fokus: complexity management Complexity management vi har taget pulsen på erhvervslivet Danske virksomheder oplever i disse år en stigende grad af kompleksitet i forsyningskæden. Men hvad skaber størst kompleksitet og er kompleksitet overhovedet et problem? Her får du de indledende betragtninger fra den første danske undersøgelse om complexity management udarbejdet for DILF af SCOPTI Management Consulting. FOTO: istockphoto 12 DILForientering APRIL 2012 ÅRGANG 49
Af Dorthe Schiøller, Uffe Nørtoft og Henrik Knak, konsulenter i SCOPTI Kundernes efterspørgsel bliver stadig mere differentierede, konkurrenter udbyder konstant nye produkter på markedet, globaliseringen er intensiv, og de regulative krav bliver stadig flere og mere omfattende. Respondenterne i denne undersøgelse bekræfter et behov for at sætte aktivt ind over for denne kompleksitet. Overraskende nok tyder undersøgelsen dog på, at selvom kompleksiteten udgør et problem, er der en betydelig andel, som ikke har taget initiativ til at håndtere den endnu. Kompleksitet kort fortalt Graden af kompleksitet i et supply chainsystem kan beskrives ud fra fire faktorer: antal elementer, deres variationsmuligheder, deres indbyrdes relation og graden af uforudsigelighed i disse relationer. Det lyder måske abstrakt, men du kan måske genkende din virksomheds situation i følgende beskrivelse: Med et stort antal varer (antal elementer) med mange konfigurationsmuligheder (variationsmuligheder) følger ofte mange distributionskanaler, produktionsprocesser, leverandører, et stort antal IT-systemer og mange beslutningstagere i værdikæden (mere talrighed og variation). Det kan være meget forskelligt, hvordan man bedst håndterer disse faktorer ikke to leverandørforhold er jo ens (relation) og derudover påvirker elementerne hinanden med forskellig virkning og styrke. Kompleksiteten i et supply chain-system kan desuden defineres ud fra mængden af information, der er nødvendig for at beskrive systemet. Et eksempel er et simpelt tre-element-system bestående af maksimum tre relationer. Elementerne er fastlåste (kun en variation) og hver relation er bidirektionel og kan antage tilstanden åben eller lukket. Dette (simple) system kan antage otte forskellige tilstande, også kaldet strukturer (tre relationer med to tilstande). Ved blot at øge antallet af elementer til seks skabes 32.768 forskellige strukturer, idet antallet af relationer øges til 15. Og ændres elementerne til trafiklys med variationen grøn, gul og rød er det åbenlyst, at systemets kompleksitet øges endnu mere. Optimering og styring af et system med et stort antal ele- menter, som hver især kan antage mange tilstande, og som er koblet sammen via relationer, der kan påvirke hinanden på mange forskellige måder, er bestemt en meget kompleks opgave heraf behovet for complexity management. En model for complexity management Kompleksitet opstår i virksomhedens omgivelser og opleves internt i organisationen som behovet for at koordinere tre overordnede områder: marked, produkt og supply chain (illustreret i figur 1). De tværgående elementer inden for alle tre områder og strategien er udgangspunkt for, hvordan kompleksiteten styres i hele værdikæden. Vores undersøgelser viser, at når sammenspillet mellem disse områder mestres, kan kompleksiteten udnyttes positivt, og unødvendige processer kan skæres væk. Surveyet peger især på tre indsatsområder til styring af kompleksitet: 1. Samarbejde på tværs af organisationen. Tværgående optimering og organisering af målsætninger og processer er helt essentielt for en holistisk kompleksitetsoptimering. 2. Reorganisering af virksomheden. En gennemskuelig organisering af funktioner og rammer gør det muligt netop at samarbejde om målsætningerne på tværs af organisationen. 3. Konsolidering af aktiviteter hos færre aktører/elementer. På trods af at undersøgelsen viser, at kompleksitet kan være værdiskabende, findes der desværre også ikke-værdiskabende kompleksitet, som bør reduceres. Det være sig for antal varer, produktkomponenter, leverandører osv. At disse tre indsatser er de mest anvendte til kompleksitetsforbedring viser, at et af kerneområderne i complexity management er struktur. Undersøgelsens formål og tilgang Nogle danske og flere store internationale virksomheder har taget complexity management op som ledelsesdisciplin, og erfaringer viser, at det betaler sig at arbejde med kompleksitetsstyring. Konceptet er dog relativt nyt. Undersøgelsen har fokus på hele forsyningskæden fra indkøb til distribution af færdigvarer, herunder de tværgående organisatoriske og systemmæssige elementer, som understøtter forsyningskæ- Glæd dig......til at læse undersøgelsens samlede resultater i DILForientering senere på året. den. Derudover er der rettet særligt fokus på efterspørgsel og herunder produktportefølje. Endelig tager undersøgelsen fat i de tiltag, som virksomhederne har gjort for at håndtere kompleksiteten. Survey-dataene er indsamlet blandt ledere inden for supply chain management i virksomheder i Danmark. Ud af 341 forespurgte virksomhedsledere besvarede 32% spørgeskemaet bestående af 60 spørgsmål, hvilket er en tilfredsstillende svarprocent. 30% af respondenterne er fra virksomheder med 1-100 ansatte, 16% har 101-200 ansatte, en tredjedel har 251-1.000 ansatte, og den sidste del er virksomheder med over 1.000 ansatte. På figur 2 ses de øvrige demografiske karakteristika i forhold til industri og organisatorisk funktion. Kompleksitet er hverdagskost Undersøgelsen viser, at virksomhederne i høj grad oplever kompleksitet, idet fire ud af fem svarer, at virksomheden i høj grad eller i meget høj grad er kompleks. Som figur 3 viser, er det særligt den varierende kundeefterspørgsel, der vurderes som væ- SCOPTI Complexity Management model Udvikling Redesign Indfasning Udfasning Supply chain Planlægning Indkøb Ydre omgivelser Figur 1. Kilde: SCOPTI A/S Produkt Strategi Tværgående Marked Segmentering Konkurrence Salg Service Struktur Organisation Teknologi Performance management SCOPTI A/S DILForientering APRIL 2012 ÅRGANG 49 13
respondenternes demografiske data Branche 7% 4% 13% Industri 16% Handel og transport mv. Levneds- og nydelsesmiddelindustri Medicinalindustri, hospitals- og medicoudstyr Funktion 14% 5% 1% 1% 4% 5% 19% 30% Bygge og anlæg Energi (fremstilling og/eller salg) Andet 36% rende den største udfordring i forhold til kompleksitet. Ved rangeringen af kompleksitetsniveau inden for de specifikke fokusområder scorer alle ganske højt (figur 3). Udover varierende kundeefterspørgsel beskrives de største årsager til komplektisitet som produktporteføljestyring, IT-systemer og leverandørsamarbejde. Når man tager den meget skiftende forbrugeradfærd i betragtning, er det ikke overraskende, at det særligt er efterspørgsel og håndteringen af den, som de adspurgte vurderer som mest kompleks. Endvidere finder to ud af fem produktporteføljestyring meget kompleks. Kompleksiteten forbundet med det stiger typisk, når antallet af varenumre og serviceydelser og de mulige kombinationer af disse stiger. Det gør det mindre gennemskueligt at skabe det rette beslutningsgrundlag for, hvilke produkter der skal bibeholdes eller fases ud af porteføljen. IT-systemer vurderes også som et komplekst område. Det kan udspringe af, at de fleste virksomheder arbejder med et væld af forskellige systemer, som kan gøre det besværligt at dele informationer på tværs af værdikæden. Ofte skaber det også en udfordring for den enkelte at finde de ønskede data og at lave retvisende analyser. Foruden varierende kundeefterspørgsel, produktportefølje og IT-systemer peger en stor del af undersøgelsens respondenter blandt andet på leverandørsamarbejde og intern organisering som områder, der skaber øget kompleksitet. grund af branchernes forskellige karakteristika er der forskellige syn på, hvilke områder af virksomheden, som skaber mest kompleksitet. Særligt udgør varierende efterspørgsel kompleksitet for levneds- og nydelsesmiddelindustrien, mens medicinalindustrien i højere grad oplever kompleksitet i produktionen og distributionen. Undersøgelsen viser desuden, at kompleksitetsniveauet stiger med virksomhedsstørrelse inden for stort set alle områder op til 251-1000 medarbejdere. Derefter, ved 1001-2000 ansatte, falder kompleksitetsniveauet igen. Det kan skyldes, at en virksomhed udvikler sig i mange forskellige retninger, indtil den har vokset sig til en vis størrelse, hvorefter forretningen strømlines for at komme kompleksitetsproblemer til livs og således falder kompleksiteten igen. Ifølge resultaterne gælder det især for produktporteføljen. At kompleksiteten igen er stigende fra 1001-2000 til over 2000 medarbejdere, kan være udtryk for, at virksomheder af den størrelse bliver globale, idet det især er produktion, organisationsstruktur og IT, der skaber kompleksitet. Hvor modne er de adspurgte virksomheder? Det er SCOPTIs erfaring, at de færreste danske virksomheder opererer direkte med complexity management. Undersøgelsen viser dog, at mange har arbejdet med en eller anden form for kompleksitetsreduktion eller håndtering i dele af værdikæden (figur 5). Indkøb Topledelse Logistik SCM Planlægning Figur 2. Kilde: SCOPTI A/S Salg R&D Andet Virksomhedsstørrelse og branche har en betydning Samlet set vurderes kompleksiteten lige højt af de forskellige brancher, men på rangering af kompleksiteten Varierende efterspørgsel Levneds- og nydelsesmiddelindustri Handel og transport m.v. i hvor høj grad opleves kompleksitet? Produktporteføljer Bygge og anlæg Industri Varierende efterspørgsel Produktportefølje IT-systemer Energi (fremstilling og/eller salg) Levneds- og nydelsesmiddelindustri IT-systemer Energi (fremstilling og/eller salg) Handel og transport mv. I meget høj grad Organisation I høj grad Organisation Energi (fremstilling og/eller salg) Bygge og anlæg Medicinalindustri, hospitalsog medicoudstyr Industri 0% 10% 20% 30% 40% 50% Handel og transport m.v. Medicinalindustri, hospitalsog medicoudstyr Figur 3. Kilde: SCOPTI A/S Figur 4. Kilde: SCOPTI A/S 14 DILForientering APRIL 2012 ÅRGANG 49
Transport med fremtid! DK-20120309 Forskån dig selv for langtrukne transportlicitationer og uigennemskuelige analyser! TC ebid onlineplatformen til transportlicitationer i hele Europa er et mønstereksempel på effektivitet: Med hver licitation i TC ebid når du ud til potentielt 30.000 transportfirmaer! Test vores program, og du vil hurtigt tilslutte dig mottoet: Mit TimoCom. Min fordel. Du får mere information om TC ebid og de øvrige TimoCom-produkter på telefon 008000 8466266 (gratis servicehotline fra fastnet). www.timocom.com DK_TCB_T_DILF_210x148_20120404.indd 1 Figur 6 viser, at virksomhederne har brugt forskellige redskaber til complexity management afhængig af placering i værdikæden. For både produktporteføljestyring og varierende efterspørgsel er den kunne dele informationer om, hvad der sker på markedet. Herved har værdikæden mulighed for at reagere hurtigere på den omskiftelige efterspørgsel. 09.03.12 13:00 I forhold til organisationsstruktur er det mest populære tiltag at reorganisere virksomheden og herunder at centralisere afdelinger eller funktioner. Centralisering foretrukne løsning øget samarbejde mellem De tre hyppigste indsatsområder i forhold til bedre kompleksitetsstyring afdelinger, funktioner eller samar- bejdspartnere. Det indikerer, at virksomhederne har forsøgt at samarbejde mere Produktporteføljestyring Øget samarbejde Forberedt målstyring for på tværs, sandsynligvis for hurtigere at forcaresting Reduceret antallet af Konsolidering af aktiviteter hos produkter/serviceydelser færre aktører Forbedret målstyring for lager/logistikstyring Udviklet værktøjer til måling Produkt af omkostninger Andele af virksomhederne, som har arbejdet med en eller anden form for kompleksititetsreduktion eller -håndtering i dele af værdikæden Varierende efterspørgsel 13% 13% IT 11% Organisationsstruktur 17% Produktporteføljestyring 16% Forbedret målstyring for antal nye produktionsprocesser Øget samarbejde afdelinger/funktioner/samarbejds partnere Centralisering af produktion Reduceret antallet af leverandører Fokus på ændringer i leverandørmarkedet Øget samarbejde med leverandører omkring produktudvikling SCOPTI A/S Supply chain Strategi Tværgående Marked Organisation Reorganisering og/eller udvikle en mere global organisation Centralisering af funktioner og afdelinger Udskiftning i ledelsen Varierende efterspørgsel Øget samarbejde Forbedret målstyring for forcaresting Topledelsen har fokuseret på forbedringer af SCM IT Indkøb af nyt IT-system Centralisering af IT-styring Outsourcing af IT-styring til tredjepart Figur 5. Kilde: SCOPTI A/S Figur 6. Kilde: SCOPTI A/S DILForientering APRIL 2012 ÅRGANG 49 15
DILF-arrangement om Complexity Management Den 30. maj 2012 afholder DILF en konference om complexity management. Her sammenkobles de foreløbige refleksioner i artiklen med øvrige analyser af surveymaterialet og igangværende fokusinterviews til konklusioner om, hvilken rolle complexity management spiller for danske virksomheder anno 2012. På konferencen vil en række frontløbere inden for complexity management i Danmark præsentere og drøfte deres erfaringer med emnet. Se mere under arrangementer på www.dilf.dk er helt klart kompleksitetsreducerende, og for de virksomheder, der er vokset ved fusion eller opkøb, er sammenlægning og centralisering et vigtigt element for omkostningsbesparelser. Reduktion af aktører har været den foretrukne måde at håndtere og nedbringe kompleksitet forbundet med leverandørsamarbejde og distribution. I forhold til leverandører gælder det leverandørrationalisering, og for distributionen gælder det især færre distributører. Der satses således i stigende grad på de store samarbejdspartnere, der har bredere produkt- og/eller serviceudbud, og der opnås derved sandsynligvis også en bedre pris, end de mindre aktører kan tilbyde. Kompleksitetshåndteringen af produktionen foregår primært ved at forbedre målstyring for nye produktionsprocesser (KPI'er, målopfølgning etc.), og i forhold til IT-optimering har flest svaret indkøb af nyt IT-system. Det tyder på, at man på disse områder ikke nødvendigvis har reduceret kompleksiteten, men derimod indført midler, der giver større overblik over virksomhedens processer og vareflow. Effekter af arbejdet med complexity management Undersøgelsens resultater tegner et billede af, at arbejdet med kompleksitetsstyring betaler sig, idet de virksomheder, som har gjort en indsats for at styre kompleksiteten, udviser stor tilfredshed med de enkelte initiativer. Overraskende nok viser undersøgelsen dog, at virksomhederne ikke nødvendigvis sætter ind over for de områder, hvor kompleksiteten er størst. F.eks. svarer mere end 7 ud af 10, at IT-systemer i høj grad eller i nogen grad er komplekse, men kun hver anden har foretaget tiltag for at styre kompleksiteten bedre. Ligeledes mener 8 ud af 10, at den varierende efterspørgsel i høj grad eller i nogen grad er kompleks, mens kun 6 ud af 10 målrettet har forsøgt at gøre noget ved det. En anden væsentlig pointe ved undersøgelsen er, at 3 ud af 10 mener, at et højt eller meget højt kompleksitetsniveau inden for et givent område er en positiv kvalitet. Frem for alene at se kompleksitet som en omkostning og en ulempe betragter flere virksomheder altså kompleksitet som en mulighed for at opnå øget konkurrencekraft og for at differentiere sig på markedet. Ved eksempelvis at mindske antallet af produkter og produktvarianter for meget, risikerer man at tabe markedsandele til konkurrenter, som i højere grad formår at integrere, styre og udnytte kompleksiteten. Samtidig risikerer virksomheden, at omkostningerne stiger relativt, fordi man i jagten på de mest enkelte løsninger glemmer at tage alle omkostninger i betragtning, Foreløbige refleksioner De foreløbige analyser viser, at danske virksomheder oplever kompleksitet på mange forskellige måder. Nogle har taget initiativ til at håndtere kompleksiteten, og disse vil have et forspring - i særdeleshed i forhold til konkurrencekraft, fleksibilitet og øget indtjening. Andre mener, at de er udsat for problemfyldt kompleksitet forskellige steder i deres værdikæde, men har endnu ikke aktivt arbejdet med at nedbringe eller sikre bedre håndtering af den. For disse virksomheder ligger der et stort potentiale, der venter på at blive aktiveret, så der kan skabes øget afkast gennem bedre styring af de interne og eksterne kompleksitetselementer, herunder varierende efterspørgsel fra kunder, produktportefølje og IT. Undersøgelsen viser, at kompleksitetsniveauerne er stigende, men at mange af de initiativer, som styrer kompleksiteten, er værktøjer, som virksomheder har brugt i en årrække. I en del virksomheder har disse værktøjer ikke i tilstrækkelig grad løst de aktuelle problemstillinger, og årsagen til det skal især findes i organiseringen af virksomhedens kompleksitetsprojekter. Mange supply chain-funktioner er brillante til funktionel procesoptimering, men der mangler en holistisk optimering, Undersøgelsens resultater tegner et billede af, at arbejdet med kompleksitetsstyring betaler sig hvor der samarbejdes på tværs i organisationens siloer. En central egenskab ved complexity management er nedbrydningen af de funktionelle siloer, idet man nødvendigvis skal ud over kassetænkningen, hvor problemstillinger kun angribes fra én afdelings synspunkt. Herunder er det især samarbejdet mellem funktioner i forholdet mellem produktudvikling, supply chain management og salg/marketing, som er essentielt. Via et bredt samarbejde om en række styringsredskaber, gør complexity management det muligt at sætte kundernes behov i fokus, samtidig med at unødvendig kompleksitet reduceres med lavere omkost-ninger og øget indtjening til følge. Kommende analyser vil supplere ovenstående emner og gå i dybden med en række af disse med henblik på at præsentere de samlede konklusioner i DILForientering senere på året. / Anbefalet litteratur om complexity management Complexity Management Optimizing Product Architecture of Industrial Products (2007) af Michael Marti (bog) A model of supply chain and supply chain decision-making complexity (2011) af Manuj & Sahin (artikel) The impact of supply chain complexity on manufacturing plant performance (2009) af Bozarth et al. (artikel) 16 DILForientering APRIL 2012 ÅRGANG 49
KONFERENCE Den 30. maj 2012 Radisson BLU Falconer Hotel, København Complexity management 2012 Mød: Pfizer Consumer Healthcare Rockwool Skandinavien Carlsberg Danmark A/S Martin Professional A/S Læs stregkoden med din mobiltelefon og få mere at vide om arrangementet