Profit gennem Etik. -en bog om værdibaseret ledelse og kvalitetarbejde. Bo Nymark Andersen (1998) bo.andersen@mail.tele.dk

Profit gennem Etik -en bog om værdibaseret ledelse og kvalitetarbejde Bo Nymark Andersen (1998) bo.andersen@mail.tele.dk

INDHOLD Indledning 2 1. Hvad er kvalitetsarbejde 5 De 5 grundelementer 5 2. Etik og virksomheden 8 Virksomhedskulturen 8 Hvad er etik? 8 Fælles normer 9 3. Organisationen og individet 14 En holografisk organisationsmodel 14 Fornyelse 16 Individualisme 18 Overskridelse af individualismen 20 4. Kreativitet og fællesskaber 21 Fællesskaber 21 Kreativitet 21 Kreativ virksomhedskultur 23 5. Fra den hierarkiske til den holografiske organisationform 26 Den hierarkiske organisationsform 26 Virksomhedsidé 27 Medbestemmelse 28 Ligeværd 30 Respekt 31 Anerkendelse 32 Kulturelle og sociale aktiviteter 34 6. Værdibaseret ledelse og kvalitetsarbejde 36 Menneskelige kvaliteter 36 Ledelsens engagement 37 Fokus på kunden og medarbejderen 39 Fokus på facts 41 Løbende forbedringer 42 Alles deltagelse 44 Dialog 45 Noter 47

Indledning Inden for de sidste 10 år er der herhjemme sket en vældig stigning i arbejdet med kvalitet under en eller anden form inden for både privat og offentlig virksomhed. En undersøgelse viser, at 86% af de undersøgte repræsentative virksomheder siger, at de arbejder med en eller anden form for kvalitetsstyring. Men samtidig viser undersøgelser, at arbejde med kvalitet ikke på nogen måde entydigt kan siges at føre til større økonomisk afkast i. Siden 1988, hvor danske virksomheder for alvor fik øje for betydningen af dokumenterede kvalitetssystemer, er over 1.200 virksomheder herhjemme indtil nu certificeret efter ISO 9000, og mange virksomheder er i gang også med nyere former for certificerede styresystemer bl.a. inden for miljøområdet. Mange virksomheder tror imidlertid, at certificeringen er endemålet for kvalitetsarbejdet, hvilket ikke bør være tilfældet. Der er tilsyneladende ikke mange virksomheder med en kvalitetsopfattelse, som vi finder i den nyere litteratur inden for kvalitetsområdet, nemlig Total Quality Management (TQM), som ligger til grund for Den Danske Kvalitetspris og Kvalitetsprisen for den offentlige sektor. Interessen for TQM lader dog til at være i fremmarch ii. Som det ser ud i dag, må TQM anses for at være endemålet for moderne kvalitetsarbejde. Total kvalitetsledelse er en oversættelse af Total Quality Management. Vi har at gøre med en teori, der lægger afgørende vægt på ledelsens engagement i kvalitetsarbejdet, som ikke blot kan overdrages til en kvalitetsafdeling. Samtidig indebærer TQM en total ændring af den traditionelle opfattelse af ledelsesform og virksomhedskultur. Hermed er der tale om en vældig udfordring for de fleste virksomheder, og meget tyder på, at tidens krav gør det nødvendigt at tage udfordringen op, hvis virksomhederne skal overleve i et moderne konkurrencesamfund. Det er ikke ideen med dette skrift at give en grundig fremstilling af kvalitetsfilosofien. I det følgende kapitel vil nogle af de væsentlige grundtanker bag TQM blive ridset op, og senere vil det blive vist, hvordan disse indeholder en etisk dimension. Det er grundtanken i bogen, at implementeringen af TQM ikke bliver fuldstændig eller måske overhovedet ikke lykkes, medmindre TQM suppleres med værdibaseret ledelse. Kapitel 1 giver en kort fremstilling af de væsentligste grundtanker i kvalitetsfilosofien. I kapitel 2 gives der en kort fremstilling af, hvad etik er, og hvordan centrale etiske begreber skal forståes. I kapitel 3 ser vi på parallellerne mellem den moderne naturvidenskab og en moderne virkeligheds- og menneskeforståelse, og hvordan sidstnævnte kan lægges til grund for en nødvendig fornyelse af virksomhedskulturen. Kreativitet er en vigtig faktor i den forandrings- og fornyelsesproces, som virksomheder er underlagt i dag. I kapitel 4 kommer vi nærmere ind på kreativitetens væsen og virksomhedskulturens betydning for den kreativitete udfoldelse. I Kapitel 5 fokuseres der på vigtigheden af en etisk stillingtagen og af værdi- og holdningsdiskussioner, og vi ser, hvordan traditionelle etiske værdier har betydning

for virksomheden. I det afsluttende 6. kapitel vender vi tilbage til TQM for at vise, at værdibaseret ledelse er en nødvendig forudsætning for at implementerer TQM. Rent faktisk viser fremstillingen, at TQM-filosofien mere eller mindre implicit indeholder etiske værdier.

1. Hvad er kvalitetsarbejde? De 5 grundelementer iii Når vi taler om kvalitet, er det naturligvis vigtigt at definere begrebet. Inden for kvalitetsfilosofien defineres kvalitetsbegrebet som graden af opfyldelse af kundernes forventninger. Kvaliteten afhænger altså af, i hvor høj grad kunderne eller brugerne får indfriet deres forventninger til en vare eller en ydelse. Der må derfor til enhver tid tages udgangspunkt i kundernes ønsker og behov. Får at nå dette mål er der 5 grundelementer, der må fremhæves, og som hver især indeholder nogle forhold, som må opfyldes, hvis kvalitetsarbejdet skal lykkes. 1. Ledelsens engagement Kvalitetsforbedringer kræver ledelsens ubetingede engagement. Ledelsen skal deltage i arbejdet med udformning af kvalitetsmålsætning, kvalitetspolitikker og kvalitetsplaner og i opfølgning af, hvordan planerne realiseres. Det er altså ikke nok blot at støtte arbejdet, der skal også handles. 2. Fokus på kunden og medarbejderen Virksomhedens arbejde tager udgangspunkt i kundens ønsker og behov. Egentlig er der ikke noget nyt i det. Men nyt er det, at man også skal fokusere på medarbejderen forstået som en intern kunde. Disse anses for mindst lige så vigtige som de eksterne kunder. I et produktionsforløb indgår der en række forskellige medarbejdere, som leverer til hinanden, som er hinandens interne kunder. Hver især er således afhængig af den kvalitet, som leveres fra de foregående led i forløbet. Det samme gælder naturligvis også for slutresultatet, som leveres til den eksterne kunde. 3. Fokus på facts. En virksomheds produktion eller ydelser skal tilfredsstille kundens ønsker eller behov. Derfor er det afgørende at få kendskab til disse. Arbejdet må ikke basere sig på formodninger, men på indsamling af facts dels om kundernes ønsker, men også om produktionsprocessen, idet det er gennem denne proces kundeønskerne realiseres. Man skal ikke tro, hvad kunderne ønsker, eller hvordan produktionen foregår, man skal vide det, så man kan planlægge og handle få et sikkert grundlag. Forskellige metoder kan anvendes i arbejdet med at fremskaffe facts iv. 4. Løbende forbedringer Et marked i evig bevægelse kræver løbende fornyelse og tilpasning fra virksomhedens side. For at sikre en løbende forbedring anvendes en enkel metode, der kaldes for Deming cirklen v eller blot PDCA-cirklen (Plan, Do, Check, Act), som indeholder følgende 4 trin: 1. Planlæg dine forbedringer af produkter eller processer (Plan). 2. Gennemfør de planlagte forbedringer (Do). 3. Observér de opnåede resultater (Check).

4. Hvis resultatet af observationerne (målinger) fra checkfasen viser, at der ikke er overensstemmelse mellem de under punkt 1 planlagte mål og de opnåede mål, må man lægge nye planer for at gøre arbejdet anderledes og bedre. Hermed starter man forfra i cirkelforløbet. Arbejdsmetoden skal bruges overalt i virksomheden, både på det overordnede plan og af den enkelte medarbejder i de nære arbejdsprocesser. 5. Alles deltagelse Det er vigtigt at kvalitetsarbejdet og dermed PDCA cirklen udføres af alle og på alle niveauer i virksomheden. Når der skal planlægges og udvikles nye ideer, og når der skal findes årsager til og løsninger på problemer, skal dette ikke gøres af ledelsen eller en mindre gruppe medarbejdere alene. Det er vigtigt at bruge og stimulere de vældige kreative resscourcer, som virksomheden besidder i kraft af alle medarbejdere. Det er vigtigt at formulere målbare mål. Arbejdet må som nævnt ikke basere sig på formodninger. Så der skal måles, og der skal facts på bordet. Denne holdning vil måske umiddelbart støde mange, som vil hævde, at der er mange kvaliteter, der ikke kan måles - som man ikke kan sætte tal på. I enhver virksomhed med mange arbejdsprocesser vil det imidlertid ofte overraske, hvor meget der faktisk kan sættes mål på, og hvor lærerigt det er at gøre det. Når man skal fremskaffe facts og fastsætte mål, og ligeledes når man skal udvikle nye ideer, er der en række værktøjer, som knytter sig til kvalitetsarbejdet, og som kan bruges til dette arbejde. Det systematiske og metodiske i kvalitetsarbejdet samt grundtanken om, at alt skal målet eller kvantificeres, åbner for en ensidig teknisk tilgang til kvalitetsarbejdet, som uden tvivl frister mange. Dels fordi mange af metoderne er forholdsvis lette at forstå og arbejde med, men også fordi en ensidig fokusering på metoder og teknik ikke stiller krav til os på det menneskelige plan. Man kan gå på kurser og tilegne sig systematikken og lære at bruge de forskellige metoder, som er en vigtig side af kvalitetsarbejdet. Kreativitet er et nøgleord og et bærende element inden for kvalitetsfilosofien og dermed for virksomheder, der lever af fornyelser og forbedringer. Når vi imidlertid skal anvende de kreative metoder og i det hele taget udfolde kreativiteten, skaber den tekniske tilgang til TQM problemer. Man forsøger at bruge metoderne og udvikle nye ideer, men man får ikke noget afgørende ud af det, fordi metoderne ikke understøttes at en åben og kreativ virksomhedskultur. Som vi senere skal se, at der er stor risiko for, at det hele ender i form uden indhold. På længere sigt lider de ikke-kreative metoder, der uden videre kan give et måleresultat samme skæbne. Man kan f.eks. uden de store problemer sætte fokus på kunden og medarbejderen ved at foretage kunde- og medarbejderundersøgelser eksempelvis i form af spørgeskemaundersøgelser. Her får man umiddelbart en måling med facts, men når resultaterne skal analyseres og skabe grundlag for forbedringer, vil ledelsens holdning være altafgørende. Hvordan håndteres utilfredshed blandt medarbejderne? Kan ledelsen tage positivt mod kritik og indgå i en

åben dialog med medarbejderne? Hvis der ikke er et åbent og kreativt miljø og en vilje til forandring, sker der ikke nogen udvikling, og de tillærte metoder bliver værdiløse. Ledelsen skaber virksomhedskulturen, og den er en uhyre vigtig faktor i kvalitetsarbejdet. Man kan forsøge at følge PDCA-cirklen i arbejdet, men hvis ledelsen har den forkerte holdning til arbejdet og ikke evner at skabe den rigtige virksomhedskultur, lykkes arbejdet ikke. Eller en virksomhed kan invitere medarbejdere fra forskellige områder og niveauer i en virksomhed til at medvirke i planlægningsfasen, men det kræver en åben og tillidsfuld atmosfære at få samarbejdet til at lykkes. De traditionelle kvalitetsværktøjer vi, der knytter sig til kvalitetsarbejdet, kan uden videre anvendes af en større eller mindre gruppe ledere og medarbejdere i en virksomhed, men resultatet af arbejdet vil fuldstændig afhænge af gruppemedlemmernes engagement og mulighed for kreativ udfoldelse. Og her er det som sagt altafgørende at den rette virksomhedskultur er til stede. Denne side af kvalitetsarbejdet har at gøre med holdninger, menneskesyn og menneskelige egenskaber - forhold som skal være af en bestemt art, og som ikke blot kan læres på et weekendkursus, og som for mange ligger for fjernt eller ubevidst til overhovedet at kunne træde frem. vii TQM indebærer, at ledelsesformen bevæger sig væk fra det hierarkiske og autoritære, hvor ledelsen planlægger og medarbejderne udfører det planlagte. Ledelsens fornemste opgave bliver at skabe en dynamisk virksomhed, som hele tiden udvikler og forbedre sig. Hvor vidt det lykkes, vil afhænge af i hvor høj grad medarbejdernes engageres og får mobiliseret deres kreative resscourcer, og dette vil igen afhænge af, hvorvidt det lykkes ledelsen at skabe en virksomhedskultur, hvor forholdet mellem alle i virksomheden er præget af åbenhed, tillid og repekt.

2. Etik og virksomheden Virksomhedskultur I det foregående er begrebet virksomhedskultur brugt flere gange og fremhævet som en central størrelse, når man arbejder med kvalitetsudvikling. I tidens løb er der givet mange definitioner på, hvad kultur er. En kultur bæres oppe af fælles begreber om værdier, holdninger, normer og adfærd. Det er imidlertid ikke muligt, at give en entydig og klar definition af begrebet, men et dominerende kendetegn, som går igen, når vi taler om kultur, er sammenhæng. Et samfund eller en virksomhed har en stærk kultur, når der er sammenhæng eller samling, og det, der skaber denne sammenhæng, er som regel en idé eller et sæt af ideer, som danner grundlaget for handlinger. Herhjemme har den protestantiske kristendomsforståelse skabt et samlende grundlag for samfundet. Vores ide om, hvad demokrati er, er et andet eksempel på en fælleside, som har givet og stadigvæk giver grundlaget for den danske kultur. I de seneste årtier har vi imidlertid levet i et samfund, der på mange måder har været i voldsom bevægelse, og hvor gamle værdier er blevet nedbrudt, så vi i dag står med et pluralistisk samfund, hvor befolkningen på vigtige områder samler sig i grupper med modsatrettede interesser og ideer. Der lader ikke til at være nogen endegyldig sandhed, som fortæller, hvad der er rigtigt og forkert. Enhver sag kan ses fra flere sider, og der er ofte gode argumenter for både det ene og det andet synspunkt. Vi kan måske være enige om, at man ikke må slå ihjel, men alligevel være dybt uenige om, hvorvidt det er rigtigt eller forkert at fremprovokere en abort. Vi kan ligeledes være grundlæggende enige om, at man ikke må stjæle, men uenige om, hvorvidt det at snyde i skat er i orden eller ej. Eksperterne er sjældent til nogen hjælp, da de som regel er uenige. Hver subkultur har sine egne ideer om, hvad der er rigtigt og forkert. Der er ikke tale om et fælles værdigrundlag. Jo mere det fælles værdigrundlag skrider, jo svagere bliver kulturen, og det kommer til udtryk i opløsningstendenser, som vi også ser i dag: milliardudgifter til social- og sundhedssektoren, familieopløsning, pille- og alkoholforbrug, psykiske problemer blandt børn, unge og voksne og vold for at nævne nogle af dem. Det, der sker i samfundet, afspejler sig i virksomhederne. De ansatte vil typisk have forskelligt værdigrundlag afhængig af opvækstmiljø og uddannelse. Nogle mener eksempelvis at selvstændighed og medbestemmelse i arbejdet er væsentlige værdier. Andre er opdraget til at få klar bested om, hvad de skal gøre, og hvordan de skal gøre det. Nogle ser samarbejde som en overordnet og afgørende værdi, andre vil helst arbejde alene uden andres indblanding. Det gør det vanskeligt at skabe sammenhold og dermed sammenhæng i virksomheden, så hvis der er uoverensstemmelse mellem virksomheden og de ansattes værdigrundlag, får vi en svag virksomhedskultur. Unik kundeservice kan eksempelvis være en bevidst og formuleret grundidé for en virksomhed, og til støtte for denne ide har man bl. a. formuleret menneskelig respekt og tillid og troværdighed som værdier, der skal sættes højt - ideer, som de fleste ansatte tilslutter sig. Men ét er de formulerede værdier, og noget andet er den faktiske

virkelighed. Hvis ledelsen ikke holder, hvad den lover, handler hen over hovedet på de ansatte, foranstalter omfattende kontrol og i det hele taget udpræget behandler de ansatte som midler til at nå et økonomisk mål, vil der være uoverensstemmelse mellem virksomhedens faktiske værdier og de formulerede, teoretiske værdier. Resultatet bliver, at virksomhedens idé om unik kundeservice næppe realiseres. Det er en vigtig opgave for ledelsen at skabe en stærk virksomhedskultur, som er præget af sammenhæng og sammenhold, og som kan være basis for et kreativt og visionært miljø. Derfor må ledelsen vise vejen ved åbent at fremlægge virksomhedens holdninger og ved at stimulere holdningsdiskussioner, som kan skabe grundlag for fællesværdier. Det er samtidig vigtigt, at ledelsen står som forbilleder, der handler på grundlag af værdier, der kan vinde almen accept og respekt blandt de ansatte, og som dermed kan danne virksomhedens værdifællesskab. Værdierne vil i deres mest almene form danne det nødvendige grundlaget for mellemmenneskelige forhold, og som sådan vil de være stort set identiske for forskellige virksomheder. Man må ikke lyve eller stjæle, man skal holde, hvad man lover, man skal have respekt for hinanden osv. Forskellen mellem virksomhederne træder frem, der hvor de almene værdier knyttes til den enkelte virksomheds overordnede målsætning og specielle funktionsområde og udmønter sig i konkrete regler for handlinger. På et bilværksted vil værdien respekt for kunderne f.eks. udmønte sig i en regel, som siger, at kunderne skal kontaktes inden en reparation udføres, hvis prisen overstiger en vis procent i forhold til det aftalte. På et sygehusambulatorium vil man naturligvis ikke have en lignende regel. Virksomhedens overordnede målsætning realiseres gennem etablering af et fælles værdigrundlag. Tilfredse medarbejdere kan være en virksomheds overordnede målsætning. For at nå dette mål må en lang række værdier lægges til grund. Hvordan handler virksomheden, når en medarbejder er i krise? Hvordan er lønpolitikken? Hvor stort er end enkelte medarbejders ansvarsområde? Hvordan er kursus- og efteruddannelsespolitikken, osv. Fælles værdier er med til at sikre, at ledere og medarbejdere selvstændigt kan træffe beslutninger, som er i overensstemmelse med den overordnede målsætning og afledte målsætninger. Virksomhedskulturen er ikke en fysisk størrelse, og den kan ikke beskrives ved at beskrive medlemmerne af virksomheden. Kulturen udgør forholdet mellem mennesker, måden hvorpå de omgås hinanden. Selv om det kan forekomme vanskeligt, er det muligt bevidst at skabe en kultur, hvor man med udgangspunkt i abstrakte fællesværdier når frem til konkrete handlingsanvisninger. I enhver virksomhed vil der opstå subkulturer, som baserer sig på funktionsmæssige opdelinger, hvor grupper af medarbejdere løser forskellige opgaver, f.eks. udvikling, produktion, administration og salg. Men f.eks. kan køn og uddannelse også danne grundlag for subkulturer, der går på tværs af funktionsopdelinger. Subkulturer udvikler egne værdier og medvirker til sammenhold blandt medlemmerne, men samtidig er der en tendens til at holde andre ude. Subkulturer samler og styrker medlemmerne, men hvis organisationens overordnede kultur er svag, kan den ikke

samle de forskelle subkulturer i et overordnet fællesskab, og der er risiko for ødelæggende modsætnings- og konkurrenceforhold, der skaber uigennemtrængelige grænser til skade for samarbejdet og det samlede fællesskab. Og det bliver naturligvis et problem for en moderne virksomhed, hvor afdelinger bliver mere og mere afhængige af hinanden, og hvor kvaliteten af den ene afdelings ydelser er afhængig af den leverede kvalitet fra andre afdelinger. Hvad er etik? Når vi taler om værdier i forbindelse med virksomhedskultur, er det først og fremmest de etiske værdier, der er interessante. Når vi vurderer noget, tillægger vi det en værdi. Vi kan f.eks. anlægge tekniske, juridiske, æstetiske og moralske vurderinger, og ordet god går igen i de fleste former for vurdering. Vi kan tale om en god kniv, et godt maleri eller en god handling. Etikken beskæftiger sig med, hvad der er god eller dårlig handling. Inden for filosofien skelnes der mellem etik og moral, idet man inden for etikken beskæftiger sig med de teoretiske overvejelser vedrørende den rette handlen, medens moralen er praktiseringen heraf. Hvis et samfund finder det rigtigt at indføre fri abort, og lovgiver i overensstemmelse hermed, så bevæger vi os på det moralske plan. Men hvis vi overvejer om det er rigtigt at indføre fri abort, og om det overhovedet er muligt at be- eller afkræfte rigtigheden, så bevæger vi os ind på det etiske område. Etik er teoretisk og abstrakt, og moral er konkret og praktisk. I daglig tale skelner vi imidlertid ikke mellem etik og moral, vi anvender ordene synonymt, og i det følgende vil der da heller ikke blive skelnet skarpt mellem de to begreber. Vi skelner mellem en normativ etik, der foreskriver, hvilken moral, der er den rette, og en deskriptiv etik, der analyserer forekommende normer, principper og moralske vurderinger. I det følgende er det en normativ etik, som knytter sig til virksomhedskulturen. Her er det vigtigt med præcise regler for, hvordan man skal handle. Inden for den normative etik skelnes der mellem sindelagsetikere (deontologer), der betragter de overvejelser, der ligger til grund for en handling, som afgørende, og konsekvensetikere (teleologer), som hævder, at en handling skal vurderes på dens konsekvenser. Hvis man hævder, at Du bør holde dig til sandheden, fordi det er det rigtige, uanset om det betaler sig, om konsekvenserne er behagelige eller ubehagelige, er der tale om et deontologisk bør. Her overvejer man, hvad der er rigtigt og forkert uafhængig af konsekvenserne. Det, man anser for rigtigt, er i en vis forstand en del af ens personlighed. Når lægen siger til en patient, der lider at kredsløbsforstyrrelser, at han bør holde op med at ryge, siger han det, for at patienten skal blive rask eller undgå alvorlige sygdomme. Han tænker således på konsekvenserne af at holde op, og hans anbefaling forudsætter, at han er overbevidst om, at rygning faktisk er skadelig for kredsløbet. Når vi taler om, hvordan man bør handle i forhold til andre, er det imidlertid ofte svært eller umuligt at henvise til faktiske forhold som beviser, at handlingen er rigtig eller fører til et bestemt mål. I forhold til en medarbejder, der ofte ser en fordel ved at

lyve, vil det uden tvivl være svært at bevise i traditionel forstand, at han vil have større fordel af at holde sig til sandheden. En sådan medarbejder kan naturligvis beslutte sig for at være ærlig, men hvis det at lyve sidder dybt i medarbejderen, og hvis han ikke føler sig overbevidst om det nyttige i at være ærlig, er det svært. En virksomhed må naturligvis tillægge konsekvenserne af handlinger særdeles stor betydning, men sindelaget eller karakteren må også anses for afgørende for de rigtige handlinger. Det er uholdbart, hvis der er for stor uoverensstemmelse mellem de tanker vi gør os og vores handlinger. Vi kan kort og godt ikke i længden behandle mennesker med respekt, hvis vi dybest set ikke respekterer dem. Heri ligger der et problem, når en virksomhed og ledelsen forsøger at købe en ny kultur, som skal skabe f.eks. unik kundeservice, og som skal baserer sig på værdier som tillid, respekt og troværdighed. Ved hjælp af kurser og mange fine ord, tror man, at det er muligt at ændre kulturen på kort tid. Men ét er, hvad ledelsen siger, noget andet er, hvad den gør. Som det er blevet udtrykt: Det, du er, råber så højt, at jeg ikke kan høre, hvad du siger. viii Holdninger ændres ikke efter blot et kursus eller to. Etiske værdier skelnes fra etiske (moralske) normer, idet normerne traditionelt opfattes som almengyldige handlingsregler, f.eks. Du må ikke slå ihjel. Værdier som respekt, åbenhed og ligeværd indeholder ikke i sig selv handlingsregler. Blandt filosoffer er der uenighed om, hvorvidt etiske normer kan være objektive, så man endegyldigt og uafhængig af tid og sted kan konstatere, om noget er rigtigt eller forkert. I dagens samfund oplever vi som tidligere nævnt en moralsk relativisme, hvor enhver lidt groft sagt har sin egen moral. Det er tilsyneladende en udbredt opfattelse, at moralske spørgsmål ligger hinsides, hvad der kan af- eller bekræftes, og at der således ikke findes nogen sandhed vedrørende moralske spørgsmål. Derfor er det relevant at spørge, om det overhovedet er muligt for en virksomhed at etablere og skabe opbakning om et fælles værdigrundlag og fælles handlingsregler. Fælles normer Traditionelt har etikken været forankret i religionen og i moralfilosofiske systemer, hvis rolle har været at skabe sammenhæng og fællesskab. Den gyldne regel er et etisk princip, som går igen i de fleste religioner og en lang række af de ikke-religiøse etiske filosofier. I Bibelen formuleres reglen således,... alt hvad I vil, at menneskene skal gøre mod jer, det samme skal I gøre mod dem... (Matt. 7,12). Hos Konfutse (ca. 500 f. Kr.) finder vi den første kendte formulering af reglen. Den gyldne regel kan ikke bevises i traditionel forstand, men den store udbredelse af reglen ned gennem historien er ikke tilfældig, og de fleste har en umiddelbar forståelse for, at en efterlevelse af reglen og regler afledt af denne, er et særdeles godt grundlag for et velfungerende samfund. En række normer kan umiddelbar afledes af Den gyldne regel bl.a.: Du må aldrig betragte et menneske blot som middel til at nå egne mål, men også samtidig som formål i sig selv. Du skal hjælpe andre i nød. Du må ikke lyve. Du må ikke stjæle. Du må ikke slå ihjel. Vær åben over for andre. Vis andre respekt. Det er nødvendigt at efterleve disse og lignende normer for at skabe et samfund præget af sammenhæng og overlevelseskraft. Det forekommer

indlysende, at et samfund, hvor medlemmerne bryder de mest grundlæggende af disse regler, bliver offer for splittelse og opløsning. Normer er opbygget som et hierarkisk system med den mest grundlæggende og generelle norm i toppen. Ud fra denne afledes mere og mere specifikke normer nedad i systemet. Forskellige samfund og kulturer kan være enige om normer som de ovennævnte, der befinder sig i toppen af systemet, men når det kommer til udformningen længere nede i systemet, kan der være store forskelle. F.eks. kan den konkrete måde, hvorpå mennesker viser hinanden respekt, være vidt forskellig. Respektfuld behandling af de ældre er ofte vidt forskellig fra samfund til samfund. Eller måden hvorpå børn viser de voksne respekt. Kvindens og mandens respekt for hinanden udtrykkes også vidt forskelligt i samfund fra forskellige kulturer. For nu blot at nævne nogle få eksempler. Specielt i efterkrigstiden er der sket et forfald af fællesnormerne til fordel for en stigende individualisering, hvor enhver i dag har sin egen moral. Samfundet er delt op i mange interessegrupper med ofte meget forskellige fællesnormer. Medlemmer af fagforeninger, arbejdsgiverforeninger, miljøorganisationer, politiske partier, trafikpolitiske organisationer osv. står ofte over for hinanden med vidt forskellige opfattelser af, hvad der er rigtigt og forkert. Ud over den traditionelle interessemodsætning mellem medarbejdere og ledelse, står en moderne virksomhed altså også med de interessemodsætningsforhold, der skabes af moralens individualisering, og som går på tværs af det traditionelle arbejdsgiver og arbejdstagerforhold. Der gør det til en stor udfordring at etablere et fælles værdigrundlag. Medarbejderne kan have vidt forskellige forestillinger om, hvad god ledelse er, hvordan arbejdsforholdene skal være, hvordan og i hvilket omfang der skal tages hensyn til miljøet og ressourceforbruget, hvordan forholdet skal være til kunderne eller til lokalsamfundet, hvordan forholdet skal være til kollegaer, osv. Moralens område er forholdet mellem den enkelte og gruppen. Det er et gammelt samfundsmæssigt problem at harmonisere egeninteressen med fællesinteressen, dvs. at skabe en fællesinteresse eller et fælles værdigrundlag som i så høj grad som muligt er sammenfaldende med enkeltindividernes interesse. Det ideelle for et samfund eller for en virksomhed er, at det individet (medarbejderen) vil, også er det, samfundet eller virksomheden vil. For den virksomhed, der vil bygge på et fælles værdigrundlag, kan der arbejdes på flere fronter. Man må overveje ganske nøje, hvilke værdier man fastsætter som fælles, og hvor deltaljeret et regelsæt man laver. Jo mere generelle og overordnede normerne er, jo større er sandsynligheden for, at de fleste kan tilslutte sig dem. Normer kan være så generelle og overordnede, at de er inholdsløse eller intetsigende i forhold til det konkrete arbejde. Kunden skal altid sættes i centrum. Vi stræber altid efter et førende teknologisk niveau. Vi skaber bæredygtige løsninger, der tager hensyn til mennesker og miljø. Virksomhedens skal skabe grundlag for tilfredse medarbejdere er eksempler på overordnede normer, som ikke fortæller, hvordan vi handler konkret. Hvis en afledt norm siger, at man skal vise hinanden respekt, for at skabe grundlag

for tilfredse medarbejdere, så befinder vi os med denne afledte norm stadig så højt oppe i hierarkiet, at der ikke er sagt noget konkret om, hvordan man faktisk handler, og det er langt fra indlysende for enhver. Stiger vi ned på det nederste trin i hierarkiet, kan der formuleres en norm, der siger, at medarbejderne viser hinanden respekt ved at bære slips hver dag. Her har vi imidlertid nået et detaljeringsniveau, hvor der bliver større risiko for interessemodsætninger og uenighed. Laver man regler ned i de små detaljer, er der risiko for, at de ansatte vil føle sig som underordnede og ikke som aktive og medskabende deltagere af fællesskabet. Når virksomheden har formuleret et værdigrundlag, må ledelsen stå fuldstændig bag det og med overbevisning efterleve det til inspiration for alle medarbejdere. Ledelsen må stå som forbillede og skabe åben dialog for på den måde at få hele virksomheden til at stå bag værdigrundlaget. Dialogen er vigtig for at skabe forståelse og enighed. Enhver ansat har sine egne bevidste eller ubevidste værdier, og kun gennem dialogen kan disse blotlægges og gøres til genstand for overvejelser med det formål at finde sammen i et fælles grundlag. Ved nyansættelser vil det være naturlig at bruge værdigrundlaget som udgangspunkt, således at nye medarbejdere ved, hvad de går ind til og er med på ideerne. Et hovedproblem er, hvorvidt man føler sig forpligtet overfor etiske normer. Man kan diskutere og fremlægge og forsøge at overbevise om, hvad der er rigtigt og forkert, og i teorien kan man finde til enighed. Det betyder imidlertid ikke nødvendigvis, at normerne er en integreret del af den enkelte, således at disse bliver handlingsstyrende. Et er teori, noget andet er praksis. Ledelsens opgave er at udvikle forpligtelsen hos medarbejderne over for virksomhedens værdigrundlag, og det kan kun gøres, hvis ledelsen selv er forpligtet og ved det gode eksempel viser, at grundlaget er til gavn for virksomheden og dens ansatte.

3. Organisationen og individet En holografisk organisationsmodel Ordet organisation er afledt af det latinske ord organum, der betegner en del af dyreeller plantelegemet, der tjener en bestemt funktion. En organisation er ideelt set som en organisme, hvor forskellige dele virker i et tæt samarbejde for helheden. Delen kan ikke leve uden helheden, og helheden kan ikke leve uden delen. Der eksisterer et dybt afhængighedsforhold mellem del og helhed, således at helhedens trivsel er afhængig af delens trivsel og omvendt. Delene indgår i et tæt samarbejde i helhedens tjeneste og skal derfor være informeret og styret af helheden, således at helheden i en vis grad er til stede i delen. I en virksomhed er det oplagt, at en virksomhedsidé og et værdigrundlag er det, som gennemtrænger hele virksomheden. En holografisk organisation ix (holos kommer af græsk og betyder hel) er en organisation, hvor helheden betones, og hvor de enkelte deles betydning for hinanden og for helheden er helt afgørende, selv om den kan være svær at overskue for den enkelte. I en holografisk organisation afspejles helheden i delen eller helheden er i en vis forstand indeholdt i delen. Betegnelsen holografisk anvendes for at fremhæve det specielle forhold mellem helheden og delen, som dybest set ligger i organisme- og dermed i organisationsbegrebet, men som i traditionelle organisationer kun har ringe betydning. Disse forestillinger om en moderne organisationsform giver de etiske overvejelser en ny dimension, idet virksomhedens idé- og værdigrundlag er det, der oplagt står som det samlende og det, der afspejler sig i den enkelte medarbejder eller er en integreret del af alle medarbejderne. Virksomhedsideen og værdigrundlaget styrker virksomheden og er således et gode for den, men den gode virkning afhænger af, hvorvidt den enkelte medarbejder handler i overensstemmelse med ideen og værdigrundlaget, og dermed handler rigtigt i forhold den helhed virksomheden er. Virksomheden er en organisme, hvor alle har betydning, og som har det bedst, når den enkelte medarbejder oplever sig selv som en betydningsfuld del af den. Hvis den enkelte medarbejder har den opfattelse, at hans arbejde har betydning for alle i virksomheden, da vil medarbejderne opleve sig som dele af en helhed, hvor alle har betydning for alle, og hvor alle er forbundet i et fællesskab. I den situation vil Den gyldne regel få fornyet aktualitet. Det man gør mod andre, gør man jo mod virksomheden, som man selv er en integreret del af, og det betyder, at det man gør mod andre, gør man faktisk mod én selv. Det er ledelsens opgave, at skabe grundlaget for denne helhedsopfattelse. Den holografiske teknik blev opfundet af den ungaraske nobelpristager Dennis Gabor i midten af 1950-erne. Ved en bestemt teknik får man et billede af en bestemt struktur på en fotografisk plade, ud fra hvilken man er i stand til at genskabe strukturen (f.eks. en genstand) i tre dimensioner. Faktisk er vi i stand til at genskabe hele den afbillede struktur ud fra et hvilket som helst område på den fotografiske plade. Tager vi f.eks. et holografisk billede af en computer og skærer et lille udsnit ud af billedet (f.eks. af musen), så kan vi genskabe hele billedet ud fra dette lille udsnit.

På en eller anden måde er informationerne om hele strukturen indeholdt i hver eneste lille del af den fotografiske plade. Informationerne er ikke umiddelbart tilgængelige for os som et tre-dimensionelt billede, men er et komplekst interferensmønster, som først ved belysning med laser viser sig som et billede. I hologrammet er helheden nedlagt eller indehold i delen. Den traditionelle vestlige virksomhed er opbygget efter Taylor Modellen, som er lineær med skarpe skel mellem forskellige funktioner og afdelinger. Typisk er der et skarpt skel mellem lederne, der planlægger og beslutter og arbejderne, som udfører det planlagte og besluttede. Virksomhederne er organiseret i et hierarki, hvor den enkeltes autoritet er bestemt af, hvor man er placeret i hierarkiet. Lederstilen er autoritær, idet lederen leder og fordeler arbejdet. Demokrati og medbestemmelse forekommer kun i begrænset omfang, hvilket virker nedbrydende på medarbejdernes ansvarsfølelse og kreativitet. Der er sociale grupperinger, der kommer til udtryk både i funktionen, men også i store lønforskelle, og resultatet er manglende ligeværd og gensidig respekt blandt de ansatte. Arbejdet har karakter af at være lønarbejde forstået på den måde, at man først og fremmest arbejder for at opretholde liv og velstand, og mulighederne for selvrealisering er begrænsede. I den skarpt funktionsopdelte virksomhed, hvor man er uden indflydelse, ansvar og overblik, får fremmedgørelsen gode kår, og da arbejdslivet tager en meget stor del af vores vågne tid, svækker det vores livskvalitet, hvilket i sidste ende får negativ betydning for virksomheden. Det samlede resultat er passive medarbejdere, der adlyder ordre, og som ikke er aktive medskabere i virksomheden. I en økonomi med faste produkter, markeder og priser virker denne model, men på de fleste områder i dag er virksomhedernes overlevelse betinget af udvikling og nytænkning. De skarpe skel i Taylor Modellen er i strid med en organismetænkning, hvor delene er bundet uløseligt sammen i et tæt samarbejde. Konkurrencen mellem virksomhederne er i dag så hård og kravene til udvikling og nytænkning så store, at den enkelte virksomheds eksistens afhænger af, i hvor høj grad det lykkes at mobilisere alle kreative ressourcer. Og det sker ikke i en virksomhed med skarpe skel mellem de forskellige afdelinger, hvor nogle få mennesker tager sig af nytænkning og udvikling. Den gamle virksomhed er præget af en fragmentering, som afspejler vores måde at tænke om verden. Når vi ser os omkring, oplever vi genstande, som er isolerede fra hinanden, som kuglerne på et billardbord. De kan ganske vist støde sammen og på den måde påvirke hinanden, men de indgår ikke i et indre forhold til hinanden. Sådan har den klassiske videnskab i mange år lært os at tænke. Her har man analyseret, splittet verden op i mindre dele og forsøgt at forstå hver enkelt del uafhængig af den sammenhæng, den indgår i. Denne fragmenttænkning er vi stadigvæk dybt præget af både i vores opfattelse af verden og af os selv. Vi oplever os selv og vores medmennesker som isolerede og uafhængige individer, der ikke har nogen nærmere forbindelse med hinanden, svarende til kuglerne på et billardbord. Sådan tænker vi på trods af, at der i de sidste årtier er spiret en ny verdensopfattelse frem, som er i overensstemmelse med nye videnskabelige teorier og erfaringer inden for det subatomare område, og hvor hologrammet anskueliggør den nye måde at tænke på. Det teoretiske grundlag har vi

i den moderne relativitetsteori og kvantemekanikken. Den nye virkelighedsopfattelse fortæller os, at alt er forbundet, og meget tyder på, at det er en illusion at tro, at genstande eksisterer isolerede og uafhængige af hinanden. Moderne tolkninger siger, at alt er forbundet i en stor sammenhængende helhed som i et hologram, og at også mennesker indgår i en forbundethed med hinanden, selv om det i dag rækker ud over vores umiddelbare erfaring og fatteevne. x Vi indgår i en sammenhæng, hvor den enkeltes handlinger har betydning for helheden, og hvor den enkeltes trivsel er afhængig af helhedens trivsel. Disse tanker har allerede i flere år været udtryk inden for det, der lidt bredt kan betegnes som den moderne økologiske tænkning. Fornyelse Når vi taler om en moderne virksomhed og organisation, som den er skitseret i det foregående afsnit, er der tale om en organisation, der på mange punkter gør op med den traditionelle organisation, eller er en videre udvikling af denne. Virksomhederne udvikler sig sammen med udviklingen på andre områder i samfundet. Virkelighedsopfattelsen og menneskeopfattelsen er centrale størrelser i denne udvikling, og de ændre sig i et komplekst samspil mellem det, der sker inden for human- og naturvidenskaberne og inden for det politiske område. Der er tale om en yderst kompleks proces, hvor det er svært sige, hvad der er årsag og virkning. Vi må konstaterer, at der er nogle klare paralleller mellem en bestemt tolkning af det, der foregår inden for den moderne naturvidenskab og det, der foregår inden for moderne virksomhedsteori. Der kan hentes inspiration fra det ene område til det andet. Samfundsudviklingen går vældig hurtig, og konkurrencen mellem virksomhederne er så hård, at man hele tiden skal være et skridt foran konkurrenterne. Det stiller store krav til en konstant udvikling med fornyelse, forbedring og fleksibilitet i produktionen. Kreativitet er et nøgleord i denne udviklingsproces, og den samlede udvikling af den enkelte virksomhed skal have udfoldelsen af kreativiteten som et væsentligt mål. I modsætning til andre ressourcer er kreativitet en ressource, som en virksomhed har i ubegrænset mængde. Hvis en virksomheds kreative udfoldelse og udviklingsarbejde vel at mærke ikke er begrænset til at foregå i en afgrænset lille udviklingsafdeling med et begrænset antal medarbejdere. Hvis det lykkes en virksomhed at stimulere og inddrage alle medarbejderes kreative ressourcer, er det indlysende, at den har et enormt udviklingspotentiale. Konosuke Matsushita, grundlæggeren af en af verdens største virksomheder, Matsushita Electric (Panasonic, National, Tecnics osv.), har hævdet, at de japanske virksomheder har et klart fortrin fremfor de vestlige, idet japanerne har indset, at det centrale ved ledelse er kunsten at mobilisere og sammentrække alle ansattes intellektuelle ressourcer. xi Nu må vi tage for givet, at vestlige virksomheder kan nå til sammen indsigt som japanske og ønske at satse på den omtalte mobilisering, omend vejen fra indsigten til realisering kan være endog særdeles vanskelig, fordi det kræver opgør med megen vanetænkning. TQM anses af mange for at være midlet til en realisering af dette mål. xii, men selv om TQM med succes har været praktiseret i

japanske virksomheder (under betegnelsen CWQC, Company Wide Quality Control) i de sidste 3-4 årtier, så tyder de foreløbige erfaringer på, at det er særdeles vanskeligt at implementere denne ledelsesform i moderne vestlige virksomheder. Allerede i 1950'erne underviste amerikaneren dr. W. Edwards Deming japanerne i, hvordan de skulle arbejde for at forbedre kvaliteten. Deming inspirerede japanerne, og det lykkedes dem at kombinere matematisk og statistisk viden fra vesten med østens budhisme og konfucianisme, således at kvalitetsarbejdet indeholder både en teknisk og en filosofisk side. Ser vi på den danske litteratur og indholdet af afholdte kurser om kvalitetsarbejde, så fokuseres der næsten ensidigt på den tekniske side af sagen. Det er det meget konkrete, det målbare, organiseringen, teknikkerne, det operationelle, der tales om. Den side af sagen, der har med viden og fornuft at gøre. I vesten har vi i dag ikke en levende filosofisk-religiøs tradition, der traditionelt tager sig af livets følelsesmæssige og intuitive side. Her er selvdiciplin, uselviskhed og gruppebevidsthed nøgleord, der står for egenskaber, der har stor betydning for en moderne virksomhedskultur, hvis kreativiteten skal trives. Uden denne levende tradition har vi heller ikke de begreber og dermed et sprog, som sætter os i stand til at tale om denne side af menneskelivet. Derfor taler vi om det konkrete, det tekniske og dermed kommer vi til at mangle noget afgørende i forhold til kvalitetsarbejdet. Når man taler om kvalitet, er man lige straks mest tilbøjelig til at tænke på produktionskvalitet. Intet kunne ligge længere fra sandheden. Inden for TQC (=TQM) interesserer man sig først og fremmest for menneskekvalitet. At indgyde mennesker kvalitet har altid været noget grundlæggende i TQC. xiii Sådan skriver Masaaki Imai, der skriver om og underviser i japansk forretningefilosofi. Han fremhæver vigtigheden af at investere i mennesker i forhold til investeringer i teknologi. I Japan har man i langt højrere grad end hos os lagt vægt på den menneskelige faktor i produktionsudviklingen. Japanske arbejdere har på en helt anden måde end hos os været inddraget i forbedringsarbejde og således haft mulighed for at udfolde sig kreativt. Bl.a. udbredelsen af forskellige forslagssystemer, kvalitetscirkler og anvendelse af kreative kvalitetsværktøjer viser klart dette. Der knytter sig en række kvalitetsværktøjer til TQM. En væsentlig gruppen af disse går under betegnelsen de syv gamle værktøjer og de syv nye værktøjer eller de statistiske værktøjer og ledelses- og planlægningsværktøjer, som de også betegnes. Specielt de nye værktøjer er i høj grad udviklet og brugt i Japan, men har aldrig rigtig vundet indpas i vesten. I Danmark er kendskabet til og ikke mindst brugen af dem yderst begrænset. Netop disse værktøjer repræsenterer noget yderst centralt i hele TQM-filosofien, idet de er særdeles nyttige til af fremme nytænkning og udvikling. En succesrig brug af dem er imidlertid, som vi senere skal se, betinget af en virksomhedskultur, der er præget af åbenhed, tillid, respekt og ligeværd mellem medarbejderne og mellem medarbejderne og ledelsen. En kultur som er vanskelig at etablere, fordi den stiller krav til ledelsen om tilstedeværelsen af menneskelige egenskaber, som sjældent læres eller stimuleres gennem uddannelsen og langt mindre gennem et eller flere korte kurser.

Samtidig med at industrialiseringen for alvor har bredt sig i løbet af de sidste 100-200 år, er religionen blevet trængt mere og mere i baggrunden. Industrialiseringen har bredt sig sammen med og som et resultat af naturvidenskabens succes. Naturvidenskabens beherskelse af den materielle verden har resulteret i en næsten eksplosiv forøgelse af velstanden i den vestlige verden. I det naturvidenskabelige verdenbillede er det lidt groft sagt kun det, der kan måles og vejen, der har værdi, og i kraft af naturvidenskabens succes har dette verdensbillede bredt sig til at gælde hele virkeligheden. Det betyder, at religionen er blevet fortrængt, og at den religiøse dimension i vores liv har fået mindre og mindre betydning. Mangelen på en aktiv filosofisk-religiøs tradition er uden tvivl en af de væsentligste forklaringer på, at vi hverken på eller uden for vores arbejde beskæftiger os med det, man lidt bredt kan kalde for det menneskelige område, hvor spørgsmål om menneskelig udvikling, hvorunder adfærd og etik diskuteres. I flere årtier har en væsentlig del af den menneskelige udvikling foregået inden for uddannelsessystemet, og her har man koncentreret indsatsen om vidensakkumulering, som ikke har meget med menneskelig udvikling at gøre. Vores religiøse instinkt og vores kreativitet er kun blevet stimuleret i ganske ringe grad. Virksomheder er en del af samfundet, og virksomhedskulturen må nødvendigvis afspejle samfundskulturen. Nu er det tidligere nævnt, at vi lever i et pluralistisk samfund med mange grupperinger og subkulturer med hver deres værdisæt, men ét er dog kendetegnende for de fleste subkulturer, og det er fraværet af den religiøse dimension, hvor det menneskelige og ikke det enkelte menneske sættes i centrum. I dag sætter vi os selv og eventuelt vores nærmeste i centrum, og alt drejer sig om at få tilfredsstilles egne behov, uanset om det sker på andres bekostning, blot det stort set gøres inden for lovens rammer. Individualisme Vi sætter os selv i centrum. Vi siger, vi lever i en individualistisk tid, og det er jo sandt nok. F.eks. er mange arbejdsfællesskaber forsvundet, fordi de mange hænder er blevet erstattet med en maskine. Det arbejde der før krævede mange mennesker, kan nu klares af én mand og en maskine. Udviklingen er markant i landbruget, hvor arbejdet på selv større gårde klares af en eller to mand og maskiner. Under industrialiseringen bevægede arbejdskraften sig fra landbruget til industrien, hvor arbejderne sad alene ved samlebåndet. Nu er samlebåndet afløst af computeren. Med den nye IT-teknologi får vi i langt højere grad mulighed for at sidde alene hjemme og udføre mange arbejdsfunktioner via en computer. Resultatet kan blive en yderligere reducering af arbejdsfællesskabet. Vores hjem er blevet reduceres ganske betydeligt i forhold til de gamle storfamilier på landet, hvor flere generationer boede under samme tag. Nu bor flere og flere alene, og samværet med andre er erstattet af et utal af kanaler på tv. I skolen skal undervisningen individualiseres, så det enkelte barns behov opfyldes. Udviklingen er gået fra gruppen til det individuelle - fra fællesskab til alenehed. Op gennem middelalderen følte mennesket sig stadigvæk som en del af et fællesskab. Samfundet opfattedes som en organisme, hvor hvert enkelt individ havde

sin bestemte plads i et hierarkisk system med Gud i toppen og den fattige bonde i bunden. Delen var til for helhedens skyld. Denne virkelighedsopfattelse var religiøst begrundet - det var ifølge kirken i overensstemmelse med Guds plan, at samfundet var sådan indrettet. Omkring 1500-1600-tallet kom det naturvidenskabelige gennembrud, hvor man vender sig fra middelalderens søgen mod det åndelige og begynder at interessere sig for den fysisk-materielle sanseverdenen. Metoden er analyserende, dvs. at man opsplitter og deler verden op i små dele, som isoleres og undersøges. Der sker altså en bevægelse fra middelalderens helhedstænkning og interesse for og betoning af helheden under en åndelig synsvinkel til vor tids interesse for den individuelle, materielle del af helheden. Med den klassiske fysik, som etablerer sig med det naturvidenskabelige gennembrud, blev grunden lagt til en virkelighedsopfattelse, der har udviklet sig frem til vores tid, og som på mange måder stadigvæk er vores virkelighedsopfattelse. Denne udvikling har ført os frem til en materialisme, der betoner delen og isolerer den i forhold til helheden. Denne opfattelse har påvirket vores menneskeopfattelse, så vi i dag opfatter det enkelte menneske som værende isoleret fra andre mennesker. Vi kan godt indgå i en vekselvirkning med hinanden, men dybest set oplever vi os som isolerede fra hinanden, og som kuglerne på et billardbord indgår vi kun i et ydre forhold til hinanden. Som tidligere nævnt har man inden for den moderne naturvidenskab bevæget sig væk fra billardkuglemodellen. Når man undersøger de mindste elementarpartikler - elektroner, protroner osv. - kan man ikke entydigt fastslå, hvorvidt de har materiel karakter eller ej, og partiklerne har heller ikke et ydre forhold til hinanden - de hænger sammen eller er forbundet med hinanden, idet de opstår ud fra hinanden og smelter sammen til nye størrelser i en fortsat bevægelse. Den fremtrædende atomfysiker David Bohm har med grundlag i moderne atomfysik udkastet en teori om virkelighedens helhedskarakter xiv. Erfaringerne inden for moderne atomfysik giver grundlag for en forståelse af virkeligheden som en sammenhængende helhed. Det, som for os ser ud til at være isolerede fysiske genstande, er ifølge Bohm overfladen eller det udfoldede aspekt af en dybere og sammenhængende indfoldet virkelighed. Selv vores enkelte tanker opfatter Bohm som en fremtrædelse af noget dybere. I den dybere virkelighed er der en forbundethed og en sammenhæng, som vi har svært ved at forstå, så derfor har vi heller ikke indoptaget denne viden i vores daglige virkelighedsforståelse - her hersker billardmodellen på mange måder stadigvæk. På det samfundsmæssige områder sker der parrallelt med det naturvidenskabelige gennembrud en klar betoning af det enkelte individ. I 1600-1700-tallet formuleres den klassiske politiske liberalisme, hvor det enkelte individ sættes i centrum. Mere eller mindre markant opfattes mennesket som en isoleret størrelse, der kun har egeninteressen for øje. Enhver er sin egen lykkes smed, som man siger. Goderne vindes i kamp mod andre, som bliver vores konkurrenter og modstandere. Denne menneskeopfattelse har præget os meget og gør det stadigvæk. Den her skitserede virkeligheds- og menneskeopfattelse ligger dybt i os og er et særdeles dårligt grundlag for at etablere en virksomhedskultur, som er præget af

åbenhed, tillid, respekt og ligeværdfølelse. Men som nævnt, tyder erfaringer inden for moderne naturvidenskab på, at denne virkeligheds- og menneskeopfattelse ikke er i overenestemmelse med virkelighedens helhedskarakter. Overskridelse af individualismen Med de nye tanker inden for naturvidenskaben og samfundsfilosofien, som brød frem i 1600-1700-tallet, er det ikke så underligt, at den religiøse side af tilværelsen langsomt blev fortrængt. Det nye betonede en materialisme, individualisme og selviskhed, der står i en direkte modsætning til indholdet af enhver religion. I al religion indgår et helhedssyn på tilværelsen, og omvendt gælder det, at i ethver helhedssyn på tilværelsen indgår noget religiøst. Samtidig ligger det i religionens væsen, at den som et hovedområde beskæftiger sig med den ikke-materielle side af tilværelsen. I kristendommen kommer helhedssynet bl.a. til udtryk i den tanke, at mennesket ikke skal gøre sig selv til centrum i tilværelsen. Centrum skal flyttes uden for én selv, og næstekærlighed skal træde i stedet for selviskhed. Der er noget, som er større end det enkelte menneske. I dag er der en tilbøjelighed til, at vi betragter vores medmennesker først og fremmest som tilskuere til vores egne præstationer. De er et publikum, som kan give mig bifald og accept, så jeg kan få styrket min selvfølelse. Mine handlinger har ikke værdi i sig selv, det er ligegyldigt, om de er gode eller dårlige. Det vigtige er, at jeg bliver set og får bifald. Vores handlinger er ikke midlet til at gøre noget godt for samfundet, men skal give os selv noget. Om vi hen ad vejen anvender ufine og endog ulovlige metoder er knap så vigtigt, blot det ikke bliver opdaget. Vores handlinger er ikke et middel til at forbedre verden (helheden), men tjener udelukkende det formål at skaffe os selv penge og status. Vi sætter os selv i centrum og tror, at verden er til for vores skyld. Vi udviser en holdning, der går didrekte imod en religiøs stræben efter helhed. Inden for den nyere religionsteori taler man om et relisiøst instinkt. Hollænderen Gerardus van der Leeuw siger, at religion ikke er en eller anden egenskab, som mennesker kan have eller ikke have, ikke en overbevisning, som det erhverver eller ikke erhverver sig...der kan overhovedet ingen menneskelig eksistens gives uden religion. xv Vi kan frasige os religionen og religiøsitet, men uerkendt vil dette element virke i os. Religionen sætter det enkelte menneske ind i en større sammenhæng, og den erkendte eller uerkendte religiøsitet i os viser sig som en drift mod at indgå i en større sammenhæng eller indgå i en helhed. De fleste af os kender til ensomhedsfølelsen. En følelse af at stå fuldstændig alene i verden uden nogen væsentlig eller dybere kontakt med andre mennesker. Vi kender det ubehagelige og næsten frygtelige, der ligger i denne følelse, og vi vil gøre meget for at undgå den. Vi søger andre menneskers selskab. Vi forsøger at indgå i samvær med andre. Vi søger kort sagt fællesskaber, hvor vi indgår i en større sammenhæng, og hvor vi forsøger at overvinde den ensomhedsfølelse, som den ekstreme individualisme resulterer i.