksisterende virksomheder. Det ses bl.a. i den grundige model, hvor de interne faktorer i en virksomhed bør analyseres. Disse eksisterer ikke af åbenlyse grunde i virksomheder, der endnu ikke er etableret. I den forbindelse handler den handlekraftige model om at prøve sig frem med forskellige muligheder, ligesom ved den tilfældige model beskrevet af Mintzberg 18. For en iværksætter er der rigtig mange strategiske valg, der kan foretages ved opstart af en ny virksomhed. Selvom det kan være fordelagtigt at prøve sig frem, findes det mest hensigtsmæssigt at få foretaget valgene ud fra en grundig analyse. Det har ikke fungeret for iværksætterne med den mere tilfældige model, hvilket den høje lukningsrate viser. Det vil altid være muligt at prøve sig frem efterfølgende. De hjemmesider, der henvender sig til iværksættere med forskellige værktøjer til iværksættere 19, har ikke et værktøj, hvor det sikres, at iværksætteren får lavet en struktureret analyse, inden vigtige forhold i virksomheden fastlægges. Det findes derfor hensigtsmæssigt i opstartsfasen at bruge den grundige model, således at iværksætteren får et overblik over virksomheden og dens omgivelser. Desuden viser det sig, at iværksætteren har meget lidt erfaring i den branche, som de indtræder i, da hele syv ud af ti iværksættere ikke har umiddelbart kendskab til den branche, de vil etablere sig i 20, hvorfor en 17 Lynch, Richard (2009) 18 Mintzberg et al. (2005) 19 Startvækst (værktøjer til opstart) & Ivækst (2013) 20 Frandsen, Anders Bach (november 2009) Side 9 af 117

17 grundig analyse kunne være fordelagtig. Derfor vil der tages udgangspunkt i den grundige model, som vist i Figur 2.1. Analyse af eksterne faktorer Valgmulighed 1 Vision, mission og værdigrundlag Valgmulighed 2 Valg af mulighed Implementering af valgt mulighed Analyse af interne faktorer Valgmulighed N Figur Den grundige model 21 Denne model tager udgangspunkt i eksisterende og gerne store virksomheder, hvorfor modellen skal tilrettes, således den kan tilpasses virksomheder, der endnu ikke er etableret. Poul Christensen et al. 22 beskriver, at det i visse undersøgelser er konstateret, at små og store virksomheder er kvalitative forskellige, hvorfor de kræver en forskellig strategisk tilgang. I denne sammenhæng kan små virksomheder og iværksættere tilnærmelsesvis sidestilles med hinanden, og derfor giver det god mening at tilpasse modellen. Ses der på de eksterne faktorer, så vil det give god mening at se på dem, da iværksætteren derved får et indblik i hvilke eksterne forhold, der vil kunne påvirke virksomheden, mens de interne faktorer vil give mindre mening. En virksomhed, der endnu ikke er etableret, har af gode grunde endnu ikke udviklet ressourcer, systemer og processer. Det er blandt andet de forhold, iværksætteren skal tage stilling til, samt hvorledes de skal se ud. I den model, der vil blive udarbejdet, vil der derfor ikke blive inddraget en analyse af de interne faktorer. Fokuseres der på udvikling af vision, mission og værdigrundlag, så skriver Lægaard og Vest bl.a., at en vision er: Ledelsens valg af retning for virksomheden, hvor ledelsen har udviklet et mentalt billede af en mulig og ønskværdig fremtidig position. 23. Dette findes meget relevant, men samtidigt vurderes det at være svært at tage stilling til denne fremtidige position uden at have overvejet hvilke muligheder, der kan være. Derfor findes det mere relevant i opstartsfasen at gå direkte fra analysen til de 21 Lynch, Richard (2009) med egen oversættelse 22 Christensen, Poul Rind et al. (2004) 23 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) Side 10 af 117

18 strategiske valgmuligheder, hvorfra der kan vælges den mulighed, der findes mest optimal ligesom illustreret i Figur 2.1. En tilrettet model, der tager højde for at virksomheden endnu ikke er etableret og som tager udgangspunkt i den strategiske litteratur, kunne derfor se ud, som i Figur 2.2. Valgmulighed 1 Analyse af eksterne faktorer Valgmulighed 2 Valg af mulighed Implementering af valgt mulighed Valgmulighed N Figur Model til strategiske valg for iværksættere 2.1 Analyse af eksterne faktorer I Figur 2.2 går første trin ud på at analysere de eksterne faktorer, iværksætteren bliver påvirket af. Produktet/servicesen, som iværksætteren gerne vil yde, skal sælges på et marked, hvor der højst sandsynlig allerede er virksomheder, der på den ene eller anden måde konkurrerer, hvorfor det er vigtigt at foretage en analyse af branchens eksterne faktorer. I strategilitteraturen indeholder en analyse af de eksterne strategifaktorer ofte en PEST analyse og en analyse ved hjælp af Porter s 5 Forces 24. Desuden nævner Lægaard & Vest 25, at det kan være en god idé at analysere krav til kundeorienteret udvikling, men da kunden på dette tidspunkt endnu ikke er udvalgt, vil en sådan analyse være svær at udføre, da det kræver, at virksomheden ved, hvem der er dens kunder. Lynch 26 nævner ni elementer, der bør være i en ekstern analyse af omverdenen. Det første element er basisoplysninger om omverdenen såsom markedsdefinition, størrelse på markedet, vækst i markedet og markedsandele. I denne sammenhæng vil det dog være svært for iværksætteren allerede på nuværende tidspunkt at foretage en markedsdefinition. Da der endnu ikke er taget stilling til kundegrundlaget er det derfor svært at lave en analyse af basisoplysningerne, hvorfor dette element tages ud af den eksterne analyse. 24 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) & Lynch, Richard (2009) 25 Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 26 Lynch, Richard (2009) Side 11 af 117

19 Det næste punkt omhandler en vurdering af dynamikken i omverdenen, herunder om den er turbulent eller stabil. En sådan analyse vil kunne bruges, da den giver svar på, hvorvidt det i nogen grad er muligt at forudsige fremtiden for branchen eller ej. Analysen kræver, at der er et vist kendskab til branchen, og desuden kan den være meget kompleks at bruge. Valget er derfor at ekskludere dette element fra den eksterne analyse, da iværksætteren skal få et bedre kendskab til omverdenen ved brug af modellen. Det hjælper dette element ikke med. Analysen kræver i stedet, at iværksætteren allerede er klar over, hvorledes branchen ser ud. Desuden har iværksættere forskellige uddannelsesmæssige baggrunde 27, hvorfor simple modeller er at foretrække. Dernæst er der PEST analysen, som der allerede er argumenteret for, hvorfor denne bør inddrages. Yderligere er der en analyse af branchens livscyklus, hvor det handler om at finde ud af, på hvilket stadie branchen befinder sig på. Dette kan være fordelagtigt at vide, men for iværksætteren er det på dette tidspunkt ikke så relevant, da det som sådan ikke vil have betydning for, hvorledes virksomheden bør struktureres. Tillige kan det være svært at identificere, hvilket stadie branchen befinder sig i, ligesom det kan være svært at vurdere, hvor længe en branche vil befinde sig i et stadie 28, hvorfor dette element udelukkes. Lynch 29 nævner også kritiske succesfaktorer som et element, der bør indgå i den eksterne analyse, hvor det bliver vurderet hvilke faktorer, der er vigtige for at få succes i branchen. For en iværksætter er en af fordelene, at det er muligt at lave en virksomhed, der ser helt anderledes ud end de eksisterende virksomheder, hvor Spotify og Skype er gode eksempeler. Ved at fastslå hvad der er de kritiske succesfaktorer, bliver iværksætteren låst i sine muligheder, da der bør tages højde for de kritiske succesfaktorer i sammensætningen af virksomheden. Den samlede model bliver en model, der kræver en struktureret tilgang, hvilket alt andet lige vil være en barriere for kreativitet, da den er struktureret. At finde de kritiske succesfaktorer vil højne den kreative barriere i et omfang, der er uhensigtsmæssig. Det kan også diskuteres, om der virkelig er sådanne faktorer i en branche, og om det således er muligt at få succes uden dem. Derfor medtages dette element ikke. Det næste element er Porters 5 forces, som der også er argumenteret for. Efter dette er der en 4 link analyse, som går ud på at se, hvilke forskellige muligheder, der er for at lave samarbej- 27 Erhvervsstyrelsen (november 2012) 28 Lynch, Richard (2009) 29 Lynch, Richard (2009) Side 12 af 117

20 de med forskellige aktører. Dette forhold bliver medtaget i modellen i udarbejdelsen af valgmuligheder, hvorfor dette ikke medtages her. De sidste to elementer handler om at analysere en eller flere af de nære konkurrenter og lave en analyse af kunderne. Ingen af de to elementer er relevante i denne sammenhæng, da der endnu ikke er oprettet en virksomhed. Derfor er der endnu ikke nære konkurrenter, ligesom der ikke er en definition af kunderne. Det er på nuværende tidspunkt ikke muligt at finde ud af, hvem der er den nære konkurrent, eller hvordan kunderne ser ud. Det kan først gøres, når strukturen for virksomheden er fastlagt. Figur De 9 faktorer i en ekstern analyse 30 Det findes relevant at inddrage en PEST analyse og Porter s 5 forces i den eksterne analyse, især da det er to simple modeller, hvilket er fordelagtigt, da iværksætternes uddannelse er meget forskellige iværksættere imellem 31. Dette gør, at modellen ikke må være for kompliceret, således den kan bruges af så mange iværksættere som muligt. 30 Lynch, Richard (2009) Med egen oversættelse 31 Frandsen, Anders Bach (november 2009) Side 13 af 117

21 2.1.1 PEST analyse En PEST eller PESTLE 32 analyse går ud på at finde de forhold, der vil kunne påvirke branchen, hvor der er opstillet emner, såsom den økonomiske udsigt, politiske tiltag, social udvikling mv., hvori forholdene kan grupperes 33. I denne opgave vil der tages udgangspunkt i PEST og ikke i PESTLE, da det vurderes, at LE kan indeholdes i de 4 øvrige områder især det politiske og sociale område og derfor giver en ramme, hvori det er muligt at finde de væsentlige fremtidige påvirkninger. En model til denne analyse vil derfor blive beskrevet nedenfor. Modellen vil blive udarbejdet som spørgsmål, den enkelte iværksætter kan besvare og på denne måde gøre analysen mere simpel for iværksætteren Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? I denne gruppering kan der findes forskellige politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen fremover, f.eks. lovforslag eller politiske trends i andre lande. Der er i mange EU-lande og i Danmark gang i mange reformer, hvilket kan få betydning for en branche Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? Økonomiske forhold er de fremtidige påvirkninger, der kan komme i branchen ved den økonomiske udvikling i Danmark og ikke mindst i verdensøkonomien, da Danmarks økonomi er meget afhængig af andre landes økonomi. Lige nu er der den finansielle krise, som har haft stor betydning for mange brancher Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? Sociale forhold vedrører trends, behov og demografi mv., som ændrer sig i en retning, der fremover vil kunne påvirke branchen. At der i Danmark bliver flere og flere ældre kan være et forhold, der vil kunne påvirke en branche Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? De teknologiske forhold omhandler den teknologiske udviklings indvirkning på branchen. Der sker rigtig mange teknologiske udviklinger, der vil kunne få betydning for en branche, og f.eks. vil mange brancher blive påvirket af den store udvikling i smartphones og Apps. 32 LE står for Legal og Environment (miljø) 33 Lynch, Richard (2009) Side 14 af 117

22 Som inspiration til iværksætteren er der lavet en liste over forskellige forhold, der muligvis kan få betydning for den branche, der undersøges. Denne liste kan ses af bilag Der er nogle faldgruber i PEST-analysen, som der bør være fokus på. Det kan være svært at overskue alle de forskellige muligheder og udfordringer, som der er fundet frem til. Der er derfor lavet en model Figur 2.4 hvor der på den ene side tages højde for sandsynligheden for at begivenheden indtræffer, og på den anden side om begivenheden får mindre eller større betydning for branchen. Således kan de forskellige forhold overskues på en nem og tilgængelig måde. Placeringen i figuren bliver en subjektiv vurdering på baggrund af de informationer, der er fundet, men den giver et overblik, der vurderes at være vigtig. Sandsynlighed Mindre sandsynlig Sandsynlig Betydning for branchen Mindre betydning Stor betydning Figur Vurdering af PEST forhold De fundne forhold i PEST analysen skal bruges til udvælgelsen af de fundne valgmuligheder, således at der bliver taget højde for den fremtidige udvikling Porter s 5 Forces Den anden model i analysen af de eksterne forhold er Porter s 5 Forces. Porter s 5 forces kan bruges til at vurdere, hvor attraktiv en branche er, da modellen vurderer truslen fra nye konkurrenter, forhandlingsstyrken hos leverandører og kunder, truslen fra substitutter samt den interne rivalisering. Modellen identificer derved hvor stor en del af den økonomiske værdi, der deles mellem konkurrenterne, og hvor meget kunderne og leverandørerne får af den økonomiske værdi. Modellen kan derved give et værdifuldt indblik i, hvorledes branchen er sammensat på undersøgelsestidspunktet, og på den måde kan der findes styrker og svagheder ved udvælgelsen af valgmuligheder. Modellen sikrer således, at der ikke fokuseres på kun et Side 15 af 117

23 område, og derved bliver undersøgelsen struktureret 34. Der er forholdsvis mange spørgsmål til de enkelte kræfter, hvorfor spørgsmålene kan ses af bilag Heraf fremgår hele modellen på den måde, som det er meningen, at iværksætteren skal se den. Nedenfor er derfor en kort beskrivelse af de forskellige kræfter til modellen Truslen fra nye konkurrenter Truslen fra nye konkurrenter påvirker indtjeningen i branchen, fordi en højere trussel får de eksisterende virksomheder til at sænke deres priser og omvendt. Truslen fra nye konkurrenter afhænger af hvilke adgangsbarrierer, der eksistere, samt hvorledes de eksisterende virksomheder kan forventes at reagere, når der kommer en ny aktør. Adgangsbarrierer er fordele, som eksisterende virksomheder har overfor nye konkurrenter 36. Ifølge Michael Porter 37 er der seks store kilder til adgangsbarriere Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da magtfulde leverandører kræver mere værdi til sig selv og omvendt Kundernes forhandlingsstyrke Kundernes forhandlingsstyrke påvirker branchens attraktivitet, da kunder med stor forhandlingsstyrke kræver mere værdi til sig selv og omvendt Truslen fra substitutter? Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignende funktion som branchens produkt samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen bliver nødt til at reducere priserne, hæve kvalitet mv. for at konkurrer mod dem Porter, Michael (1979) 35 Spørgsmålene er udarbejdet på baggrund af Porter, Michael (1979) & Lægaard, Jørgen og Vest, Michael (2009) 36 Porter, Michael (1979) 37 Porter, Michael (1979) 38 Porter, Michael (1979) 39 Porter, Michael (1979) 40 Porter, Michael (1979) Side 16 af 117

24 Konkurrencen i branchen? Den interne konkurrence har tillige stor betydning for branchens attraktivitet. Mange virksomheder i en branche betyder, at der er flere om den samme værdi. Hvis der er en høj konkurrenceintensitet, betyder det, at indtjeningen mindskes 41. Når spørgsmålene er besvaret, kan det være fordelagtigt at have en overskuelig måde, hvorpå svarene fremgår. Til dette har Lægaard og Vest 42 udarbejdet et værktøj til Porters 5 Forces analysen, hvor de enkelte punkter, der er gennemgået, kan vurderes på en skala fra ét til fem, hvor fem er ugunstig, og ét er gunstig for branchen. Der kan med denne model, som kan ses af Figur 2.5, beregnes et gennemsnit af besvarelsen af hvert spørgsmål eller såfremt et område findes mere væsentlig end de øvrige, kan der indtastes en fast værdi for dette. Truslen for nye konkurrenter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Stordriftsfordele 0 Kundernes skifteomk. 0 Investeringskrav 0 Omkostningshandikaps 0 Distributionskanaler 0 Statslig favorisering 0 Gengældelsesaktioner 0 Gns 0,0 Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig Antal leverandører 0 Antal konkurrenter 0 Antal købere 0 Nøgleprodukt 0 Vækst i branchen 0 Produktdifferentiering 0 Skifteomkostninger 0 Differentiering 0 Andel af kundernes indkøb 0 Substitutter 0 Faste omk. 0 Indtjening 0 Forlæns integration 0 Kapacitetsudvidelser 0 Produktkvalitet 0 Andel af salg 0 Udgangsbarriere 0 Spare penge 0 Strategiske motiver 0 Baglænsintegration 0 Gns 0,0 Gns 0,0 Gns 0,0 Truslen for substitutter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Nære substitutter 0 Substitutter ved tilpasning 0 Samlet gns 0,00 Gns 0,0 Figur Porter's 5 forces model 2.2 Udarbejdelse af valgmuligheder Når de to forrige analyser er udarbejdet, vil iværksætteren have et bedre overblik over de muligheder og udfordringer, som virksomhed vil have ved opstarten. Derudover vil iværksætteren tillige have et bedre indblik i konkurrenterne på en overskuelig måde. Efter analyse af de eksterne faktorer er næste trin at gennemgå, hvilke forskellige muligheder iværksætteren har for at sammensætte sin virksomhed. I strategilitteraturen handler dette trin i den grundige model om at vælge hvilket gear udviklingsstrategien skal foretages i og valg af markedsstra- 41 Porter, Michael (1979) 42 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) Side 17 af 117

25 tegi og/eller ressourcebaseret strategi. I den markedsbaserede strategi kan vælges generiske strategier såsom differentiering eller omkostningsfører mv. 43. På det stadie hvor iværksætteren endnu ikke har taget stilling til grundstrukturen i virksomheden såsom produktion eller indkøb, vurderes det ikke at være hensigtsmæssigt at gå over til vurdering af de nævnte strategier. Det vurderes derfor, at det er en helt anden model, der skal benyttes på dette trin. Denne anden model skal kunne være med til at finde forskellige muligheder for virksomhedens grundstruktur. Modellen, der vurderes til at kunne hjælpe, er en forretningsmodel. Forretningsmodel er et nyere fænomen, som adskillige akademiske tidsskrifter har haft publikationer om 44. Til dette fænomen er der mange forskellige definitioner, og der har ikke været en konsensus om, hvad en forretningsmodel er 45. I 2010 blev der dog udgivet en bog omhandlende en forretningsmodel 46, som er meget benyttet i det praktiske, og som er en af de nyeste indenfor området, hvilken findes relevant. Denne model har ni byggeklodser, hvor virksomheden kan defineres ud fra. Med afsæt i byggeklodserne kan der indenfor hver byggeklods findes forskellige muligheder eller tilgange til at oprette virksomheden. Ligesom de foregående elementer er dette element også meget simpelt og visuelt, hvilket gør at mange iværksættere kan bruge den Forretningsmodel Forretningsmodellen indeholder som nævnt ni byggeklodser: Det kundesegment der vil fokuseres på, hvilket værditilbud der vil gives, hvilke kanaler både købs- og salgskanaler der vil bruges, hvilke nøgleaktiviteter der vil bruges, hvilke ressourcer er de vigtigste, hvilke partnerskaber der kan indgås, hvordan omkostningsstrukturen sammensættes og hvordan omsætningsstrukturen sammensættes. Det er meningen med denne model, at iværksætteren finder mange forskellige muligheder indenfor hver byggeklods. Ligesom i de foregående elementer er der udarbejdet nogle spørgsmål, som iværksætteren kan svare på. I dette tilfælde er det i forhold til de ni byggeklodser i forretningsmodellen. Alle spørgsmålene vil, som ved Porters 5 Forces, kunne ses af bilag Lynch, Richard (2009) 44 Zott et al. (2011) 45 Zott et al. (2011), Shafer, Scott et al. (2005), Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan (2010) & Tikkanen, Henrikki et. al (2005) 46 Osterwalder, Alexander et al. (2010) Side 18 af 117

26 2.3 Udvælgelse af valgmuligheder Når alle spørgsmålene er gennemgået, har iværksætteren vurderet forskellige muligheder, hvorpå virksomheden kan sammensættes. Det næste trin i modellen handler om at vælge den mulighed, der findes mest fordelagtig. Med de ni byggeklodser har iværksætteren forskellige valgmuligheder, der kan sammensættes på forskellige måder. For at gøre arbejdet mere overskueligt har Osterwalder et al. 47 udarbejdet en model - Figur som kan bruges til at sammensætte de forskellige muligheder på en logisk og struktureret måde. Iværksætteren kan f.eks. have gule post-it med de forskellige muligheder og prøve at sammensætte dem i modellen for på denne måde at prøve sig frem til den løsning, der findes mest optimalt. Det vil også være muligt at indsætte de eksisterende forretningsmodeller, der er i branchen, og hermed gøre det muligt at finde nye måder at sammensætte virksomheden på. Lynch 48 anbefaler ved udvælgelse af muligheder, at der stilles forskellige muligheder op overfor hinanden, hvorefter udvælgelsen kan ske. Det anbefales derfor, at der opstilles to eller tre mulige forretningsmodeller alt efter hvor mange muligheder, der blev fundet i forrige element. Lynch 49 anbefaler tillige, at der opsættes nogle kriterier, som det endelige valg tages ud fra. Lynch 50 anbefaler seks kriterier. Kriterierne, som Lynch 51 har anbefalet, er lavet til eksisterende virksomheder, f.eks. hvor hensigtsmæssig valgmuligheden er i forhold til den eksisterende mission. Derfor findes størstedelen af kriterierne ikke relevante i forhold til opstart af en virksomhed. Der udarbejdes derfor nye kriterier, der passer bedre til denne situation. 47 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 48 Lynch, Richard (2009) 49 Lynch, Richard (2009) 50 Lynch, Richard (2009) 51 Lynch, Richard (2009) Side 19 af 117

27 Nøgle partnerskaber Nøgle aktiviteter Værditilbud Kunde relation Kundesegment Nøgle ressourcer Kanaler Omkostnings struktur Omsætningsstruktur Figur Forretningsmodel 52 Ved udvælgelse af den bedste forretningsmodel skal der tages højde for den analyse, der blev foretaget af de eksterne forhold, således at virksomheden bliver bedst rustet til dette. Ved udvælgelse af to eller tre forretningsmodeller bør de derfor vurderes overfor hinanden ud fra følgende kriterier: 1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, som der blev fundet i PEST analysen? De forretningsmodeller, der er udvalgt, bør vurderes i forhold til de forhold, der er fundet i PEST analysen, således det kan vurderes i hvor høj grad forretningsmodellen passer til de eksterne forhold. 2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen? Desuden bør forretningsmodellen vurderes i forhold til branchen, og hvorvidt den vil være attraktiv set i forhold til branchen, og hvorvidt den kan formindske nogle af branchens kræfter såsom leverandørernes og kundernes forhandlingskraft. 3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen? Har to forretningsmodeller nogenlunde samme styrke i de to foregående forhold, er det også vigtigt at vurdere, hvor risikabel forretningsmodellen er. Her tænkes på, hvor ressourcekræ- 52 Osterwalder, Alexander et al. (2010) egen oversættelse Side 20 af 117

28 vende en forretningsmodel er, samt hvor besværlig den kan være at føre ud i livet. Dette kriterium er også et kriterium, som Lynch 53 anbefaler benyttet ved udvælgelse af muligheder. Det sidste trin i modellen omhandler implementering af den valgte mulighed, og det er her, at iværksætteren kan begynde at udarbejde f.eks. forretningsplanen, da iværksætteren nu har et bedre grundlag for at kunne tage stilling til punkterne i planen. Hele modellen er samlet i et på bilag 7.2 ud fra den måde, hvorpå det er tænkt, at iværksætteren skal have modellen. Den model, der er samlet i bilag 7.2, kan med meget tekst virke uoverskuelig og derfor ikke virke attraktiv overfor en iværksætter. Iværksættere har forskellige baggrunde, og for at en model skal virke attraktiv overfor en iværksætter, er det vurderet, at modellen skal fremstå simpel og med et lækkert design. Der er derfor lavet en Excel-model af modellen, som iværksætteren kan benytte sig af. Excel modellens opbygning af Sheets er vist nedenfor i Figur 2.7. Figur Excel model Excel-modellen benytter sig af de samme spørgsmål og modeller som på bilag 7.2. I stedet for at der er meget tekst, har brugeren mulighed for at vælge forklaringstekst, såfremt der er behov for dette, ellers er teksten skjult. I modellen er der indbygget beslutninger, såsom om et forhold i PEST har stor/lille sandsandsynlighed og stor/lille betydning. Når spørgsmålene i PEST er besvaret, og brugeren går videre til oversigten, er der en makro, der automatisk allokerer forholdene i en figur magen til Figur 2.4, således at brugeren ikke skal bruge tid på at 53 Lynch, Richard (2009) Side 21 af 117

29 udfylde denne. Ligeledes er der til hvert spørgsmål i Porters 5 forces indsat en mulighed for at give spørgsmålet en værdi fra et til fem, hvorefter tallet automatisk indsættes i en figur magen til Figur 2.5. Yderligere er der til hver af de tre muligheder en makro, der producerer postits, som kan indsættes i forretningsmodellen. Der er desuden indsat mulighed for at vurdere hver mulighed ud fra de tre kriterier, hvor der indsættes en procentsats alt efter, hvor meget muligheden lever op til kriteriet. Procentsatserne oversættes til den sidste side, som giver et grafisk overblik over alle tre muligheder efter, hvor meget de opfylder hvert kriterium. På den sidste side er der ligeledes mulighed for at udskrive det udførte arbejde, og hvor de mørkt markerede Sheets i Figur 2.7 vil blive udskrevet. Således får brugeren et printet overblik, der vil kunne bruges som supplement eller alternativ til en forretningsplan, når der eventuelt er behov for at tage i banken. 2.4 Undersøgelsesspørgsmål 1.1 Hvilke elementer vil være relevant at medtage i en sådan model? I dette afsnit blev det undersøgt hvilke elementer, der ville være relevant at medtage i en model til iværksættere, der kan assistere personen til at foretage strategiske valg i opstartsfasen. Der findes allerede eksisterende teori om strategiske valg, som kan benyttes. Denne teori er oftest udarbejdet til eksisterende virksomheder, hvorfor dette skal tilpasses for at kunne bruges i denne model. Den grundige strategimodel vil udgøre et godt grundlag for modellen, hvor det blev vurderet, at den interne analyse ikke bør medtages, da de interne forhold er det første, der skal foretages valg af. Desuden blev det vurderet, at de strategiske intentioner såsom vision, mission og værdigrundlag også kunne udelades i denne proces, da der først skal tages nogle grundlæggende valg, før de kan udarbejdes. Den samlede model omhandlede en ekstern analyse, vurdering af forskellige valgmuligheder, valg af valgmulighed og endelig en implementering af den valgte mulighed. I den eksterne analyse blev det vurderet, at en PEST analyse og analyse af Porters 5 forces vil være mest fordelagtigt. Til at finde forskellige valgmuligheder blev det vurderet, at en forretningsmodel vil være hensigtsmæssig, da denne giver et samlet overblik over virksomhedens forskellige dele. Forretningsmodellen kunne tillige benyttes til udvælgelse af den mest fordelagtige valgmulighed, og således giver forretningsmodellen en overskuelig model, hvor der kan flyttes rundt på de forskellige muligheder, således at flere vinkler bliver undersøgt. Samtidigt kan Side 22 af 117

30 iværksætteren indsætte konkurrenternes forretningsmodel og ud fra dette finde nye modeller. Derefter blev det vurderet, at der bør opstilles et par forretningsmodeller, som evalueres ud fra nogle kriterier, der tager højde for den foregående analyse samt risikoen ved modellen, hvorefter den endelige model kan vælges. Når processerne er gennemgået, kan iværksætteren fortsætte sin forberedelse på et bedre grundlag og vil have lettere ved at udfylde en forretningsplan. Modellen kan godt virke tung og uoverskuelig, hvorfor der er lavet et lækkert design i Excel, som skal gøre det lettere at bruge modellen. Side 23 af 117

31 3 Test af modellen I dette afsnit vil den udarbejdede model blive testet på virksomheden Dansk Radon Teknik. Til dette vil branchen indenfor radonmåling i Danmark blive anvendt. Her vil de elementer, der er udarbejdet til modellen, blive benyttet. For at læseren introduceres til branchen er det valgt kort at beskrive, hvad radon er samt meget kort at beskrive virksomheden Dansk Radon Teknik. 3.1 Radon Radon er grundstof nummer 86 i det periodiske system og er således en ædelgas. Radon dannes ved henfald af grundstoffet radium (nummer 88). Radium findes overalt i jorden, hvorved radon er svær at undgå 54. Radon bliver enten målt i Becquerel per kubikmeter eller i Picurie. I Europa måles der i Becquerel 55. Midt i 1500-tallet blev det opdaget, at flere minearbejdere blev ramt af en dengang ukendt lungesygdom, som senere blev kendt som lungekræft 56. I starten af 1900-tallet blev radon opdaget som selvstændig substands efter Henry Becquerel s opdagelse af radioaktivitet 57. Det var først i 1950 erne, at det blev videnskabeligt bevist, at det var grundet en høj radonkoncentration, at minearbejderne udviklede flere tilfælde af lungekræft i forhold til resten af befolkningen. Det er dog ikke radon i sig selv, der er skyld i lungekræft, men det er dens henfaldsprodukter de såkaldte radondøtre og når omdannelsen til radondøtre sker i luft, vil de nydannede stoffer sætte sig på små støvkorn 58. Ved indånding bliver de små støvkorn samt nydannede stoffer ført ned i lungerne, som derefter kan henfalde, hvorved det udskiller stråling, som kan ramme lungevæv og derved ændre cellerne i kroppen 59. Det er vigtigt at vide, hvor meget mennesker skal udsættes for, før det kan gøre skade. Dette har stor betydning, da radon er den enkeltstående faktor, som giver flest strålepåvirkninger til befolkningen i Danmark, 54 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011) 55 Wilkening, Marvin (1990) 56 Wilkening, Marvin (1990) 57 Wilkening, Marvin (1990) 58 Damkjær, Anders et al. (1987) 59 Rasmussen, Torben Valdbjørn (2011) Side 24 af 117

32 hvilket også kan ses af bilag 7.4, hvorom halvdelen af den gennemsnitlige årlige dosis af stråling i Danmark skyldes radon. Der har efter undersøgelserne tilbage i 1950 været en del videnskabelige undersøgelser af minearbejders eksponering af radon, hvilket b.la. resulterede i, at det blev estimeret ud fra de registrerede data, at radon også kunne være farligt for de enkelte husstande 60. Der har også været en del undersøgelser af radons påvirkning i boliger. Ingen af dem har dog haft en tilstrækkelig størrelse til, at der endeligt kunne konkluderes, at radon er sundhedsfarligt i helt almindelige huse. I var der dog både europæiske og amerikanske undersøgelser, som sammenlagde data fra flere undersøgelser, hvorved der var en tilstrækkelig datamængde til at kunne konkludere ud fra. Undersøgelserne påviste, at der var mellem 8 % - 20 % højere risiko for at få lungekræft for hver 100 Bq/m 3, et menneske blev udsat for 61. WHO har fundet og opstillet gennemsnitlige radoneksponering i alle OECD lande, som kan ses af bilag 7.5, hvor Danmark ligger omkring midten med en gennemsnitlig koncentration på 59 Bq/m 3. Tjekkiet og Mexico ligger i toppen med 140 Bq/m 3, og endeligt ligger Island og Australien i bunden med henholdsvis 10 Bq/m 3 og 11 Bq/m 3. Udover lungekræft formodes radon også at være en sundhedsrisiko i forhold til andre sygdomme. Der har været en del undersøgelser på området, bl.a. har danske undersøgelser påvist en sammenhæng mellem leukæmi og radoneksponering for børn 62. Ifølge WHO har der dog stadig ikke været undersøgelser, der med tilstrækkelig validitet kunne påvise en sammenhæng mellem radoneksponering og andre sygdomme end lungekræft. På grund af sundhedsrisikoen for radonpåvirkning har WHO anbefalet, at radonniveauet i bygninger ikke overskrider 100 Bq/m 3 på årsbasis 63. At måle koncentrationen af radon kræver specielle målere. Koncentrationen af radon kan svinge meget i løbet af en dag og i løbet af forskellige årstider, f.eks. om vinteren er koncentrationen ofte højere, da temperaturen indenfor er højere end udenfor, hvilket skaber tryk i 60 WHO (2009) 61 WHO (2009) 62 Raaschou-Nielsen, Ole et al. (2008) & Andersen, Claus et al. (2006) 63 WHO (2009) Side 25 af 117

33 huset og fremmer indstrømningen af radon 64. Da der både findes korttids- (dage/uger) og langtids- (måneder/år) målere anbefaler WHO, at der bruges langtidsmålere til at fastlægge radonniveauet i boliger, således at der bliver taget bedre højde for de nævnte udsving. Tillige anbefaler WHO, at der bruges passive målere, da de elektroniske målere, som var udviklet på tidspunktet for WHO rapporten, ikke var tilfredsstillende 65. Der er dog efterfølgende blevet udviklet en elektronisk måler af nogle norske stråleforskere, som både kan måle over kort og lang tid, og som har en nøjagtighed på 5 % og derfor er særdeles anvendelig Radon i Danmark Efter den nyeste rapport fra WHO har Energistyrelsen ændret deres anbefaling for hvor meget radon, der bør være i et hus. Anbefalingerne er ændret fra 200 Bq/m 3 til 100 Bq/m 3. Dette er dog udelukkende en anbefaling og ikke et krav 67. For nybyggeri er der dog krav om, at bygningen skal udføres således, at indstrømningen af radon ikke overstiger 100 Bq/m Ved overskridelse kan der idømmes bøde. Der er dog intet krav om måling, så det er op til den enkelte at påse, at kravet er opfyldt. Dog er der udarbejdet anvisninger, der skal hjælpe boligejere med at vide, hvordan de selv kan måle og lokalisere radon. Der er udarbejdet en hjemmeside til dette, der hedder radonguide.dk 69. I Danmark har der været flere undersøgelser af radoneksponering, men den hidtil største undersøgelse er lavet af Sundhedsstyrelsen i 2001, hvilken påviste en gennemsnitlig radonkoncentration i en- og flerfamilieshuse på 59 Bq/m I samme undersøgelse blev der lavet et Danmarkskort, hvor de enkelte kommuner er klassificeret efter hvor mange procent boliger, der overskrider 200 Bq/m 3, som var minimumsanbefalingen dengang 71. I samme undersøgelse blev der samtidigt undersøgt for sammenhængen mellem radon koncentrationen og bl.a. geologi, huskonstruktion mv. Ud fra dette er der så lavet en beregningsmodel, hvor den enkelte 64 Petersen, Jesper Bruun (2010) 65 WHO (2009) 66 Canary 67 Energistyrelsen (august 2011) 68 Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) 69 Energistyrelsen (januar 2012) 70 For enfamilies huse er det gennemsnitlige tal 77 Bq/m 3 71 Dette Danmarkskort kan ses i bilag 7.3 Side 26 af 117

34 borger vil kunne indtaste sine data, og der vil kunne beregnes, hvor meget radon der forventes at være i huset. Beregningen har dog en stor usikkerhedsgrad, som kan gøre den vanskelig at bruge Dansk Radon Teknik Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som blev etableret i 2004 af to ingeniører. Virksomhedens idé var at indkøbe radonmålere i USA, som så blev videresolgt gennem en hjemmeside, hvor målgruppen var forbrugere generelt. Desuden tilbød virksomheden rådgivning og hjælp til radonsikring af boliger. Virksomheden lukkede dog igen i 2007 efter, at der havde været en for lav aktivitet i virksomheden. 3.3 Den eksterne analyse Efter en kort beskrivelse af radon og Dansk Radon Teknik vil første del af modellen blive udført, hvilket var den eksterne analyse. I det følgende vil der kun være et sammendrag af den eksterne analyse, da hele analysen er meget omfattende, samtidigt med at et sammendrag giver et tilfredsstillende billede af analysen. Hele den eksterne analyse kan ses af bilag PEST analyse af radon branchen Det første element af den eksterne analyse er en PEST analyse, som fremgår nedenfor Hvilke politiske forhold vil få betydning for branchen fremover? Ud fra hvad andre lande gør og hvor høj indsats, der er på andre områder, kunne det formodes, at der vil komme tiltag fra politikerne på et tidspunkt. Dette forventes også, såfremt EU godkender forslaget, der er fremlagt, og hvor der bl.a. skal indføres en action plan. Tidshorisonten kan dog godt være lang, da politikerne allerede i 2010 lavede tiltag indenfor radoneksponering. Fra danske politikere er der ikke umiddelbart nye tiltag i gang. Det lader til, at der i Danmark er mindre fokus på problemet. Opsummeret forventes det, at der ikke kommer ændringer på kort sigt. På lidt længere sigt kan det forventes, at der indføres tiltag fra EU. Tiltagene har dog ikke den store betydning. På lang sigt kan det forventes, at der indføres yderligere tiltag, som vil have en vis betydning for branchen, da radon har så store helbredsmæssige konsekvenser. 72 Andersen, Claus E. et al. (2001) Side 27 af 117

35 Hvilke økonomiske forhold vil få betydning for branchen fremover? For både den Europæiske og Amerikanske økonomi er der tegn på mindre stigninger eller stagnation men dog også muligheder for stor nedgang, da der er flere forhold, der vil have en stor negativ påvirkning. Dette betyder i forbindelse med vurderingen af økonomiens betydning for branchen, at der bør forholdes til dette med forsigtighed. Såfremt økonomien, som er på et relativt højt niveau sammenlignet med for 20 år siden, stiger lidt, vil det have en rigtig positiv indvirkning på branchen. Sker der i stedet noget, som giver endnu en tilbagegang, vil dette have rigtig stor negativ indvirkning for branchen, da radonmålere formodes at følge den økonomiske udvikling grundet den lave pris for målere og den vurdering, at der sælges flest målinger i forbindelse med hushandler Hvilke sociale forhold vil få betydning for branchen fremover? Den overordnede vurdering af de sociale forhold er, at der kan forventes en øget interesse for radonmåling, såfremt trenden om øget sundhed både blandt forbrugere og virksomheder fortsætter. Desuden vil brugen af internettet stige, hvilket på den ene side vil være positivt for branchen, da det er lettere at nå forbrugerne, men på den anden side vil det også have negative konsekvenser, da forbrugerne har lettere ved at finde de laveste priser. Det betyder, at såfremt der konkurreres på samme betingelser, vil prisen være det afgørende element for succes. Samtidigt er der en udvikling med flere parcelhuse, hvilket tillige er positivt, da det giver grundlag for flere kunder Hvilke teknologiske forhold vil kunne få betydning for branchen fremover? Overordnet set er der fremover visse forhold i den teknologiske udvikling, der vil kunne have stor betydning for branchen, da produkterne kan ændre karakter, priser og/eller funktion, hvilket giver en stor påvirkning. Desuden vil der være stor sandsynlighed for at radonmålere indenfor den nærmeste fremtid, vil kunne integreres med App s, hvilket tillige vil få en stor betydning. For at opsummere på PEST analysen så lader det ikke til, at der i den nærmeste fremtid vil være politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen. Dette samme er gældende for den økonomiske udvikling, med mindre et af de nævnte scenarier indtræffer. Det vil udløse en negativ bane for økonomien, hvilket vurderes at være mindre sandsynligt. Derimod kan de sociale og teknologiske forhold vise sig at få stor betydning for branchen. De fleste sociale Side 28 af 117

36 forhold vil have en positiv indvirkning såsom højere fokus på sundhed. De teknologiske forhold gør fremtiden mere usikker for branchen, da der kan blive udviklet helt nye produkter eller helt nye metoder. Det vurderes, at der sandsynligvis vil blive videreudviklet på de eksisterende produkter, hvilket kan gøre dem billigere eller give dem flere specifikationer. Ved udarbejdelsen af PEST analysen blev det anbefalet at udfylde Figur 2.4, således at der var et overblik over de forhold, der blev fundet. Med den udarbejdet PEST analyse vil udfyldelsen af denne figur se således ud, som vist i Figur 3.1. Sandsynlighed Mindre sandsynlig Sandsynlig Lovændring i Danmark Øget forbrug indenfor sundhed Betydning for branchen Mindre betydning Stor betydning Stor negativ nedgang for Danmarks økonomi Storbytrend med flere i etageboliger Ny metode til at måle den enkeltes påvirkning Øget fokus for virksomheder for medarbejdernes sundhed Øget køb af discountvarer Flere en-families huse App's til eksisterende målere Kombination af eksisterende teknologier Godkendelse af forslag fra EU Stagnation i den økonomiske udvikling Figur PEST overblik til radonbranchen Porter s 5 Forces Det næste element i den eksterne analyse er Porter s 5 forces. Til besvarelse af nogle af spørgsmålene er der forsøgt indhentet svar fra leverandørerne, men ingen har dog ønsket at svare, hvilket til en vis grad besværliggør analysen. Også for dette afsnit er det et sammendrag af hele analysen, som vil blive beskrevet Truslen fra nye konkurrenter Adgangsbarrierer er ikke vurderet til at være særlig høje for branchen nærmest ikke eksisterende. Desuden forventes det heller ikke, at der vil være de store gengældesaktioner fra de eksisterende aktører. De forhold sat sammen med det forhold, at der f.eks. i England og Norge Side 29 af 117

37 er rigtig mange aktører på markedet 73, som kunne forventes gerne at ville udvide til andre lande på et tidspunkt, vurderes truslen fra nye konkurrenter at være meget høj Leverandørernes forhandlingsstyrke Leverandørerne af radonmålere har en forholdsvis høj forhandlingsstyrke, idet deres produkt er et nøgleprodukt for branchen. Der findes ikke substitutter for produkterne, og leverandørerne har en god mulighed for at lave forlæns integration. Forhandlingsstyrken mindskes af, at der findes en del leverandører, og at leverandørernes salg af radonmålere udgør hele andelen af deres salg. Overordnet set lader der til at være en meget lige styrke mellem forhandlerne og sælgerne med en lille fordel til forhandlerne Kundernes forhandlingsstyrke Den samlede vurdering er, at kundernes forhandlingsstyrke er mindre overfor branchen, da kunderne er meget fragmenteret (enkelte forbrugere). Endvidere udgør produktet ikke en væsentlig del af forbrugeres indkøb, og der er en meget lille trussel for baglæns integration fra forbrugerne. Dog er der de forhold, at produkterne er meget ens i branchen, og at produktet ikke sparer forbrugerne penge, hvilket forøger deres forhandlingsstyrke. Samlet set er forhandlingsstyrken dog mindre overfor branchen Truslen fra substitutter Direkte substitutter er produkter eller ydelser, der yder den samme eller lignede funktion som branchens produkt, samt dækker det samme behov. Flere substitutter betyder, at branchen bliver nød til at reducere priserne, hæve kvaliteten mv. for at konkurrer mod dem. Radonmåling tilfredsstiller behovet for at forøge forbrugernes helbred, hvortil der findes et utal af andre muligheder for kunderne. I forhold til funktionen er det svært at finde produkter, der samtidigt dækker dette. Samlet set vurderes truslen at være middel, da der endnu ikke findes direkte substitutter. For at dette kommer til at ske, skal der være en yderligere teknologisk udvikling, dog er det muligt indenfor den nærmeste fremtid, at producenter i andre brancher vil kunne blive nære substitutter. Dette er derfor hverken gunstigt eller ugunstigt for branchen. 73 Statens strålevern Norge (2013) & Health Protection agency England (2012) Side 30 af 117

38 Konkurrencen i branchen Den interne rivalisering forøges, da branchen ikke umiddelbart er i vækst. Der er en lav grad af differentiering, og nogle af konkurrenterne lægger indtjeningen andre steder end ved radonmålere. Derimod minskes den interne konkurrence, da der er et lavt antal konkurrenter, der er lave faste omkostninger, kapacitetsudvidelser kan ske glidende, og der er lave udgangsbarriere i branchen. Samlet set vurderes konkurrencen til at være moderat ud fra de givne omstændigheder. Overordnet set er branchen ugunstig på grund af truslen fra nye konkurrenter. Derimod er truslen fra substitutter, leverandørernes- og kundernes forhandlingsstyrke mere moderat, hvilket konkurrencen internt i branchen også er. Dette tyder på en moderat attraktivitet i branchen, hvilket også kan ses af Figur 3.2 som værende et anbefalet element i modellen. Det udregnede gennemsnit for de fem kræfter er på 3,4 hvilket betyder, at branchen hverken er gunstig eller ugunstig på den måde, som den er sammensat på nuværende tidspunkt. Det er interessant, at der er et forhold, der er meget ugunstigt, men ingen forhold der er gunstige for branchen. Truslen for nye konkurrenter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Stordriftsfordele 3 Kundernes skifteomk. 4 Investeringskrav 5 Omkostningshandikaps 5 Distributionskanaler 5 Statslig favorisering 4 Gengældelsesaktioner 5 Gns 4,4 Leverandørernes forhandlingskraft Konkurrencen i branchen Kundernes forhandlingskraft 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig 1 = gunstig / 5 = ugunstig Antal leverandører 2 Antal konkurrenter 2 Antal købere 2 Nøgleprodukt 5 Vækst i branchen 5 Produktdifferentiering 3 Skifteomkostninger 3 Differentiering 5 Andel af kundernes indkøb 2 Substitutter 5 Faste omk. 2 Indtjening Forlæns integration 5 Kapacitetsudvidelser 1 Produktkvalitet Andel af salg 1 Udgangsbarriere 1 Spare penge 4 Strategiske motiver 5 Baglænsintegration 1 Gns 3,5 Gns 3,0 Gns 2,4 Truslen for substitutter 1 = gunstig / 5 = ugunstig Nære substitutter 4 Substitutter ved tilpasning 2 Samlet gns 3,4 Gns 3,0 Figur Porters 5 Forces i radon branchen Side 31 af 117

39 3.4 Valgmuligheder I det følgende vil spørgsmålene, der var udarbejdet til at finde forskellige muligheder, blive besvaret. Nogle af mulighederne indenfor de forskellige spørgsmål vil kunne kombineres, hvilket også er gældende for mulighederne imellem de forskellige spørgsmål. Samtidigt vil der også være muligheder, der ikke kan kombineres. I denne fase vil det hovedsageligt blive forsøgt at finde så mange muligheder som muligt Forretningsmodel Nedenfor er svarene til spørgsmålene for dette element besvaret Hvilke forskellige kundesegmenter kan der fokuseres på? Ses der på hjemmesiderne for de eksisterende sælgere af radonmålere, er det klart, at de har en meget bred målgruppe, som kan klassificeres som forbrugere. En af virksomhederne har selv nævnt, at den eneste annoncering, der blev benyttet, var på google.dk, som har en meget bred brugergruppe. En ny virksomhed vil også kunne fokusere på denne målgruppe. Det vil dog også være muligt at fokusere på dele af forbrugerne, hvor virksomheden kunne fokusere på mere velhavende forbrugere, hvor det prismæssige aspekt ikke vil veje lige så tungt. Det vil derved være muligt at målrette annonceringen til velhavende forbrugere og lave en ydelse, der passer bedre til dem. Fordelen består i, at deres huse ofte er større og derved har behov for et større antal målere. Det blev tidligere i opgaven nævnt, at der er udarbejdet et Danmarkskort over radon koncentrationen. Ved at gøre brug heraf vil det være muligt at fokusere på de områder, hvor koncentrationen er højst og derved målrette salget i de områder. Det kunne forventes, at det vil være muligt at få en større bevidsthed om radon i områder, hvor der er en større koncentration. En helt anden målgruppe kunne være virksomheder. Radonstråling sker ikke kun i private boliger men også i virksomheder. Derfor kunne det være muligt at sælge målinger til virksomheder, hvor medarbejderne opholder sig dagligt. Det vil på den måde være muligt at sælge målinger, således virksomheden kan gøre noget ved høj koncentration og på den måde mindske sandsynligheden for sygdom til medarbejdere. Side 32 af 117

40 En anden mulighed er salg til supermarkeder og/eller byggemarkeder, hvor virksomheden kunne sælge indpakkede målere med manualer, brev til forsendelse mv., som supermarkederne kan have med i deres sortiment og sælge videre til forbrugerne. Endeligt vil det være muligt at sælge til offentlige institutioner, såsom skole, børnehaver, rådhuse mv. Således kan salget målrettes med fokus på børns helbred som en mulighed Hvilke værditilbud kan der tilbydes? De eksisterende virksomheder sælger radonmålere og radon sikring. Der er dog en enkelt virksomhed ud ad de fire, som udelukkende sælger radonmålere. For de eksisterende virksomheder er der en gør-det-selv tilgang, hvor forbrugere selv skal opsætte og indsende måleren (for de passive) for at få en rapport. En anden mulighed er i stedet for at sælge radonmålere at sælge radonmåling, hvor virksomheden selv udfører målingen. Virksomheden kunne komme ud til kunderne, og hvor virksomheden kunne opsætte og nedtage målerne, således kunden ikke selv skal foretage noget. En slags vi-gør-det-for-dig ordning. Som nævnt ovenfor sælger de fleste af de eksisterende virksomheder også radonsikring, hvilket også kunne være en mulighed, men det vil også være muligt kun at sælge radonmåling og lade andre foretage radonsikring. Det kunne også være muligt at sælge et sundhedstjek, hvor radonmåling kombineres med andre undersøgelser såsom fugt, skimmelsvamp mv. og på den måde have en samlet pakke, som kan gå under betegnelsen sundhedstjek Hvilke kanaler kan der benyttes? Alle de eksisterende virksomheder sælger deres produkter gennem hjemmesider, hvor produkterne kan købes. I stedet for at gøre meget ud af en hjemmeside vil det være muligt at reklamere mere for potentielle kunder, således at der gøres noget aktivt for at gøre opmærksom på problemstillingerne vedrørende radon. Side 33 af 117

41 En anden mulighed vil være at have en sælger, der finder potentielle kunder og fortæller dem om radon og mulighederne for radonmåling. Dette vil være en mere direkte salgskanal. Endeligt vil det være muligt at foretage videresalg i stedet for salg direkte til forbrugeren, hvor det tillige ikke er nødvendigt med en hjemmeside men i stedet nødvendigt at finde potentielle kunder og opretholde samarbejde med dem. I forhold til leverandørerne er der den mulighed, at gøre ligesom de eksisterende virksomheder gør nemlig at købe målerne hos de eksisterende leverandører. Det vil også være muligt at etablere egenproduktion af radonmålere, hvor det er nogle helt andre leverandører, der skal benyttes. Hvis der i forretningsmodellen er brug for, at målerne bliver pakket ind i emballage, opstår der også behov for at finde leverandører til det eller virksomheder, der kan udføre dette Hvilke kunde-relationer kan der benyttes? For de eksisterende sælgere lader det til, at de i høj grad benytter sig af automatiske kunderelationer, hvor kunden selv går ind på en hjemmeside, og selv bestiller for derefter selv at foretage måling og selv indsende denne til analyse. Som en anden mulighed kunne virksomheden opsøge kunden og opsætte målere, hvor der på den måde opstår en fysisk kontakt og en mere personlig relation til kunden. På dette område vil det muligvis være svært at opnå en høj personlig kontakt, da der ved radon måling ofte kun skal foretages én måling én gang, og derfor vil en høj personlig kontakt være for ressourcekrævende, da høj personlig kontakt er godt til at fastholde kunden. Bygninger ændrer sig dog over årene, og derfor vil det være muligt at opbygge en relation, hvor virksomheden foretager måling hver år for at sikre, at der stadig er en lav koncentration. Endeligt vil det være muligt at oprette f.eks. et community på Facebook, hvor der kan være en masse oplysninger om radon herunder nyheder på området, og hvor kunderne kunne give gode råd, kommentarer mv. til hinanden. Side 34 af 117

42 Hvilke nøgle-ressources kan benyttes? Nøgleressourcerne kommer til at afhænge af, hvorledes resten af forretningsmodellen sammensættes. For de eksisterende aktører er deres nøgleressource distribution i form af, at de har aftaler med deres leverandører. Desuden kunne det også tænkes, at de har en vis viden om produkterne og markedet som nøgleressource, da de har eksisteret i nogle år. En nøgleressource kunne også være en maskine og/eller en bygning, såfremt der skal foretages egenproduktion af målere. Vælger virksomheden at have sælgere, som skal sælge produktet, vil medarbejderne/sælgerne være nøgleressourcen i forretningsmodellen. En mulighed kunne også være at have produkter med eget label og på den måde få opbygget et brand som nøgleressource Hvilke nøgle-aktiviteter kan benyttes? For de eksisterende aktører er deres nøgleaktivitet deres hjemmeside. Det er gennem denne, at alt salg og kontakt til kunderne foregår, uden hjemmesiden ville de ikke kunne sælge deres produkt, sådan som deres forretningsmodel er sammensat. Desuden har de alle med undtagelse af en viden om radonsikring, således at de kan yde rådgivning. En anden mulighed for en nøgle aktivitet kunne være markedsføring, hvor det vigtigste er at få gjort kunderne opmærksom på den ydelse/det produkt, som virksomheden tilbyder. Produktion kunne også være en nøgleaktivitet, såfremt virksomheden selv stod for produktionen af produkterne Hvilke partnerskaber kan der indgås? For de eksisterende virksomheder lader det ikke til udover med leverandørerne, at der eksisterer nogle partnerskaber. Det kunne være muligt at indgå partnerskaber enten strategisk eller som outsourcing med byggevirksomheder angående radonsikring, hvor der kunne indgås aftale om en mulig kom- Side 35 af 117

43 pensation for henvisninger. Såfremt der hos en kunde blev fundet for høje radonkoncentrationer, kunne virksomheden henvise til et byggefirma angående radonsikring. Byggefirmaet kunne på den baggrund betale en kompensation til radonvirksomheden hver gang det lykkedes med et salg. Der kunne ligeledes indgås en strategisk aftale med byggesagkyndige (Danske byggesagkyndige). Når de bliver kaldt ud til eftersyn af nybyggede huse, kunne den byggesagkyndige anbefale en radonmåling, da radonsikring er et lovkrav i nybyggerier. På den måde sikres det, at byggeriet er foretaget i overensstemmelse med lovkrav. En tredje mulig samarbejdspartner kunne være ejendomsmæglere, som ved salg af boliger kunne anbefale en radonmåling til køberen. Der kunne aftales en kompensation for henvisningerne. En mulighed kunne ydereligere være at indgå samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, der kunne bistå med annoncering af risiko for radon eller kunne certificere en måling. Det kunne være muligt at give kunden et diplom ligesom gazelle prisen, hvor det fremgår, at den pågældende bygning er blevet målt for radon. Endelig vil en mulighed være at indgå aftaler med pensions- /forsikringsvirksomheder. Virksomheder, der tilbyder sundhedsforsikringer, kunne være interesserede i, at personerne, der har en sundhedsforsikring, ikke får høje strålinger fra radon, da dette vil kunne gøre personen syg og derfor have brug for at anvende forsikringen. Det kunne således være muligt, at forsikringsvirksomheden yder en rabat til de kunder, der får foretaget en måling og har lave koncentrationer af radonmåling Hvordan kan omsætningen sammensættes? For de eksisterende virksomheder er det gældende, at de sælger radonmålere til en lav pris i håbet om at få flere kunder. Virksomhederne har derimod en højere pris på radonsikring. Den lave pris på målere giver derved flere kunder, der vil få brug få den dyrere radonsikring. Der er dog en enkelt af virksomhederne, der udelukkende sælger radonmålere, men de målere er også til en meget lav pris. Side 36 af 117

44 I stedet for at have lave priser på radonmålere kunne det være muligt med baggrund i værditilbud at sælge en ydelse, hvor målingen foretages af virksomheden. Her kunne omsætningen sammensættes på flere måder. En mulighed er at have en fast pris på ydelsen, som ganges ud med antallet af målere, der er brug for. En anden mulighed er at have en fast pris, som er højere end den forrige, men hvor der tillægges et mindre beløb pr. måler. Som nævnt i spørgsmålet angående partnerskaber kunne det være muligt at få en % -sats af videresalget, som samarbejdspartneren får Hvordan kan omkostningsstrukturen sammensættes? For de eksisterende virksomheder er deres omkostningsstruktur sammensat således, at der er omkostninger til indkøb af radonmålere, hjemmesider og mindre annoncering (Google Addwords). Angående kanaler blev der fremlagt den mulighed, at der kunne foretages produktion af målere, hvilket vil give en helt anden omkostningsstruktur, hvor det måske vil være mest fordelagtigt at producere så meget som muligt, således at enhedsomkostninger bliver så lave som muligt. Denne mulighed vil alt andet lige give høje faste omkostninger set i forhold til de variable omkostninger. Desuden er der mulighed for at have sælgere, der kontakter potentielle kunder, hvilket vil øge omkostningerne. Angående kunderelationerne var det muligt at lave samarbejde med mæglere, hvor de skulle have en kompensation for videresalg, hvilket i så fald skal medtages i omkostningsstrukturen. Ved salg til supermarkeder og ved eget brand ville målere skulle indpakkes og emballeres, således de kan komme direkte på hylderne. Det vil tillige kræve en del omkostninger. Som nævnt i afsnittet om modellen kan det være svært at overskue alle de forskellige valgmuligheder, iværksætteren har fundet. Til dette blev skitsen til forretningsmodellen anbefalet. Skitsen for de forskellige valgmuligheder kan derfor ses af Figur 3.3. Her er alle valgmulighederne indsat sammen med, hvorledes forretningsmodellen generelt ser ud i branchen. På Side 37 af 117

45 denne måde har iværksætteren et overblik over alle de forskellige muligheder og har mulighed for at sammensætte dem på forskellige måder. Figur Forretningsmodel med mulighederne 3.5 Udvælgelse af valgmuligheder Det næste trin i modellen efter at forskellige muligheder er fundet, er udvælgelse af den mest optimale mulighed. I dette afsnit vil der derfor blive opstillet tre forretningsmodeller, hvorfra der vil blive valgt en ud fra de kriterier, der er opsat i modellen Hvilke muligheder vil ud fra den foregående analyse passe bedst sammen? Mulighed 1 I Figur 3.4 er vist en mulighed, hvor virksomheden er opbygget på samme måde som de eksisterende virksomheder i forhold til kundetilgangen, men hvor det på leverandørtilgangen er opbygget omkring egenproduktion af radonmålere. Her sælges der gennem hjemmeside til forbrugerne, hvor det ved egenproduktion er muligt at sælge produkterne til en lavere pris end de eksisterende aktørpriser. Yderligere kan der indgås partnerskab med en byggevirksomhed, som kan hjælpe kunderne med radonsikring, således det ikke er nødvendigt for virksomheden selv at have ressourcerne til dette. Der kan tillige ud fra denne aftale komme yderligere omsætning i form af kompensation for henvisninger. Omkostningerne til denne model vil være Side 38 af 117

46 høje produktionsomkostninger samt omkostninger til hjemmeside, men størstedelen vil være ved produktion. Figur Mulighed 1 1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen? Denne forretningsmodel tager i nogen grad højde for de eksterne forhold, såfremt det er muligt, at producere til en lavere pris end de øvrige konkurrenter har som indkøbspris. Denne forretningsmodel vil i så fald tage højde for, at forbrugerne i højere grad handler discount altså til den laveste pris. Dog vil muligheden for, at der kommer teknologiske fremskridt på området fra andre producenter gøre denne forretningsmodel mindre attraktiv. Ligeledes vil produktion af radonmålere kræve en stor investering. Såfremt der opstår en stor negativ nedgang for den danske økonomi, vil det have en stor negativ konsekvens for forretningsmodellen, da de store ressourcer, som modellen kræver, vil blive sværere at hente og fastholde. Samlet set må denne forretningsmodel anses for at tage mindre højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen. 2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen? Forretningsmodellen reducerer noget af truslen fra nye konkurrenter, da egenproduktion alt andet lige vil give en form for stordriftsfordele samt øge investeringskravet til nye konkurren- Side 39 af 117

47 ter. Ved produktion af radonmålere er der behov for mange flere forskellige leverandører, og det forventes, at leverandørernes forhandlingsstyrke derved mindskes, da de ikke kommer til at levere et nøgleprodukt, og da der vil kunne findes flere substitutter for de produkter, der er nødvendige. Kundernes forhandlingskraft vil mere eller mindre være uændret, da det er samme tilgang som hos de eksisterende aktører. Truslen fra substitutter vil være uændret. Konkurrencen i branchen vil forøges, da der vil være flere konkurrenter, og da der vil være højere faste omkostninger og højere udgangsbarriere i form af maskiner og produktionslokaler, der skal sælges. Samlet set vurderes det, at forretningsmodellen er forholdsvis attraktiv i forhold til branchen. 3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen? I forhold til kundetilgang og hjemmeside er der en lav risiko ved forretningsmodellen ligesom for de eksisterende aktører. Derimod er der ved egenproduktion en stor risiko, da det kræver, at der kan sælges tilstrækkelige produkter, ellers vil kapaciteten ikke udnyttes, og penge vil tabes. Egenproduktion kræver tillige lokaler og maskiner samt viden om produktion, hvilket er likviditetsmæssigt krævende, og der vil derved være en risiko, såfremt forretningsmodellen ikke lykkedes. Risikoen for denne forretningsmodel må derfor samlet set vurderes at være meget høj Mulighed 2 I Figur 3.5 er vist en mulighed, hvor virksomheden sælger til supermarkeder. Kunden vil i så fald være supermarkeder, og dette kræver en personlig kontakt med dem. Det kræver, at der indkøbes målere hos eksisterende leverandører, hvorefter der lægges emballage på produktet, således at forbrugeren får en måler med manual og brev, der er klar til at blive indsendt til laboratoriet. Dette kræver tillige leverandører af målere og af emballage. Omsætningen vil komme fra salget af målere, hvor målerne skal sælges til en pris med en vis avance, da der vil være omkostning til emballage og målere og muligvis også til en sælger. Det betyder, at prisen højst sandsynligt vil være højere end hos de eksisterende aktører, men samtidigt vil produktet være tæt på forbrugeren. Side 40 af 117

48 Figur Mulighed 2 1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen? Den danske økonomi har udviklet sig positivt i forhold til for 20 år, så der i større grad er plads til at indkøbe målere hos forbrugerne, hvorfor et salg i supermarkederne vil være positivt. Desuden er forbrugerene mere sundhedsbevidste og vil derfor med større sandsynlighed købe produktet i supermarkederne. Et problem ved hjemmesider er, at forbrugeren ikke er opmærksom på radons indvirkning med mindre, at forbrugeren bliver gjort opmærksom på det fra andre fronter. Ved at have dem placeret i et supermarked gøres det lettere for forbrugeren at blive opmærksom på radonmålere. Prisen på produktet kan ikke undgås at blive højere end hos de eksisterende virksomheder ved denne forretningsmodel og med en trend, hvor forbrugerne er meget prisbevidste og går efter discountvarer, vil der også være mulighed for, at forbrugerne bliver opmærksomme på problemstillingen men bestiller produkterne på nettet. Samlet set tager forretningsmodellen moderat højde for de forhold, der blev fundet i PEST analysen. 2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen? Truslen fra nye konkurrenter vil kunne mindskes lidt, da der vil kunne opstå stordriftsfordele ved salg til supermarkeder. Desuden vil leverandørernes forhandlingskraft også kunne mind- Side 41 af 117

49 skes lidt, da andelen af deres salg til virksomheden vil blive større på grund af en større afsætning af produkterne. Kundernes forhandlingsstyrke vil til gengæld stige, da der vil være få købere af produkterne (supermarkederne), og kunderne vil derfor have større mulighed for at presse virksomheden. Truslen fra substitutter vurderes til at være uændret, mens konkurrencen fra de øvrige konkurrenter mindskes, da der er en højere differentieringsgrad i form af en anden salgskanal og muligvis højere vækst for branchen, da større opmærksomhed på området må forventes også at have positiv indvirkning for de eksisterende aktører. Samlet set er vurderingen lidt over middel, da det lykkedes at mindske nogle af kræfterne i Porters 5 forces mens en af dem øges. 3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen? Risikoen ved denne forretningsmodel er omkring middel. For det første skal der etableres en måde, hvorpå der kan foretages emballering af produktet inklusiv manual og brev, der kan sendes til laboratorier til undersøgelse. For det andet skal supermarkederne overbevises om, at de skal have produktet med i deres sortiment, hvilket kan være meget svært, da de vil have en stor forhandlingsstyrke Mulighed 3 Den sidste forretningsmodel tilbyder en ydelse af radonmåling til virksomheder, hvor kunden ikke skal foretage andet end at indgå en aftale, og så står virksomheden for at måle og lave en rapport til kunden. Der er en personlig relation til kunderne, hvor der er en sælger (eller iværksætteren selv), som kører ud eller ringer til potentielle kunder. Også her kan der indgås aftale med en byggevirksomhed om radonsikring, såfremt der findes for høje koncentrationer. Omsætningen kommer fra en ydelse, hvor kunden betaler for måling og ikke målere, og hvor der ved at tilbyde ydelsen vi-gør-det-hele kan der kræves en højere pris. Benyttes de elektroniske målere som tidligere nævnt, er der omkostningsmæssigt ikke behov for at købe så mange målere, da de kan genbruges, hvilket ikke er muligt med passive målere. Ud over partnerskab med byggevirksomheder kan der indgås samarbejde med Kræftens Bekæmpelse, således det er muligt at give virksomhederne et certifikat a la Gazelle virksomhed. Certifikatet viser, at der er udført radonmåling, hvilket kan bruges til at signalere til medarbejderne, at der gøres noget for dem. Yderligere kan der indgås samarbejde med pensions- /forsikringsvirksomheder, som tilbyder sundhedsforsikringer til virksomheders medarbejdere. Et sådan samarbejde kan gå ud på at pensions-/forsikringsvirksomheden tilbyder rabat til Side 42 af 117

50 sundhedsforsikringer, hvor virksomhederne har foretaget radonmåling med lav koncentration. Omkostningsmæssigt vil der være omkostninger til sælgere (hvis ikke iværksætteren selv står for det). Der vil også være omkostning til køb af målere, opsætning, nedtagning og rapporter til virksomhederne, samt omkostninger til markedsføring i form af annoncer mv. til virksomheder. Figur Mulighed 3 1. I hvor høj grad tager forretningsmodellen højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen? Forretningsmodellen tager højde for, at der er en tendens til, at virksomheder gør mere ud af deres medarbejders sundhed. Desuden vurderes det, at der ved handel til virksomheder er mindre påvirkning i forhold til salg til forbrugere, såfremt Danmarks økonomi får en negativ udvikling. Forretningsmodellen vil let kunne integrere nye teknologier, der kan gøre ydelsen endnu bedre såsom App s, da den lægger op til at bruge elektroniske målere. En ny teknologi vil muligvis kræve højere indkøbsomkostninger, hvilket ikke påvirker denne forretningsmodel i så høj grad, da det er muligt at sælge ydelsen til en forholdsvis høj pris og derved inddække de ekstra omkostninger, der vil kommer hermed. Samlet set vurderes denne forretningsmodel i høj grad at tage højde for de eksterne forhold, der blev fundet i PEST analysen. Side 43 af 117

51 2. I hvor høj grad er forretningsmodellen attraktiv i forhold til branchen? Truslen fra nye konkurrenter, som var den mest ugunstige kraft i branchen, vil kunne mindskes, idet der vil være større skifteomkostninger for kunderne, da ydelsen, der tilbydes, vil være anderledes end den eksisterende på nuværende tidspunkt. Derudover vurderes truslen fra nye konkurrenter at være uændret med denne forretningsmodel. Benyttes den elektroniske måler fra Norge, betyder det, at der ikke er brug for at indkøbe så mange målere, da de kan genbruges, hvilket betyder, at leverandørernes forhandlingsstyrke ikke får så stor betydning. Der vil kun være én leverandør til produktet på nuværende tidspunkt, hvilket betyder, at forhandlingsstyrken forøges markant for leverandøren. Kundernes forhandlingsstyrke vil tillige ændre sig, da der vil være færre men samtidig større købere, som vil forøge deres styrke dog er dette i en mindre grad, eftersom der stadig vil være mange købere. Kundernes forhandlingsstyrke vil kunne formindskes, idet det vil være muligt at spare kunden for penge, da det sikres, at deres medarbejdere er sunde og derved har færre sygedage og mindre risiko for at få kræft. Hvis det også lykkes at få sundhedsforsikringer til at reducere deres ydelse på denne baggrund, vil det kunne spare kunden for penge. Truslen fra substitutter vil være nogenlunde uændret i denne forretningsmodel. Konkurrencen i branchen vil blive mindsket, da der vil være en differentieringsgrad i forhold til de eksisterende aktører, men derudover vurderes det ikke at ændre sig markant. Samlet set er forretningsmodellen i nogen grad attraktiv i forhold til branchen. 3. Hvor stor er risikoen ved forretningsmodellen? Den likviditetsmæssige risiko ved denne forretningsmodel er lav, da de elektroniske målere kan genbruges, og der behøves derfor ikke at blive indkøbt mange af dem. Yderligere vil det være muligt, såfremt en sælger ansættes, at ansætte denne på en resultatafhængig kontrakt, hvilket tillige giver en mindre likviditetspåvirkning. Da der bruges elektroniske målere, som der ikke skal købes mange af, kræver det kun få kunder for at få dem tjent ind igen, hvilket mindsker risiko for tab. Risikoen for at der ikke kan indgås aftaler med pensions- /forsikringsvirksomheder og med kræftens bekæmpelse, vil betyde, at der vil være færre kunder, der vil have foretaget måling, men det vil stadig være muligt at benytte sig af forretningsmodellen uden dem. Den største risiko er, at der ikke kan indgås aftale med leverandøren af elektroniske målere, som der på nuværende tidspunkt kun er en af. I så fald skal der bruges likviditet på indkøb af passive målere. Der skal købes flere, som til gengæld koster Side 44 af 117

52 meget mindre, så denne risiko vil tillige få en mindre betydning. Samlet set vurderes risikoen ved forretningsmodellen at være lav. Nedenfor i Figur 3.7 er vurderingen af de tre kriterier samlet overfor hinanden, hvor det kan ses, at forretningsmodel nummer tre er bedst i forhold til kriteriet et og tre, mens forretningsmodel nummer ét er bedst i forhold til kriterium nummer to. Den forretningsmodel, der findes mest relevant at bruge, er forretningsmodel tre, da den har en lav risiko og tager højde for forholdene i PEST analysen. Derudover er forretningsmodellen ikke langt fra at være attraktiv i forhold til branchen set i forhold til de to andre. Testen er ligeledes foretaget i Excel modellen, hvor outputtet herfra kan ses af bilag 7.7. Figur Vurdering af de 3 forretningsmodeller 3.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.2 Hvordan en nu lukket iværksættervirksomhed ville kunne have set ud ved brug af modellen? Radon er en usynlig gasart, der er estimeret til at koste 300 danskere livet hvert år, da udsættelse for radonkoncentration kan give lungekræft. Der kan måles for koncentrationen i de bygninger, som personerne opholder sig i. På den måde er det muligt at finde ud af, hvorvidt der er en for høj koncentration, som kan reduceres med radonsikring. I Danmark er der krav til radonniveauet i nybyggede huse, mens der for eksisterende huse udelukkende er anbefalinger til radonniveauet. Side 45 af 117

53 Dansk Radon Teknik var en iværksættervirksomhed, som solgte radonmålere gennem en hjemmeside, hvor forbrugeren kunne bestille dem, selv skulle foretage måling og selv sende dem ind til analyse på et laboratorium. Virksomheden startede i 2004 men lukkede igen i 2007 efter en lav aktivitet. Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærmeste fremtid ikke er politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den økonomiske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige. Ses der på den historiske udvikling, så vil der være en fremgang eller stagnation, mens der er visse forhold, der gør, at der vil være mulighed for, at der vil komme endnu en økonomisk nedgang. Dette betyder, at der skal tages et vis forbehold herfor, og der bør tænkes på en mulig økonomisk nedgang. Ved en analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i indkøb af sundhedsprodukter, at der er større fokus på køb af billige varer, samt at der er en tendens til opførelse af flere parcelhuse, hvilket vurderedes at være positivt for branchen. Endelig blev de teknologiske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende produkter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter. I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj, mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den interne konkurrence i branchen alle blev vurderet til omkring middel. Det er et interessant forhold, at ét forhold er meget ugunstigt, mens der ingen gunstige forhold er i branchen. Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet forskellige muligheder indenfor de forskellige elementer, hvor der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der alle blev sammenlignet overfor hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af modellen. De tre forretningsmodeller var egenproduktion, salg til supermarkeder og salg til virksomheder. Den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest attraktiv ud fra de opstillede parametre. Ved brug af den udarbejdede model til iværksættere blev der i dette tilfælde fundet en anden forretningsmodel end den benyttede hos Dansk Radon Teknik. Modellen vil kunne anvendes, hvor der laves en vi-gør-det-hele ydelse, således virksomhederne ikke skal foretage andet end at bestille en måling. Der kan ved indgåelse af samarbejde med Kræftens Bekæmpelse og med forsikring-/pensionsvirksomheder være en mulighed for at give et certifikat og mulig reduktion i præmie til sundhedsforsikring. Side 46 af 117

54 4 Analyse af modellen I det følgende afsnit vil modellen blive vurderet både ud fra de enkelte elementers styrker og svagheder men også på baggrund af testen af modellen. Yderligere vil der blive vurderet, hvilke egenskaber der sættes krav til hos iværksætteren ved brug af denne model. På baggrund af dette, vil hovedspørgsmålet blive besvaret sidst i afsnittet. 4.1 Pest analysen En af ulemperne ved PEST analysen er, at den går ud på at forudsige fremtiden. Der vil derfor være en del usikkerheder med forudsigelserne. Det kan bl.a. ses i analysen af den økonomiske udvikling, hvor der lige nu er en meget ustabil udvikling, der både kan ende med økonomisk fremgang men også kan ende i recession. Analyse skal derfor bruges med forsigtighed 74. Desuden kan det være svært at overskue alle muligheder, der er fundet frem. Det er forsøgt med en model, hvor de fundne muligheder kan indsættes for at gøre PEST analysen mere overskuelig. Et andet forhold der skal være opmærksomhed omkring er, at modellen ikke er bedre end de input, der opstilles i modellen. Uanset hvor struktureret modellen er udarbejdet, vil den afhænge af de inputs, der bruges ved udarbejdelsen af modellen. Er inputs dårlige bliver resultat af PEST analysen også dårligt. I forlængelse heraf er der en mulighed for, at der bliver udarbejdet for mange muligheder indenfor hvert emne, hvor mange af dem ikke er særlige relevante 75, eller at der bare bliver benyttet de punkter, der er udarbejdet under modellen som inspiration. Angående relevante punkter er disse forsøgt reduceret i en vis grad, da der skal tages stilling til sandsynligheden for den pågældende begivenhed samt dens påvirkning på branchen. Ved udfyldelse af modellen, der hører med til PEST analysen, kan dette forhold reducere nogle af de mindre brugbare fundne inputs. PEST modellen er også kritiseret for at være statisk, at den kun giver et øjebliksbillede, som kan ændre sig markant, når iværksætteren igangsætter den endelige forretningsmodel. Desuden kan nogle af dataene være svære at indhente og muligvis koste en del ressourcer at frem- 74 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 75 Betabox (PEST) Side 47 af 117

55 skaffe. Yderligere kan det tage tid at indhente relevant data til analysen. Det er en meget subjektiv model, der alt andet lige for to personer vil afstedkomme to forskellige resultater 76. Fordelene ved modellen er, at den er meget simpel, idet der er fire forhold, der skal tages højde for. Den kan derfor nemt overskues. Brugen af denne model vil give en bedre indsigt i de forhold, der påvirker branchen, og give mulighed for at finde muligheder andre ikke har set, og som kan udnyttes kommercielt Porter s 5 forces analysen En ulempe ved Porter s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, hvis branchen, der analyseres, ikke bliver defineret korrekt. En ukorrekt definition af branchen kan medføre, at der laves en for smal eller bred analyse 78. Er det for eksempel kun ønsket at lave en international virksomhed, er det ikke tilstrækkeligt kun at se på danske aktører, men der er også behov for at se på andre direkte konkurrenter i udlandet. En anden ulempe er, at modellen kan være meget statisk. Lige som PEST analysen giver den kun et øjebliksbillede, som i visse brancher vil kunne ændre sig hurtigt 79. I forhold til at begge modeller er statiske og kun giver et øjebliksbillede er dette netop et af formålene med analysen. Analysen handler for iværksætteren om at finde ud af, hvordan branchen, som personen ønsker at entrere, ser ud, samt hvilke forhold der påvirker den, og derved giver et bedre grundlag for at etablere en virksomhed heri. Ændring i branchen kan iværksætteren bruge til sin fordel i forhold til udformning af en forretningsmodel. Porter s 5 forces lægger som udgangspunkt op til, at de fem forhold er lige vigtige, men i nogle brancher kan f.eks. kundernes forhandlingskraft være det element, der er årsag til, at en branche er mindre attraktiv på trods af, at alle andre elementer ser positive ud 80. Det vurderes 76 Jain, Priyank 77 Haughey, Duncan 78 Betabox (Porters 5 forces) 79 Lynch, Richard (2009) 80 Betabox (Porters 5 forces) Side 48 af 117

56 dog at være af mindre betydning, da det er et værktøj, der skal gøre iværksætteren klogere på den branche, der arbejdes med. Et sidste kritikpunkt i modellen er, at den ser leverandører og kunder som konkurrenter, men samtidig kan de også opfattes som partnere 81. Det er vigtigt for iværksættere at finde ud af, hvor meget værdi de enkelte aktører tilegner sig i branchen, hvor denne model er optimal. I udarbejdelsen af forretningsmodellen tages der højde for, at der kan indgås partnerskaber, hvor der er en byggeklods omhandlende partnerskaber, så derfor vurderes det ikke til at have så stor betydning. Den helt store fordel med Porter s 5 forcers er, at den giver iværksætteren et indblik i, hvordan branchen er sammensat. Ved at foretage denne analyse er det også forventeligt, at iværksætteren generelt bliver klogere på forhold, såsom hvem der er leverandører, og hvordan de eksisterende aktører griber branchen an. Dette kan være en værdifuld viden, inden en virksomhed etableres. Ses der på den typiske iværksætter, så havde denne som nævnt i afsnittet om modellen ikke noget særligt branchekendskab, da syv ud af ti startede i en branche, som de ikke umiddelbart havde kendskab til, hvilket gør Porter s 5 forces endnu mere fordelagtig. 4.3 Forretningsmodellen Et af kritikpunkterne ved Osterwalder s 82 forretningsmodel er, at den har mangler i forhold til non-profit organisationer og statslige virksomheder, hvor det at tjene penge ikke er det vigtigste 83. I forlængelse heraf har forretningsmodellen et mindre fokus på social værdi, som kan være vigtigt i forhold til nogle virksomheder. Det er dog muligt at inkludere sociale værdier i den eksisterende model og et fokus på non-profit organisationer, hvilket dog ikke er helt optimalt, men for iværksættere er dette ofte af mindre betydning, da et fåtal netop vedrører nonprofit organisationer. Et andet kritikpunkt til forretningsmodellen er, at den er udarbejdet til både eksisterende virksomheder og også til opstartsvirksomheder. Nogle mener, at modellen passer bedre til op- 81 Lægaard, Jørgen & Vest, Michael (2009) 82 Osterwalder, Alexander et al. (2010) 83 Kraaijenbrink, Jeroen (2012) Side 49 af 117

57 startsvirksomheder end til etablerede virksomheder, da den kan medvirke til at sammensætte forskellige muligheder, inden den endelige model skal benyttes 84. Dette er kun en fordel i denne situation, da det netop er til opstartsvirksomheder, den skal benyttes til. Forretningsmodellen tager ikke højde for konkurrenterne, hvilket er en svaghed 85. I denne sammenhæng, hvor forretningsmodellen udarbejdes efter en analyse af konkurrenterne i Porter s 5 forces, og de forskellige muligheder sammenlignes overfor hinanden i forhold til Porter s 5 forces, vurderes det, at der på den måde tages højde for konkurrenterne ikke direkte i forretningsmodellen men indirekte i form af kombination med Porter s 5 forces hvilket findes tilstrækkeligt. Det er en stor fordel ved forretningsmodellen, at den er meget simpel og visuel den kan med fordel bruges sammen med post-it s. Det er på den måde enkelt at finde forskellige muligheder indenfor hvert element og få overvejet andre elementer end hvilke produkter og kunder, der skal satses på. Desuden er det nemt at kombinere de forskellige muligheder til forskellige forretningsmodeller, hvor den mest optimale kan findes ud fra denne proces med overvejelse af de punkter, der er lagt op til efterfølgende. 4.4 Test af modellen Ved test af modellen var der især et forhold, der gjorde analysen besværlig, hvilket var indhentelse af relevante informationer. Til PEST analysen er dette arbejde ikke helt så besværligt, da mange informationer er offentligt tilgængelige såsom økonomisk udvikling, og ligesom udvikling i trends er det forholdsvis let at finde information om dette. Det springende punkt i PEST analysen er at finde de relevante forhold for netop den analyse, der skal udarbejdes samt at vurdere den fremtidige udvikling for forholdene sammen med den betydning, de vil få. Ved dette arbejde er det uundgåeligt, at det bliver subjektivt, og der vil alt andet lige være information, der er relevant, men som ikke kommer med i analysen, da fuld information ikke er muligt at opnå. Det vil være muligt at få professionel hjælp til at udarbejde analysen, men det vigtige er, at iværksætteren selv gør en del af arbejdet for at få kendskab til nogle af de forhold, der vil kunne påvirke iværksætterens fremtidige virksomhed. Det nytter ikke, at få 84 Business model innovation hub (2011) 85 Kraaijenbrink, Jeroen (2012) Side 50 af 117

58 andre til at lave det og ikke selv være en del af arbejdet så giver PEST analysen ingen værdi. At modellen giver en subjektiv vurdering, er ikke et problem. Det betyder, at det er muligt at finde forskellige muligheder for forskellige iværksættere. Til gengæld er det meget sværere at finde de relevante informationer i Porter s 5 forces. Til den model er det ikke i så høj grad offentlige tilgængelige informationer, der er brug for men i stedet konkurrentanalyse og hvilke leverandører, der er til branchen. Dette kan være svært, og i testen af modellen var det ikke muligt at få informationer fra leverandørerne og kun til en vis grad fra aktørerne, hvilket besværliggjorde analysen. I nogle tilfælde vil en sådan informationsbarriere helt umuliggøre denne analyse, men i de fleste tilfælde er det muligt at få et vist overblik over branchen ved at benytte de offentlige tilgængelige informationer, der er til rådighed såsom årsrapporter, hjemmesider mv. Et andet forhold i forbindelse hermed er de informationer, der er mulige at fremskaffe, kan tage tid at indhente både i Porter s 5 forces og i PEST analysen. Derudover kan der bruges en del tid på at sætte sig ind i emnet, som f.eks. det at sætte sig ind i hvad radon er, for at kunne lave en tilstrækkelig analyse. Det antages, at en iværksætter ofte vil være meget ivrig for at komme i gang med sit projekt. Således kan det være en barriere, at modellen tager tid, men ofte har iværksætteren allerede sat sig grundigt ind i mange af forholdene men mangler bare strukturen i det, og derved er det ikke nødvendigt at bruge så meget tid på analysen. Igen er det dog vigtigt at understrege at ved brug af de to analyser, er det vigtigste, at iværksætteren bliver klogere på de områder, personen vil begå sig i, hvorfor der kan være behov for lidt tålmodighed før en endelig igangsættelse af virksomheden. Den store lukningsrate taler tydeligt for dette. Ved udarbejdelse af de forskellige muligheder til de forskellige forretningsmodeller kan det være svært at nævne tilstrækkelig mange muligheder, men det forhold, at forretningsmodellen er bygget op om byggeklodser, hvor det til hver enkel byggeklods er muligt at finde forskellige muligheder, gør denne proces lettere. Der er dog visse begrænsninger i forhold til iværksætterens innovationsevne, og der kan derfor være brug for sparring til at udtænke et tilfreds antal muligheder, men med opbygningen af modellen er det ikke forventeligt, at dette behov er særlig stort. Det er en stor fordel ved modellen, at den giver en konsistent og til dels disciplineret og struktureret proces og er derfor ligetil at bruge. Dette er samtidigt også en af de store ulemper ved Side 51 af 117

59 modellen, idet en så struktureret tilgang kan blive en spændetrøje for en kreativ proces. Der kan altid argumenteres for, når der laves strukturerede modeller, at de vil kunne ødelægge en kreativ proces. Det er den samme problemstilling ved opbygning af modellen, hvor der blev vurderet fordele og ulemper i forhold til den grundige model set i forhold til den handlekraftige model, som i større grad lægger op til en mere kreativ prøv-sig-frem proces. Men i sidste ende vurderes modellen til at være en fordel for de fleste iværksættere, da de b.la. ofte har et lavt kendskab til den branche, de skal arbejde med. En større viden om branchen inden virksomheden opbygges er meget vigtig, og ud fra dette sammensætte en fordelagtig forretningsmodel. Desuden viser den høje lukningsrate, at der hos de fleste iværksættere er behov for at gribe opstartsprocessen anderledes an, hvilket den udarbejdede model vil kunne styrke. Endelig vil mange iværksættere også have behov for at finansiere deres kommende virksomhed med udefrakommende likviditet i form af banklån, penge fra investorer eller lignende. Netop mulige investorer og i særlig grad banker vil kræve en forretningsplan eller lignende 86, hvor der er taget højde for nogle af de forhold, som netop er indarbejdet i modellen, da modellen er udarbejdet som grundlag for bedre at kunne udfylde en forretningsplan ud fra en grundigere analyse. Da en forretningsplan er krævende for mange iværksættere, vurderes det forhold, at modellen vil kunne være en spændetrøje for en kreativ proces. Dette kan have mindre betydning, da udarbejdelse af en forretningsplan og argumenter hertil vil være en tilsvarende blokade i en kreativ proces og gøre det svært at følge den handlekraftige model 100 %. Ved test af modellen blev der foretaget en omfattende analyse, som godt kan synes meget omfattende i tilfælde, hvor en iværksætter vil etablere en mere almindelig kendt form for virksomhed såsom restaurant, kiosk, pizzeria mv. Men ses der på et pizzeria som eksempel, så kunne det være en fordel især at analyserer, hvilke trends forbrugerne følger. Her kan ses på, om forbrugerne handler mere økologisk, eller om går de meget efter prisen. Samtidigt kan det undersøges, hvordan de nærmeste konkurrenter har sammensat deres virksomhed og ud fra dette finde den mest optimale mulighed, i stedet for bare at starte med at etablere et pizzeria, som alle de andre. Dette viser, at modellen også kan bruges i tilfælde, der i første omgang ikke synes at have behov for en omfattende analyse. Ses der overordnet på den samlede model, og tages der et helikopterperspektiv på den, ses det, at den er bygget op således, at virksomheder umiddelbart vurderes som værende mekanistiske 86 Startvækst, (januar 2013) Side 52 af 117

60 og således, at der skal laves en rationel tilgang til at foretage et valg. Der er dog mange andre teorier for syn på virksomheder, f.eks. at de bør ses som mere organiske og som en del af et åbent system, eller at de er en del af kaosteorien, hvor langsigtede strategier er ubrugelige 87. Som argumenteret tidligere forholder det sig dog således, at det ikke forventes at være en 100 % rationel tilgang til modellen, da den afhænger af personen, der bruger den, og de informationer personen inddrager. Modellen har et mekanistisk syn på virksomheder, således at der kan foretages justeringer og der kan flyttes rundt på mulighederne ligesom i en maskine. Dette kan være en ulempe, da modellen således kun giver ét syn på, hvorledes virksomheder kan sammensættes. Det skyldes i stor grad, at den er bygget op efter en strategilitteratur, der har et sådan syn på virksomheder. Det er svært at se, hvorledes andre syn kunne inkorporeres i modellen, og da den valgte model kan bruges, i hvert fald i testen, er det vurderet ikke at have så stor betydning, men det er samtidigt et forhold, der kan undersøges efterfølgende. 4.5 Krav til iværksætteren Det er en meget generel vurdering af modellen, at den i sig selv ikke sikrer et godt resultat. Modellen er kun så god som det arbejde, der er udført med den. Det stiller i høj grad nogle krav til iværksætteren ved brug af modellen. En overfladisk analyse vil muligvis give et indblik, som kan bruges til at udforme en forretningsmodel, men for at kunne udvælge den forretningsmodel, der i situationen er mest fordelagtig, kræver det, at der foretages en grundig analyse, hvorfor grundstenen, som modellen er bygget på, hedder den grundige model. En af de vigtige ting i forbindelse hermed er, at brug af modellen tager tid, så kræver modellen i første omgang, at iværksætteren er tålmodig. Dette understreges af, at der er 43 spørgsmål i modellen de fleste til Porter s 5 forces og derfor kan den se meget uoverskuelig ud for en iværksætter, når denne ser den. En mulighed kunne være at reducere spørgsmålene i Porter s 5 forces til fem en for hver kraft. Det er vurderet, at det ikke vil være fordelagtigt, da iværksættere har meget forskellige uddannelsesbaggrunde, og derfor er der behov for de flere spørgsmål, da det gør Porter s 5 forces lettere at forstå. Excel modellen af den samlede model gør problemet mindre, idet Excel modellen gør den samlede model lettere at overskue og udarbejde, og samtidig har Excel modellen et lækkert design, der gør modellen mere attraktiv. Dette mindsker risikoen for, at iværksætteren opgiver at fuldføre analysen på grund af de mange spørgsmål. 87 Morgan, Garath (2006) Side 53 af 117

61 Modellen stiller høje krav til iværksættere, der ikke er bekendt med strategisk analyse og lignende. Modellen kan derfor synes meget omfattende og krævende men med hjælpemuligheder i forhold til PEST analysen og ved at have lavet testen, som kan ses igennem for inspiration, er meningen, at dem, som ikke har kendskab til at arbejde med elementerne i modellen alligevel har mulighed for at kunne bruge dem på en tilstrækkelig måde. Christensen, Poul Rind et al. 88 beskriver, at mange mindre virksomheder ikke kan forstås med samme logik, som der benyttes til store virksomheder. Der er for mange små virksomheder ligefrem stolthed og ære i ikke at arbejde professionelt. Ved første øjekast kan det synes, at modellen netop lægger op til en professionel tilgang til at lave den nye virksomhed, hvilket dog ikke er korrekt. Det er meningen, at modellen skal give iværksætteren et indblik i det marked, der ønskes entreret. Når virksomheden etableres, er det helt frit for iværksætteren at styre virksomheden, som iværksætteren ønsker modellen er kun et redskab til at have en tilfredsstillende viden inden igangsætningen af virksomheden. Modellen stiller derfor ikke krav om, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på samme måde, som de store virksomheder gør. Det står personen helt frit for. Modellen kræver i et vist omfang at iværksætteren arbejder analytisk og har en vis forretningsmæssig forståelse, men det er vurderet, at modellen kan hjælpe iværksætteren til at arbejde mere analytisk uden nødvendigvis at have kompetence til det. Som nævnt i afsnittet om modellen, er iværksættere meget forskellige i forhold til uddannelse, hvorfor nogle vil have arbejdet med en analytisk tilgang, mens andre aldrig vil have prøvet det. I forhold til forretningsforståelse så burde forretningsmodellen med dens ni byggeklodser hjælpe iværksætteren til at få en bedre forretningsforståelse og en bedre stillingtagen til, hvorledes pengene skal tjenes ind, således at virksomheden bliver profitabel. Desuden er elementerne i modellen simple og burde være forholdsvis ligetil at benytte, hvorfor personer, der aldrig har arbejdet med modellerne før, burde stadig kunne bruge modellen. Den samlede vurdering af modellen er, at den er særdeles anvendelig, og ses der på testen af modellen, så gav den en anden mulighed for virksomheden en den, der blev forfulgt i Dette betyder ikke at den udvalgte mulighed vil få succes, det afhænger dels af udformningen men også af mange andre ting såsom mulighed for at hente likviditet. En måde at se på hvor- 88 Christensen, Poul Rind et al. (2004) Side 54 af 117

62 vidt modellen lader til at virke, er ved at prøve at føre den valgte mulighed i ud i livet og se, om den giver succes. Såfremt den giver succes, betyder det dog ikke nødvendigvis, at modellen er den bedste. En sådan model kan være rigtig svær at teste, om den gør en forskel i praksis. En mulighed kunne være at lave en undersøgelse, hvor nogle iværksættere bruger modellen, mens andre ikke gør og se, hvor der er flest, der får succes. Dette er dog stadigvæk ikke ensbetydende med, at modellen er en succes, da der er så mange andre faktorer, der påvirker, hvorvidt en iværksætter får succes. Det fremgår bl.a. af bilag 7.1, hvor rammebetingelserne for iværksættere er opstillet, at der findes rigtig mange faktorer, der er vigtige for, at en iværksætter får succes. Det er ud fra de argumenter, der er opstillet i denne analyse, hvor der er foretaget argumentation for, hvorfor de væsentligste svagheder i denne sammenhæng ikke påvirker modellen i negativ grad, der umiddelbart giver den bedste vurdering af modellen, uden at dette dog er endeligt. Det næste skridt i processen med denne model er, at den bliver testet af iværksættere, hvor der med deres erfaringer med modellen kan bygges videre og foretages rettelser til den, således at den på en tilfredsstillende måde kommer til at kunne give iværksætteren det bedste afsæt i forhold til start af modellen. Samtidigt vil det også være fordelagtigt, såfremt andre kommer på banen med modargumenter til modellen, således at modellen bliver belyst fra så mange vinkler som muligt. 4.6 Undersøgelsesspørgsmål 1.3 Hvilke styrker og svagheder er der ved modellen? De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST analysen er det svært at forudsige fremtiden, at den er meget statisk, og at det kan være svært at overskue alle forholdene, der er fundet heri. I forhold til det sidste punkt er dette reduceret ved at udarbejde en model til PEST analysen. Det gode ved PEST analysen er, at den er meget simpel og giver en struktureret fremgangsmetode. Udfordringerne ved Porter s 5 forces er, at den kan være svær at bruge, såfremt der ikke laves en korrekt definition af branchen, at den er statisk, at den vurdere alle kræfter umiddelbart til at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulemper, der generelt er ved Porter s 5 forces, er ikke et særlig stort problem i denne model, da det i denne sammenhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne og kunderne er konkurrenter, da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges der op til, at der ikke nødven- Side 55 af 117

63 digvis behøver at være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Porter s 5 forces har den store fordel, at den giver et rigtig godt indblik i branchen på en god og struktureret måde, hvor der sammen med værktøjet nemt kan overskues, hvordan branchen er sammensat. Forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til statslige og nonprofit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. Det er en generel ulempe at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder, hvilket dog er en fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne, men med den udarbejdet model er der netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel. Forretningsmodellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge og har den fordel, at der kan leges med modellen og finde frem til forskellige kombinationer. Ved test af modellen blev det gjort klart, at det kan være svært at indhente de relevante informationer især for Porter s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analyse og løsning, hvilket dog ikke behøver at være en ulempe. Det er en stor fordel for den samlede model at den giver en struktureret fremgangsmåde, men som også kan være en kreativ blokade. Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som også kan være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbygget mekanisk og rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen, at den ikke kan blive 100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er svært at se, hvorledes modellen kunne inkorporere en anden tilgang end den mekaniske. Kravene til iværksætteren er at personen skal være tålmodig, da analysen tager tid. Såfremt personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige være sværere for personen. Men på den måde, den er udarbejdet med meget simple modeller, burde det være muligt for begyndere også at kunne bruge modellen. Med Excel modellen skulle det endvidere gøre det lettere for iværksætteren at bruge modellen. Modellen lægger som udgangspunkt op til en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder. Det er vurderet, at modellen ikke nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på samme måde som i større virksomheder. Side 56 af 117

64 Overordnet set er modellen meget anvendelig ud fra den argumentation, der er foretaget af modellen, men om den vil føre til en lavere lukningsrate iblandt nye virksomheder, er ikke givet på forhånd. Det kan i hvert fald ses i testen af modellen, at det er lykkedes at finde en anden måde, hvorpå den lukkede virksomhed kunne være struktureret på. Opgaven her lægger op til at iværksættere begynder at bruge modellen for derefter at komme med feedback, således den kan optimeres. Den model, der er udarbejdet med først en ekstern analyse indeholdende en PEST analyse og Porter s 5 forces, hvorefter forretningsmodellens byggeklodser kan bruges til at finde muligheder, derefter opstilles mulighederne overfor hinanden og sammenlignes i forhold til den eksterne analyse, er vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe iværksætteren til at foretage strategiske valg i opstartsfasen. Side 57 af 117

65 5 Konklusion Denne opgave havde som formål at udvikle en model, som iværksættere kunne bruge, således at de ville have lettere ved at foretage strategiske valg herunder at udarbejde en forretningsplan. I første omgang blev den handlekraftige model sat op mod den grundige model, hvor den grundige model blev valgt fremfor den handlekraftige model, da det vurderedes at der for iværksættere er behov for en grundig proces i starten. Den grundige model er udarbejdet til allerede eksisterende virksomheder, hvorfor elementer, såsom den interne analyse og en del elementer i den eksterne analyse, blev fravalgt. Desuden blev valg af vision, mission og objektiver samt valg af strategi udeladt. Modellen endte derfor med at indeholde en ekstern analyse indeholdende en PEST og Porter s 5 Forces, udarbejdelse af valgmuligheder på baggrund af en forretningsmodel, som indeholder ni byggeklodser, hvori der kan findes valgmuligheder til byggeklodserne. Dernæst indeholder modellen en udvælgelse af valgmuligheder, hvor forskellige forretningsmodeller sammenholdes i forhold til tre fundne kriterier, hvor den eksterne analyse på denne måde inddrages. Endelige er der i modellen en implementering af den valgte mulighed, og det er her iværksætteren kan fortsætte med etableringen af virksomheden herunder udarbejde en forretningsplan på et bedre grundlag. Efter udarbejdelsen af modellen blev modellen testet på virksomheden Dansk Radon Teknik, som var en virksomhed, der startede i 2004 og lukkede igen i Virksomheden solgte målere, som kunne måle koncentrationen af radon i en bygning, gennem en hjemmeside. Radon er en usynlig gasart, som kan sive ind i bygninger. Er der for høje koncentrationer af radon i en bygning, kan personer, der opholder sig i dem udvikle lungekræft, hvor der er estimeret til at være omkring 300 personer, der hvert år dør i Danmark på grund af radonpåvirkning. Ved en PEST analyse indenfor radonmåling blev det konstateret, at der indenfor den nærmeste fremtid ikke er nogle politiske forhold, der vil kunne påvirke branchen markant. Den økonomiske udvikling blev vurderet til at være meget svær at forudsige på nuværende tidspunkt. Hvis der ses på den historiske udvikling, vil der være en fremgang eller stagnation, mens der er visse forhold, der gør, at der vil være mulighed for endnu en økonomisk nedgang. Dette Side 58 af 117

66 betyder, at der skal tages et vis forbehold for dette, og der bør tænkes på en eventuel økonomisk nedgang. Ved en analyse af de sociale forhold blev det fundet, at der er en fremgang i indkøb af sundhedsprodukter, samt at der er større fokus på at købe billige varer, og at der er en tendens hen imod flere parcelhuse, hvilket er positivt for branchen. Endelig blev de teknologiske forhold vurderet således, at der kan komme en udvikling i forhold til de eksisterende produkter men også mulighed for en sammenføring med andre produkter. I analysen af branchens attraktivitet blev det vurderet, at truslen fra nye konkurrenter er høj. Mens truslen fra substitutter, leverandørernes og kundernes forhandlingskraft samt den interne konkurrence i branchen er middel. Samlet set for branchen blev dens attraktivitet vurderet til at være middel på denne baggrund. Det blev fundet særlig interessant at et forhold var meget ugunstigt, mens ingen forhold var gunstige for branchen. Ved brug af forretningsmodellen blev der fundet mange forskellige muligheder indenfor de forskellige elementer, hvorefter der blev udvalgt tre forretningsmodeller, der blev sammenlignet overfor hinanden i forhold til de tidligere analyser samt i forhold til risikoen ved brugen af modellen. De tre forretningsmodeller var overordnet set egenproduktion, salg til supermarkeder og salg til virksomheder, hvor den sidste forretningsmodel blev vurderet til at være mest attraktiv ud fra de opstillede kriterier. Ved brug af den udarbejdet model til iværksættere blev der i dette tilfælde fundet en anden forretningsmodel en den benyttede hos Dansk Radon Teknik. Denne nye forretningsmodel vil kunne anvendes, hvor der foretages laves en vi-gør-dethele ydelse således, at virksomhederne ikke skal foretage andet en at bestille en måling. Der kan ved indgåelse af samarbejde med Kræftens Bekæmpelse og med forsikring/pensions virksomheder være en mulighed for at give et certifikat og mulig reduktion i sundhedsforsikring. De enkelte elementer i modellen har alle nogle svagheder og styrker hver især. For PEST analysen blev det fundet, at det kan være svært at forudsige fremtiden, at modellen er meget statisk, og at det kan være svært at overskue alle forholdene, der blev fundet. I forhold til det sidste punkt blev det vurderet, at dette blev reduceret ved at udarbejde en model til PEST analysen. Det gode ved PEST analysen blev vurderet til, at den er meget simpel og giver en struktureret fremgangsmetode. Side 59 af 117

67 Udfordringerne ved Porter s 5 forces blev vurderet, at den kan være svær at bruge, såfremt der ikke laves en korrekt definition af branchen. Den er statisk, den vurderer alle kræfter umiddelbart til at være lige, og at leverandørerne og kunder ses som konkurrenter. De ulemper, der generelt er ved Porter s 5 forces, blev ikke vurderet til at være et særlig stort problem i modellen, da det i denne sammenhæng ikke gør noget, at den er statisk, og at leverandørerne og kunderne er konkurrenter, da forretningsmodellen tager højde for dette. Samtidigt lægges der op til, at der ikke nødvendigvis behøver være en ligelig fordeling af alle kræfterne. Porter s 5 forces blev vurderet til at have den store fordel, at den giver et rigtig godt indblik i branchen på en god og struktureret måde, hvor der sammen med værktøjet nemt kan overskues, hvorledes branchen er sammensat. Det blev vurderet, at forretningsmodellen har den svaghed, at den i mindre grad kan bruges til statslige og non-profit virksomheder, hvilket ikke er så relevant i denne sammenhæng. En generel ulempe var, også at den virker bedst til begyndere end til etablerede virksomheder, hvilket er en fordel i denne sammenhæng. Endelig tager den ikke højde for konkurrenterne, men med den udarbejdet model er det netop sikret, at der tages højde for forholdene alligevel. Forretningsmodellen er ekstrem simpel og visuel, som gør den rigtig nem at bruge, og har den fordel, at der kan leges med modellen og findes frem til forskellige kombinationer. Ved test af modellen blev det gjort klart at det kan være svært at indhente de relevante informationer især for Porter s 5 forces, men gøres der et tilstrækkeligt arbejde, skulle det være muligt at få nogle brugbare informationer. Desuden giver modellen en meget subjektiv analyse og løsning, hvilket ikke behøver at være en ulempe. For den samlede model er det en stor fordel, at den giver en struktureret fremgangsmåde, men også kan være en kreativ blokade. Iværksætteren skal dog højst sandsynligt alligevel udarbejde en forretningsplan, som også kan være en kreativ blokade, hvilket gør dette problem mindre. Modellen er også opbygget mekanisk og som udgangspunkt rationel, men alligevel kan det ses ved test af modellen at den ikke kan blive 100 % rationel, hvilket ikke er en ulempe. Det er dog svært at se, hvorledes modellen kunne inkorporere en anden tilgang end mekanisk. Kravene til iværksætteren blev vurderet således, at personen skal være tålmodig, da analysen tager tid. Såfremt personen aldrig har arbejdet analytisk på denne måde, vil det alt andet lige være sværere for personen. På den måde den er udarbejdet med meget simple modeller blev Side 60 af 117

68 det vurderet, at det burde det være muligt for iværksættere at kunne bruge modellen. En Excel model af modellen blev vurderet til at kunne hjælpe med at gøre modellen endnu mere overskuelig og lettere at udarbejde. Modellen blev vurderet til, som udgangspunkt, at lægge op til en professionel tilgang, ligesom i store virksomheder, til det at føre virksomhed. Det er dog vurderet at modellen ikke nødvendigvis betyder, at iværksætteren skal arbejde professionelt med sin virksomhed på samme måde som i større virksomheder. Overordnet set blev modellen vurderet til at være meget anvendelig ud fra den argumentation, der blev foretaget af modellen. Det kunne dog samtidigt ikke garanteres, at brug af modellen vil sikre en lavere lukningsrate for nye virksomheder. Endeligt blev det lagt op til, at næste skridt i processen var, at modellen bliver brugt af iværksættere, og at feedback fra dem vil kunne optimere modellen. Den beskrevne model blev derfor vurderet til at være den model, der bedst vil kunne hjælpe iværksætteren med at foretage strategiske valg i startfasen. Side 61 af 117

69 6 Litteraturliste 90/143/Euratom, Commision recommendation of 21. february 1990 on the protection of the public against indoor exposure to radon, Offical Journal of the European Communities 2001/928/Euratom, Commision recommendation of 20. December 2001 on the protection of the public against exposure to radon in drinking water supplies, Official Journal of the European Communities 2011/0254 (NLE), Proposal for a council directive, laying down basic safety standards for protection against the dangers arising from exposure to ionising radiation, 2011, European Commission Aktiefokus, februar 2013, Jyllands-Posten, Saxo Bank-stifter: Frankrig bliver den næste hovedpine, set den kl , Andersen, Claus E., Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Helle Primdal, Lind, Morten, Graversen, Peter, Thomsen, Birthe L. & Ulbak, Kaare, Predition of 222 RN in danish dwellings using geology and house construction information from central databases, 2006, Radiation Protection Dosimetry, Vol. 123, No. 1. pp Andersen, Claus E., Ulbak, Kaare, Damkjær, Anders og Graversen, Peter, 2001, Radon i danske boliger, Sundhedsstyrelsen Andersen, Kasper Brøndgaard, 7. november 2009, Ingeniøren, Radon slår gange flere danskere ihjel end giftgrunde, set den kl , Andersen, Kasper Brøndgaard, 14. november 2009, Ingeniøren, Svenskere: vi er langt foran Danmark med radonsikring, set den kl , Side 62 af 117

70 Andersen, Kasper Brøndgaard, januar 2010, Ingeniøren, USA kalder til radon-kamp mod Bekendtgørelse om offentliggørelse af bygningsreglement 2010 (BR10) af 28. juni 2010 Berlinske Business, juni 2010, Virksomheder sparer sundhed væk, set den kl , Betabox, Pest analyse, set den kl , Betabox, Porters 5 forces, set den kl , dødsfald, set den kl , Business model innovation hub, oktober 2011, Limitation and assumptions of the business model canvas, set den kl , Canary, Canary Radonmåler Spesifikasjon, set den kl , Casadesus-Masanell, Ramon & Enric Ricart, Joan, From strategy to business models and onto tactics, Longe range planning, Volume 43, nummer 2, 2010, s Christensen, Poul Rind, Damgaard, Torben & Jørgensen, Thorkild B., Iøjnefaldende anderledes? Forandringsprocesser og ledelse i mindre virksomheder, 2004, Jurist- og økonomforbundets forlag Congressional documents and publications, 2013, Braley announces renewal of effort to end radon in America s schools Joins radon coalition in Des Moines to announce re-introduction of end radon in schools act, set den kl , Side 63 af 117

71 Damkjær, Anders, Jørgensen, John og Korsbech, Uffe, 1987, Radon en helse-risiko?, Alfa- Fysik I/S Danmarks Statistik, Statistikbanken, set den kl , Dansk erhverv, forbruger I forandring / Dansk Erhvervs forbrugerpolitiske oplæg, 2010 Dansk Radon Analyse, Bestil måling, set den kl , Energistyrelsen, august 2011, Radon og nybyggeri, set den kl , Energistyrelsen, januar 2012, Om radonguiden, set den kl , Environmental law institute, 2012, Radon control in new home construction: developments in state policy, set den kl , Erhvervsstyrelsen, Iværksætterindeks 2012 vilkår for iværksættere i Danmark, November 2012, Finansministeriet, Finansministeriets finanslovsdatabase, set den kl , Frandsen, Anders Bach, november 2009, Sådan ser den typiske iværksætter ud, set den kl , Frumkin, Howard, November/December 2001, Radon, Environmental Carcinogens, Volume 51 number 6, pp Side 64 af 117

72 Haughey, Duncan, PEST analysis, set den kl.16.30, Health protection agency England, august 2012, Validation scheme for laboratories, set den kl , dation/ Illinois Government, 2013, New law requires radon testing in Day Care Centers, set den kl , Independia, Om radon, set den kl , Ivækst, februar 2013, Gratis værktøjer til forretningsudvikling og virksomhedsvækst, set den kl , Jain, Priyank, The disadvantages of using a PESTLE analysis, set den kl , Knudsen, Jacob Brejnebøl, Berlusconi-bomben tikker, Jyllands Posten, 18. februar 2013, s. 5 Kotler, Philip & Keller, Kevin Lane, Marketing management, 2009, Pearson Prentice Hall Kraaijenbrink, Jeroen, juli 2012, Three shortcomings of the business model canvas, set den kl , L 89, Betænkning over forslag om ændring af lov om forbrugerbeskyttelse ved erhvervelse af fast ejendom m.v., lov om omsætning af fast ejendom og lov om autorisation af elinstallatører m.v., 2010/1 BTL 89, samt de dertilhørende spørgsmål og svar Side 65 af 117

73 Lynch, Richard, Strategic management, 2009, Prentice Hall Lægaard, Jørgen & Vest, Michael, Strategi i vindervirksomheder, 2005, Jyllands-Postens forlag Nordisk radon måling, Produkter, set den kl , Mintzberg, Henry, Ahlstrand, Bruce & Lampel, Joseph, Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management, 2005, Free Press Monken, Jonathon, 2011, New law to help renters learn more about radon levels in their homes, set den kl , pdf Morgan, Gareth, Images of organization, 2006, Sage Publications OECD, Marts 2013, What is the near-term global economic outlook, set den kl Overgaard, Ursula, 2012, Politikken, Frankrig en tidsindstillet bombe i hjertet af Europa, set den kl , Osterwalder, Alexander & Pigneu, Yves, Business model generation, 2010, John Wiley & Sons Petersen, Jesper Bruun, Radon den ukendte dræber, 2010, Geologisk Nyt, Volume 1 pp Porter, Michael, How competitive forces shape strategy, Harvard business review, 1979, s Side 66 af 117

74 Porter, Michael, Competitive advantage: Creating and sustaining Superior, 1985, The free Press Raaschou-Nielsen, Ole, Andersen, Claus E., Andersen, Helle P., Graversen, Peter, Lind, Morten, Schüz, og Ulbak, Kaare, Domestic radon and childhood cancer in Denmark, Epidemiology, juli 2008, Volume 19, number 4 pp Radon Huset, Priser og bestilling, set den kl , Radon Tech, Produkter, set den kl , Rasmussen, Torben Valdbjørn, 2011, Radon kilder og måling, SBI-anvisning 232 Statens Byggeforskningsinstitut Responsfabrikken, maj 2012, Store tal om et lille medie, set den kl , Ryan, Bob, Scapens, Robert W & Theoblad, Michael, Research method & methodology in Finance & accounting, 2002, Cengage Learning EMEA Shafer, Scott M., Jeff, H. Smith & Linder, Jane C., The Power of business models, Business horizons, Volume 48, nummer 3, 2005, s Simon, Herbert A., Bounded rationality and organizational learning, Organizational science, Volume 2 number 1, February 1991 pp Sohn, Ole, Maj 2012, Iværksætteren, Regeringen gøder jorden for ny vækst, set den , kl , Startvækst, marts 2012, Succes som iværksætter, set den kl Side 67 af 117

75 Startvækst, januar 2013, Start en ny virksomhed, set den kl , Startvækst, Værktøjer til opstart, set den kl , Statens Serum Institut, Dødsårsagsregisteret 2011 Statens strålevern Norge, februar 2013, Oversikt over firmaer som tilbyr radonmåling med sporfilm i inneluft, set den kl , 0:::0:0&Center_6304=6312:89392::1:6321:1:::0:0 Sundhedsstyrelsen, Strålingsguiden 2012, December 2012, Sundhedsstyrelsen Tikkanen, Henrikki, Lamberg, Juha-Antti, Parvinen, Petri & Kallunki, Juha-Pekka, Managerial cognition, action and the business model of the firm, Management decision, volume 43, nummer 6, 2005, s The economist, Time to celebrate? The euro-zone crisis, The economist intelligence unit, januar s The economist, Semi-rational exuberance; The world economy, The economist intelligence unit, januar The economist, Looking better; The economy, The economist intelligence unit, januar The economist, Is a Grexit off the table?, The economist intelligence unit, februar , s The economist, Deficit-reduction disorder, The economist intelligence unit, februar , s Side 68 af 117

76 WHO, 2009, WHO handbook on indoor radon a public health perspective, World Health Organization Wilkening, Marvin, 1990, Radon in the environment, Elsevier Yin, Robert K., Case study research design and methods, 2009, SAGE publications Zott, C. & Amit, R., The Business Model: Recent Developments and Future Research, Journal of Management, Volume 37, nummer 4, July 2011, s Østergaard, Birte Ravn, 2010, Værdikæde med støttefunktioner, set den kl , Side 69 af 117