Lean i pengeinstitutter - og anvendelsen heraf

Transkript

1 Studieretning: HD (R) Forfatter: Julie Nielsen Lean i pengeinstitutter - og anvendelsen heraf Afhandling på HD Regnskab og Økonomistyring Afleveringsdato 26. April 2012

2 Indholdsfortegnelse 1 Indledning Problemformulering Disposition Afgrænsning Metode Lean teoriens opståen og historie Historien TPS grundlaget for Lean Temaer og principper Begreberne og teorien bag Lean De 7 former for spild Begreber De 5 hovedprincipper de 5 søjler i Lean JIT S Lean i Produktionen Lean i Administration Lean i Salgsafdelingen Kritik af Lean Sammenfatning Analyse Organisatoriske ændringer ved implementering af Lean Organisation i en erhvervsafdeling før Lean Organisation i en erhvervsafdeling efter Lean Lean som redskab til at afhjælpe personalemæssige udfordringer Årsagerne til stress Minimering af stress via Lean Change-agentens rolle Særlig gavn af Lean... 49

3 4.3 Effekten ved at indføre Lean Reduktion af sagsbehandlingstid Strategiproces Effekt målinger på medarbejdere Opsummering Lean i et pengeinstitut hvilken type? Anvendeligheden af Lean i Administrationen ALKA Forsikring et eksempel Brugbarheden af ALKA metoderne Anvendeligheden af Lean i salgsafdelingen Opsummering Perspektivering Konklusion Litteraturliste Bilagsliste... 72

4 English Summary The main purpose of this thesis is to describe the history, theory and terms behind the management philosophy Lean and how it can be used in banks. Lean is originally based on industrial production and has its roots in the TPS-system (Toyota Productions System), designed and developed by Toyota in The philosophy and the framework haves since undergone further development and it is now also used in other industries such as public administration and banks. Because Lean is originally designed to support large production companies like Toyota it is considered rather interesting to investigate how it can be used to support operations and tasks that takes place in a bank. Therefore the main problem of investigation will be as follows. How can Lean be used most effectively in a bank? To answer the above question there will be formulated four survey questions that will consider what Lean is, which subtypes there are, how the organisation has to change when Lean is implemented and what effect can be expected by Lean implementation and how it can be measured. The thesis will be divided into three main sections: Theory, analysis and a section that seeks to put Lean in banks into perspective and last a conclusion of the survey questions and the main problem. The thesis first part describes the theory that lays the foundation for the analysis in part two. The theory will be concentrated around Jeffrey Likers 14 Principles and the book Lean Thinking by James P. Womack and Daniel T. Jones. In addition to this there will a presentation of story behind TPS and what caused the development of if together the high points in Toyota s history that seems relevant in order to describe the Lean foundation and TPS. Furthermore the theory section will explain and describe the terms and the tools that are necessary when working Lean into an organisation.

5 The main purpose of the Lean Framework is to eliminate waste and create value for the customer. To do that there are different tools that has to be put to use. The tools that this thesis will concentrate on is as follows: Define value for the customer, map the value stream in the company in order to eliminate waste, create flow in the value stream, create pull to make sure that the bottleneck problem disappears and finally seek perfection in every job and function of the enterprise. To achieve the above there is a tool called 5S, which is short for; sort, simplify, sweep, standardize and sustain which seems to be useful in terms of organizing the practical and daily routines in a department. It seeks to keep the department clean in terms of case management so that it is easier for colleagues to work on every case. It can be used to organize the filing case systems and maintaining them in a proper and functional way. It is a part of the philosophy that it creates value for the customer, when the employees have easy access to case handling and therefore it is important to keep the workflow going by using standardized plans there are simple and easy to use. In section two the analysis of Lean in banks seeks to investigate the main problem and the survey questions based on the theory from section one. Also the Danish bank Spar Nord Bank will be used as an example based on a case description from books and articles. The section will focus on what happens when Lean is implemented in terms of reorganizing a department and the dividing of cases and tasks. The Lean framework describes how it is necessary to map the valuestream in order to eliminate waste and this tool is considered to be of fundamental value when Lean is incorporated into a bank. During the analysis it was found that the two subtypes Lean Administration and Lean Sale were to be combined in order to fit into the jobs and functions in a bank. The two subtypes should be merge into one framework. But during the implementation process it was found that there should be individual valuestream mapping etc. for each function e.g. one for the advisory- and sales function and one for back-office and production. Although there are different departments, the implementation should be based on one overall strategy for the bank in order to make sure that all departments are moving in the same overall direction. Therefore it was

6 also found that a company should use the Lean process to establish a strategy that describes the company s position in the market and how it, and the products responds to the competition. There are many different tools for strategy work but in this report it is recommended to use the PEST(EL) and Porters 5 Forces to describe the forces in the market and trends in the surrounding society. To explain the inside components of the strategy the Porters Valuechainanalysis and the Boston matrix is used. The Valuechain-analysis will create at bridge to the later Lean process, and the Boston matrix will define the product mix, which should be compared to the customer s answers as to what gives them value. I order to analyse how the implementation affects the employees the classic Lean theory is used together with Likers 14 principles and also articles and surveys from Finansforbundet and the Leanus project by DTU. The analysis suggests that Lean has an overall positive effect on the work environment but during the implementations process there can be risks of change related stress. Also experiences from the Spar Nord Bank case states that some employees had trouble adjusting to the new work methods, but the implementation was overall successful and the workflow had improved and overtime was almost eliminated. The theory and the experience from Spars Nord Bank combined suggests that there are good effects if Lean is implemented in a bank but it requires that the employees as well as the management are a part of the process. Furthermore it is suggested to use a change-agent during the implementation process. His job is to make sure that the implementation is moving according to schedule and that the Kaizen-events are held to ensure the continued improvements. In terms of avoiding change related stress there should also be scheduled reflections seminars where the employees can reflect on the process and how it has affected them personally. The last section of the thesis concentrates on putting Lean in banks into perspective. It reflects on the prevalence of Lean in banks. When searching the Internet it seems as if the prevalence of Lean in bank is rather limited. And for that reason it is found interesting to reflect on this. The section is based on the theory and analysis from the prior paragraphs combined with the author s view.

7 The final conclusion will answer the main problem and survey questions using the material from the analysis and theory section.

8 1 Indledning Lean har gennem i de senere år vundet større og større indpas i danske produktionsvirksomheder og på offentlige kontorer og derfor synes det at være en interessant filosofi at granske yderligere med baggrund i pengeinstitutsektoren.. Lean er ikke en forkortelse for en quick fix ledelsesteori, men er det engelske ord for slank eller trimmet og er snarere en filosofi og proces end et rationaliseringsprojekt, der har vist sig at styrke virksomheder, herunder Toyota, som er grundlaget og inspirationen til Lean. Udviklingen af Lean tager sit udspring i Toyota Production System også kendt som TPS, der gradvist udvikles af Toyota. Hovedsagligt på baggrund af fejlproduktion, dårlige salgstal, mange returnerede biler og en overhængende risiko for konkurs. TPS og Lean er således en filosofi, som er blevet udviklet for at modarbejde krise i virksomheden, hvorfor områder som at skabe værdi for kunderne, effektivisering af arbejdsopgaver og minimering af fejl er karakteristiske. Af denne grund synes Lean at være en god medicin mod de trængsler, som pengeinstitutsektoren kæmper med i disse år. Denne afhandling søger derfor at afdække, hvad Lean kan bidrage med i en bank, når det tages i betragtning, at det er udviklet i en produktionsvirksomhed. Når Lean og pengeinstitutter googles fremkommer relativt få hits og der skal granskes yderligere for at finde danske banker, som har taget Lean til sig og implementeret det i deres organisation. Det findes interessant, at en forretningsmodel/filosofi med de kvaliteter, som Lean tilsyneladende har, ikke virker tiltalende for bankerne. Der kan være flere årsager til, at det ikke er en del af tankegangen i pengeinstitutterne, men på baggrund af de nuværende markedsforhold kunne Lean måske være den rette vej at gå? I flere artikler omkring Lean, især i den offentlige sektor, fremgår det, at stressniveauet er faldet markant efter implementering af Lean. For pengeinstitutterne er stressniveauet gået den anden de senere år, hvilket hovedsagligt skyldes de svære markedsbetingelser, nedskæringer Side 1

9 og øgede reguleringer som bankerne arbejder under 1. Kunne Lean være med til at afhjælpe nogle af de stressfaktorer, som gør sig gældende? Dette vil blive gransket i denne opgave. De fleste artikler og bøger om Lean, behandler området i positive fraser og fremfører mange positive erfaringer med Lean, men er der også en negativ side? Det vil blive undersøgt og sat i relation til, hvordan Lean passer ind i arbejdsgangene i en bank, for at synliggøre om det uden videre kan adapteres til en forretning, der producerer ydelser og ikke produkter. 1 Side 2

10 2 Problemformulering Lean, der oprindeligt er udviklet til bilindustrien, er gennem de senere også blevet anvendt i administrative funktioner, herunder offentlige kontorer. Enkelte pengeinstitutter, heriblandt Nordea og Spar Nord anvender Lean i deres organisation, men det synes ikke særlig udbredt i den finansielle sektor. Denne afhandling har derfor til formål at undersøge Lean i bankerne. Der er således formuleret nedstående hovedproblemstilling og undersøgelsesspørgsmål. Hovedproblemstillingen i denne afhandling vil være: Hvordan kan Lean anvendes mest effektivt i et pengeinstitut? Til at analysere ovenstående er følgende undersøgelsesspørgsmål formuleret: 1. Hvad er Lean og hvilke typer findes der? 2. Hvilke ændringer i organisationen og forretningsgange skal der foretages, for at Lean passer til de arbejdsgange, der er i et pengeinstitut? 3. Hvilken effekt kan forventes at Lean vil have og hvordan kan det måles? I forlængelse af artiklen nævnt i indledningen omkring stressniveauet i pengeinstitutter formuleres nedenstående undersøgelsesspørgsmål. 4. Kan implementeringen af Lean løse de personalemæssige udfordringer, som den finansielle krise har medført og hvilke arbejdsområder kan have særlig gavn af implementeringen af Lean? 2.1 Disposition Nedenstående vil beskrive opgavens opbygning. Den vil bestå af i alt fem afsnit, hvor afsnit 1 omhandler problemformulering, metode, afgrænsning, samt nærværende disposition. Afsnit 2 vil være beskrivelse af teorien og historien bag Lean. Afsnittet vil danne grundlag for analysen af, om Lean kan anvendes i pengeinstitutter, som vil blive fremført i afsnit 3. Afsnit 3 vil omhandle Lean i pengeinstitutter herunder besvarelse af undersøgelsesspørgsmål 1-4. Her vil hovedvægten af analysen blive lagt. Teorien og begreberne fra teoriafsnittet anvendes som baggrund herfor. Side 3

11 Afsnit 4 vil være en perspektivering og refleksion over Leans udbredelse i pengeinstitutter. Herunder reflekteres der over, hvorfor det tilsyneladende ikke er mere udbredt end det er. I den forbindelse er der formuleret følgende perspektiveringsspørgsmål. Hvis Lean er den rigtige vej at gå, hvorfor er filosofien så ikke mere udbredt i pengeinstitutsektoren? Afsnit 5 vil være konklusionen for hele afhandlingen. Heri vil svarene på undersøgelsesspørgsmål fremført i problemformuleringen fremkomme og der bliver konkluderet på hovedproblemstillingen. I hvert afsnit, bortset fra afsnit 5, vil der blive lavet en delkonklusion, som søger at sammendrage afsnittets væsentlige pointer. Nedenstående figur illustrerer opgavens opbygning og sammenhængen mellem de enkelte afsnit. 1. Indledning 2. Problemformulering, Disposition, Metode, Afgræsning 3.Teori hvad er Lean? 4. Analyseafsnit anvender teorien 5. Perspektivering tid til refleksion 6. Konklusion svar på problemformulering Figur Egen tilvirkning. Illustration af afhandlingens opbygning Side 4

12 2.2 Afgrænsning Der afgrænses fra at foretage en egentlig implementering af Lean, men ud fra teorien herom, vil det blive analyseret og beskrevet, hvordan dette kunne foregå i en bank. Afhandlingen vil omfatte de opgaver, som foregår i en bank og ikke andre institutioner i den finansielle sektor. De arbejdsområder, som vil danne ramme om analysen vil hovedsagligt være inden for erhvervsområdet og de opgaver der hører herunder. Der afgrænses fra at foretage en beskrivelse af finanskrisens påvirkning på pengeinstitutterne, da dette forventes kendt af læseren og samtidig falder udenfor afhandlingens hovedområde. I forbindelse med indsamlingen af materiale specielt vedr. Lean Administration fremkommer der litteratur omkring Lean Six Sigma, som er en statistisk metode, der ikke direkte udspringer fra TPS og Lean, men som i nogle tilfælde bliver anvendt sammen med Lean Administration. Six Sigma anses for at være en særskilt metode og vil derfor ikke blive gransket tilbundsgående i afhandlings teoriafsnit, men bliver i stedet kort beskrevet i analysedelen. Da der findes mange begreber og ord, herunder særligt japanske afgrænses der fra at beskrive dem alle. Der medtages kun de begreber og ord, som findes relevante for analysen. 2.3 Metode Besvarelsen af problemstillingerne i afhandlingen vil blive foretaget ud fra teorien omkring Lean. Teorien vil således danne grundlag for den videre analyse. Endvidere vil relevante tidsskriftartikler også blive anvendt som inspiration til perspektivering og refleksion af teorien. Afhandlingen vil anvende teori, samt andre virksomheders og konsulenters erfaringer som grundlag for analysen og derved besvarelse af hovedproblemstillingen og undersøgelsesspørgsmålene. Endvidere vil forfatterens egen opfattelse og argumenter blive anvendt ved diskussion og perspektivering. Der vil ikke indgå spørgeskemaundersøgelser, interview eller lignende i besvarelsen. Side 5

13 Der vil ikke blive beskrevet en konkret/faktisk implementering af Lean i et pengeinstitut, men det søges at give et bud på, hvordan en implementering ville se ud via anvendelse af teorien omkring Lean, samt artikler fra virksomheder og offentlige institutioner, som er overgået til Lean. Lean i pengeinstitutsektoren synes ikke at fylde særlig meget i litteraturen, hvorfor besvarelse af spørgsmålet vil bero på en vurdering og analyse ud fra det materiale, der foreligger. Ved vurdering af, hvordan Lean kan implementeres tages der afsæt i en konkret sagsgang, hvor de enkelte trin vil blive beskrevet og efterfølgende foretages en analyse af, hvordan sagsforløbet ville se ud, hvis Lean blev implementeret. Materialerne til besvarelsen vil hovedsaligt omfatte teoretiske bøger og til inspiration anvendes dele af det materiale, som blev anvendt i faget Økonomistyring i Ledelsesperspektiv. Ved besvarelse af strategiske spørgsmål, vil der blive anvendt materiale fra faget Strategisk Ledelse. Da Lean gennem de senere år er anvendt en del i den offentlige sektor, omhandler noget af materialet netop denne branche. Det findes derfor relevant at inddrage nogle af disse erfaringer i vurderingen og analysen af, hvordan Lean kan implementeres i en bank. Der bliver endvidere taget højde for, at kunden i det offentlige system defineres anderledes end i pengeinstitutsektoren. Kunder ved det offentlige tæller tre grupper; Kundegruppe nr. 1 er den enkelte borger, som betaler skat og gør positivt brug af systemet, herunder skole, borgerservice, hospitaler. Kundegruppe nr. 2 er folketinget og regeringen, som udstikker de finansielle og lovmæssige retningslinjer i den offentlige administration og som følge heraf forventer at blive serviceret ved, at budgetter og love overholdes, som det var tiltænkt. Kundegruppe nr. 3 er de kriminelle, som er kunde hos politiet og som sådan har krav på en fair behandling efter gældende regler. Forskellen på denne kundegruppe og de øvrige, er at de ikke ønsker at være kunde hos politiet. Da kunden i pengeinstitutsektoren minder mest om en almindelig forbrugskunde, vil der ved anvendelse materiale fra den offentlige administration, blive taget højde herfor. Side 6

14 Lean som begreb udspringer af Toyotas produktionsmetode TPS (Toyota Production System) og i den anledning findes det også relevant at redegøre for karakteristika heraf. I afsnit 4.3 omkring effekten ved at indføre Lean vil det fremgå, at det er nødvendigt at indføre målinger for at redegøre for effekten af Lean. I en forbindelse vurderes, at Six Sigma metoderne vil være gavnlige, hvorfor der fremkommer en kort beskrivelse heraf. Beskrivelsen vil være at finde i afsnit 4.3 og ikke sammen den øvrige teoribeskrivelse, da der er tale om en kort redegørelse, hvorfor det synes mere læsevenligt, at det er placeret sammen med det aktuelle analyseafsnit. Ud fra den teorien omkring Lean og de forskellige undertyper, der findes, analyseres der frem til den form, der passer bedst til et pengeinstitut. Enkelte steder anvendes der forklarende eksempler i teoriafsnittet. Eksemplerne har baggrund i pengeinstitutsektoren. Ved besvarelse af undersøgelsesspørgsmål nr. 3 omkring måling af effekten ved Lean, opstilles der relevante kvantitative og kvalitative mål, hvorunder brugbarheden heraf, i relation til Lean i pengeinstitut, analyseres og vurderes. Perspektiveringen foretages ud fra de fremkommende slutninger i analysedelen og de faktuelle forhold fra teoridelen, kombineret med forfatterens egen holdning og synspunkt. Side 7

15 3 Lean teoriens opståen og historie Dette hovedafsnit vil beskrive og redegøre for, hvordan begrebet Lean er opstået. Lean er en videreudvikling af Toyota Production System, som er et produkt af den gradvise udvikling, som Toyota har gennemgået siden bilfabrikken startede. Afsnittet skal ses som afsæt til hovedafsnit nr. 4, der søger at afdække, hvordan Lean i givet fald kan anvendes i pengeinstitutsektoren. Afsnit 3 danner begrebsrammen for det videre forløb i afhandlingen. For at få et helt billede af Lean teorien er det nødvendigt, at se på baggrunden for dens opståen og den kulturelle arv og ledelsesopfattelse, som er grundlaget for teorien. Hertil er anvendt Robert B. Austenfeld Jr. artikel Toyota and Why it is so succesfuld, hvis hovedkilde er The Toyota Way af Jeffrey Liker. Det var ikke muligt at fremskaffe bogen The Toyota Way tids nok til at kunne anvende den i afhandlingen. Derfor anvendes nævnte artikel, dog med den bemærkning, at den må betragtes som en andenhånds kilde. Lean er ikke bare Lean, der findes flere undertyper alt afhængig af, hvilken type virksomhed, den skal anvendes i. Der findes eksempelvis, Lean Produktion, Lean Administration, Lean Salg, men hvad indebærer de forskellige undertyper og hvordan kan de bedst anvendes i et pengeinstitut? På baggrund af forskellen på de nævnte undertyper, bliver de beskrevet og fordele og ulemper granskes. Afsnitte vil først beskrive historien for Lean, dernæst fremkommer de genereller karakteristika for teorien, hvorefter undertyperne med hver deres kendetegn beskrives. Til sidst vil der være en opsummering. 3.1 Historien Toyota er oprindelig grundlagt af Kiichiro Toyoda, som kom fra en tømrerfamilie, der oprindelig producerede væve til tekstilfremstilling. Bilfabrikken Toyota Motor Corp, der blev startet i Kiichiro Toyoda blev opfordret af sin far Sakichi til at etablere sig inden for bilindustrien, fordi han så at denne industri var i den rigtige udvikling i starten af 1930 erne. Det Side 8

16 var Sakichis filosofi, at enhver skulle takle et stort projekt mindst en gang i sit liv og at dette projekt skulle gavne samfundet og almenvældet 2. Det var således bevæggrunden for at sønnen skulle starte bilproduktionen. Der var begyndervanskeligheder med produktionen og en del af bilerne blev returneret på grund af fejl, der medførte, at de blev erstattet af en ny, hvilket var omkostningstungt. Som følge af returneringer af bilerne, blev ingeniørerne ofte lånt ud til salgsstederne for at finde ud af, hvad problemet var og derved lære af deres fejl, så de ikke opstod igen. Her ses en tidlig form for Jidoka, som forklares yderligere i afsnit 3.3.2, kan kort beskrives som korrektion af fejl, når de opstår og ikke, når varen først er solgt. Her er der dog tale om solgte varer, som bliver sendt retur, men det var Toyotas håb, at ved at sende ingeniørerne til bilforhandlerne kunne de bibringe ny viden, som kunne styrke produktionen og mindske fejlmarginen. I 1950 sker der noget skelsættende for virksomheden. Taiichi Ohno og Eiji Toyoda ansættes i udviklingsafdelingen og viser sig at blive foregangsmændene i udvikling af fabrikken, til det vi kender i dag. På tidspunktet for deres ansættelse, er virksomheden på randen af konkurs og som følge af nedskæringer, fyrringer og uoverensstemmelser med medarbejderne er Kiichiro nødt til at trække sig tilbage. I Japan kan en chef, der har afskediget sine medarbejdere ikke fortsætte, fordi man er nødt til at tage konsekvenserne af sine beslutninger og det betyder, at han også selv skal opsige sin stilling. Alt imens virksomheden kæmper for overlevelse, arbejder Ohno og Eiji på hvordan Toyota kan tage kampen op mod de amerikanske bilfabrikanter, hvilket resulterer i at Eiji tager til USA for at besøge Ford og GM (General Motors) fabrikkerne. Her lærer Eiji Toyoda fordelene ved at producere delene til bilerne på samlebånd og ser det flow, det giver i produktionen. Denne produktionsmetode resulterer imidlertid i at Ford og GM har store lagre af reservedele, som venter på at blive brugt. Det er omkostningstungt at have store varelagre og det havde Toyota fabrikken på daværende tidspunkt ikke råd til. Metoden fra USA kunne ikke direkte oversættes til de konditioner, som Toyota arbejdede under, men havde alligevel givet inspiration til Ohno og Toyoda, som derfor udviklede Just-in-time systemet, også kalder JIT. JIT forklares senere i nærværende afsnit. 2 Robert B. Austenfeld, Jr Toyota and why it is so succesful s Side 9

17 For at imødekomme varelagerbindinger, blev begrebet Pull introduceret. Pull forklares i det efterfølgende afsnit, men betyder kort, at der ikke produceres noget i værdikæden, som ikke efterspørges længere fremme i produktionen og værdikæden. I løbet af 1960 erne indføres PDCA 3 fra W. Edward Deming, som står for Plan, Do, Check, Act, hvilket får betydning for Toyotas måde at opfatte deres kunder på. Metoden går ud på, at planlægge opgaven, derefter udføres opgaven, så tjekkes den efter for at sikre tilfredsstillende resultater, hvorefter der slutteligt arbejdes på at forbedre resultaterne. Denne metode anvendes i alle funktionerne i fabrikken. Det hviler således ikke kun på de medarbejdere, som har direkte kontakt med slutkunden at tænke på kundens behov, men også på de øvrige medarbejdere, som skal overveje kundens behov i deres arbejde, da det i sidste ende skal tilføre værdi til kunden. Det gælder ikke kun slutkunden, men også de interne kunder fra andre afdelinger. Heraf fulgte udviklingen af Toyota Production System TPS, hvis hovedkomponenter er JIT og Jidoka og som senere bliver det, der kendes som Lean. Da en af hovedidéerne bag TPS er at hele værdikæden, skal være værdiskabende for kunden begynder Toyota også at forklarer sine principper til deres leverandører. Dette skal sikre, at de kan levere de dele, som Toyota har brug for på det rette tidspunkt og i rette mængde og uden fejl. De skal således hjælpe med at afbøde forsinkelser og fejlbehæftede produkter, som kan sinke produktionstiden for Toyota. Herved udbredes JIT tankegange til den eksterne værdistrøm. Lean, der er det engelske ord for slank eller trimmet, blev som begreb opfundet af forfatterne til bogen Lean Thinking James P. Womack og Daniel T. Jones. Lean er en sammenfatning af de principper om minimering af spild, som Toyota byggede deres TPS system på 4. Hovedingrediensen i TPS er JIT og Jidoka, som forklares i det efterfølgende afsnit. JIT blev udviklet og indført i Toyota efter Ohnos og Toyodas besøg til USA i 1950 erne og anvendes hver dag og i alle funktioner. Jidoka var allerede en del af Toyotas DNA, hvilket sås ved de første biler, der blev sendt på markedet og returneret igen, hvorefter ingeniørerne skulle rette fejlene og 3 R.B. Austenfeld Jr. Toyota and Why it is so succesfull s Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? S. 48 Side 10

18 finde ud af, hvordan de kunne undgås i fremtiden. TPS hviler på JIT og Jidoka idet produkterne skal produceres Just in time, med alt hvad det indebærer og Jidoka skal sørge for, at der ikke opstår fejl i produktionen. Nedenstående afsnit vil afdække grundtankerne i TPS ud fra Jeffrey Likers 14 principper, da de på grund af deres overskuelige opstilling, synes relevante for den videre redegørelse og beskrivelse af bergrebet Lean. 3.2 TPS grundlaget for Lean Da Lean i høj grad også er en ledelsesfilosofi og ikke blot et praktisk regelsæt i produktionshallen, er det relevant at granske TPS yderligere, idet TPS er det grundlag, som Lean udspringer af. Jeffrey Liker har listet 14 punkter, som han mener er grundlaget for det succesfulde TPS system. De 14 principper skal ses i en helhed og fraviges enkelte punkter opnås ikke den fulde effekt 5. Bag de 14 principper er der 4 temaer, som danner rammerne Temaer og principper Overordnet kan principperne karakteriseres som værende håndgribelige og giver relativ konkrete bud på, hvordan lederne af en virksomhed skal agere for at opnå de fordele, som TPS kan medføre. Tema og princip nr. 1 er dog mere luftigt end de andre og lægger sig mere op af virksomhedens vision og mission, men skal stadig præge de beslutninger, der træffes i hverdagen. Ligger de daglige beslutninger for langt fra den langsigtede filosofi, bliver den vanskeligere at opnå, hvorfor udbyttet fra TPS udebliver og virksomheden ikke får opfyldt sin vision og mission. 5 Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s Side 11

19 Tema 1 Princip 1 Tema 2 Princip 2 Princip 3 Princip 4 Princip 5 Princip 6 Den langsigtede filosofi Baser ledelsesbeslutninger på en langsigtet filosofi, selv på bekostning af kortsigtede finansielle mål Anvend træksystemer for at undgå overproduktion Skab kontinuerlige procesflows for at bringe problemer op til overfladen Anvend træksystem for at undgå overproduktion Udjævn arbejdsbelastning Opbyg en kultur, der fokuserer på at få kvaliteten rigtig første gang i stedet for at stoppe op og løse problemer Standadiserede arbejdsopgaver er grundlaget for kontinuerlige forbedringer og medarbejderinvolvering Princip 7 Gør brug af visuel kontrol så ingen problemer skjules Princip 8 Anvend kun pålidelig og gennemtestet teknologi, som hjælper medarbejdere og processer Tema 3 Tilfør organisationen værdi ved at udvikle medarbejdere og partnere Princip 9 Dyrk de ledere, som forstår arbejdet grundigt, som efterlever filosofien og underviser andre i den Princip 10 Udvikl dygtige medarbejdere og teams, som følger virksomhedens filosofi Princip 11 Respekter det udvidede netværk af partnere og leverandører ved at udfordre dem og hjælpe dem med at forbedre sig Tema 4 Den oranisatoriske læring drives af en kontinuerlig løsning af grundlæggende problemer Princip 12 Gå ud, se og få grundig forståelse for situationen Princip 13 Træf beslutninger langsomt gennem konsensus med grundig overvejelse af valgmuligeder, implementer beslutningerne hurtigt Princip 14 Bliv en lærende organisation gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer Figur Egen tilvirkning efter tabel 3.1 Jan S. Arlbjørn Lean uden grænser? s. 51. Figuren viser de 4 temaer med de 14 principper i TPS ledelsesfilosofi ifølge Jeffrey Liker I tema nr. 2 behandler træksystemerne i produktionen, hvor der ses den tydelige sammenhæng med JIT. Her skal der ikke produceres noget før, der er behov og aktiviteterne skal trækkes igennem produktionen via efterspørgsel fra stationer længere fremme i processen. Endvidere skal der anvendes metoder, som er gennemtestet og er til at stole på. Denne tilgang til produktionsmetoderne kan spores tilbage til Taylor, som var med til at udvikle Fords samlebåndsproduktion. Hans tanke var, at det var bedre at anvende metoder, der var videnskabelig dokumenterede, fremfor blot tommelfingerregler 6. Tema nr. 2 behandler også Jidoka, som er et andet vigtigt punkt i TPS, da det er den mekanisme, som stopper produktionen, når der opstår en fejl, således at denne fejl ikke udvikler og forplanter sig i resten af produktionen. Det er Likers holdning at TPS hovedsageligt hviler på Jidoka og JIT 7 Tema nr. 3 omhandler medarbejderne og lederne i virksomheden samt eksterne samarbejdspartnere. Der bliver her lagt vægt på, at medarbejderne skal trænes, så de har den bedste know-how og kan drive virksomheden frem i overensstemmelse med den langsigtede filosofi. I princip nr. 10 bliver der lagt op til, at medarbejderne skal arbejde i teams og skal udvikles rent fagligt. Udviklingen af medarbejderne og hele netværket omkring virksomheden ses også 6 Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? S Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? S. 50 Side 12

20 som en del af en af de bærende elementer i Lean nemlig søgning efter perfektion, som bliver uddybet i afsnit 3.4 samt analyseafsnittet 4.2 omkring de personalemæssige udfordringer. Virksomheden bruger derved søgen efter perfektion til at nå den langsigtede filosofi. Uddannelse af medarbejdere kan, ligesom udvikling af teammentalitet, være omkostningstungt på den korte bane, men på længere sigt vil det være gavnligt for virksomheden og være med til at sikre, at den styrker sin position i markedet. Dette synspunkt hviler igen på princip nr. 1, som tilsiger, at langsigtede beslutninger skal træffes, også selvom det er på bekostning af kortsigtede økonomiske mål. Tema nr. 4 berører et andet punkt i Lean-værktøjskassen nemlig Kaizen, som er kontinuerlige forbedringer inden for alle processer. Her læggers også vægt på, at beslutningerne skal være velovervejet, så der ikke træffes beslutninger, som senere viser sig at være forkerte. Når beslutningerne er truffet er det imidlertid vigtigt, at de bliver ført ud i livet så hurtigt som muligt. Det vurderes, at være stærkt motiverende for medarbejderne, at de kan se, at selvom beslutningerne kan være længe undervejs, bliver de udført og implementeret så hurtigt, som det kan lade sig gøre. Der bliver også lagt op til, at alle ansatte og ledere skal være en del af en lærende organisation, hvilket betyder, at der også skal være plads og tid til refleksion og løbende forbedringer. Det ses af ovenstående, at Liker lægger stor vægt på det menneskelige, idet 8 af de 14 principper tydeligt omhandler menneskelige faktorer. Det drejer sig om princip nr. 5, 6, 9, 10, 11, 12, 13, 14, som lægger vægt på fx uddannelse af medarbejderne, ekstra opmærksomhed på de ledere som forstår den langsigtede filosofi, opbygning af perfektionskultur, samarbejde med eksterne parterne mv.. Det synes åbenlyst, at der i en ledelsesfilosofi skal tages højde for det menneskelige bidrag, da det er medarbejderne og lederne, der skal være med til at videreudvikle den. Liker mener, at det menneskelige aspekt og fortsat investering i uddannelse i medarbejderne er det, der sammen med de tekniske processer, er nøglen til den succes som TPS har opnået. 8 Endvidere fremføres det, at virksomheden kun kan opnå succes med TPS, hvis alle 14 principper anvendes. Der er således ingen af temaerne eller principperne, der kan stå alene. Det nytter derfor 8 Jan s. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s. 52 Side 13

21 ikke noget, at der udelukkende fokuseres på at skabe træk i produktionen, hvis ikke medarbejderne kan administrere det og som følge heraf begår fejl, der efterfølgende skal korrigeres. Omvendt kan en virksomhed heller ikke opnå succes alene på baggrund af veludannet personale, hvis det tekniske fundament ikke er til stede. Ovenstående karakteristik af TPS leder videre til næste afsnit, som behandler de centrale begreber i Lean. Mange af dem vil være genkendelige fra nærværende afsnit omkring TPS, da denne produktionsmetode, var med til at danne grundlaget for Lean- begrebet. 3.3 Begreberne og teorien bag Lean I dette afsnit vil begreberne og deres sammenhæng blive beskrevet. De vil danne grundlag for den videre analyse af Lean og anvendeligheden af den som filosofi og ledelsesværktøj. Af ovenstående afsnit omkring Toyota farbrikkens historie ses det, at Lean i høj grad er baseret på at gøre noget godt for det omkringliggende samfund og at mennesket skal påtage sig mindst én stor udfordring i livet, hvilket kan sammenfattes til følgende overordnede ledelsesfilosofi Baser dine ledelsesbeslutninger på en langsigtet filosofi også på bekostning af kortsigtede finansielle mål jf. Likers princip 1. I det efterfølgende vil principperne og begreberne i Lean blive beskrevet og det vil fremgå, at der også er tale om metoder, som vurderes at være på bekostning af kortsigtede finansielle beslutninger De 7 former for spild Der er 7 former for spild, på japansk muda, som skal undgås for, at en Lean produktion har den ønskede effekt. De 7 spildformer er udtænkt af Ohno 9 og har således rod i TPStankegangen, jf. Liker princip nr. 5 og er et af de bærende elementer hele Lean-filosofien. De 7 former for spild er 10 : 1. Menneskelig aktivitet, der ikke skaber værdi men bruger ressourcer i form af løn mv. 2. Fejl der skal rettes 9 Jan S. Albjørn m.fl. Lean uden grænser? 10 Womack and Jones s. 15 Side 14

22 3. Produktion af varer uden der er efterspørgsel herfor 4. Unødvendig bearbejdelse af varer 5. Uhensigtsmæssig og unødig transport af varer 6. Ventetid for medarbejdere, der venter på, at der kommer produkter fra andre afdelinger 7. Produktion af produkter, som ikke dækker kundens behov Eliminering af spild er endvidere gennemgribende i de 5 Lean søjler, se forklaring i afsnit 3.4, som Lean er bygget op omkring. Det synes åbenlys, at de 7 former for spild skal undgås og at de relativt nemt kan undgås. Det vurderes eksempelvis, at unødvendig bearbejdning af varer og unødig transport ikke er hensigtsmæssig, men hvorfor gør vi det så? Womack og Jones fremfører, at det kan være fordi, vi vil se travle ud og dermed sikre, at der stadig er et behov for os, hvilket kan synes fornuftigt nok ud fra den betragtning, at medarbejdere vil gøre en hel del for at sikre deres stilling. Men disse unødvendige opgaver i hverdagen må også skabe grobund for en del frustration, fordi de synes uhensigtsmæssige og overflødige, hvilket kan virke demotiverende. Spild ved ventetid kan undgås ved, at JIT er korrekt implementeret korrekt og derved sikrer, at de rette komponenter er til stede på rette tidspunkt. En anden form for spild er korrektion af fejl, som søges undgået ved, at fabrikere produktet rigtigt første gang, hvorved korrektion af fejl undgås og dermed unødig anvendelse af tid i produktionen. For at undgå fejl har Toyota installeret en funktion i deres maskiner, som automatisk stopper dem, når der opstår en fejl i produktionen. Herved sikres, at fejlen bliver rettet, og at de andre arbejdsstationer nede af værdistrømmen ikke bliver påvirket af defekten. Efter gennemgang af spildformerne ses det, at spild i produktionen ikke tilfører værdi til kunden, og derfor skal de søges elimineret Begreber Der findes mange begreber i Lean og da de fleste af dem er på japansk, knyttes der i nedenstående en kommentar til dem. Side 15

23 Jidoka Korrektion af fejl, når de opstår og ikke først når produktet er færdig eller værre når produktet er solgt til kunden. I Toyota er det en fysisk maskine, som registrerer, når der opstår en fejl og derved stoppes produktionen således, at de fremtidige stationer i værdikæden ikke bliver påvirket 11. I afsnittet omkring TPS fremgik det, at Jidoka sammen med JIT er det bærende element for at opretholde en produktion efter TPS-metoden. Kaikadu Betyder radikale ændringer 12 i værdistrømmen, hvor der indføres større og radikale ændringer. Ofte er det over en længere periode, men det kan også indføres fra den ene dag til den anden. Det kræver en del forberedelse af udføre Kaikadu, fordi ændringerne prøves af med det samme, hvorfor det er uhensigtsmæssigt, ikke at gennemteste i dem inden. Kaikadu hænger sammen med det nedenstående begreb Kaizen. Kaizen og Bliz Kaizen De to begreber udspringer af det samme, de kan bedst oversættes med fortsatte forbedringer eller Continous Improvements 13. Begreberne er en del af kernen i Lean, idet de lægger sig tæt op af perfektion, hvor der via ændringer søges at gøre produktionen endnu bedre gennem fortsatte forbedringer. Bliz Kaizen er det, der kan ændres hurtigt - måske indenfor en time. Kaikadu og Kaizen kan, når de anvendes i implementeringen af Lean, være ekstra motiverende for medarbejdere og ledere, fordi de kan se, at der løbende sker ændringer til det bedre og at ændringerne ikke er noget, de skal vente på. Endvidere er Bliz Kaizen typisk en følge af kaizen-møderne, hvor medarbejderne byder ind med deres idéer til forbedringer. Er forbedringerne mulige at implementere med det samme, bliver det gjort. Kaizen-møderne bliver uddybet i afsnittet omkring selve implementeringen af Lean. Kanban 14 Et kort, som har en ganske lavpraktisk betydning. Kan fx anvendes til at holde styr på hvor meget, der er tilbage af en bestemt vare, således at produktionen ikke skal stoppe, fordi der ikke er blevet bestilt varer hurtigt nok hjem. Kanban kan også anvendes til at foretage bestillinger bagud i værdistrømmen, hvorved der skabes træk/pull gennem værdistrømmen og det derved sikres at JIT anvendes i produktionen. 11 Womack & Jones s Womack & Jones s. 23 og Womack & Jones s Mark A. Schriver s. 33 Side 16

24 Gemba Betyder på japansk kilden 15 eller gå tilbage til kilden. Det vil sige, at går der noget galt i produktion, hjælper det ikke noget at rette fejlen og symptomerne på den. Det er i stedet nødvendigt at gå tilbage til kilden for at finde ud af, hvad der skabte fejlen for derved at kunne rette den, så det ikke sker igen. Fejlkorrektioner hænger også godt sammen med én af de 5 søjler i Lean perfektion, som beskrives i punkt 5 i afsnit 3.4. Endvidere vil en mindre fejlprocent også give medarbejdere bedre tid og ressourcer til at forestå Kaikadu og Kaizen, for derved at opnå en højere grad af perfektion og dermed opnå en bedre position på det givne marked. Heijunka Et begreb, som lægger sig op af skabelsen af flow, som beskrives i afsnit 3.4. Begrebet dækker over at produktionen, skal forgå i en jævn strøm uden for mange ophold 16. Det sikrer et bedre flow. Change-agent Eller forandringsagent kan være en central medarbejder eller chefen selv 17, som er udpeget til at sikre at Lean bliver indført og at Kaizen og Kaikadu opgaver gennemføres i dagligdagen. Derudover skal vedkommende være motiverende for de øvrige medarbejdere. Takttid Et begreb, som beskriver den tid og takt som produktionen skal forløbe efter for, at der skabes flow i værdistrømmen. Takttiden dikteres endvidere af pull og er der stor efterspørgsel længere fremme i processen, skal takttiden om muligt sættes op 18. Omvendt skal den sættes ned, hvis der er mindre efterspørgsel. 3.4 De 5 hovedprincipper de 5 søjler i Lean I Lean-teorien findes der 5 hovedprincipper 19, som danner de bærende søjler i filosofien og giver derved retningslinjerne, som virksomheden skal agere efter, hvis den vil opnå Lean. Overordnet kan de 5 principper beskrives som en del af filosofien bag Lean. Men selvom or- 15 Mark A. Skriver Lean, Six Sigma og JIT på dansk s Womack & Jones Lean Thinking s Womack & Jones Lean Thinking s Mark A. Skriver Lean Jit og Six Sigma på Dansk s Womack & Jones s Side 17

25 det filosofi kan lyde lidt uhåndgribeligt, så er hovedpointerne i princippernes rå form relativt nemme at implementere. De 5 hovedprincipper: 1. Specificer værdi. 2. Identificer værdistrøm 3. Flow 4. Pull 5. Perfektion 1. Specificer værdi Det første princip handler om, at lokalisere, hvad der skaber værdi for kunden. Det, der ikke skaber direkte værdi for kunden, skal elimineres fordi det kan betragtes som spild jf. punkt 1 og 3 omkring spild i afsnit Det kan imidlertid være svært at eliminere alt, der ikke er direkte værdiskabende, idet der kan forekomme lovbestemte procedurer, som skal overholdes, men som ikke skaber direkte værdi for kunden. I et pengeinstitut, kan det eksempelvis være tinglysning af pant, hvilket fra kundens side ikke opfattes som direkte værdiskabende, men som noget, der skal foretages for at overholde loven. Oftest vil kunden nok helst undgå, at der tages pant i et aktiv, men da det kan indgå som en forudsætning i bankens beslutningsgrundlag, om hvorvidt den aktuelle forretning ønskes indgået, er det værdiskabende alligevel. Det er ikke muligt, at foretage en entydig vurdering af, hvad der skaber værdi for kunden. Der kan være mange forskellige faktorer, der har indflydelse herpå. Ifølge Lean teorien opnås den bedste identifikation af, hvad der skaber værdi for kunden ved at have en dialog med kunden om, hvad denne efterspørger. Heraf følger også, at det ikke er en del af Leans filosofi blot at producere store serier og derpå håbe, at det opfylder kundernes behov. Det vil opfattes som spild. I pengeinstitutsektoren kan der også være bestemte begrænsninger og forskelle på, hvad der tilbydes i de enkelte banker. Er der eksempelvis tale om høje renter på aftaleindlån, er der forskel på pengeinstitutternes satser, da de som oftest er bestemt af markedssituationen. Heraf Side 18

26 følger, at det ikke altid er muligt for det enkelte pengeinstitut at imødekomme deres kunders ønske. Overordnet handler dette Lean-princip om, at der i dialog med kunden udarbejdes den bedste sammensætning af de mulige og tilgængeligt produkter, som pengeinstituttet eller virksomheden tilbyder. 2. Identifikation af værdistrømmen Når det er blevet klarlagt, hvilke produkter der efterspørges på markedet, skal værdistrømmen i virksomheden kortlægges. Kortlægningen skal søge at identificere de processer der indgår i produktionen og derved forsøge at eliminere svingeærinder og stop, som er uhensigtsmæssig spild og ikke skaber værdi for kunden. Selve værdistrømmen er en serie af handlinger, som frembringer det ønskede slutprodukt. Dvs. at den skal betragtes som den vej produktet eller ydelsen skal igennem, for at bliver færdig. Der kan være flere stop, tilbageløb og svingeærinder i værdistrømmen, men disse søges elimineret, for at der opnås flow i strømmen. Herunder beskrives et eksempel på, hvordan en lånesag kunne foregå. Eksemplet skal ses som en generel illustration, idet det bemærkes, at der formodes at være variationer på denne fremgangsmåde blandt pengeinstitutterne. 1. Dialog med kunden om lånets størrelse og kapitalbehov. 2. Kreditvurdering af kunden og sagen på baggrund af regnskabs- og budgetmateriale samt øvrigt relevant materiale. 3. Evt. drøftelse og spørgsmål til indleveret materiale rettes til kunden. 4. Indstilling på faciliteterne skrives. 5. Indstilling forelægges relevant kreditbevilger, hvor den bevilges eller afslås. 6. Hvis indstilling bevilges som indstillet, produceres dokumenter herunder også evt. pantebreve. 7. Dokumenter og pantebreve underskrives i banken eller hos kunden. 8. Faciliteten etableres. Pant tinglyses. 9. Dokumenter til intern juridisk kontrol. Side 19

27 10. Dokumenter på plads. Svage punkter i denne værdistrøm kan være at kreditbevilgeren, som skal bevilge/afslå indstillingen, ønsker områder i engagementet belyst yderligere, eller ønsker flere sikkerheder for engagementet. Her skal den enkelte rådgiver gennemgå sagen igen og eventuel kontakte kunden for yderligere information og måske foretage en forhandling af sikkerheder. Dette medfører, at værdistrømmen bliver brudt fordi rådgiveren skal gå tilbage til en af de tidligere stationer. For at undgå dette, vurderes det, at der skal være nogle helt klare retningslinjer for, hvad der skal medtages i indstillingen første gang og i hvilket omfang og på hvilke betingelser banken er villig til at udvide engagementet. Det fordrer samtidig, at der er en fyldestgørende dialog med kunden om, hvad han ønsker og hvad banken er villig til bevilge. Det ville derfor skabe et bedre flow i værdistrømmen, hvis der kunne gives et tilsagn eller afslag til kunden ved første møde, men oftest ved erhvervskunder er problemstillingerne lidt mere komplekse. I en forbindelse kan det være nødvendigt for rådgiverne at have en dialog med det kreditmæssige bagland, hvad enten det er nærmeste leder eller kreditchef/kreditafdeling. Værdistrømmen vurderes endvidere at afvige alt efter, hvilken organisationsopbygning, der er i pengeinstituttet og i forhold til den enkelte rådgivers bevillingsbeføjelser. I Lean filosofien handler det ikke blot om at se på værdistrømmen i den enkelte afdeling eller virksomhed. Det er også nødvendigt at undersøge hele kæden, dvs. at eksterne leverandører ideelt set skal medtages 20, på lige fod de fremtidige stationer/afdelinger, som produktet eller ydelsen skal igennem. Leverandøraftaler om levering skal derfor indgå som en del af den pågældende afdelings planlægning, da de skal tilpasses den aktuelle efterspørgsel, for at undgå stop i værdistrømmen. I flere pengeinstitutter er der etableret centrale produktionsafdelinger 21, som varetager udfærdigelse af dokumenterne, samt tinglysning af pantebreve mv. Disse afdelingers arbejdsbelastninger kan også skabe en flaskehals, hvis de ikke har tid til behandling af indkomne ordre. 20 Womack & Jones s Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s. 164 Spar Nord produktionsafdeling Side 20

28 Derfor skal rådgiveren også gennemtænke denne funktion for, at værdistrømmen ikke bliver brudt. Endvidere kræver det også, at der bliver givet klare instrukser til udarbejdelse af dokumenterne, så der ikke opstår tvivl om fx rentesatser, genforhandlingsdato, beregning af gebyrer mv., hvorved værdikæden bliver brudt. Der er således flere områder i værdistrømmen, som skal kortlægges, når Lean processen sættes i gang og det er forventeligt at tilretningen af værdistrømmen sker som en løbende del af Leanprocessen fx i forbindelse med Kaizen-møderne. 3. Skabelse af flow Flow i værdikæden er en af de vigtigste dele i den praktiske implementering af Lean. Uden flow mister værdikæden sin styrke og dermed værdi i hele Lean processen. Det betyder også, at der skal være en sammenhæng mellem de forskellige afdelinger og der skal være forståelse for, hvad der foretages i de andre afdelinger og hvad der er nødvendigt for, at en anden afdeling kan viderebehandle det, der bliver sendt frem i forhold til deres efterspørgsel. Det skal så vidt muligt undgås, at der ligger forhindringer i vejen for at produktet/ydelsen kan komme videre til næste behandling. Det er efterspørgslen som driver flowet, hvilket også vil komme til udtrykt i nedenstående punkt 4 omkring pull. 4. Pull Der skal skabes træk mellem afdelingerne, forstået på den måde, at der i forudgående afdeling/arbejdsstation ikke skal skabes/produceres noget, med mindre der er efterspørgsel på det fra en foranstående afdeling. Dette giver god mening idet kunden, er den som først og fremmest skaber efterspørgslen. Ved at der kun produceres og bearbejdes de produkter, der er behov for understøttes et andet punkt i Lean filosofien nemlig JIT Just in time, hvor der stræbes efter at producere det perfekte produkt i den rette mængde og til rette tid, se mere om JIT i afsnit 3.5. Det modsatte af pull er push, som ikke tager højde for efterspørgslen, men presser (pusher) materialer eller ydelser igennem systemet. Dette giver propper i værdikæden samt overskuds- Side 21

29 lager, begge dele ønskes undgået i Lean filosofien. Kombinationen af pull-strategien sammen med JIT giver minimalt spild, hvilket er bedre for varebeholdning og forrentning af lager. 5. Perfektion Lean er ikke et projekt, men en proces, hvilket udspringer af et af hovedbudskaberne i Lean perfektion. Det er en del af filosofien, at man altid skal søge det perfekte. Da det perfekte ikke er en eksakt størrelse, kan et givent produkt eller ydelse altid søges perfektioneret. Derfor vil der ikke være et endeligt slutmål. Som følge heraf vil Lean aldrig blive et projekt, men derimod en fortsættende proces, som fortsat skal være med at styrke virksomhedens konkurrenceevne. For at perfektionering af produkter og ydelser kan fortsætte, er det medarbejderne, som skal prioritere at forbedre produkterne og ydelserne. Lean kræver således mere af medarbejderne end blot at håndtere et samlebånd. De skal hele tiden være opmærksomme på, hvad de kan gøre for, at netop deres ansvarsområde kan forbedres. I disse overvejelser skal også indgå, hvordan medarbejderne længere fremme i værdikæden, bliver stillet ved at der foretages ændringer af produktet eller produktionsmetode. Som nævnt tidligere i afsnit 3.1 er det en overordnet tanke hos Toyota,i TPS-systemet og Lean, at man som enkeltperson skal overveje, hvad man kan gøre for at gavne det samfund, man befinder sig i her er samfundet den enkelte virksomhed. Der påhviler således den enkelte medarbejder et større ansvar, når Lean er virksomhedens produktionsfilosofi. Stræben efter perfektion vurderes endvidere at være en del af den langsigtede filosofi og vil til tider også være på bekostning af kortsigtede økonomiske mål 22 ifølge Jeffrey Liker. Forstået på den måde, at det fx kan være vanskeligt at opnå givne salgsmål, hvis produkterne bliver bearbejdet til perfektion og dermed aldrig når ud til forbrugerne i det omfang, det var budgetteret og derved bliver på bekostning af kortsigtede økonomiske mål. På den lange bane vurderes det dog, at perfekte produkter vil øge salget, idet forbrugerne alt andet lige, vil købe det, der er bedst ved en given pris. 22 R.B Austenfeld Jr. Toyota and Why it is so Succesfull s. 127 Side 22

30 3.5 JIT JIT er forkortelsen for Just In Time og er cost management delen af Lean. Der er 6 punkter i JIT, som skal være opfyldt for, at det kan anvendes som management redskab 23. JIT s målsætning er høj kvalitet, høj effektivitet og høj produktivitet Eliminering af ikke værdiskabende aktiviteter - Intet varelager - Ingen fejl - Batch størrelsen skal være 1 - Ingen sammenbrud i produktionen - Levering til tiden hver gang De 6 punkter ligger tæt op resten af begreberne i Lean filosofien, hvilket ses tydeligst ved punkt 1 omkring eliminering af ikke-værdiskabende-aktiviteter. Punkt 2 vedrørende intet varelager hænger sammen med bl.a. pull-elementet, hvor der ikke produceres noget med mindre trækket på aktiviteten er tilstede. For at et pull-system skal være opperationelt, er det nødvendigt, at der er et system som kan monitorere efterspørgslen på produkterne. Her kan Kanban-kortet anvendes til at bestille fra stationer bagud i værdistrømmen. For at JIT kan fungere effektivt er det nødvendigt at bryde produktionen ned til enkelte produkter eller familier af produkter med de samme karakteristika og som derfor bliver produceret på nogenlunde samme måde. Produkterne bliver fremstillet i celler fremfor på et langt samlebånd. De bliver således produceret inden for de små produktionsstationer/celler, som indeholder alle nødvendige maskiner og dele til at fuldføre produktionen. Maskinerne er placeret tæt på hinanden så der ikke spildes ressourcer med at flytte produkterne for langt. I konventionelle produktionsformer anvendes ofte store batches, fordi det ellers er for dyrt, at omstille produktionsapparatet til mindre batches. JIT imødekommer dette ved at anvende maskiner, som er nemme at omstille og kan omstilles via teknologi og ikke ved manuelt arbejde. Endvidere søges at produkterne designes således, at de ikke fordrer, at maskinerne skal om- 23 Colin Drury s Mark A. Skriver Lean, JIT og Six Sigma på dansk s. 63 Side 23

31 stilles, når der skal fremstilles et andet produkt. 25. Samtidig vil en produktion, der tager udgangspunkt i produktfamilier også være medvirkende til at omstillingen formindskes eller helt kan udelades. Colin Drury fremfører endvidere, at produktionen i cellerne gør det nemmere at spore støtteaktiviteterne til produkterne, hvilket gør, at virksomheden ikke nødvendigvis behøver at indføre fx ABC-omkostningsstyringssystemet 26, hvilket i sig selv kan være omkostningsbesparende. Punkt 3 omhandlende ingen fejl er nærmest enslydende med den 5. af de bærende søjler i Lean omkring perfektion. Det ligger i begrebet JIT, at betingelserne for at levere Just In Time kun kan være opfyldt, hvis produktet er fejlfrit. Bliver fejlen ikke opdaget før produktet er solgt og det derpå bliver returneret, kan man ikke sige, at produktet er leveret lige til tiden og i rette form. Rettelser af fejl er en tilføjelse til produktionsprocessen og skal helst elimineres, idet de ikke bidrager til opfyldelse af målsætninger om høj effektivitet og produktivitet. Endvidere ligger korrektion og eliminering af fejl også inden for Lean området Perfektion. Ved at stræbe mod det perfekte antages det, at fejlene alt andet lige vil forsvinde over tid, men det vurderes at stræben efter perfektion må have grobund i faktiske fejl eller viden om, hvilke fejl der kan forekomme. Det må således være en nødvendighed at kende til fejl, før de kan rettes. Eliminering af fejl ligger ikke kun i produktet, men også i selve produktionsapparatet. Det skal fungere uden fejl og det søges, at fejlene opdages og rettes inden konsekvenserne bliver for store. I denne sammenhæng vurderes det, at produktion i cellerne er en fordel ved produktionsstop, da det kun er den ene celle, som skal stoppe produktionen. Skaden vil derfor være begrænset i modsætning til stop i et helt sammenhængene samlebånd. Der er således mulighed for, at de andre processer i fabrikken kan fortsætte i det omfang, de kan være upåvirket af nedbruddet i en af cellerne. Ovenstående kan sammenfattes til, at der er en tæt kobling mellem JIT og de 5 søjler, som Lean bygger på. Det vurderes, at de to elementer er indbyrdes afhængige af hinanden. Det ses 25 Colin Drury Management and Cost Accounting s ABC betyder Activity Based Costing, her søges at spore, hvilke støtte aktiviteter, der medgår i det enkelte produkt, hvorved det korrekte antal omkostninger kan beregnes og derved bestemmes den rette udbudspris. Side 24

32 bl.a. ved at JIT er en forudsætning for at flow og pull kan være til stede i værdistrømmen og dermed også en nødvendighed for, at den flyder uden spild. JIT er også en forudsætning for at spild i form af varelager elimineres S De 5S er anvendes i forbindelse med den praktiske implementering af Lean og danner rammen for, hvordan der fysisk holdes orden i en virksomhed eller afdeling. For at Lean kan fungere og der ikke skal forekomme uhensigtsmæssige stop i værdistrømmen, er det alt afgørende, at de redskaber, der skal benyttes, er tilgængelige og klar til brug. De 5S er ser ud som følger 27 : 1. Seiri = Sorter 2. Seiton = Systematiser 3. Seiso = Systematisk rengøring og vedligeholdelse 4. Seiketsu = Standardiser 5. Shitsuke = Selvdisciplin Ovenstående liste bærer præg af, at de oprindeligt er tiltænkt produktionsvirksomheder, som har en produktions- eller lagerhal, der skal være ryddelig og hvor værktøjet er placeret, så det er tilgængeligt og i øvrigt er klar til brug. I et pengeinstitut er det begrænset, hvor meget værktøj der skal bruges, men 5S kan oversættes så de passer bedre ind. Punkt nr. 1 vil være gældende for arkivering i fysiske kundemapper og elektroniske arkiver. Er dette organiseret korrekt vil dokumenter og andet arkivmateriale være tilgængeligt for alle i afdelingen, hvorved punkt nr. 2 også er opnået, såfremt der fortsat arkiveres efter denne metode. 27 Jan S. Alrbjørn m.fl. Lean uden grænser? s. 62 Side 25

33 Punkt nr. 3 Systematisk rengøring kan anvendes til at holde bunken af irrelevant materiale helt væk. Det kan gøres til en rutine at rydde op i den pågældende kundemappe, hver gang den er under behandling, eller i forbindelse med en sagsafslutning. Punkt nr. 4 omhandler standardisering og er en af de vigtigste punkter i Lean implementeringen. Det har stor betydning for, at produktionen kan foregå Just In Time, at der arbejdes med standardiserede produkter. Det betyder, at der skal udvikles nogle standardiserede arbejdsgange for de udbudte ydelser. Der skal således ligge en fast standard for, hvordan fx behandlingen af handel og finansiering af en erhvervsejendom skal foregå osv.. Standardiseringen antages ofte at være understøttet af IT-systemer, som sørger for at dokumenterne er udarbejdet korrekt, såfremt de bliver tilført de rigtige oplysninger. Punkt nr. 5 handler om selvdisciplin for medarbejderne og lederne i virksomheden. Det kræver selvdisciplin ikke, at springe over hvor gærdet er lavest, fx ved at lade være med at rydde op i en sag, når den alligevel er under behandling, eller skanne legitimation mv. ind i det elektroniske arkivsystem. Selvdisciplin handler også i høj grad om datadisciplin, som er særlig vigtig, når sager skal overdrages til en kollega til videre produktion eller ved afløsning i ferieperioder. Datadisciplin kan i denne sammenhæng være en beskrivelse af sagens formål og sagsforløbet, aktuelle deadlines samt registrering af relevante oplysninger. Er disse registreringer korrekte og opdateret gør det bevillingsprocessen langt mere effektiv og mindsker risikoen for, at der skal foretages ændringer og udarbejdes tillæg bagud i værdistrømmen. Endvidere er det nemmere for en kollega, at danne sig et overblik over sagen i tilfælde af rådgiverens fravær, hvis alle oplysninger er tilgængelige, vedligeholdte, relevante og korrekte. Yderligere granskning af 5S fremføres i analyseafsnittet, hvor de bl.a. vil finde anvendelse i afsnit nr. 4.4 omhandlende Lean typer der passer i en bank. 3.7 Lean i Produktionen Da Lean er udviklet til produktionsvirksomheder er det naturligt, at det anvendes der og medtager på forskellig vis de klassiske redskaber og begreber, som er beskrevet i afsnit 3.3 til 3.6. Yderligere beskrivelse heraf vil ikke fremgå af dette afsnit. Side 26

34 Overordnet gælder, at der skal skabes værdi for kunden og alle de 7 former for spild skal elimineres. Der skal også foretages en værdistrømanalyse for at kortlægge produktionsforløbet og sikre den mest hensigtsmæssige fremgangsmåde uden for mange stop og tilbagevenden til tidligere arbejdsstationer. Produkt-antallet skal have en hvis volumen og der skal være en ensartethed, som gør det muligt at foretage en standardisering, som maskinerne kan programmeres efter, jf. afsnit 3.5 om JIT. I maskinerne skal der også indrettes en Jidoka-funktion, som automatisk stopper produktionen, når der opstår en fejl, hvorved produktionsmedarbejderen har mulighed for at gå tilbage til Gemba og finde ud af, hvad der skabte fejlen for derpå at kunne rette den. Der kan være flere niveauer af fejl, nogle kan rettes på stedet og produktionen kan fortsætte, hvorimod andre vil kræve en form for Kaizen-aktivitet for at opnå en løsning og skal måske medtages på det næste Kaizen-møde. Fordelene ved Lean i Produktionen er først og fremmest, at Lean er opstået i en produktionsvirksomhed, der beskæftigede sig med masseproduktion af biler og derved passer godt ind i denne type virksomhed. En ulempe kan være, at det ikke passer til alle virksomheder, da det vurderes at det ikke vil være muligt at foretage en så gennemgribende standardisering, som er nødvendig for at Lean kan opnå den optimale effekt. For medarbejderne anses Lean som værende en fordel, idet uhensigtsmæssige opgaver forsvinder og der kommer større fokus på at producere produktet rigtigt og samtidig skab forbedringer af det. Omvendt kan det være en ulempe at Lean konstant tilskynder perfektion og forsatte forbedringer, hvilket kan virke stressende fordi medarbejderne aldrig når i mål med et projekt, men at det altid kan forbedres. 3.8 Lean i Administration Lean i administrationen anses for at være en undertype til Lean. I nærværende afsnit beskrives de karakteristika, der gør sig gældende for Lean i administrative funktioner. Afsnittet er medtaget for at belyse, hvordan Lean anvendes i administrative funktioner fx i et pengeinstitut. Side 27

35 Det vurderes at være essentielt for en organisation, at Lean anvendes i alle funktioner, da samspillet/værdistrømmen mellem de enkelte dele ikke kan fungere optimalt, hvis ikke Lean er implementeret i alle virksomhedens funktioner og afdelinger. Derfor skal det også fungere i administrative funktioner. For at Lean kan finde anvendelse, skal følgende være klarlagt inden 28 : - Identificerbar kunde - En slutydelse, der leveres til kunden - En vis volumen af ydelsen - Ensartethed og repetition i ydelsen. De fire punkter viser en samhørighed med de karakteristika, der findes i en produktionsvirksomhed, men der er alligevel forskel på måden, hvorpå Lean kan have en effekt. For den administrative funktion eller virksomhed, skal der tages stilling til, hvem slutkunden er. Det kan være interne kunder, dvs. de andre afdelinger, eller det kan være den eksterne kunde, der køber slutydelsen. Det afhænger naturligvis også af, om det er ren administrativ virksomhed, der producerer ydelser til kunderne, eller om det er en administrativ afdeling i fx en produktionsvirksomhed. Det vurderes dog, at arbejdsprocesserne i afdelingen og virksomheden vil være nogenlunde ens. Af de 4 punkter fermgår det ikke eksplicit, at Lean punkt nr. 1 Specificer værdi jf. afsnit 3.4 skal være en parameter for Lean i Administration, men det vurderes, at skulle medtages for, at det giver mening at indføre Lean. Da punktet indgår i de 5 søjler i Lean generelt anses det også som værende nødvendigt, at tilføje det i Lean i Administration. I en administrativ virksomhed antages det, at der ikke nødvendigvis er fastlagte planer og metoder for, hvordan en opgave kan løses. Det afhænger i højere grad af den enkelte medarbejder, som udfører opgaven, hvorimod en produktionsmedarbejder er underlagt større styring i opgavens udførelse ofte som følge af måden, hvorpå en maskine skal håndteres. For at Lean kan overføres til administrative funktioner, er det nødvendig, at opgaverne er relativt ens, udføres gentagne gange og med et stort volumen, idet de herved kommer til at minde om en fa- 28 Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s. 125 Side 28

36 briksproduktion af standardprodukter.en af udfordringerne ved implementeringen af Lean kan således være at skabe den nødvendige grad af ensartethed i opgaverne og ydelserne, der er nødvendig for at Lean har rette virkning. Et centralt værktøj, der finder anvendelse i administrativ Lean er værdistrømsanalysen, der kendes fra det klassiske Lean. Her anvendes den til, at ensarte opgavernes udførelse ved at analysere deres strøm gennem systemet, hvilket skal være med til at sikre, at opgaverne får et godt flow og at der ikke opstår flaskehalse, hvilket der kan være øget risiko for, når der er en høj grad af menneskelig indblanding. I de administrative funktioner vurderes det endvidere, at navnlig værdistrømmen effektivt vil fremme processerne i den givne afdeling. Analysen af værdistrømmen vil tvinge alle medarbejdere og ledere til både at skue indad og udad for at kortlægge, hvordan processerne forløber. Skal der laves en standardisering er det nødvendigt, at den enkelte medarbejder registrerer, hvordan han/hun løser sine opgaver, hvorefter der findes en fælles løsningsmodel fx på de afholdte Kaizen møder. Da administrative medarbejdere ofte har været vant til at løse opgaverne med en vis grad af frihed, spores der også en hvis skepsis, når Lean skal indføres 29. Det er navnlig punktet omkring standardisering, der kan virke demotiverende for administrative medarbejdere. Derfor skal dette budskab sælges rigtigt og fordelene ved en standardisering skal fremgå tydeligt. Fx kan standardisering være medvirkende til, at der bliver mere tid til, at medarbejderne kan være med til at udvikle forretningsgange eller nye ydelser, hvorved deres kreativitet og individualistiske løsningsmetoder kan tilgodeses. For Lean i Administration gælder det, som i klassisk Lean, om at finde ud af, hvad der skaber værdi for kunden. Da der ikke udbydes et fysisk produkt, men ydelser, handler det om, at kunden får mest muligt ud af ydelsen og at denne leveres fejlfrit, til tiden og i øvrigt opfylder kundens behov og krav. Dernæst skal der foretages en værdistrømsanalyse af arbejdsgangene og sagsbehandlingen, som er medvirkende til at spild elimineres. Til understøttelse heraf anvendes 5S, som sørger for, at det fysiske arbejdsmiljø er indrettet optimalt, således at sagerne flytter sig mest hensigtsmæssigt mellem arbejdsstationerne. Sagerne skal altid så vidt muligt gøres færdige første gang. For at Jidoka opnås skal der foretages målinger af systematiske 29 Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænse? s. 126 Side 29

37 fejl, så de kan korrigeres. Endvidere antages det, at der kan indarbejdes stop-funktioner i ITsystemerne, så de reagerer, hvis de modtager forkerte eller mangelfulde oplysninger. Ledelsen har det overordnede ansvar for at Lean implementeres succesfuldt og det er derfor en nødvendighed, at ledelsen er synlig og også kan deltage aktivt i konkret sagsbehandling, samt at de observerer den enkelte medarbejders sagsbehandling 30. Endvidere afholdes Kaizen møder jævnligt, hvor det er muligt for medarbejderne at komme med forslag til ændringer. Ovenstående teori omkring anvendelse af Lean i administrative funktioner har taget udgangspunkt i casen omkring Krifa i bogen Lean uden grænser? af Jan S. Arlbjørn m.fl.. Derfor er redegørelsen for de anvendte værktøjer ikke udtømmende, men vurderes at give et godt billede, af hvordan Lean kan fungere i en administrativ virksomhed. Det vurderes at værdistrømsanalysen vil være et velfungerende redskab i administrative funktioner, da den er med til at skabe overblik over den faktiske sagsgang i afdelingen, hvorved det bliver nemmere at løse sagerne på den mest hensigtsmæssige måde fremadrettet. Endvidere vil brugen af 5S også være en mulighed, idet redskaberne her vil være fremmende for den fysiske overskuelighed i afdelingen. Eksempelvis vil sortering og systematisering af sagerne være gavnlig for behandlingen af dem, da det bliver nemmere for en kollega at overtage sagen, hvis eksempelvis den arkiveres, sorteres og prioriteres efter et fælles system, som er tilgængelig for alle.fordelene ved at anvende denne metode er, at sagerne bliver standardiseret, hvilket alt andet lige vil give en hurtigere ekspeditionstid og færre fejl, hvilket er til kundens fordel. Som nævnt ovenfor er der risiko for at administrative medarbejdere finder det demotiverende, at opgaverne bliver sat i systemer kasser. I casen med Krifa bliver ulemperne ved for meget standardisering tydeliggjort, idet standardiseringen gik ud over medarbejdernes trivsel og medførte stress. Derfor skal der være fokus på, at Lean ikke bliver for driftsorienteret, men stadig levner plads til, at medarbejderne kan holde deres motivation og ikke brænder ud. 30 Jan S. Alrbjørn m.fl. Lean uden grænser? s Side 30

38 En anden ulempe er at opgaverne skal have en hvis volumen for, at der kan foretages en standardisering og de produktionsmæssige fordele opnås. Det kræver at organisationens formål og opgaver tilskynder, at der er et højt volumen af ensartede opgaver. Er dette ikke tilfældet, vurderes det, at standardisering og dermed Lean vil være vanskelig at opnå. Det er endvidere vigtigt at påpege, at lederne i afdelingerne skal være synlige for medarbejderne og på lige fod skal tage ansvar i sagsbehandlingen. Umiddelbart er det en fordel, at lederen er med til at løse sagerne, men det kan også være en ulempe, hvis det antages at nogle ledere ikke nødvendigvis har detailkendskab eller uddannelse til sagsbehandlingen og derfor ikke kan bidrage hertil. 3.9 Lean i Salgsafdelingen I et pengeinstitut består en del af indtjeningsgrundlaget af reelt salg til kunderne. I ordet salg ligger, at bankrådgiveren præsenterer kunden for nogle produkter, der skaber et behov hos kunden. Forskellen på Lean i Administration og Lean i Salgafdelingen er, at der i salgsafdelingen arbejdes på at skabe et behov for kunden og i Lean i Administration handler det om agerer hurtigt ud fra det behov, som kunden har, når han henvender sig. Da salg generelt handler mere om, hvordan relation og interaktionen mellem kunde og sælger resulterer i et salg, bliver det mere flyvsk og uhåndgribeligt i forhold til, om der opnås en handel eller ej, da det er menneskelige faktorer, der er i spil. Det har således været et område, som ikke er så Lean-udviklet endnu. Dette afsnit vil omhandle de bagvedliggende værktøjer, der skal til for at opnå Lean i en salgsafdeling. Som i alle andre former for Lean skal spild stoppes og det vil sige, at de aktiviteter, der ikke anvendes til at skabe reelt salg, skal fjernes. Som eksempel herpå kan nævnes tilfældet, hvor kunde og sælger ikke har afstemt deres respektive placering i købs/salgsprocessen, hvilket betyder, at tilbud udarbejdet af sælgeren ikke stemmer overens med kundens behov lige nu og derfor gennemføres salget ikke. Endvidere kan nævnes, manglende fokus på værdifulde kun- Side 31

39 der, som har potentiale til at aftage mere fremfor kunder, som reelt ikke har den fornødne købskraft. Ventetid og transport ses også som uhensigtsmæssig tidsforbrug og derved spild 31. Til brug for implementering af Lean i Salgsafdelingen anvendes nedenstående principper 32, som har sit udspring i den klassiske Lean teori. Punkterne er korrigeret så de passer ind i en salgsfunktion. 1. Synkroniser salgsprocessen med kundens købsproces 2. Eliminer spil og skab værdi for kunden 3. Eliminer ventetid ved at skabe flow og balance 4. Skab struktur og systematik i salgsprocessen 5. Lav løbende forbedringer De fem punkter stemmer fint overens de generelle og klassiske Lean redskaber og bærer præg af, at der skal foretages analyse af, hvad der skaber værdi for kunden og derpå skal der foretages en værdistrømanalyse. Nedenfor vil punkterne blive beskrevet, hver for sig. 1. Kundens købsproces skal synkroniseres så den passer sammen med de aktiviteter, der skaber værdi for kunden i relation til, hvor han er købsprocessen. Dertil skal der anvendes nogle definerede og verificerbare output i hvert trin af salgsprocessen, som viser, om sælgeren er samme sted som kunden. 2. Eliminering af spildtid i salgsprocessen og i stedet bruge mere tid på det, der skaber værdi, dvs. kunder der har reel købekraft til de pågældende produkt eller ydelse. Bruges der tid på kunder, der reelt ikke har nogen købekraft, skal supportfunktioner og back-office også involveres, hvilket er spild, hvis salget ikke bliver til noget alligevel. 3. Ventetid skal reduceres ved flaskehalse, ineffektive overleveringer fra sælger til de øvrige afdelinger, ineffektive kundeserviceprocesser mv.. Der skal skabes flow ved, at 31 Thomas B. Christiansen m.fl. Lean Implementering i danske virksomheder s Thomas B. Christiansen m.fl. Lean Implementering i danske virksomheder s Side 32

40 sælgeren fokuserer på at få handlen lukket af i første forsøg ved at optimere betingelserne herfor. Fokus skal flyttes fra de allerede akkumulerede kontakter til pipeline og resultatskabelse via salg. 4. Salg og serviceprocesserne skal optimeres, så de kan sikre ensartet og optimalt fokus på optimering og udvælgelse af indsatser, som skaber de bedste handler. Salgsprocesserne skal følges op proaktivt, frem for reaktiv opfølgning på resultater. Salgsmetoderne og organiseringen i afdelingen skal afspejle kundens beslutningsproces og kriterier, så enighed kan opnås. Til at understøtte processerne anvendes dertil indrettede systemer, herunder IT-systemer, som også skal holde styr på lancering af kampagner mv.. Det vil ikke være formålstjeneligt at opstarte kampagner, hvis kunderne ikke er modtagelige. 5. Løbende forbedringer skabes via Kaizen og Bliz Kaizen mellem relevante afdelinger, som har kundekontakten, dvs. salg, kundeservice og marketing med ansvar for identificere og opsamle og gennemfører de løbende forbedringer i salgsprocesserne. Når der etableres et formaliseret samarbejde mellem de forskellige afdelinger giver det også sælgerne mulighed for erfaringsudveksling, der også kan føre til forbedringer. Endvidere kan erfaringsudveksling for sælgeren også medføre en større forståelse for resten af organisationen fremfor egne salgstal. En større forståelse for organisationen vurderes at kunne medfører flere forbedringer i salgs- og kundeservice og deraf følgende forbedring virksomhedens resultater. De 5 ovenstående punkter er med til fjerne spild og det retter sig især mod at strømligne salgsprocesserne. Det sikrer at de stemmer bedre overens med kundens reelle behov, endvidere sikrer de også at back-up processerne fungerer uden stop og fejl. Det ses, at punkt nr. 1 favner den overordnede mening med Lean, nemlig at skabe værdi for kunden. Skaber salget ikke en øget værdi for kunden, er det ikke sikkert, at han vil vende tilbage en anden gang og derved mistes værdi for virksomheden. Der bliver anvendt klassiske Lean værktøjer i form af værdistrømsanalyser og flow til at sikre forbedringer af processerne omkring salg til kunden, hvilket fremkommer i punkt nr. 3 og nr. Side 33

41 4. Det vurderes, når der er en velfungerende salgsmonitorering af kundernes behov og seneste køb, bliver det nemmere for sælgeren at vurdere, hvad han skal tilbyde kunden næste gang, hvorved sandsynligheden for, at et salg kan lukkes ved første møde øges Kritik af Lean Af ovenstående fremstår Lean som en teori, der angriber produktion og ledelse fra en positiv vinkel, både i relation til medarbejdere og til selve produktionsmetoden og produktet, men det vurderes, at der også kan være negative sider forbundet med at indføre Lean. Dette afsnit har til formål at fremstille, hvilke negative sider, der kan forekomme når Lean praktiseres. Det kan være svært at imødekomme alle kunders krav. Hvis der er tale om uetiske krav fra kundens side, kan dette punkt i Lean filosofien ikke imødekommes. Endvidere kan det forekomme at virksomheden ikke kan tilbyde det produkt, som efterspørges, fx hvis det ikke understøttes af produktionsapparatet. Der har også være kritik af, at Lean blot skulle være gammel vin på nye flasker i forhold til effektivisering af arbejdsgange, som kan være medvirkende til at stresse medarbejderne. Men Lean modsvarer denne påstand, idet teamlederen, der er tilknyttet det enkelte team, skal gå ind og hjælpe, hvis der er en medarbejder, som ikke kan følge med. Ideelt set skal Lean frigøre ressourcer, hvilket skal give medarbejderne tid til at perfektionere arbejdsgangene og produkterne. Derfor er det også vigtigt at dem, som tidligere var chefer og afdelingsledere forstår, at de nu er en del af teamet og derved skal indgå i opgaveløsningen på lige fod med medarbejderne i opgaveløsningerne og ikke bare være chef og uddelegere. I artiklen fra Finansbladets 2006 omkring implementering af Lean i Spar Nord Bank bilag nr fremførte tillidskvinden, at det var svært for nogle medarbejdere at blive kigget over skulderen i implementeringsfasen, hvorfor der var en vis modvilje at spore i forløbet. Kan man anvende standardiserede processer, når det handler om at have god og personlig dialog med sine kunder, som ikke kan sættes i bås og hvor mange sager kræver, at der findes en løsning der passer til den enkelte virksomheds økonomi? Det kan lade sig gøre i det om- Side 34

42 fang, det er standarder, som omhandler indsamling af materiale og de interne sags- og dokumentgange, men ikke når det drejer sig om dialogen med kunden. Det fremkommer flere steder i litteraturen at Lean er en proces og ikke et tidsbegrænset projekt, hvilket anses for, at kunne afskrække virksomheder fra at implementere det. I ordet proces ligger også, at det ikke er noget der slutter, når virksomheden elle afdelingen når et mål. Det bliver blot efterfulgt af det næste. Det antages endvidere, at det kan være stressende for medarbejderne og lederne at skulle arbejde ud fra filosofien om fortsatte forbedringer og perfektion, fordi det ses som en tilfredsstillelse at aflevere en veludført opgave for derpå at gå videre til den næste. Der skal således ske en kulturændring eller paradigmeskift af det der opfattes som værdiskabende og målopfyldende jf. Likers principper især nr. 5 og 14. Det antages, at der i de danske banker også er ansat medarbejdere, som har det godt med at møde på arbejdet til opgaver, som er fastlagte og hvor der ikke er krav om, at de skal udtænke forbedringer af ydelserne eller arbejdsgangene. For denne gruppe må Lean være en vanskelig filosofi at arbejde under og kan muligvis for nogen føre til jobskrifte eller stress. Omvendt vil denne gruppe fungere godt sammen med standardiserede opgaver. For andre kan det antageligvis være med til at udvikle dem i en positiv retning, så de får et mere indholdsrigt arbejdsliv Sammenfatning Det ses af ovenstående at principperne og begreberne i Lean er meget tilgængelige og brugbare allerede når virksomheden har besluttet at implementere Lean. Selvom Lean er anvendeligt er det ikke noget, der kommer af sig selv. Det kræver åbenhed fra deltagerne i Lean-processen for, at de nødvendige ændringer kan foretages. Det vurderes ud fra ovenstående, at Lean er et produkt af en filosofi om, at man skal yde sit bedste og gøre noget godt for det omkringliggende samfund, hvilket kan virke lidt luftigt og ikke direkte omsætteligt i de praktiske arbejdsopgaver. Det grundlæggende element skal endvidere udspringe af virksomhedens overordnede strategi og retning, da den er altafgørende for Side 35

43 at virksomheden bevæger sig fremad. Lean er samtidig en praktisk orienteret strategi, hvilket sandsynligvis bunder i, at den er blevet til i en produktionsvirksomhed. Som det ses af nedenstående figur 3.2 kan Lean illustreres som en filosofi, der omfatter 3 hovedelementer. Det grundlæggende i TPS er den fundamentale tanke og idé, at enhver skal yde noget godt for det omkringliggende samfund. Heraf følger også, at den enkelte medarbejder skal tænke længere end blot på sig selv og egne behov, men også på kollegernes behov, der i sidste ende skal føre til, at produktionen og arbejdspladsen fungerer bedre. Dette er illustreret som fundamentet for de øvrige komponenter i figuren og i Lean som helhed. De 5 søjler i figuren illustrerer de 5 principper, som driften i virksomheden er bygget op omkring. De er mere håndgribelige end det grundlæggende fundament, idet de skal få de involverede til at overveje, hvordan produktionsforløbet rent praktisk skal forløbe for, at skabe den største værdi for kunden. Herunder hvordan værdistrømmen skal sammensættes for at produktionen får det bedste flow, og hvad der skal gøres for at opnå perfektion. Hele produktionsforløbet og flowet skal være præget af Just In Time. JIT griber endvidere ind i 3 af de 5 søjler, idet JIT danner den overordnede ramme for de tre midterste søjler, da de 3 repræsenterer hele produktionen. Det betyder at søjle 2 omkring kortlægning værdistrømmen skal udarbejdes med henblik på, at produktionen skal foregår Just in time. Søjle 3 omkring pull er den helt lavpraktiske funktion af JIT det vil sige, at der ikke bliver produceret noget, der ikke er efterspørgsel på, og at aktiviteten derved bliver trukket igennem produktionen, hvilket leder hen til den 3. søjle som er det flow, der skabes når produkterne bliver pulled igennem systemet. Den sidste søjle er perfektion, som alt sin enkelthed går ud på at virksomheden og den enkelte medarbejder skal stræbe efter det perfekte. Arbejdet med perfektion formodes at være muligt, når resten er produktionen foregår efter JIT-princippet og der er blevet etableret en sund værdistrøm, som kan understøtte pull og flow. Side 36

44 Værdi for kunde Værdi strøm Pull Flow Perfektion Figur 3.2 Egen tilvirkning. Illustration af sammenhængen mellem TPS, LEAN og JIT I tabellen herunder vises de fordele og ulemper, som fremkommer ved de forskellige undertyper af Lean. De overordnede fordele ved Lean, som skabelse af flow i opgaverne gennem værdistrømmen eller øget værdi for virksomheden skabt på baggrund af perfektion er ikke medtaget i skemaet. Lean undertype Fordele Ulemper Lean Produktion - Oprindelige udviklet til en produktionsvirksom derfor passer den hertil. - Lean Administration - Skaber orden og standard i afdelinger der er præget af mange måder at løse opgaver på. - Gøre medarbejderne bedre til at håndtere alle sagstyper i afdelingen fordi de skal kunne tage over for hinanden. Lean Salg - Skaber systematik omkring kundernes ønsker, hvorved de er nemmere at opfylde - Skaber systematik i forhold til overdragelse af sager til backoffice/produktionsafdeling - Kan synes mekaniske, fordi der er risiko for at der bliver fokuseret for ensidigt på produkternes vej gennem maskinerne. - Kan virke demotiverende for medarbejdere, der vil løse deres opgaver individuelt og ikke efter en fast model. - Kan virke stressende fordi vaner og arbejdsgange bliver taget op til revision. Den enkelte medarbejders metoder kommer frem i lyset - Kræver volumen i sagsomfanget - Risiko for at virke demotiverende fordi metoden kræver en del datadisciplin for at monitorere kunders ønsker - Risiko for at registreringerne kan tage for meget tid væk fra salgstid Figur Egen tilvirkning. Fordele og ulemper ved de 3 undertyper af Lean Af ovenstående figur ses det, at der både er fordele og ulempe ved de 3 valgte Leanundertyper. Det ses at ulemperne ved Lean i Administration og Lean i Salgsafdelingen ikke Side 37

45 har med Lean-redskaberne at gøre, men i højere grad med de personalemæssige udfordringer, fx risici for demotivation ved indførelse af standardiserede opgaver og løsningsmodeller. På positivsiden fremføres systematik og standardisering, som er med til sikre et bedre samspil mellem forskellige afdelinger. Afsnittet kan således sammenfattes til, at de tankegange, der udspringer af en produktionsvirksomhed, kan ved at foretage justeringer anvendes i Lean i Administration og Salgsafdelingen. Derfor er det også muligt at indføre det i et pengeinstitut. Side 38

46 4 Analyse I denne del af afhandlingen vil teorien fra det forudgående kapitel danne grundlag for analysen. Afsnittet vil i sin helhed afdække, hvordan Lean mest effektivt kan anvendes i et pengeinstitut, herunder hvilke ændringer, der skal foretages for at Lean kan fungere i en bank. Lean er opbygget i en produktionsvirksomhed og derfor er det relevant at undersøge, hvordan Lean værktøjerne kan omdannes til at kunne passe ind i en bank, som producerer ydelser frem for fysiske produkter. I et pengeinstitut produceres der ikke til lager, hvorfor det element i JIT allerede synes implementeret, men hvilke faktorer spiller ellers ind for, at der er tale om rendyrket JIT? For at implementere en drastisk ændring, som Lean kan være, skal der være en motivationsfaktor en brændende platform. For bankerne anses den skærpede konkurrence om de gode kunder, sammen med øget effektivitet og dermed minimering af omkostningerne for at være motivationsfaktorerne, der skal være tilstede for at indarbejde Lean ind i organisationen. Lean sætter fokus på, hvad der skaber værdi for kunden og på baggrund heraf skal virksomheden udbyde sine produkter eller ydelser. Levering til kunden skal ske Just In Time og skal være fejlfrie. 4.1 Organisatoriske ændringer ved implementering af Lean Dette afsnit vil søge at analysere, hvordan Lean kan ændre organisationen i en afdeling. Afsnittet vil indeholde to underafsnit, som vil omhandle organisationen i en afdeling før og efter implementering af Lean. I afsnit og fremkommer der to organisationsdiagrammer, som beskriver organisationen i en afdeling før og efter Lean. Diagrammerne vil være for afdelingen isoleret set og tager ikke højde for de øvrige afdelinger i banken og filialnettet. Diagrammerne skal opfattes som eksempler på en afdelingen, idet det bemærkes, at afdelinger kan være af varierende størrelse, hvorfor diagrammerne ikke tages som udtryk for en konkret afdeling Side 39

47 4.1.1 Organisation i en erhvervsafdeling før Lean For at Lean kan implementeres, vurderes det, at en banks nuværende organisatoriske rammer skal ændres en smule i forhold til medarbejdernes placering og opgaver. Herunder ses diagrammet for afdelingen inden Lean Erhverkundechef er Rådgiver og Personaleansvarlig Medarbejder 1 er Rådgiver og producent Medarbejder 2 er Rådgiver og producent Medarbejder 3 er Rådgiver og producent Medarbejder 4 er Rådgiver og Producent Medarbejder 5 er Producent og supporter på systemerne Figur 4.1 Egen tilvirkning. Organisationsdiagram for en erhvervsafdeling, hvor Lean ikke er implementeret Ovenstående figur viser, hvordan en erhvervsafdeling kan være organiseret, når Lean ikke er indført. Det ses, at der er en erhvervskundechef, som er daglig leder og har personaleansvaret samtidig med, at han/hun er rådgiver for nogle afdelingens kunder - typisk de mere komplicerede. Det antages endvidere, at erhvervskundechefen ikke udarbejder låneindstillinger, dokumenter eller forestår tinglysning. Opgaverne bliver uddelelegeret til en af de øvrige medarbejdere, der varetager dokumentgangen mv. inden for den aftalte deadline. Det antages, at der ikke er tilknyttet en ekstern produktionsafdeling, men at dokumenterne produceres in house i erhvervsafdelingen. Det forudsættes også, at der er en naturlig kollegial kommunikation og sparring hen over skrivebordene, hvorfor medarbejderne vil opnå et kendskab til kollegaens arbejdsopgaver. Kendskab til en andens opgaver er dog ikke ensbetydende med, at tage ejerskab for sagerne, når en kollega er fraværende, hvorved der er risiko for, at den må vente på behandling, til vedkommende er retur. Er sagen presserende nok bliver den i videst muligt omfang ekspederet. Medarbejder 1, 2, 3 og 4 har ca. samme jobbeskrivelse og arbejdsområder. De har deres egen kundeportefølje, som de servicerer alene, dvs. afholdelse af møder, rådgivning og dokumentudfærdigelse mv.. Samtidig hjælper de også erhvervskundechefen med nogle af hans/hendes opgaver. Ofte vil der også være et tæt samarbejde med chefen og eventuel kreditafdeling eller direktion i behandling af de komplicerede engagementer, som rådgiverne sidder med. Det Side 40

48 forudsættes, at der er almindeligt kendskab til systemerne, så de mest gængse dokumenter kan udfærdiges og tinglyses af den pågældende. Medarbejder 5 er ansat hovedsagligt til at udfærdige dokumenter og foretage det praktiske i opfølgningen på de tunge og komplicerede engagementer ofte i tæt samarbejde med erhvervskundechefen eller en af rådgiverne. Det forudsættes, at denne medarbejder sidder inde med stor ekspertise indenfor systemkendskab til anvendte datasystemer og til tinglysningssystemet, hvilket betyder, at det vil være naturligt for de andre kollegaer at læne sig op af vedkommende i specielle og komplicerede sager. Faldgrupperne ved denne organisation kan være, at medarbejdere med kundeansvar kører deres eget løb, indenfor rammerne i bankens forretningsgang, men de involverer ikke nødvendigvis kollegaerne i deres arbejde. Det kan medføre, at der er relativt store bunker, når de vender tilbage fra ferie/sygdom mv., samt at de skal informere deres afløser meget udførligt omkring igangværende opgaver inden de tager på ferie eller kursus. Hvis det er de samme personer, der afløser hver gang, vil det være nemmere, idet afløseren derved får opbygget et kendskab til kollegaens kunder og kan agere på egen hånd derudfra. Men denne form for afløsning kan virke ustruktureret, hvis der ikke er klare aftaler for, hvordan sagerne skal overdrages og beskrives for, at de er nemme for andre at løse. Det vil også gøre det nemmere, hvis det skulle ske at afløseren bliver syg og en helt tredje medarbejder skal afløse. En anden faldgruppe er flaskehalsproblematikken, som kan opstå, hvis medarbejder 5 ikke kan tage flere opgaver ind eller er fraværende pga. ferie eller lignende. Her kan de øvrige medarbejdere risikerer ikke at kunne komme videre med deres sager, fordi de mangler de mangler supporten til det. Løsningen herpå kan være, at de forsøger at løse sagen på egen hånd, hvorved risikoen for fejl stiger markant og de skal måske vende tilbage senere for rette den eller have en kollega til det. En anden negativ side i opbygningen i figur 4.1 er, at jobbeskrivelserne bliver blandet sammen for de fire medarbejdere, som både er rådgiver og producent for egne kunder, men samtidig skal producere/servicere for erhvervskundechefen. Det kan bevirke, at de ikke udfører alle deres opgaver lige godt, fordi deres force og interesser ligger forskellige steder og derved bli- Side 41

49 ver deres prioriteter også herefter, idet det antages at være mest motiverende at arbejde med det, der interesserer den enkelte. De eneste medarbejdere, som har helt rene jobbeskrivelser er erhvervskundechefen og medarbejder 5. De har kunnet specialisere sig indenfor hver deres kerneområder nemlig rådgivning og ledelse eller produktion og systemkendskab. Afdelingen bliver endvidere meget sårbar ved denne opbygning fx ved sygdom eller lignende. Mange af opgaverne, som skal løses i afdelingen, er ikke typiske opgaver, som man kan læse sig, men ofte learning by doing, fx når det handler om brug af systemerne. Men for at sikre en mindst mulig fejlmargin er den enkelte medarbejder afhængig af, at en kollega har tid til at kigge den pågældende over skulderen og hjælpe i tvivlssager. Er der ikke de fornødne ressourcer tilstede til dette, bliver resultatet også derefter Organisation i en erhvervsafdeling efter Lean Dette afsnit vil belyse, hvordan implementeringen af Lean kan forløbe. Teorien fra del 3 vil danne grundlaget herfor. Det er først og fremmest vigtigt, at virksomhedens overordnede filosofi/strategi støtter Lean, da Lean bygger på en langsigtet filosofi jf. figur 3.1. princip nr. 1 af Likers 14 principper. Da Lean udspringer af TPS og dermed har rødder i en produktionsvirksomhed, skal der foretages nogle justeringer, så det passer bedre til en bank og de opgaver, der løses her. Erhverskundechef er Teamleder, Rådgiver og Personaleansvarlig Medarbejder 1 er Rådgiver Medarbejder 2 er Rådgiver Medarbejder 3 er Producent og Supporter Medarbejder 4 er Producent og Supporter Medarbejder 5 er Rådgiver Figur Egen tilvirkning. Organisationsdiagram for en erhvervsafdeling efter Lean er implementeret Side 42

50 Herover ses et organisationsdiagram, der illustrerer, hvordan den samme afdeling, som skildret i afsnit 4.1.1, kunne se ud, hvis Lean blev indført. Her bemærkes det, at medarbejdernes arbejdsopgaver har ændret sig, således at medarbejder 3 og 4 nu udelukkende foretager produktionsopgaver for erhvervskundechefen og medarbejder 1, 2 og 5. De har derved ikke kundeansvar i traditionel forstand. Deres kunder er nu erhvervskundechefen og medarbejder 1, 2 og 5 Denne opdeling af arbejdsopgaverne giver en klarere fordeling, men kræver samtidig, at kommunikationen i afdelingen er på plads, så opgaverne kan udføres uden unødigt spild. Det bemærkes endvidere, at tilførslen af en ekstra produktionsmedarbejder i sig selv vil være aflastende for medarbejder 5, som før Lean alene varetog produktionsopgaverne. I eksemplet herover ses det, at der tilføres en ny produktionsmedarbejder, men det skal bemærkes at tilførslen af ny medarbejder ikke er det entydige svar på flaskehalsproblematikken. Tilførslen skal ske på baggrund af de foretagne kapacitetsberegninger af afdelingen og hvis de tilsiger, at der ikke er behov for en ny medarbejder eller omrokering af de eksisterende, skal det ikke ændres. I forlængelsen af værdistrømsanalysen, skal det også fastlægges, hvilke opgaver der skal udføres af rådgiverne og af produktionsmedarbejderne. Det antages, at der vil være opgaver, som er så små, at de ikke vil være værdiskabende at sende videre eller involvere andre i dem, fordi der bruges for mange ressourcer på at beskrive og overdrage dem. De skal derfor løses af den enkelte i den konkrete situation. For at sikre færrest mulige misforståelser i kommunikationen omkring sagsoverdragelse, skal der udvikles et Kanban-system, som beskriver, hvad rådgiveren eller chefen har aftalt med kunden i forhold til rentesatser, gebyrer, ydelsesstørrelse, genforhandling, ændring i sikkerheder mv.. Samtidig skal rådgiverens holdning og argumentation til sagen, fremgå sammen med stillingtagen til afslag eller bevilling. Når alle data fra Kanban-kortet er tastet ind af produktionsmedarbejder 3 eller 4, påtegnes indstilling af rådgiveren inden, den eventuelt kreditbehandles af chefen eller kreditafdelingen, hvilket også giver mulighed for at sikre, at punkterne i Kanban-kortet er opfyldt. Kanban-kortet vurderes at fungere bedst i elektronisk form, da det giver mulighed for at rådgiveren kan skrive selve indstillingen og argumentationen på sagen, sammen med oplysninger Side 43

51 om rentesatser mv., hvorefter produktionsmedarbejderen koder de fornødne data ind i systemet og udskriver dokumenterne og gør klar til tinglysning. I eksemplet ses således at effekten ved at indføre Lean i afdelingen vil være kortere sagsbehandlingstid, som alt andet lige vil føre til øget kundetilfredshed, hvilket må afspejle sig i resultatetet på bundlinjen. Afdelingen får derved frigjort ressourcer til at pleje kunderne og være opsøgende og proaktive. Endvidere vil en mere struktureret arbejdsgang for håndtering af sagerne begrænse risikoen for, at der opstår fejl, som vil koste yderligere ressourcer at korrigere. I Lean litteraturen fremføres der flere steder, at alle medarbejdere skal kunne gribe fat i en given opgave indenfor den opgave-/produktfamilie, jf. senere eksempel med ALKA Forsikring afsnit 4.4, som de er tilknyttet, men det vurderes ikke at kunne fungere helt på denne måde i den ovenfor illustrerede afdeling. Grunden hertil skal findes i forskellen på jobbeskrivelserne og det synes derfor ikke at stemme overens med Leans princip om søgning efter perfektion, at alle medarbejdere skal kunne det samme. Ud fra afdelingens opbygnin efter Lean, fremstår det mest fornuftigt, at opgaverne deles således, at produktionsmedarbejderen forestår dokumentudfærdigelse mv. og rådgiverne tager sig af salgs- og rådgivningsområdet. Opdelingen vil således ikke være anderledes end, hvis dokumenterne skulle have være sendt til en reel produktionsafdeling. Implementeringen af Lean skal endvidere ske i to tempi, da der skal forestås to forskellige værdistrømsanalyser, da sagernes flow og opgavernes udformning er forskellig i rådgiverfunktionen og produktionsfunktionen. Det findes dog centralt, at de to værdistrømme integreres i hinanden, da de er indbyrdes afhængig af, at der er korrekt flow gennem dem og at der skabes pull mellem de to funktioner, således at flaskehalse elimineres. Da der er tale om to værdistrømme, som skal integreres til én, synes det også naturligt, at der også defineres forskellige delmål for ændringerne af værdistrømmene. På de punkter, hvor de to værdistrømme er direkte afhængig af hinanden, bør der antages samme delmål, hvorved der sikres overensstemmelse mellem rådgiverfunktionen og produktionsfunktionens opnåelse af mål. Side 44

52 Det ses af afsnit og at der skal ske ændringer i de praktiske arbejdsgange, således der bliver skabt standardiserede retningslinjer for, hvad der skal overdrages til produktionsmedarbejderne og hvordan det skal overdrages. Det sås også, at der med implementeringen af Lean, blev skabt en skarpere opdeling i afdelingen i relation til fordeling af arbejdsopgaver og udførelsen af dem med det formål, at sikre at outputtet skabte størst muligt værdi for kunden. I afdelingens bestræbelse på at opnå perfektion via Kaizen-aktiviteter, skal der nødvendigvis afsættes tid til afholdelse af disse møder og de resultater og mål, der bliver drøftet, skal være synlige for alle involverede, da det vurderes at være befordrende for motivationen til at skabe bedre resultater. Ved disse møder skal det pointeres, at erhvervskundechefen, som er teamlederen i afdelingen, har ansvaret for at bringe alle idéer fra medarbejderne frem. Ifølge Liker princip nr. 12 skal han også gå ud, se og få en grundig forståelse for situationen. Princippet beskriver den rolle, som erhvervskundechefen, skal påtage sig. Der bliver således tilført et ekstra element til hans daglige arbejdsopgaver. Princippet tilskynder endvidere begrebet Gemba, fordi opståede fejl bør rettes ved at gå tilbage til kilden, fremfor at fokusere på symptomudbedring. Det er således vigtigt for alle i afdelingen, at ledelsen deltager i de daglige aktiviteter, eller som minimum har en forståelse for de problematikker, der opstår i forbindelse med sagsbehandlingerne og kundekontakten. Kaizen-aktiviteterne skal også danne grundlaget for at Likers princip nr. 14, der omhandler den lærende organisation, bliver opfyldt. Læringen skal ske gennem refleksion og kontinuerlige forbedringer. Heraf ses en del af det menneskelige aspekt i Lean, som skal medtages for, at filosofien ikke blot bliver et effektiviseringsværktøj, men i stedet en humanistisk ledelsesform. I forlængelse heraf følger også, at der i arbejdsgangene og jobbeskrivelser bliver levnet plads til, at medarbejderne kan reflektere over, hvordan kvaliteten kan højnes, samtidig med at det skaber værdi for kunderne. I implementeringen skal således indgå et humanistisk synspunkt, hvilket også stemmer godt overens med selve grundlaget for Lean, idet filosofiens fundament tilsiger, at man skal gøre noget godt for andre, dvs. både kunder og medarbejdere. Senere i afhandlingen, afsnit 4.4, bliver der analyseret på, hvilken kombination af Lean undertyper, der anses for at være den mest effektive at anvende i et pengeinstitut. Side 45

53 4.2 Lean som redskab til at afhjælpe personalemæssige udfordringer Dette afsnits formål er analysere, hvordan sammenhængen mellem Lean og de udfordringer, som pengeinstitutsektoren, står overfor i øjeblikket. Da undersøgelser fra Finansforbundet 33, se bilag 4.2.1, viser, at medarbejderne i pengeinstitutterne bliver mere og mere stresset, synes det interessant at undersøge, om nogle af stressfaktorerne kan afhjælpes, hvis Lean indføres, eller om det i værste fald, viser sig at have modsatte effekt Årsagerne til stress Ifølge finansforbundet skyldes stress blandt medlemmer, at der siden finanskrisens start, har været en stigende bekymring blandt de ansatte for at miste jobbet. Endvidere har der været en række fyringsrunder, som har bevirket, at de tilbageværende skal arbejde hårdere og længere. Hver 4. ansat arbejder således over 34, bilag Sektoren står derfor overfor en række udfordringer i form færre medarbejdere til at varetager driften, og i forlængelse deraf en formodet øget risiko for langtidssygemeldinger, der alt andet lige vil presse de tilbageværende medarbejdere yderligere. I tilfældet med Spar Nord Banks implementering viste det sig, at bunkerne på bordene blev mindre og arbejdsglæden blev større og overarbejdsmængden blev nedbragt betydeligt 35. Heraf kan det tilsyneladende udledes, at Lean kan være med til afhjælpe stress. Vedlagte artikel bilag redegør for, hvad stress er og hvad det kan skyldes. Det ses, at det overordnet skyldes ubalance mellem de krav, der stilles og medarbejderens evne til at honorere dem. Konkret fremgår det, at stress bl.a. kan skyldes manglende indflydelse i arbejdet fx i forhold til udførelse af opgaverne og procedurernes udformning. I dette tilfælde kan Lean være en god løsning, idet værdistrømmen skal kortlægges når implementeringen påbegyndes. Medarbejder indvolvering er derfor nødvendig, da det medarbejderne, der har kendskab til praktiske sammenhæng i værdistrømmen. Endvidere bliver de fremadrettet påvirket af ud Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s Side 46

54 formningen og derfor anses medarbejdernes involvering at have stor betydning for det fremtidige flow Minimering af stress via Lean På baggrund af artiklen og undersøgelsen fra Finansforbundet, foretages nu en analyse, af hvordan Lean kan afhjælpe denne udvikling. Hertil vil erfaringerne fra Spar Nord Bank også finde anvendelse. Vedlagte artikel, bilag Toyota-metoden virker rigtig godt i banken, tager bl.a. udgangspunkt i Spar Nord Banks produktionsafdeling, hvor Lean har være anvendt siden Det første der sker, når Lean skal implementeres, er, at værdien for kunden skal specificeres og værdistrømmen skal kortlægges. Resultatet af kortlægningen af værdistrømmen anses for at være det springende punkt i forhold til udvikling eller afvikling af stress på arbejdspladsen, idet fremtidige sagsprocesdurer og arbejdsprocesser afhænger heraf. I forbindelse med kortlægningen bliver det også klargjort, hvordan den enkelte medarbejder skal løse sine opgaver og om der skal frigives en del af ansvaret for opgaveløsningen. I artiklen fra Finans 2006 om indførelsen af Lean i Spar Nord og Nordea, bilag , fremfører tillidsmanden i Spar Nord Bank, at enkelte medarbejdere var kede af at arbejde på en måde, hvorpå opgaverne blev delt op og skulle gives videre til en kollega og at det er blevet mere produktionsorienteret. Sammenholdes dette med artiklen Om stress, bilag kan det tolkes som om, at Lean godt kan lede til stress- om ikke andet så i implementeringsfasen, fordi der er nogle medarbejdere, der føler, at de bliver kigget over skulderen og at andre træder ind på deres enemærker. Denne problematik understøttes også af konklusionen i Leanus projektet foretaget af DTU Management, bilag s. 4. Her fremgår det, at implementeringen af Lean ikke forringer det psykosociale arbejdsmiljø på sigt, men at der i implementeringsfasen kan forekomme forandringsstress 37. Forandringsstressen kan, som det fremføres i bilag 4.2.5, minimeres ved, at der anvendes såkaldte refleksionsseminare mellem implementeringsfaserne, hvor medarbejderne kan drøfte forløbet, herunder de tanker og følelser, det har 37 Alene medtaget s. 1-4, da disse fandtes mest relevante for afhandling. Side 47

55 skabt for den enkelte. Det synes mest fordelagtigt, at adskille disse sessioner fra de øvrige Kaizen-aktiviteter, så bagudrettede refleksioner og nye idéer ikke bliver blandet sammen. Det skal dog medgives, at fremtidige aktiviteter må antages at bygge på tidligere aktiviteter og derfor vil det være nemmere at afholde dem sammen med Kaizen-møderne, hvor deltagerne er samlet alligevel. Men dette ville være at bryde med refleksionsseminarernes formål, da de er tænkt som et frirum, hvor deltagerne kan drøfte deres tanker og erfaringer i et forum, hvor kritik ikke skal opfattes som brok, men være en ventil for deltagerne. Ydermere vil analysen af værdistrømmen automatisk føre til, at gamle vaner og sagsprocesdurer bliver taget op til revision, hvilket antages at kunne virke irriterende og endog truende for nogle af de ansatte og deres hidtidige arbejdsmetode, hvilket også fremgik af artiklen omkring Spar Nord Bank, hvor der havde være nogle indkøringsvanskeligheder i forbindelse med overgangen til mere produktionsorienteret fremgangsmåde. Dog fremgår det også af artiklen, at ansvaret for opgaverne fremadrettet ligger hos teamet og ikke hos den enkelte, hvilket antages at være med til at sænke stressniveauet for den enkelte. Endvidere fremføres det i bilag Om Stress, at stress også kan foranlediges af manglende anerkendelse af opgavens udførelse, samt manglende oplevelse af mening og sammenhæng med de aktiviteter vedkommende selv udfører og det samlede produkt. I forlængelse heraf anskues en meget produktionslignende sagsbehandling som værende forøgende for stress niveauet, fordi medarbejderen skal give slip på sagerne og ikke kan føre dem til ende. Det kan betyde, at den enkelte kan miste overblikket over sagsforløbet og hvad vedkommendes konkrete indsats betyder for det færdige produkt Change-agentens rolle I artikl, bilag bliver det understreget fra Spar Nord Bank, at Lean på denne lange bane synes at være en fordel for medarbejderne, men at det i implementeringsfasen godt kan opfattes negativt i form af indblanding i arbejdsrutiner. I forlængelse heraf reflekteres der over, hvordan en implementering kan forløbe, så den stresser medarbejderne mindst muligt. Flere steder i litteraturen fremgår vigtigheden, af at have en Change-agent, som er med til at gennemføre implementeringen i samarbejde med virksomhedens ledelse og medarbejdere. I Side 48

56 sammenhæng med ovenstående artikler vedrørende stress og implementeringen af Lean, undersøges Change-agentens rolle nu i forhold til på bedst mulig måde at gennemføre en stressfri implementering. Når implementeringen skal forestås, er det afgørende, at afdelingen/virksomheden finder frem til den person, som menes at have de rette evner til at forstå og håndtere Lean-redskaberne, men også være i besiddelse af tilstrækkelige pædagogiske evner for at kunne opnå de øvrige medarbejders tillid 38. Change-agentens rolle er et slags bindeled mellem den overordnede masterplan, som er udarbejdet ud fra virksomheden strategi og medarbejderne, der skal udfører strategien. Det er endvidere vigtigt, at Change-agenten kan undværes i han/hendes almindelige driftsopgaver i den periode, som det vil tage at fuldende en Lean-implementeringen, hvilket typisk er over en årrække. I den periode er det også vigtigt. at Change-agenten gennemgår relevant uddannelse og at der gives plads og tid til at efterprøve det i den pågældende afdeling 39. Change-agenten skal også være med til at følge op på de delmål, der nødvendigvis må opstilles i forbindelse med implementeringen. Definition og opfyldelse af delmålene anses endvidere for at være et vigtigt led i Kaizen-møderne, hvor de synliggøres og forbedringer til opfyldelse af dem drøftes. Ligeså essentielt som Change-agenten anses for at være ved implementeringen, er medarbejdernes involvering i hele processen. Ledelsen skal gøre det klart, at indførelsen af Lean ikke er spørgsmål om at opnå besparelser i antal ansatte, men at de ansatte skal skabe større værdi for virksomheden jf. Likers principper figur 3.1, især princip nr. 9-11, hvor det fremføres, at det især er medarbejderne og kulturudviklingen i afdelingen, som er afgørende for at Lean implementeres succesfuldt. Det vurderes således, at Lean kan mindske stress i hverdagen, hvis Change-agenten formår at formidle de ønskede resultater Særlig gavn af Lean Da Lean grundlæggende er skabt for at opnå bedre resultater og skabe værdi for kunden, bør det ikke klinge negativt i medarbejdernes ører, når det skal introduceres, som den nye filosofi i virksomheden. At det så måske kan gøre det alligevel, kan skyldes at nøgleord som, flow i værdistrøm, takttid og JIT kan give associationer til effektivisering og deraf følgende fyringer. 38 Womack & Jones Lean Thinking s Peter K. Greve m.fl. Lean med hjertet i det offentlige Side 49

57 For at opnå den fulde effekt af Lean skal det indføres i alle afdelinger i pengeinstituttet, og hvis det er muligt også hos leverandører og andre samarbejdspartnere, fx den tilknyttede kreditforening. Herved sikres flow i hele værdistrømmen, både internt i virksomheden, men også i den eksterne strøm i pengeinstitutsektoren. Alle afdelinger vil således få gavn af værktøjerne og redskaberne, som Lean tilbyder, men det synes åbenlys, at produktionsafdelingerne umiddelbart vil have mere gavn heraf, fremfor mere kreative og innovative afdelinger. Det er tidligere påvist at rådgiverne også vil få gavn af det, da det tvinger dem til at tænke en struktur ind i salgs- og rådgivningsprocessen, som vil være gavnligt for resten af organisationen, idet sagerne bliver afleveret ordentligt og korrekt til back-office funktionerne og der bliver sat fokus på de kunder, som findes interessante at tilbyde givne produkter og dermed bruges der ikke ressourcer på kunder, som reelt ikke er potentielle aftagere. 4.3 Effekten ved at indføre Lean Hvilke effekter kan forventes ved at indføre Lean? Ifølge teorien, herunder de 5 søjler i Lean, kan det forventes, at antallet af fejl minimeres. Deraf kan forventes færre klager fra kunderne. Nærværende afsnit vil tage udgangspunkt i bilag , som er et uddrag fra konsulentvirksomheden Rambøll s hjemmeside. Uddraget illustrerer de erfarede effekter ved indførelse af Lean. Det skal dog bemærkes, at bilaget er en del af Rambøll s markedsføring, hvorfor det er forventeligt, at de positive ting ved Lean er fremdraget. Afsnittet vil derfor også beskæftige sig med eventuelle negative effekter ved at indføre Lean, da at disse også eksisterer, jf. afsnit 4.2 om de personalemæssige udfordringer Reduktion af sagsbehandlingstid Rambøll fremfører i bilag 4.3.1, at sagsbehandlingstiderne er reduceret med 50 % to måneder inde i implementeringen samt en reduktion i timeforbruget på 33 %. Resultaterne anses i sig selv som værende flotte, men det vurderes samtidig, at nyhedens interesse to måneder inde i processen, stadig er ganske stor, hvorfor der er risiko for, at processen taber momentum med dalene resultater til følge. Dog tilsiger teorien, at der gennem en Change-agent, Kaizen Side 50

58 aktiviteter og møder, skal søges at skabe løbende forbedringer i processerne. Dette vil på sigt føre en positiv udvikling med sig i form af øget medarbejdertrivsel qua større involvering, samt øget kundetilfredshed grundet hurtigere og præcis sagsbehandling. Når effekten ved indførelsen af Lean skal måles, opfattes det som værende naturligt at inddrage både kvantitative, altså faktuelle regnskabstal og kvalitative mål. De kvalitative målinger kan eksempelvis være medarbejdertrivsel, stressniveau og kundetilfredshed. For at de kvalitative målinger kan gennemføres, skal der udarbejdes måleinstrumenter, som kan anvendes kvantitativt. Der kan eksempelvis tages udgangspunkt i et spørgeskema, som ud over relevante spørgsmål også indeholder mulighed for at graduere svarene efter fx et point-system, som muliggøre en kvantitativ vurdering og konklusion. For at sikre løbende forbedringer vurderes det, at uddeling og opfølgningen på disse skemaer skal foregå flere gange om året i overensstemmelse med den implementeringsplan, der er lagt. Spørgeskemaerne skal udarbejdes i forhold til de elementer og emner, som virksomheden udfra den overordnede strategi har defineret som værende vigtige for at opnå de ønskede resultater. Har virksomheden ikke en direkte defineret strategi, synes det formålstjeneligt, at der inden Lean-processen påbegyndes igangsættes en strategiproces Strategiproces Strategiens skal i første lag indeholde en vision og mission, som er virksomhedens overordnede formål eller ledestjerne. Hvoraf koblingen til den langsigtede filosofi, som Lean ifølge Likers 1. Princip skal baseres på, fremkommer. Når den langsigtede filosofi er på plads, kan der i andet lag foretages eksterne analyser af det aktuelle marked for at skabe klarhed over virksomhedens placering i forhold til de konkurrencemæssige parametre, der gør sig gældende. Her vurderes det, at Porters Five Forces 41 og PEST(EL) 42 kan anvendes som redskaber/modeller. Porters Five Forces anvendes til at tolke konkurrenceintensiteten på markedet, udfra en vurdering af leverandørernes og kundernes forhandlingsstyrke, samt truslen fra nye konkurrenter og konkurrencen fra substituerende produkter. 41 Gerry Johnson m.fl. Exploring Coorporate Strategy s Gerry Johnson m.fl. Exploring Coorporate Strategy s Side 51

59 PEST(EL) modellen behandler de eksterne påvirkninger fra politik, økonomi, sociale/kulturelle forhold, teknologi, miljø og lovgivning, som markedet er underlagt og skal agere på baggrund af. Den vil give et billede af, hvordan banken kan tilpasse sin strategi til de overordnede tendenser og reguleringer i samfundet. I tredje lag af strategianalysen kan der udarbejdes en intern analyse, som med fordel kan være Porters værdikæde 43, da behandlingen heraf vil være beslægtet med den videre behandling af værdistrømsanalysen. Herved bliver Lean-tankegangen indført i virksomhedens overordnede strategibehandling. Endvidere bør virksomhedens produktsammensætning også granskes, fx på baggrund af Boston-modellen 44. Modellen er designet til at give et overblik over produktporteføljen i relation til hvilke produkter, der er stjerner, cash-cows, hunde eller spørgsmålstegn. Herved illustreres, hvilke produkter, der skal forblive og satses på dvs. stjerner og cash-cow og hvilke, der skal underlægges yderligere overvejelser dvs. spørgsmålstegn og hvilke der skal udfases dvs. hunde. I virksomhedens strategiske arbejde skal kundernes definition af, hvad der er værdiskabende også indgå. I den forbindelse bør der også skeles til Bosten-modellen, da resultaterne herfra gerne skulle stemme overens med kundernes ønsker. Er dette ikke tilfældet, skal der foretages de nødvendige ændringer. Når de eksterne og interne parametre er på plads og defineret kan Lean processen tage sin begyndelse. Implementering heraf skal ske i forlængelse af teorien på området jf. afsnit og og 4.2.4, hvor det fremføres at Change-agenter og Kaizen-aktiviteter er nødvendige for, at implementering har de optimale betingelser. Herudfra ses det, at Lean arbejdet fører ekstra opgaver med sig, da det tvinger virksomhedens ledelse til at se på deres aktuelle markedssituation og dermed giver dem mulighed for at rea- 43 Gerry Johnson m.fl. Exploring Coorporate Strategy s Gerry Johnson m.fl. Exploring Coorporate strategy s Side 52

60 gere herpå ved eventuelle tilpasninger til deres produktion. Effekten af det forudgående strategiske arbejde, skulle derfor gerne være at styrke virksomhedens position på den lange bane Effekt målinger på medarbejdere Da medarbejderne er afgørende for at de kunde- og markedsrelaterede effekter opnås, i form af korrekt betjening af kunderne og opfyldelse af de strategiske mål, bør deres trivsel også indgå i effektmålingerne. Trivselsmålinger er både af kvantitativ og kvalitativ art, men skal opstilles på en kvantitativ måde, for at sikre at der er en baseline, som fremtidige målinger kan holdes op mod. I de kvantitative målinger, kan eksempelvis medregnes opnåelse af salgs/produktionsmål, sygefravær, samt opsigelser, da disse vil give en indikation om medarbejderne trivsel. Er sygefraværet højt, forudsættes det, at være en indikation af stres-relaterede sygdomme. Der kan være flere grunde til opsigelser, men det antages her, at det kan relateres til, at indførelsen af Lean ikke er lige populært hos alle ansatte jf. erfaringerne fra Spar Nord Bank. Udover opstillingen af baseline, skal der også opstilles nogle delmål, som organisationen ønsker opfyldt. Disse mål skal også inkorporeres i den overordnede implementeringsplan for Lean. Til behandling af kvalitative og kvantitative målinger kan ledelsesværktøjet SIX Sigma anvendes. Det er et statistisk funderet værktøj, som anvender variansanalyse til at vise sammenhængen mellem et præcist defineret mål og de afvigelser, der fremkommer i forbindelse med målopfyldelsen. For at dette kan anvendes er der forskellige elementer, der skal være foretaget inden. Der findes bl.a. en skabelon DMAIC, som beskriver, hvordan målene defineres og hvordan materialet hertil indsamles og analyseres, samt hvordan analysens svar skal forbedre afdelingen og hvordan det skal kontrolleres. Modellen er afhængige af, at der bliver beskrevet de relevante kritiske succesfaktorer, samt milepæle for opnåelse heraf. Der skal også være en beskrivelse af projektets effekter på kort og lang sigt, samt en definition af baseline altså udgangspunktet for målingerne 45. Defineringsarbejdet omhandler også, hvad der skaber værdi for kunderne, herved ses den tætte kobling til Lean. Boks Egen tilvirkning. Kort beskrivelse af teorien til SIX Sigma Opsummering Sammenfattes afsnittets pointer, er der en række effekter, som virksomheden eller pengeinstituttet kan forvente at opnå. Her kan bl.a. det omfattende strategiarbejde nævnes. Det overordnede strategiarbejde vil ud over at illustrere virksomhedens nuværende position i markedet 45 Mark A. Skriver s Side 53

61 også give et generelt billede af de interne forhold i organisationens sammensætning, samt produktsammensætningen og lønsomheden heraf, hvilket vurderes at være en del af grundlaget for at Lean kan implementeres. Endvidere må det forventes, at medarbejderne vil opleve ændringer, dels i forbindelse med implementeringen, fordi den via værdistrømanalysen vil ændre arbejdsgangene i pengeinstituttet, men på længere skulle ændringer i arbejdsgange medføre lettelse i sagsbehandlingen, hvilket gerne skulle medføre mere tid til fordybelse og udførelse af løbende forbedringer. Ændringerne, specielt i implementeringsperioden medfører en grad af forandringsstress hos deltagerne, som kan søges afhjulpet af de nævnte refleksionsseminarer. I bilag Leanus undersøgelsen, har det ikke været muligt at påvise, at der på længere skulle være en sammenhæng mellem negativt psykisk arbejdsmiljø og indførelsen af Lean. Effekten af psykiske belastninger vil således kun forekomme i implementeringsfasen. På kundesiden forventes implementeringen af Lean at påvirke positivt, idet Lean-redskaberne, sammen med den overordnede strategibehandling, vil gøre pengeinstituttet i stand til at foretage de fornødne ændringer i produkter og fremgangsmåder, som findes værdiskabende for kunderne. Det sås bl.a. i uddraget fra Rambølls hjemmeside, bilag 4.3.1, at de havde observeret fald i timeforbrug, samt markant fald i sagsbehandlingstiden, hvilket anses for at være værdiskabende for kunderne under forudsætning af, at de opfatter hurtige sagsbehandling som værdiskabende. Endvidere vil reduktioner i timeforbruget i sagsbehandlingen også frigøre tid til at medarbejderne kan overveje og udføre nye tiltag, som vil være med til skabe de fortsatte forbedringer, altså Kaizen- og Kaikadu-aktiviteter. 4.4 Lean i et pengeinstitut hvilken type? I nærværende afsnit analyseres hvilken Lean undertype, der passer bedst til et pengeinstitut. Analysen vil tage udgangspunkt i teoriafsnittet, herunder afsnittene omhandlende de forskellige undertyper der findes af Lean. Endvidere vil forudgående afsnit i denne del af opgaven også indgå. Side 54

62 Lean i Administration er den type, hvis kvaliteter vurderes at passe godt til forretningsgangene i en bank. Her er der tale om, at de klassiske Lean-værktøjer, der findes i produktionsindustrien, kan oversættes til administrative opgaver. Dog findes det også nødvendigt, at granske Lean i Salgsafdelingen, idet et pengeinstitut også lever af aktivt at sælge produkter til kunderne og derved skabe et behov, som de i første omgang ikke vidste de havde eller var klar over, at banken kunne hjælpe dem med at opfylde Anvendeligheden af Lean i Administrationen Overordnet for anvendelse af Lean i Administration gælder det, at værdien for kunden skal fastlægges. Dette vil også være gældende for en bank. Der kan være flere områder, som kunden finder attraktive og værdiskabende. I den forbindelse kan eksempelvis nævnes; hurtigt og korrekt ekspedition af sager og forespørgsler, tilgængelige bankrådgivere, lave omkostninger og gebyrer og lave renter på udlån. Af eksemplerne vurderes det, at det kun er renter på udlån, som kan være vanskelig for det enkelte pengeinstitut at have fuldstændig kontrol over, da dette i høj grad af betinget af markedet. Derfor er det de nævnte eksempler, som banken selv kan præge, der kan have gavn af Lean. For at banken kan imødekomme sine kunder bedst muligt anbefales det, at der foretages en kundeundersøgelse blandt bankens kunder. Undersøgelsen skal sondre mellem privat og erhverv, da det vurderes, at der kan være forskel på, hvad der lægges vægt ved de to forskellige kundegrupper. Undersøgelsen skal ligeledes omfatte kvalitative som kvantitative spørgsmål, hvorved der kan dannes et større billede af, hvad kunden opfatter som værdiskabende. I teoriafsnit 3.7 omkring Lean i Administration fremgik det, at værdistrømanalysen er et vigtigt redskab til at kortlægge opgavernes flow igennem afdelingen for derved at sikre, at de flyder bedst muligt og at der ikke opstår flaskehalse. I den forbindelse anvendes pull til at sikre at ydelserne bliver trukket igennem de forskellige arbejdsstationer og at der ikke produceres/bearbejdes noget, der reelt ikke er behov for eller ikke skaber værdi for kunden. Et andet parameter/redskab fra det klassiske Lean er anvendelse af 5S, som bruges til at skabe en systematik til den fysiske vedligeholdelse af arbejdspladserne, hvilket især er gavnligt, når medarbejderne skal afløse hinanden i arbejdsopgaverne. Det anses for at være altafgørende at arbejdspladsen fremstår fysisk overskuelig og sagerne og redskaber til løsning heraf er til- Side 55

63 gængelige for alle medarbejdere. Der skal med andre ord være systematik i, hvor sagerne befinder sig og der skal være en datadisciplin, som indbefatter, at alle oplysninger til løsning af sagerne er tilgængelig for alle og ikke er gemt på diverse private drev og mapper, eller ikke er skannet ind men ligger i den enkelte sagsbehandlers skuffe ALKA Forsikring et eksempel For at illustrere, hvordan Lean kan anvendes inden for den finansielle sektor, er der medtaget et eksempel omhandlende ALKA forsikring, som er overgået til Lean. Ved anvendelse af ALKA som eksempel skal det bemærkes, at der sondres mellem pengeinstitutsektoren og den finansielle sektor generelt. Da ALKA er et forsikringsselskab og dermed er inkluderet i den finansielle sektor, vurderes det, at erfaringerne herfra kan finde anvendelse, som illustration af Lean i en administrativ funktion. Baggrunden for, at den i artiklen omtalte afdeling klassificeres som værende en administrativ funktion, er, at der tale om selskabets skadesbehandlingsafdeling, der her betragtes som en administrativ funktion, da den behandler sager for forsikringstagere, der henvender sig og afdelingen har således ikke nogen salgsmæssige opgaver. I eksemplet omkring ALKA forsikring 46 og deres overgang fra ikke-lean til Lean, anvendes de traditionelle Lean-værktøjer som, kortlægning af hvad der er værdiskabende for kunden, værdistrømanalyse, samt fokus på eliminering af fejl og 5S. ALKA fandt også ud af, at det var essentielt for sikringen af flowet, at der blev foretaget en beregning af kapaciteten i afdelingen udfra statistiske data og målinger af kundeordrene. Er kapaciteten ikke på plads, vil der enten opstå flaskehalse, eller være overkapacitet og ingen af delene er værdiskabende for kunderne. Der blev således skabt bedre i flow i servicering af kunderne og bunkerne på skrivebordene forsvandt, hvilket var med til højne arbejdsmiljøet for medarbejderne. Som følge af det skabte flow i behandlingen, bliver sagerne behandlet efter FIFO-metoden dvs. Først ind, først ud, hvilket betød, at alle medarbejdere behandlede alle sager i den rækkefølge, de kom ind og derved var med til at understøtte pull, som er med til at sikre at flowet i værdistrømmen ikke går i stå. Tidligere havde hver medarbejder behandlet en sag af gangen og fulgt den hele vejen 46 Thomas B. Christensen m.fl. Lean - implementering i danske virksomheder s , samt Artikel Christian Balmer Indførelse af Lean principper, bilag Side 56

64 gennem processen, hvilket skabte besværlige postaflevering, samt ventetid, når de pågældende var beskæftiget med andre sager, som følge af et tidligere indført rotationsprincip Brugbarheden af ALKA metoderne Metoderne anvendt i ALKA-eksemplet kan delvis overføres til et pengeinstitut i form af specifikation af værdi for kunden og sikring af hurtig og korrekt sagsbehandling. Endvidere vurderes det, at en kapacitetsmåling også ville være et godt redskab til fremtidig planlægning af kapaciteten og sikring af, at det fremtidige flow kan opretholdes. FIFO-metoden synes fordelagtigt, når der er tale om behandling af forsikringssager, hvor kunden typisk ikke har et tæt forhold til sagsbehandleren i modsætning til et pengeinstitut, hvor det gode forhold mellem kunden og bankrådgiveren ofte er et konkurrenceparameter. I et pengeinstitut vurderes det derfor, at det ikke er alle sager, som kan behandles af en hvilken som helst rådgiver, når de kommer ind, da den individuelle kontakt til kunden herved forsvinder. Dog vurderes det, at FIFO-metoden kan anvendes i bankens produktionsafdeling, som udarbejder dokumenter for de andre afdelinger. Her vil det være en fornuftigt sondring, at det er de først indkomne sager, der har førsteprioritet. Dog skal der være plads til, at der kan ekspederes hastesager, hvilket vil være værdiskabende for kunderne. Endvidere vurderes det, at FIFO-metoden også skal understøttes af standardisering af opgaverne, således disse afleveres ens hver gang og at fremgangsmåden fra gang til gang er den samme. FIFO-metoden tilfører afdelingen en mere produktionsorienteret profil, men grundet standardiseringen af opgaverne og flow i værdistrømmen levnes der tid til, at hastesager kan behandles tilfredsstillende og inden for tidsrammen. Ydermere skulle forbedret flow tilføre tid til, at medarbejderne kan overveje, hvordan sagsgangene kan forbedres, herved er afdelingen på vej mod den lærende organisation jf. Likers princip nr. 14, figur 3.1. Hvorvidt Lean i Administration kan føres direkte over til et pengeinstitut afhænger i høj grad af, hvor standardiseret pengeinstituttet behandler kunderne, idet standardisering ses som et vigtigt redskab, hvis sagsbehandlingen skal kunne foretages af alle medarbejdere og ikke er direkte afhængig af den enkelte rådgivers kendskab til kunden. Standardisering vil endvidere kræve understøttelse af It-systemer til at sikre, at alle oplysninger omkring kunden er tilgængelige for alle medarbejdere og at de opfylder nogle veldefinerede og objektive krav. Standar- Side 57

65 disering af kunderne vurderes at skulle indebære en form for segmentering, som tager højde for gæld, indkomst, formue mv., der muliggør kreditbehandling af enhver medarbejder. Generelt ses standardisering og segmentering af kunderne, som et godt redskab, der kan lette sagsbehandlingen også for den faste rådgiver, da det vurderes, at der ikke er muligt for den enkelte at huske alle detaljer om kunderne og derved kan tilgængelighed af disse oplysninger være med til at højne kvaliteten i sagsbehandlingen. Det er forfatterens opfattelse at langt hovedparten af alle banker har et It-system, som kan understøtte en standardiseret segmentering af kunderne og dermed har mulighed for at skabe en effektiv sagsbehandling. Det vurderes endvidere at segmentering af kunderne og standardisering af kunderne skal ske i overensstemmelse med kundernes ønske og hvad de opfatter som værdiskabende. Det vurderes, at der vil være forskel på, hvad den enkelte kunde finder værdiskabende. For nogle er det personlig kontakt, for andre er det effektivt behandling uanset, hvem rådgiveren er. Der kan være mange forskellige svar fra kunderne, men det er op til banken at indrette sin rådgivning og sagsbehandling i forhold til kundernes behov Anvendeligheden af Lean i salgsafdelingen I driften af et pengeinstitut indgår også salgselementet, derfor behandles Lean i Salgsafdelingen nu med henblik på, om det kan være med til at understøtte Lean i Administration, der synes at fremstå som et godt valg i relation til at bearbejde de interne processer i banken. For Lean i Salgsafdelingen gælder det ligesom i alt Lean i øvrigt, at kundens behov skal tilgodeses, således at det skaber værdi for kunden. Det antages dog, at der er forskel på de ydelser der tilbydes i administrative funktioner, i forhold til de ydelser, der tilbydes af salgsfunktionerne. I salgsfunktionen er det som tidligere nævnt sælgerens job at tilbyde kunden noget, som skaber et behov for kunden. I afsnit 3.9 blev der redegjort for 5 punkter, som skal søges opfyldt for at opnå Lean i Salgsafdelingen. Punkt nr. 1 omhandler synkronisering af kundens købsproces og virksomhedens salgsproces. Det vurderes, at dette punkt kan opnås ved at anvende de segmenteringer, som blev fundet relevant i Lean i Administration. Kvaliteterne ved denne segmentering kan være et redskab, Side 58

66 som sælgeren kan bruge til at planlægge sit salg, således at det sikres, at kunden er modtagelig for tilbuddet og handlen derved kan lukkes uden unødig spild af tid og ressourcer. For en erhvervskunde kunne et salgbart produkt være den rette finansiering af fx en maskinpark. Her anses det som værende vigtigt, at bankrådgiveren har kendskab til kundens aktiver ved den forudgående dialog, men også på baggrund af kendskab til kundens økonomiske forhold, som han har tilegnet sig ved at gennemgå regnskabet og andre relevante økonomiske oplysninger. Det antages, at kunden jævnligt og mindst en gang om året indleverer regnskabsmateriale, hvorefter der afholdes regnskabsmøde, hvor kundens engagement gennemgås og genforhandles på givne vilkår. For at der kan opnås Lean i Salgsafdelingen skal bankrådgiveren forinden mødet have foretaget en gennemgribende analyse af det indleverede materiale og i forlængelse heraf, skal han forsøge at finde frem til de bedste tilbud, som kunden kunne være interesseret i. Teorien lægger også op til, at der anvendes tid på de kunder, som reelt har noget at købe for, dvs. der ikke skal tilbydes givne ydelser til kunder, som ikke har nogen reel købekraft til disse kunder skal i stedet tilbydes andre produkter. Tilbydes der ydelser/produkter til kunder, som ikke har mulighed for at aftage produktet, vil det blot involvere andre ansatte i organisationen uden grund, idet salget ikke ville blive til noget. Det vurderes at give god mening ikke at tilbyde noget til kunderne, som de reelt ikke kan købe. Dog bør en bankrådgiver, kunne se det som en udfordring, at der i samarbejde med kunden, tilføres meget værdi og kapital, at de på et senere tidspunkt vil være godt købere. Punkt nr. 3 omkring fokus på, at ventetid skal reduceres stemmer fint overens med den tidligere illustrerede opbygning af organisationen i erhvervsafdeling. Ved denne opdeling er der lagt op til, at rådgiverne giver besked videre til produktionsmedarbejderen, når der er opnået et salg af en given ydelse. For at ventetid kan elimineres ses det som nødvendigt, at afdelingen anvender et standardiseret sagsoverdragelsessystem. Det blev i afsnit redegjort for, at der med fordel kan anvendes et Kanban-kort, når sagerne overdrages fra rådgiveren til produktionsmedarbejderen. I forbindelse med overdragelsen er det vigtigt, at der også indgår et redskab til styring af tid og kapacitet således, at flaskehalse undgås. Side 59

67 I punkt nr. 4 fremføres det, at serviceprocesserne skal optimeres. Her vurderes det, at der er en overlapning mellem Lean i Administration. I Lean i Administration anvendes takttid og kapacitetsberegninger, som vigtige redskaber til sikring af, at der er et fornuftigt flow i sagsbehandlingen. På salgssiden bliver der også lagt vægt på, at denne optimering og egentlige overvågning skal være med til at sikre, at der proaktivt bliver fulgt op på kunderne således, at afdelingen ved, hvornår det vil være formålstjeneligt fx at lancere en kampagne. Ved lanceringer af kampagner anses det endvidere som en nødvendighed, at der inden kampagner og andre markedsføringsmæssige tiltag bliver taget højde for afdelingens bemanding og at der sikres assistance fra andre afdelinger således, der ikke opstår flaskehalse eller afdelingen grundet personalemangel ikke kan leve op til kundernes efterspørgsel. Begge dele anses for værende værdiforringende for kunderne Opsummering Generelt kan afsnittet sammenfattes til, at en sammensmeltning af Lean i Administration og Lean i Salgsafdelingen er et godt udgangspunkt, når Lean skal implementeres i en bank. Begge metoder udspringer af det originale Lean i Produktionen og har derved samme karakteristika. Lean i Administration s egenskaber i form af styring af afdelingen og organisationen udgør den indadvendte del og Lean i Salgsafdelingen udgør den udadvendte del. Det vurderes således, at de to former for Lean komplementerer hinanden godt, og at den ene form ikke udelukker den anden. Det springende punkt anskues at være det menneskelige aspekt, som er hovedelementet i begge former. Da de anvendes i virksomheder, som producerer ydelser og ikke nødvendigvis produkter, der kan tilpasses et produktionsapparat, synes det som den største udfordring at få medarbejdere og ledere til at indarbejde de rutiner, som Lean kræver. Det sås i teorien om Lean i Administration, at den enkelte medarbejder i højere grad end produktionsmedarbejderen, er med til at præge sagsbehandlingen og ikke nødvendigvis er underlagt den samme maskinelle/formelle styring, hvorfor det kan være vanskeligere at indføre det i administrative- og salgsfunktioner. Endvidere vurderes det, at de to Lean undertyper, skal tilpasses, så de passer til den enkelte bank, da det ikke synes at give mening, at kopiere implementering fra andre virksomheder, eller banker. Dog medgives det, at de generelle elementer fra Lean skal være tilstede, herunder skabelse af værdi for kunden, bestræbelse på perfektion, flow mv., men da Side 60

68 det antages at pengeinstitutterne er forskellige i deres organisationsopbygning, størrelse og geografiske spredning, vil det være nødvendigt, at tilpasse Lean hertil. I eksemplet fra ALKA blev arbejdsbelastningen løst ved at alle medarbejdere var med til at løse alle opgaver, men denne metode vurderes ikke at være gangbar i alle afdelinger i et pengeinstitut. Metoden vil være en god idé i en centraliseret produktionsafdeling, hvor alle ansatte, har de samme forudsætninger for at foretage sagsbehandlingen. Men i forhold til at løse de salgsmæssige opgaver, betragtes det som værende en fordel, at kunderne entrerer med den samme person fra gang til gang, idet det opfattes som et konkurrenceparameter, at bankkunder bliver behandlet af den samme rådgiver fra gang til gang. Behandlingen af visse kunder vil i et vist omfang også bero på det kendskab og historik, der skabes via interaktionen mellem kunde og rådgiver, men derfor skal vigtigheden af datadisciplin stadig pointeres. Lean kan hovedregel indpasses i de fleste afdelinger. Også afdelinger som ikke forestår direkte produktion, men det vurderes at indførelse i en banks produktionsafdeling vil være et godt sted at starte implementeringen, da metoderne der kendes fra den almindelige Lean produktion alt andet lige vil være nemmere at adaptere her. Det ses bl.a. ved værdistrømmen og flowet hvormed opgaverne bliver løftet rundt i afdelingen. Af ovenstående synes det naturligt at udlede at Lean i Administration kan tilpasses til produktionsafdeling i en bank, idet afdelingen ikke er opsøgende overfor kunderne. Det er ikke nødvendigt for dem at tage højde for deres kunders økonomi, eller skabe et behov hos kunden for at sælge deres ydelse. Lean i Salgsafdelingen vil være en god platform for rådgiverne, fordi redskaberne heri, bl.a. segmentering af købsadfærd vil være en væsentlig faktor for at kunne afslutte handlerne hurtigt. I rådgiverrollen ligger også den almindelige rådgivning og sparring med kunden og derfor vurderes det også, at bankrådgiverne vil have gavn af de kvaliteter, som ligger i Lean Administration, herunder standardisering og systematik af opgaver og arbejdsgange. Herved sikres, at der stadig er forbindelse og forståelse for back-office funktionens arbejdsbetingelser, hvilket vil lette sagsgangen senere. Da det oftest er rådgiverne, som har den daglige kontakt med kunderne, vil det også være dem, som har ansvaret for at kundens engagement og sagsmappe er opdateret. Da indtastning/registrering af disse oplysninger, kan være af lettere karakter, anses det for at være mest ressourceoptimalt at rådgiverne også foretager denne lettere Side 61

69 administrative del. Heraf følger, at rådgiverne også skal have indsigt i og være præsenteret for Lean i Administration for at sikre, at der skabes mest mulig værdi for kunden. Side 62

70 5 Perspektivering Når ordene Lean og pengeinstitutter googles er det relativt sparsomt med brugbare oplysninger om emnet, med ved yderligere granskning fremkommer ganske få artikler omkring udbredelsen. Dog fremkommer der spor af relativt nye jobannoncer, der søger Lean konsulenter til implementering bl.a. i Jyske Bank og Nykredit, hvilket indikerer, at der en begyndende udbredelse i sektoren. Dette afsnit har til formål at reflektere over udbredelsen af Lean i bankerne. Udbredelse synes at blive større, men forekommer også at være en relativ sen udvikling i forhold til øvrige brancher, fx produktionsbranchen. Herunder overvejes hvilke kvaliteter i Lean, der kunne tale for, at anvende det i pengeinstitut, samt anskuelser omkring, hvorfor anvendelsen af Lean ikke præger sektoren i større grad. Kvaliteterne ved Lean synes åbenlyse i forhold til at løse de opgaver og udfordringer, som pengeinstitutterne står over. På opgavesiden findes de daglige opgaver som udføres af produktionsmedarbejderne, men også af rådgiverne. Begge grupper anvender Lean administration og Lean salg og kan derved løse opgavene på en standardiseret og tidsbesparende måde, hvilket medfører bedre tid til korrekt rådgivning af kunderne. Udfordringerne for pengeinstitutterne er de pt. svære arbejdsbetingelser grundet den økonomiske krise og de deraf følgende nedskæringer på personaleområdet. Leans kvaliteter og opbygning vil alt andet lige kunne finde anvendelse hos pengeinstitutterne, fordi bl.a. standardisering og værdistrømanalyse, vil give mere tid til at medarbejderne kan deltage i at udvikle virksomheden, der vil skabe en generelt større værdi for kunderne. Der findes ikke noget entydigt svar på, hvorfor anvendelsen har været relativ beskeden. En af grundene kunne være at tiden lige nu ikke er den rette, fordi der er så mange andre udfordringer, der skal prioriteres, herunder at vende indtjeningen og bruge tid på at indarbejde nye reguleringer fra Finanstilsynet herunder tilsynsdiamanten 47. Dette vil alt andet lige tager ressourcer fra topledelsen, hvorfor det antages, at der ikke er ressourcer til at påbegynde eller videreudvikle strategiarbejdet med henblik på at indføre Lean. Endvidere antages det, at implementeringen af Lean kan være omkostningstungt, da det kan tager flere år før det forankret 47 Side 63

71 i virksomhedens kultur, hvilket kan være for lang tid at vente på resultaterne. Det skal dog medgives, at der jævnligt vil være små Kaizen-skabte resultater, der eksempelvis medfører nedbringelse af sagsbehandlingstid og dermed mulighed for at øge aktiviteterne, der alt andet lige løbende skulle give forbedringer på top-og bundlinjen Der er værd at bemærke, at i Nordea 48 og Spar Nord Bank 49, som arbejder med Lean, blev det indført omkring 2004/2005 dvs. inden finanskrisen. Det vurderes at tidspunktet før krisen var mere gunstigt i forhold til at indføre så gennemgribende ændring som Lean er. På dette tidspunkt vurderes det også, at medarbejderne var mere motiverede for at deltage aktivt i Leanprocessen, fordi der var en generel positiv stemning på markederne og i sektoren. Ud af teorien og analysen i de foregående afsnit sås det, at medarbejdernes involvering er alt afgørende for, at Lean opnår den fulde effekt. De skal bidrage på flere fronter, bl.a. ved definering af, hvad der skaber værdi for kunderne og komme med input til arbejdet med værdistrømmen, samt arbejde med Kaizen idéer til de fortsatte forbedringer. Da medarbejderne er dem, som har kontakten til kunderne, forventes det også at de vil kunne bidrage til processen og udarbejdelse af spørgeskemaerne, som skal afdække kundernes behov, fordi de møder kunderne i hverdagen og ved, hvad de efterspørger. Endvidere vurderes den påviste forandringsstress og det generelle arbejdspres i pengeinstitutsektoren, jf. artiklerne og undersøgelserne fra finansforbundet, kan være medvirkende til at Lean processen ikke sættes igang. Omvendt vil det øgede arbejdspres kunne afhjælpes af, at arbejdsgangene strømlignes via værdistrømanalyse, hvorved spild elimineres og opgavernes flow gennem afdelingerne forbedres. Som det fremgik af analysedelen og Likers 14 principper, er det medarbejderne, der er nøglen til en succesfuld implementering. I løbet af finanskrisen er presset på medarbejderne steget og derved synes det vanskeligere, at gennemføre ændringerne, fordi motivationen hos medarbejderne, grundet stress kan være mindre end det er nødvendigt. Men Lean er jo vokset ud af en krise jf. Toyotas problemer i 50 erne så derudfra kan en krise ses som den brændende platform, som er det, der skal til for Lean kan vinde opbakning blandt medarbejderne og dermed kan implementeres Jan S. Arlbjørn m.fl. Lean uden grænser? s. 164 Side 64

72 Netop det at Lean, der kommer fra TPS er opstået som følge af en krise i produktionsvirksomhed, kan give et indtryk af, at det er en mekanistisk styreform og på baggrund heraf kan det antages, at det ikke har virket så appellerende for pengeinstitutterne, fordi deres produktion er afhængig af menneskelige egenskaber i højere grad end maskinelle. I teorien omkring Lean administration, fremgik det netop at en af udfordringerne var, at overbevise de administrative medarbejdere om at standardisering af opgaverne var en god idé, da de i højere grad er vant til selv at præge opgaveløsningen. Der synes at være tendenser til, at pengeinstitutterne tager, om ikke hele Lean konceptet til sig, så en mindre del af det. Det kan eksempelvis tolkes ud af vedlagte artikel fra Danske Bank tager fat på filialoprydning bilag 5.1 som omhandler nedlæggelse af en række filialer og i stedet etableres rådgivningscentre. Bevæggrunden herfor er, at Danske Bank har oplevet at kunderne i stigende grad anvender call centret Danske Direkt, fordi de ønsker, at få fat på banken, når de har tid til det. Denne form for tilgængelighed vil banken gerne styrke og derfor øges fokus på call centret. Her ses det, at banken lytter og agerer ud fra kundernes behov om tilgængelighed uden for bankernes traditionelle åbningstid, hvilket ses som et element i Lean, fordi det er opfattes som værdiskabende for kunderne. Med nedlukning af nogle filialer og øget fokus på Danske Direkt, vurderes det ud fra en Lean tankegang, at produkter og arbejdsgange skal være standardiseret for, at kundernes forespørgsel kan modtages og behandles uanset, hvor i landet kunden befinder sig. Endvidere læner banken sig også op af teknologiske løsninger ved at være tilgængelige på iphone og ipad, hvilket muliggør endnu nemmere og flexibel kontakt. Ud fra ovenstående vurderes det, at Lean tankegangen, eller en inspirationen herfra, er ved at vinde fodfeste i pengeinstitutsektoren. Det antages at være grundet de gode egenskaber, som strømligning af værdistrømme og det systematiske arbejde med fortsatte forbedringer, som vil gavne pengeinstitutterne i forhold til at rationalisere driften, uden at det har en negativ effekt på personalet eller går ud over behandlingen af kunderne. Dog er det vigtigt at pointere at grundtanken i Lean ikke er at skabe effektive virksomheder for derefter at fyre medarbejderne. De ansatte er en del af forudsætningen for at Lean kan indføres i en virksomhed og dermed sikre at de fortsatte forbedringer bliver skabt. Side 65

73 Lean er således en positivt ladet filosofi, fordi den med sikring af standardiserede og hurtige arbejdsgange, vil medvirke til at der bliver tid til at gøre arbejdspladsen og produkterne bedre til gavn for kunder og medarbejdere. Filosofien vil således matche godt med tendenserne i pengeinstitutsektoren og forventes at blive mere udbredt i fremtiden. Side 66

74 6 Konklusion Lean bygger på en lang tradition inden for produktionsvirksomhed og masseproduktion, hvor det grundlæggende handler om at, skabe værdi for kunden ved eliminering af spild og samtidig søge perfektion i produktionen. Afhandlingens formål var at undersøge, hvordan Lean mest effektivt kunne anvendes i et pengeinstitut. Til at understøtte besvarelsen heraf blev det undersøgt, hvilke Lean typer, der findes, hvordan organisationen og forretningsgange skulle ændre sig, hvilke effekter implementeringen kunne forventes at have og om Lean kunne afhjælpe nogle af de udfordringer, som de ansatte i bankerne møder i disse år. På baggrund af afhandlingen kan det konkluderes at Lean anvendes mest effektivt, hvis det bliver en kombination af Lean Administration og Lean Salg. De to undertyper, vurderes begge at besidde de kvaliteter, som er nødvendige for at kan fungere effektivt i et pengeinstitut. Det fremgik af afhandlingen, at Lean Administration har nogle kvaliteter, som ville passe godt til strukturen i en produktionsafdeling. Det gælder bl.a. værdistrømsanalysen og 5S, der begge er med til, at sikre at sagsbehandlingen foregår så vidt muligt uden stop. Ved implementeringen heraf, er det nødvendigt for afdelingen, at der foretages en værdistrømsanalyse for at klarlægge sagernes bevægelse igennem afdelingen. Da Lean er en filosofi, der er basseret på høj grad af menneskelig involvering, skal medarbejderne være med til, at foretage værdistrømsanalysen og komme med forslag til implementering og brugen af 5S. De to elementer sikrer, at sagsbehandling har et godt flow uden stop grundet den korrekte tilrettelæggelse af værdistrømmen. 5S redskaberne sørger for, at den fysiske indretning af afdelingen er på plads. Det gælder både de fysiske sagsmapper, men også det It understøttede sagssystem. Hvis dette ikke fungerer, vil der opstå spild i værdistrømmen fx fordi sagerne ikke er korrekt beskrevet, opdateret eller tilgængelige for relevante medarbejdere. I forbindelse med implementeringen konkluderes det også, at der vil forekomme ændringer i organisationen og arbejdsgangene. For at Lean kan fungere effektivt skal der ske en opdeling af de ansatte i afdelingerne og jobfunktionerne skal specificeres. Det sås, at der i eksemplet inden Leanimplementeringen var medarbejdere, som havde mange forskellige opgaver/funktioner. Efter implementeringen bliver opgaverne delt op, hvorved der bliver mulighed Side 67

75 for, at foretage to værdistrømsanalyser, der har til formål at tilgodese de forskellige karakteristika i henholdsvis produktions- og rådgiverfunktionen. Det er dog en forudsætning at de to værdistrømme integreres, så spild elimineres, når sagerne flyttes fra mellem funktionerne. I afhandlingen er der medtaget et eksempel omhandlende ALKA Forsikring fra afdelingen for skadesbehandling, hvoraf det fremgik, at der var indført et FIFO system til prioritering af sagerne. I medfør af FIFO metoden, er der også lagt op til at alle medarbejdere, har de samme forudsætninger for at løse sagerne, hvorfor det ikke har betydning for kvaliteten i sagsbehandling, hvem der behandler sagerne. Denne prioriteringsmåde konkluderes både at have fordele og ulemper i forhold til arbejdsopgaverne i en bank. Den vil kunne fungere i en ren produktionsafdeling, fordi den skaber en entydig prioritering af sagerne, hvilket styrker flowet. Metoden giver endvidere mulighed for at foretage kapacitetsberegninger, som sikrer den optimale bemanding i afdelingen. FIFO metoden ses dog ikke som en mulighed i rådgiverfunktionerne, grundet den antagelse, at kunderne finder det værdiskabende at have en fast rådgiver tilknyttet, hvorfor det heller ikke ses som en mulighed, at alle rådgiver løser alle sager. Heraf ses det at Lean Administration på dette punkt ikke er den bedste Lean type, at indføre. Analysen viste dog, at Lean Administration kan være en fordel for rådgiverne i forhold til at administrere og vedligeholde kundeoplysningerne, som medvirker til en hurtigere og mere korrekt sagsbehandling. Fra analysen kan det også konkluderes, at egenskaberne ved Lean salg har gode forudsætninger for at fungere i en bank, idet Lean salg lægger op til et struktureret overblik over kundernes ønsker, hvorved en effektiv salgsproces kan kortlægges. Metoden tilsiger også, at salgsprocessen skal målrettes kundens økonomiske formåen, samt potentielle ønsker. Det er således ikke værdiskabende at tilbyde kunderne produkter, som de reelt ikke har mulighed for,- eller ønske om, at aftage. Dette ville blot igangsætte unødige processer i produktionsafdelingen, hvilket er spild af tid og derfor ikke værdiskabende. Det konkluderes således, at det er en sammensætning af Lean Administration og Lean Salg, som vil passe bedst ind i bank. Fælles for metoderne er at de begge stammer fra klassisk Lean og derfor skal implementeringen af dem tage udgangspunkt i bankens overordnede strategi, idet Lean skal basseres på langsigtede mål, jf. Likers princip nr. 1. Strategiarbejdet skal inde- Side 68

76 holde en ekstern og intern del. Den eksterne del omhandler markedet og de reguleringer, som pengeinstituttet er underlagt. Den interne del skal via Porters værdikædeanalyse føres sammen med Lean værdistrømsanalyse, hvorved der fremkommer en kobling mellem det overordnede strategiarbejde og Lean. En af effekterne ved indførelsen af Lean er således at virksomheden får gennemarbejdet sin strategi, hvilket vil give et billede af den aktuelle position, der alt andet lige vil styrke virksomhedens udvikling både internt og eksternt Det kan konkluderes at effekterne ved at indføre Lean er både positive og negative. Det ses som en positiv effekt, at virksomheden gennem strategiarbejdet får skabt klarhed over den aktuelle markedsposition, samtidig med at produktmikset og værdistrømmen bliver klarlagt. Det vil alt andet lige give virksomheden bedre mulighed for at agere, når alle faktorer er kendte. For så vidt angår personalet ses det, at de oplever Lean positivt og negativt. Det er positivt på lang sigt, fordi sagsbehandlingens tiden bliver bragt ned grundet indførte standardiseringer og systematiske fremgangsmåder i sagsbehandling, arkivering, registrering mv.. Endvidere giver Lean processen også medarbejderne mulighed for via Kaizen aktiviteter at præge arbejdsgangene, hvilket kan sænke stressniveauet. I forbindelse med implementeringsprocessen siger erfaringerne fra Spar Nord Bank og Leanus projektet, at medarbejderne kunne blive stresset, som følge af de mange forandringer. For at imødekomme og modvirke dette skal der igangsættes de såkaldte reflektionsseminarer, hvor medarbejderne får tid til, at reflektere over forandringerne. I analyseafsnittet blev det fremført at de personalemæssige udfordringer i form af stress, skyldtes nedskæringer grundet den finansielle krise. Da Lean kan være med til at nedbringe sagsbehandlingstiden og igennem værdistrømsanalysen og Kaizen-aktiviteter er med til at øge medarbejdernes indflydelse, konkluderes det, at Lean kan være et redskab til at imødekomme stress- problematikken. Ved indførelsen af Lean konkluderes det endvidere, at det ikke skal indføres med det motiv at afskedige medarbejdere, fordi det er dem, som skal sørge for de fortsatte forbedringer. Ved indførelsen kan der også opnås andre effekter gennem målinger af kundetilfredshed og medarbejdertrivsel, som er en del af undersøgelserne der indgår i værdistrømsanalysen. Effekterne af målingerne vil give banken bedre muligheder for at indrette sine forretningsområder, Side 69

77 så de kan opfylde de fremsatte mål og skabe værdi for kunderne. Endvidere vil målinger også muliggøre at kapacitetsplanlægningen bliver bedre, hvorved flaskehalsproblematikken bliver minimeret. På baggrund af redskaberne i 5S og implementeringsplanen sikres, at der bliver foretaget en systematisk opfølgning på de opsatte mål vedr. kunde- og medarbejdertilfredshed og regnskabsmæssige resultater. Målingerne bidrager også til, at implementeringsplanen bliver overholdt. Heraf konkluderes at indførelsen af Lean vil være styrkende for vedligeholdelse og opnåelse af fremsatte kvantitative og kvalitative mål. Lean kan anvendes effektivt i bank ved at sagsgangene bliver strømlignet og standardiseret og at der samtidig tages højde for de særskilte karakteristika i Lean Administration og Lean salg. En effektiv indførelse sikres også ved at medarbejderne har medbestemmelse i implementeringen og de efterfølgende Kaizen-aktiviteter. Side 70

78 7 Litteraturliste James P. Womack og Daniel T. Jones, Lean Thinking, Free Press, ISBN-13: og ISBN10: Jan Stentoft Arlbjørn, Merete Nørby, Bigitte Norlyk, Karsten Wiborg, Nanna Holm, Lean uden grænser? Lean i offentlige og private virksomheder, Academica, 1 udgave, 1. oplag 2008, ISBN Mark A. Skriver, Lean, JIT og Six Sigma på dansk, Forlaget Samfundslitteratur, 1. udgave 2006, 2, oplag 2008 ISBN-10: og ISBN-13: Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck, Lean Implementeringen i danske virksomheder, Børsens Forlag 2006, 1. udgave, 3. oplag, ISBN: Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Exploring Coorporate Strategy, Prentice Hall, 8. udgave 2008 ISBN: og ISBN: Peter Kahr Greve, Birgitte Enslev Jensen, Lean med Hjertet i det offentlige, Børsens Forlag, 1. udgave, 1. oplag ISBN: Colin Drury, Management and Cost Accounting, South-Western Cengage Learning, 7. udgave ISBN: Anvendte hjemmesider Side 71

79 8 Bilagsliste Nr Toyota-metoden virker rigtig godt i banken Nr Fakta om stress i den finansielle sektor Nr Om Stress Nr Usikkerhed om jobbet giver stress Nr DTU Management Leanus-projektet Nr Lean og procesoptimering Nr ALKA Forsikring A/S indførelse af Lean principper Nr. 5.1 Danske Bank tager fat på filialoprydning Side 72