Et udviklingsprojekt støttet af SL s og BUPL s udviklingsfond

Lone Birgitte Ladekarl i samarbejde med Børnehuset Ungdommens Hus i Roskilde Et udviklingsprojekt støttet af SL s og BUPL s udviklingsfond April 2006

Indholdsfortegnelse Indledning, 1 Projekt Personalegrupper i ændringsprocesser 1 Præsentation af deltagerne, institutionerne og sammenlægningsprocessen 1 Projektgruppen 2 Projektbaggrund 2 Projektets problemformulering 3 Evalueringsmetode 3 Projektet i praksis 3 Projektstøtte 5 Rapportens opbygning 5 Tak 6 Kapitel 1 Teoribaggrund og metode i projektet, 7 Den Integrerende baggrund i daginstitutioner 7 Anvendelse af pædagogik for børn til voksne 8 At bruge æstetiske udtryksformer som voksnes hovedsprog 8 Hvad er en forandringsproces og hvad er en integrationsproces? 9 Spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation 9 Kapitel 2 Planlægningsfasen, 12 Indholdsmæssigt fokus - hvilke spor skal med? 12 Succeskriterier 13 Ledelsens rolle på personaledagen 13 Anbefalinger 14 Kapitel 3 P-mødet og personalegrupperne, 15 Gruppen har sin egen sjæl 15 Anbefalinger 16 Kapitel 4 P-dagen, 17 1. del P-dagen I: Hvordan brugte vi narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode i relation til voksne i en forandringsproces Spor 17 Narrative forbindelsesstrukturer 18 Leg som udtryksform 21 Vurdering af at bruge narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode i forandringsprocesser 22 Etik 25 1

2. del P dagen II: Når forandringsprocessen er en sammenlægningsproces Sociometriske lege 26 At forlade den gamle gruppe 26 Fællesskabet og den enkelte 27 Vurdering af om de to personalegrupper i løbet af p-dagen kommer til at oplever sig som én gruppe, en gruppe hvor alle kunne føle sig godt tilpas 28 Anbefalinger 30 Kapitel 5 At vende tilbage til hverdagens gamle og nye spor, 31 Hvordan kan man bruge dokumentation til fastholdelse af den hidtidige proces 31 Fastholdelse af det gode fællesskab 31 Fastholdelse af det værdifundament personalegruppen havde skabt ud fra deres spor 33 Foreløbig vurdering af at bruge dokumentation til fastholdelse 33 Anbefalinger 33 Kapitel 6 P-aftenen, 34 Hvordan kunne vi både fastholde og bruge det der allerede var opbygget og samtidig komme videre i sammenlægningsprocessen? 34 Spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation som metode til at arbejde med personalets kompetencer 35 Hvordan kunne vi bruge metoden til at arbejde med modsætninger? 37 Anbefalinger 39 Kapitel 7 Forbindelsen til hverdagen spor og dokumentation, 40 Hvilke sammenhænge mellem projektet og hverdagen så vi i projektgruppen på det sidste projektgruppemøde? 40 Hvilke problemstillinger i forhold til sammenhænge mellem projektet og hverdagen afdækkede evalueringsinterviewene 41 Anbefalinger 42 Kapitel 8 Konklusion og perspektivering, 43 Konklusion 43 Perspektivering 46 Litteraturliste, 48 Bilag 1 Skema over p-dagen, 49 Bilag 2 Skema over p-aftenen, 57 2

Indledning En forandring, som påføres en personalegruppe, medfører typisk, at personalegruppen først benægter nødvendigheden af forandringen, og dernæst mobiliserer en modstand mod forandringen. Personalet kan decideret ikke se, hvad forandringen skal være godt for. Den giver ikke nogen mening for personalet, og personalet kan føle, at forandringen er udtryk for en skjult kritik, at det, der hidtil er blevet præsteret, ikke har været godt nok. Samtidig medfører forandringen utryghed gammelt og kendt skal brydes ned, og nyt og ukendt skal bygges op og inden forandringen er blevet implementeret, vil der opstå en periode med kaos. Hvis personalegruppen så ikke engang kan se en mening med at skabe kaos, så er der ingen motivation og engagement til at gå ind i forandringsprocessen. Disse reaktioner behøver ikke at komme bag på en ledelse, eller sagt på en anden måde: Som ledelse kan man lige så godt regne med, at de opstår, eftersom det er almenmenneskelige reaktioner. Det, man kan gøre som ledelse, er at tage hånd om personalegruppens reaktion og hjælpe den godt på vej ind i det nye. Projekt Personalegrupper i forandringsprocesser Formålet med projektet Personalegrupper i forandringsprocesser var netop at medvirke til at gøre udefra påførte krav om forandringer i institutionen til en håndterbar og konstruktiv udviklingsproces for personalegruppen. Den forandringsproces, projektet tog udgangspunkt i, var en sammenlægning af to institutioner, en vuggestue og en børnehave. Præsentation af deltagerne, institutionerne og sammenlægningsprocessen To institutioner Ungdommens Hus vuggestue og Ungdommens Hus børnehave - i Roskilde skulle sammenlægges til én institution. To selvejende institutioner med hver sin ledelse og hver sin bestyrelse. De to institutioner havde ligget dør om dør i 30 år, men havde ikke haft et nævneværdigt samarbejde. I december 2003 besluttede institutionernes bestyrelser, at de to institutioner skulle sammenlægges. Denne beslutning bundede i en beslutning fra Roskilde kommune, der ønskede at sammenlægge små institutioner, der lå tæt på hinanden Ved projektstart er institutionerne i gang med at blive sammenlagt. Institutionerne havde fået en fælles ledelse, der bestod af en leder, der kom fra en stilling som leder af børnehaven, en souschef, der samtidig var afdelingsleder for vuggestuen, og som havde været i vuggestuen i mange år, samt en afdelingsleder, der var afdelingsleder for børnehaven, og som lige var kommet tilbage fra barsel. Institutionen havde også fået en ny bestyrelse. Personalet holdt personalemøder sammen og havde holdt fælles sommer- og julefest. Derudover var der endnu ikke noget samarbejde grupperne imellem. Den fysiske sammenlægning med en fælles midte, fælles personalestue og køkken var ikke startet, men skulle efter planen være færdig sommeren 2005. Dette blev imidlertid forsinket og er ikke færdigbygget i skrivende stund 1

(marts 2006) Legepladserne lå side om side, kun adskilt af et lavt hegn med en låge i. I vuggestuen var der 32 børn op til 3 år 6 pædagoger 4 medhjælpere 1 køkkenleder. I børnehaven var der 44 børn fra 3 6 år, 5 pædagoger 3 medhjælpere. Dertil kom lederen. Aftalen om projektet kom i stand ved, at aut. cand. psych. Lone Birgitte Ladekarl henvendte sig til Ungdommens Hus med projektideen. Projektgruppen Projektgruppen bestod af Leder Birgitte Sørensen, Souschef Birgitte Sandvik, Afdelingsleder Anja Edelved samt psykolog og ekstern konsulent Lone Birgitte Ladekarl. Gruppen mødtes jævnligt og drøftede, hvordan projektet skulle gribes an. Rollerne var klart fordelt;. Institutionens leder havde ansvaret for projektets økonomi samt projektets gennemførelse internt i institutionen, mens konsulenten havde det overordnede ansvar for projektet og projektets gennemførelse, herunder den administrative del af projektet, kvalitetssikring samt evaluering. Lone Birgitte Ladekarl/undertegnet har desuden skrevet denne projektrapport samt folderen Pædagogiske personalegrupper i forandringsprocesser. Projektbaggrund Projektmetoden er inspireret af Den Integrerende Baggrund (DIB). DIB er en teori og en metode med italienske rødder. Metoden bruges til pædagogisk planlægning i daginstitutioner (Daniella Cecchin, 1999, s 11). I den danske institutionsverden er det særlig tanken fra DIB om, at barnet skal have sin fortid sine spor - med sig, når det skifter fra den ene institution til den anden, der har fundet fodfæste. Men også det at bruge æstetiske og kreative udtryksformer til, sammen med børnene, at skabe sammenhænge og udviklende fællesskaber har fundet fodfæste i nogle institutioner i Danmark. Men hvordan kan man overhovedet finde på at bruge en pædagogisk metode, der er beregnet til legende børn, på voksne personaelgrupper i kritiske, organisatoriske forandringsprocesser? Idéer har det med bare at komme, og denne idé kom til mig en solrig dag ved breden af Moselfloden i juli 2004. Jeg har i mange år arbejdet indenfor institutionsverdenen, både på børnesiden og personalesiden, og havde som vanligt både bøger og skitser til kommende opgaver med mig i rejsekufferten. En af bøgerne var Den Integrerende Baggrund af Daniella Cecchin, og en af de kommende opgaver var, at jeg i september skulle være medkonsulent i en sammenlægningsproces mellem to institutioner på Frederiksberg. Tanker fra bogen og opgaven flimrede i mit solvarme hoved, og måske skyldes det denne tilstand, at de to fandt hinanden og blev til en ny idé: Tænk, hvis man ved brug af Den Integrerende Baggrund kunne gøre en forandringsproces for voksne til noget, der var livgivende, udviklende og ligefremt sjovt! Jeg gik straks i gang med igen at læse om de tre hovedbegreber fra Den Integrerende Baggrund; spor, narrative forbindelsesstrukturer samt dokumentaion denne gang med personalegrupper i forandringsprocesser i baghovedet. Jo mere jeg læste, jo mere kunne jeg se, at de tre hovedbegreber indeholdt potentialer for nogle afgørende gevinster. For det første blev der skabt en mulighed for, at personalet blev medskabende i den 2

forandringsproces, de skulle igennem. For det andet kunne der ved brug af metoden opstå et dynamisk samspil mellem det nye og det gamle, mellem det kendte og det ukendte. Samtidig kunne jeg mærke, at det for mig selv som konsulent var en stærkt motiverende faktor, hvis jeg kunne bruge min kreative side noget mere i mit professionelle virke. Jeg gik derfor videre med ideen og brugte den i en kort udgave til sammenlægningen på Frederiksberg. Da tilbagemeldingen fra Frederiksberg var positiv, og da jeg samtidig fandt det dejligt og meningsfuldt at arbejde på denne måde, ønskede jeg at videreudvikle, dokumentere, og formidle metoden. Jeg tog kontakt med Ungdommens Hus i Roskilde, der hurtigt kunne se perspektivet i ideen. I januar 2005 sendte vi en fælles projektansøgning til BUPL- og SLs Udviklingsfond, som besluttede at støtte udviklingen af metoden. I kapitel 1 uddybes projektmetoden i relation til personalegrupper i forandringsprocesser. Projektets problemformulering Hovedebegreberne i Den Integrerende Baggrund er SPOR, NARRATIVE FORBINDELSESSTRUKTURER og DOKUMENTATION. Disse begreber har vi taget udgangspunkt i i projektet, og dermed lyder projekts problemformulering således: Kan man med udgangspunkt i begreberne SPOR, NARRATIVE FORBINDELSESSTRUKTURER og DOKUMENTATION fra Den Integrerende Baggund støtte pædagogiske personalegrupper i udefra pålagte forandringsprocesser, således at processen bliver konstruktiv og håndterbar for personalet? Evalueringsmetode Projektet er blevet evalueret på følgende måde: Løbende evaluering og tilpasning via projektgruppemøder og logbogsskrivning/logbogsmøder. Logbogssskrivningen blev forestået af afdelingsleder i børnehaven Anja Edelved, vuggestuepædagog Jeanette Bramming og konsulent Lone Birgitte Ladekarl Kort mundtlig (men nedskrevet) evaluering fra personalet efter p-dagen og p-aftenen. Kvalitative semi-strukturerede interviews med: Ledelse Pædagog Britt Hansen fra børnehaven Medhjælper Helle Petersen fra vuggestue Interviewene er foretaget af konsulenten. Projektet i praksis Ovenstående overvejelser dannede grundlag for følgende projektplan: 3

Marts 05: Projektgruppemøde, hvor projektet konkretiseres. Personalets nuværende hovedspor søges fundet Logbogsmøde Personalemøde, hvor konsulent introducerer arbejdsmetoden og hjemmeopgave til p-dagen Bestyrelsesmøde, hvor konsulent orienterer bestyrelsen om projektet April Logbogsmøde Projektgruppemøde, hvor planerne for personaledagen fremlægges og drøftes Projektdag. Personalet er på en fælles rejse mod det nye. Der tages udgangspunkt i spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation. Personalet har medbragt et værdispor hver. (Dagen ligger om lørdagen, hvor personalet har været samlet på internat siden fredag eftermiddag) Personalemøde, hvor projektdagen evalueres, og hvor der arbejdes med dokumentation fra p-dagen. Projektgruppemøde, hvor personalets hovedspor drøftes med henblik på det videre forløb Maj Logbogsmøde Projektgruppen får sparring af Daniela Checchin Projektgruppemøde, hvor planer for p-aften drøftes Projektaften. Personalet er på en skattejagt efter fælles kompetencer. Der tages udgangspunkt i spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation. Personalet har medbragt spor i form af egne kompetencer i det pædagogiske arbejde. Projektgruppemøde, hvor projektaften evalueres, og hvor der drøftes implementering af projektresultater Juni Logbogsmøde 4

August Vinter/forår 2006 Evaluering: Interview med ledelsen Interview med medhjælper fra vuggestuen Interview med pædagog fra børnehaven Logbog fra pædagog i børnehave afsluttes Logbog fra pædagog i vuggestue afsluttes Logbog fra konsulent afsluttes Rapport samt folder skrives Projektstøtte Projektet er støttet af SL s og BUPL s forsknings- og udviklingsfond. Rapportens opbygning Rapporten er bygget op, så den følger projektprocessen samt de udfordringer og problemstillinger, som vi stod overfor undervejs i processen. Første kapitel Teoribaggrund og metode i projektet belyser den bagvedliggende teori samt den transformation, vi lavede for at kunne bruge begreberne fra Den Integrerende Baggrund til personalegrupper i forandringsprocesser. Andet kapitel Planlægningsfasen handler om, hvilke spor vi valgte personalet skulle have med, ledelsens rolle samt succeskriterierne for projektet. Tredje kapitel P-mødet og personalegrupperne belyser gruppens fælles holdninger til forandringsprocessen. Fjerde kapitel P-dagen belyser den måde, vi anvendte metoden på, samt arbejdet med at etablere det gode fællesskab i personalegruppen. Femte kapitel At vende tilbage til hverdagens gamle og nye spor belyser problemstillingen omkring at fastholde det, der skete på p-dagen i hverdagen lige efter p- dagen, samt hvordan vi anvendte dokumentation i denne forbindelse Sjette kapitel P-aftenen fokuserer på næste skridt i forandringsprocessen og på, hvordan metoden kan anvendes i relation til modsætninger i p-gruppen. Syvende kapitel Forbindelsen til hverdagen spor og dokumentation belyser, hvordan man på sigt kan sikre en sammenhæng mellem hverdagen i institutionen og de skridt, der er taget i forandringsprocessen på p-dag/aften. 5

Ottende kapitel er rapportens konklusion og perspektivering Evalueringen er inddraget løbende i kapitlerne P-dagen og p-aftenens faktiske forløb er gengivet trin for trin i henholdsvis bilag 1 og 2 Tak Projektet havde slet ikke været et projekt uden ledelsen og personalet i Børnehuset Ungdommens Hus. Dem vil jeg derfor sende en varm tak for godt samarbejde og for den tillid, de har vist mig under hele projektet. Jeg vil ligeledes takke Instruktør og skuespiller Louise Rich for kyndig vejledning omkring grupper, leg og symboler, konsulent i BUPL og DIBs danske moder - Daniela Checcin for sparring lige dér, hvor vi havde brug for det, samt psykolog og journalist Jakob Groes for konstruktiv feed back i skrivefasen. Roskilde Kommune takker jeg for godt samarbejde omkring folderen Pædagogiske personalegrupper i forandringsprocesser, ligesom SL s og BUPL s udviklingsfond skal have stor tak for at bevilge projektmidler til projektet. 6

Kapitel 1 Teoribaggrund og metode i projektet Den Integrerende Baggrund (DIB) var vores inspirationskilde til projektet. Men at tage afsæt i DIB og bruge DIB til en forandringsproces for en personalegruppe krævede nogle overvejelser og transformationer. Jeg vil i kapitlet her beskrive disse overvejelser. Jeg vil desuden beskrive, hvordan vi konkret transformerede begreberne spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation fra DIB for børn til at anvende dem på personalegrupper i forandringsprocesser. Kapitlets opbygning er dermed: Kort introduktion til Den Integrerende Baggrund for børn i daginstitutioner Anvendelse af en pædagogik for børn til voksne At bruge æstetiske udtryksformer som voksnes hovedsprog Hvad er en forandringsproces, og hvad er en integrationsproces? Spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation i projektet Den Integrerende baggrund i daginstitutioner Projektmetoden tog udgangspunkt i Den Integrerende Baggrund (Daniella Cecchin, 1999) DIB handler om integration af børn. Integrationsbegrebet skal forstås bredt. Integration er således både at integrere barnet i nye sammenhænge og at integrere barnet/børnene i det daglige liv i institutionen. Ifølge DIB er det eksistentielt at have sig selv og sin baggrund med, hvis integrationen skal lykkes. Dette udtrykkes i begrebet SPOR barnet skal således have sine SPOR med. Samtidig er det vigtigt for gruppens liv, at alle gruppemedlemmernes SPOR er med, så hele gruppen kan få glæde af denne mangfoldighed af baggrunde. Sammenhængen mellem baggrunde skabes i et gensidigt samspil mellem barnet og den integrerende sammenhæng. Dvs. mellem barnet og de andre børn/institutionen. Denne gensidighed og disse sammenhænge skabes ved at bruge de såkaldte NARRATIVE FORBINDELSSESSTRUKTURER til at forbinde forskelligheden og mangfoldigheden af SPOR. I de narrative forbindelsesstrukturer er hovedsproget symbolsk og flertydigt, dvs. at man benytter sig af æstetiske udtryksformen. Når disse udtryksformer benyttes skyldes det, at man i den symbolske verden kan forbinde både modsætninger, forskellighed og mangfoldighed. Konkret betyder det at man bruger legen til at skabe sammenhænge. For at fastholde og videreudvikle den forbindelse, som fællesskabet udvikler via narrative forbindelsesstrukturer og i et dynamisk og legende samspil anvendes der DOKUMENTATION. 7

Anvendelse af en pædagogik for børn til voksne Den første overvejelse var helt overordnet om man kunne bruge denne pædagogik for børn i daginstitutioner til voksne personalegrupper i forandringsprocesser. DIB kommer fra Italien og er oprindelig udsprunget af italienske daginstitutioner. Ifølge lovgivningen skal italienske daginstitutioner integrere børn med handicaps og særlige behov. Siden er metoden og pædagogikken blevet udviklet og anvendes nu i relation til alle børn i institutionen. DIB er udviklet af pædagogikforskerne Andrea Canevaro, Paolo Zanelli og Gianpietro Lippi ved Bolognas Universitet i samarbejde med personale fra institutioner. DIB bygger bl.a på Gregory Batesons systemiske tankegang. Her er det især forestillingen om kompleksitet, at der ikke er én årsag til et problem, men at der er en kompleks sammenhæng og samspil mellem årsag og virkning som DIB bygger på. Desuden bygger DIB på forestillingen om de forbindelsesmønstre der er mellem ellers adskilte sammenhænge (Danela Checcin, 1999). DIB-metoden skal altså forstås som en konkret udmøntning af en bredere systemisk tænkning, der som udgangspunkt ikke er målrettet til børn. DIB matcher således den systemiske organisationstænkning, en organisationstænkning, hvor organisationen betragtes som et komplekst system, hvor alle delene er afhængige af hinanden. Carnevaro omsætter Gregory Batesons forbindelsesstrukturer til forbindelser via narrationer/fortællinger forstået i bred forstand. Selv om der ikke er en umiddelbar sammenhæng mellem den senere udviklede narrative organisationstilgang, er vi inden for den samme familie med Gregory Bateson som stamfader. Det grundlag, som pædagogikken for børnene hvilede på, var således særdeles genkendeligt i forhold til den nyere organisationsteori, og det gav god mening at forsøge at transformere de gode erfaringer med børn til voksenområdet. At bruge æstetiske udtryksformer som voksnes hovedsprog En anden overvejelser drejede sig om, at man i DIB bruger æstetiske udtryksfomer og det symbolske sprog som hovedsprog. Det stod klart, at netop disse andre udtryksformer var centrale, at det var i kraft af det symbolske sprog og de æsteiske udtryksformers, at flertydighed og modsætningerne kunne forbindes. Disse udtryksfomer skulle derfor ikke oversættes til voksen sprog til det verbale sprog. Men ville voksne deltagere synes, det var for upræcist eller ligefrem barnligt at benytte sig af disse udtryksformer og det symbolske sprog? Disse andre udtryksformer og sprog bruges også i voksenverdenen i kunsten, i forskellige terapeutiske tilgange, i drømme m.v. Samtidig er disse udtryksformer og det symbolske sprog i høj grad anvendt af pædagoger i deres arbejde, ja de er faktisk et af det pædagogiske områdes fornemste kompetencer. Så måske kunne brugen af disse udtryksformer samtidig styrke det pædagogiske personales fagidentitet, når det blev brugt i forhold til dem selv? For os blev kunsten dermed at få disse udtryksformer til at udfolde sig brugbart og relevant for personalet. Heri lå fra starten en spændende udfordring, som blev et centralt område gennem alle projektets faser. 8

Hvad er en forandringsproces og hvad er en integrationsproces? En tredje overvejelse handlede om, at projektet handler om en forandringsproces og ikke en integrationsproces. En integrationsproces går ud på at forbinde forskellighed så det bliver en form for helhed, eller at inddrage nogen i en større helhed. I DIB arbejdes der ud fra begrebet kooperativ integration, som handler om, at også det eksisterende må flytte sig, når et nyt medlem mødes med gruppen. Dvs, at hele gruppen må forandre sig i og med integrationen. En forandringsproces handler om, at en helhed skal flytte sig til noget nyt, der endnu ikke er fastlagt, flytte sig fra det kendte til det ukendte. I begge processer er der således tale om, at noget skal forandres, hvorved integrationsprocessen kan forstås som en specifik beskrivelse af en forandringsproces. På denne måde var ligheden mellem de to processer til at få øje på, og vi tog udgangspunkt i netop denne lighed. Spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation Ud fra ovenstående overvejelser blev begreberne SPOR, NARRATIVE FORBINDELSESSTRUKTURER og DOKUMENTATION transformeret således: Spor I DIB defineres SPOR som det, barnet er optaget af. Sporene ses som barnets kapacitet og potentiale. Sporene viser sig som tegn, som barnet efterlader. Sporene viser hen til barnets livsverden, dets motiver, følelser, tanker og erfaringer. De voksne iagttager barnets spor (Daniela Cecchin, 1999). Spor i projektet I projektet forstås spor som personalets spor. Spor er det, hver enkelt i personalegruppen finder værdifuldt i sit nuværende arbejdsliv. Sporene opfattes som både en ressource og et potentiale. En ressource, som er til stede her og nu i det nuværende arbejde og et potentiale, som kan bruges i det fremtidige arbejde. Dvs. at man gennem sporene får lavet en forbindelseslinje mellem det nutidige, der skal forlades, og det fremtidige, det som der skal arbejdes hen imod. Ved at hver enkelt i personalegruppen får mulighed for at tage noget selvvalgt med sig i det nye, signalerer det en anerkendelse af det hidtidige arbejde og reducerer samtidig utrygheden ved det nye. Dele af personens arbejdshistorie kommer med og bliver en base i det nye. Sporene ses således ikke kun som en ressource og et potentiale for den enkelte, men som en ressource og et potentiale for hele gruppen og for institutionen/arbejdet med børnene som sådan. Der ligger en reel medindflydelse i, at personalet tager sine spor med. Ved at reducere utryghed og give medindflydelse kunne man forestille sig, at engagementet og lysten blev større. En personalegruppe kan som gruppe afsætte sine spor, det kaldes her for hovedspor. Spor som symboler Spor kan tages med som ord eller i symbolsk form. Vi prøvede begge dele i projektet. Til p- aftenen havde personalet sine spor/kompetencer med i form af ord, og til p-dagen havde personalet deres værdi med som et symbol i form af en genstand. Der var f.eks. en, der havde 9

en udklippet sol med som metafor for glæde, og en, der havde en indrammet bamse med som metafor for tryghed. Et symbol er en anden måde at vise/sige tingene på. Symbolet understreger meningen og giver plads til flertydighed. At tage en sol med som symbol for glæde viser samtidig, at den glæde, man ønsker, er en, der varmer, giver lys og liv, er uundværlig og er et naturligt element. Symbolet udtrykker således mere end selve ordet. Samtidig giver symbolet en mulighed for at bevæge sig over i nye associationsbaner og alligevel være på kendt grund. Narrative forbindelsesstrukturer I DIB bruges narrative forbindelsesstrukturer til at forbinde børnenes spor via en skabende proces som f.eks. leg. (Daniela Cecchin, 1999) Narrative forbindelsesstrukturer i projektet Narrative forbindelsesstrukturer forbinder, gennem en skabende og symbolsk proces, det der skal forbindes, eller det, man ønsker der skal skabes en sammenhæng ud af. Når det er spor, der skal forbindes, kan man forbinde dem ved f.eks. en fortælling akkurat sådan, så alle sporene bliver væsentlige elementer i fortællingen. Et eksempel: Lad os antage, at en fra personalegruppen værdsatte, at personalegruppen har nogle fælles regler, og derfor tager regler med som sit spor, mens en anden værdsatte spontanitet og derfor tager spontanitet med som sit spor. Hvis man havde arbejdet med disse spor ved, at hver især skulle fortælle om dem, hvorefter man skulle lave et fælles platform, ville disse to spor umiddelbart fremstå som modsætninger. Kimen var lagt til en konflikt. Ved at bruge narrative forbindelsesstrukturer kan de to spor knyttes sammen på en anden måde i en fælles meningsfuld historie. Det kunne f.eks. være en fortælling, hvor en spontan kvinde søger stabilitet i livet, mens en meget regelret mand ønsker, at der skal ske lidt mere i hans tilværelse. Heldigvis møder de to hinanden, og på grund af deres store kærlighed formår de at berige hinandens liv med det, de hver især mangler. Medbringes sporene som symboler, er der mulighed for at arbejde symbolsk på flere planer og det giver fortællingen endnu flere muligheder. Den, der værdsætter spontanitet, har måske taget et billede af legende børn med, mens den, der værdsætter regler, har taget en lovsamling med. Herved udvides muligheden for at skabe en fortælling Skabende processer og udtryksformer Den skabende proces benytter sig af forskellige former for symbolske eller æstetiske udtryksformer. Den valgte udtryksform skal rumme muligheden for at binde forskellige elementer sammen, der ellers ikke umiddelbart er mulige at forbinde. Det betyder, at leg, fortælling, drama, billedkunst, dans m.v. kan anvendes. Symboler, leg og æstetiske udtryksformer Når man arbejder på det symbolske, legende og æstetiske plan, arbejder man med andre dele af personligheden, end man gør når man taler om tingene. Man arbejder i det område, hvor tanker og følelser bliver ét i en samforståelse, og giver os oplevelsen af mening og forståelse. Når man arbejder på dette plan, er der en dobbelthed. På den ene side føles det ligetil og let, men samtidig gør det indtryk på et dybere niveau. 10

Dokumentation Dokumentation er at fastholde de processer, der har fundet sted i arbejdet med DIB. Processerne kan fastholdes på flere niveauer og med forskellige formål. (Daniela Cecchin, 1999) Dokumentation i projektet I projektet brugte vi dokumentation til at fastholde de processer, der skete på p-dagen og p- aftenen. Ud over at fastholde brugte vi dokumentationen som afsæt til de kommende processer. Vi brugte billeder og ting samt skriftlighed som dokumentationsmetode. Billeder og ting afspejler bedst de æstetiske udtryksformer, mens ordene fastholder på et mere konkret niveau. 11

Kapitel 2 Planlægningsfasen På den kommende p-dag skulle projektmetoden stå sin prøve. Dagen planlagde vi i detaljer. Metoden skulle matche den konkrete personalegruppe, så vi skulle udforme et forløb, der passede til gruppen. Projektgruppen mødtes derfor et par gange, hvor vi drøftede følgende: Hvilket indholdsmæssigt fokus er hensigtsmæssigt i relation til den givne forandringsproces og den givne personalegruppe dvs. hvilke spor skulle med? Succeskriterier, dvs. de kriterier der skulle være mål for om forandringsprocessen var blevet konstruktiv og håndterbar for denne personalegruppe Ledelsens rolle på p-dagen Indholdsmæssigt fokus - hvilke spor skal med? Vi fandt det hensigtsmæssigt fra start af at afgrænse/præcisere, hvilke spor der skulle med i det nye, for herved at kunne holde et fokus. Men hvilke spor skulle vi fokusere på? Det må afhænge af, hvilken forandringsproces personalegruppen skal igennem samt af den konkrete gruppe. I projektet valgte vi, at de spor, personalet skulle have med, skulle være VÆRDISPOR i personalesamarbejdet. Dette på baggrund af, at forandringsprocessen gik ud på to personalegrupper, der skulle sammenlægges. Værdier er grundlæggende for en gruppes måde at være sammen på (her tænker vi på de værdier, gruppen rent faktisk udfolder, og ikke de døde værdier/-værdisæt, der ligger i skrivebordsskuffen). Ved at personalet hver især tog en værdi fra deres hidtidige personalesamarbejde med, kunne det give en forvisning om at få indflydelse på den måde, som det nye fællesskab skulle være på. Samtidig kunne fællesskabet få nogle vigtige byggesten at arbejde med. Værdier er desuden et positivt /konstruktivt ord, hvilket er et godt udgangspunkt for en ny gruppe, og hvilket synes godt for disse to grupper. Grupperne havde hver især positive værdier i deres indbyrdes forhold, men de syntes ikke gensidigt at værdsætte hinanden som gruppe. Dette gav sig udslag i den måde, man indbyrdes i grupperne omtalte den anden gruppe på. Dette blev omskrevet til følgende hjemmeopgave for personalet inden p-dagen (her kun gengivet i uddrag) Selve opgaven: Du skal til personaledagen medbringe en genstand, der er et symbol for en værdi, du sætter pris på i personalesamarbejdet. En værd, i du gerne vil tage med fra dit tidligere arbejde i den gamle institution til dit nuværende/kommende arbejde i den nye institution. På personaeldagen skal du fortælle om denne genstand til de andre i den gruppe du kommer i (I skal arbejde i mindre grupper). (Eksempel på hvad man kan medbringe: En bamse som symbol for omsorg eller et billede af en regnbue som symbol for mangfoldighed/at der er plads til forskellighed ) 12

Opgaven blev udleveret på personaleaftenen inden p-dagen. Succeskriterier Kriterierne blev opstillet på baggrund af den konkrete gruppe, dvs. at ledelsen så på, hvilke problemstillinger der lige nu var vanskelige at håndtere i forandringsprocessen for både personalegruppe og ledelse. Det største problem blev vurderet til at være den barriere og opsplitning, der var mellem de to grupper. For at en sammenlægning kunne blive konstruktiv og håndterbar var det vigtigt, at de to grupper på det psykiske plan åbnede op for hinanden og fandt trygheden i samarbejdet. Succeskriterierne blev herudfra følgende: At personalegruppen er begyndt at blive homogen og ikke kun tænker dem og os. At personalegruppen accepterer, at der er tale om en fælles kultur med fælles normer og værdier. At der er et begyndende samarbejde på tværs af de to grupper. At personalet er begyndt at henvende sig til hinanden på tværs af institutioner ved personalemøder og lign. At personalet er trygt og kan finde arbejdsglæde. Succeskriterierne skulle ses i relation til projektperioden og var dermed mere delmål end endelige mål for forandringsprocessen. Ledelsens rolle på personaledagen En anden del af planlægningen var at afklare, hvilken rolle ledelsen skulle have på p-dagen. I hvilken grad skulle ledelsen deltage, og i hvilken grad skulle den være meddeltagerere på linje med resten af personalegruppen. Vi valgte den løsning, at souschef og afdelingsleder skulle deltage på linje med hele gruppen, mens lederen på p-dagen skulle være del-procesleder sammen med konsulenten. Grunden til dette valg var, at souschef og afdelingsleder var tilknyttet hver sin institution, og at de skulle fungere i samarbejdet om børnene i hverdagen/var en del af skemaet. Ved at lederen skulle have en rolle sammen med konsulenten, ville vi understrege hendes position som den, der stod i spidsen for grupperne, at hun også i hverdagen var leder. Lederen var allerede ved ansættelsen ansat som leder af begge grupper og så derfor allerede gruppen som en helhed. Samtidig var det vigtigt, at hun havde en reel rolle på dagen og ikke blot var iagttager, hvorved personalet måske ville kunne føle sig overvåget. Ledelsesovervejelser Overordnet betragtet bliver det meget tydeligt i planlægningsfasen, at når man som ledelse på denne måde beder sit personale om at medbringe spor med henblik på at tage dem med i det nye, har man givet håndslag på, at personalet har en indflydelse på det nye, at de bliver medinddraget og får lov at præge forandringen. Der er derfor tale om en buttom up proces frem for en top down. Man kan derfor som ledelse komme i den situation, at personalet rent 13

faktisk medbringer nogle spor, som man synes bør efterlades i det gamle. Det kan man ikke vide på forhånd. Anbefalinger Ved at opstille succeskriterier for forandringsprocessen kan man afklare både, hvilke problemstillinger der konkret skal arbejdes med i forandringsprocessen, og hvilke (del)mål man ønsker at nå Ledelsen må overveje og finde sin rolle i forandringsarbejdet Hvis en ledelse vil arbejde ud fra den givne metode, skal den være indstillet på at medinddrage personalet i forandringsprocessen De spor, som personalet skal tage med i forandringsprocessen, skal afspejle den givne forandringsproces De spor, som personalet skal tage med i forandringsprocessen, skal afspejle den givne personalegruppe 14

Kapitel 3 P-mødet og personalegrupperne Som et led i forberedelserne til p-dagen skulle jeg, på et p-møde, introducere den måde, vi skulle arbejde med forandringen på. Samtidig kunne gruppen og jeg møde hinanden, ligesom personalet kunne komme med kommentarer og justeringer til planerne. På dette møde blev det imidlertid gruppens rolle i en forandringsproces, der trådte frem. Så: Hvilken rolle spiller gruppen som gruppe i forandringsprocessen? Denne problemstilling belyses i nedenstående. Gruppen har sin egen sjæl I en forandringsproces er det både hvert enkelt personale og gruppen som gruppe, der skal håndtere forandringen. Man kan i princippet godt være i en situation, at stort set alle i gruppen som enkeltpersoner synes, det er ok med den kommende forandring, mens gruppen på gruppeplanet giver udtryk for det modsatte. Den enkelte person behøver altså ikke at have den samme opfattelse af en sag som gruppen som gruppe har. Imidlertid sker der det, at når de enkelte personer er samlet i gruppen, er det gruppens opfattelse, der er den stærkeste. En gruppe er derfor mere og andet end summen af enkeltindivider en gruppe har sin egen sjæl. Når man arbejder med grupper, arbejder man således både med enkeltpersoner og med gruppen som gruppe. Når to grupper skal sammenlægges, skal to grupper gennem forandringen, og selve forandringen går ud på, at de to grupper skal blive til én gruppe. Dette gør, at en eventuel gruppemodstand oplagt retter sig mod de andre, mod den anden personalegruppe. I projektet dukker denne problemstilling tydeligt op på det personalemøde, hvor jeg møder personalegrupperne for første gang: De to personalegrupper sidder opdelt rundt om bordet. Vuggestuepersonalet i den ende nærmest mig og børnehavens personale i den modsatte ende. Da jeg kommer ind i lokalet, er der ikke nogen, der hilser, ud over ledelsen. Der er ikke nogen venlige smil, ikke nogen forventninger i luften der er kun tavshed og lukkede kroppe. Jeg starter med en præsentationsrunde, hvor alle præsenterer sig venligt. Herefter vender tavsheden og lukketheden tilbage. Den holder sig under hele mit oplæg. Jeg fornemmer desuden nogle negative attituder hist og her, som bliver signaleret inden for egen gruppe. De gange jeg gør plads til spørgsmål, kommentarer med videre, bliver der ikke sagt noget, der er kun tavshed og vigende blikke. Da jeg er færdig med oplægget og har delt hjemmeopgaven ud samt forklaret den, siger jeg, at nu er det absolut deres tur til at sige noget. Der er så en, der tager ordet, hun har været ansat i 14 dage, hendes kommentar er meget positiv. Herefter kommer der lidt flere kommentarer, men ikke mange, og jeg fornemmer, at man vogter på hinanden. 15

Til sidst siger jeg, at jeg håber, at de efter p-dagen vil sætte sig mere blandet mellem hinanden og ikke vuggestuepersonalet i den ene ende og børnehavepersonale i den anden ende. Og så pludselig begynder de at grine og kommentere højlydt, at de slet ikke havde lagt mærke til, at de sad opdelt. Nu går snakken mellem de to grupper, på kryds og tværs over bordet, kroppene bliver afslappede. Jeg kan slet ikke få ørenlyd, men får dog sagt farvel og på gensyn. Selv ved yderdøren kan jeg høre at det nu summer af liv i lokalet. (Fra konsulentens/min logbog) Til p-mødet er begge grupper præget af låsthed og tavshed, og der synes at være en modstand og ulyst overfor det kommende overfor forandringen. Det er, som om de to grupper holder på sig selv og vogter på hinanden. Det billede forstærkes af, at da der endelig er en, der bryder tavsheden, er det en nyansat. Det et usædvanligt i en gammel gruppe, at det er yngstemedlemmet, der starter med at sige noget. Men set ud fra det perspektiv, at gruppen holder på sig selv, giver det mening, for som nyansat er hun endnu ikke blevet en integreret del af sin gruppe og kan derfor tillade sig at sige noget. Gruppernes lyst til at komme videre fra denne låsthed viser sig, da måden, de sidder på, kommenteres, her er reaktionen overvældende, lattermild, sprudlende og snakkesaglig. Det virker som en forløsning. Når denne reaktion kommer lige netop der, tror jeg, det er fordi at jeg nu taler direkte til gruppen, hvorfor gruppen kan reagere som gruppe. Dette har den ikke kunnet gøre tidligere, hvor jeg primært henvender mig til hver enkelt frem for hele gruppen. Generelt virkede det, som om modstanden mod forandringen var størst på gruppeplanet. Dette billede blev forstærket af, at ingen af de personer, jeg siden snakkede med om hvordan de havde haft det med sammenlægningen, havde de helt store indvendinger mod sammenlægningen, ja flere havde endog været positivt stemt. Gruppernes forholdemåde til hinanden (og dermed til sammenlægningen) kom også til udtryk ved, at grupperne snakkede om hinanden på en uhensigtsmæssig måde. Samtidig så ledelsen mange fællestræk mellem de to grupper. Det gjaldt især den måde begge grupper var sammen på som gruppe. Begge grupper var gode til at planlægge ud fra den realitet, der var den pågældende dag. De drog omsorg for hinanden og tog gerne et ekstra nap, og der var megen humor i hverdagen. Grupperne udviste derved indbyrdes omsorg, fleksibilitet og humor. I forhold til planlægningen af den kommende proces blev det mere end tydeligt, at det at få etableret et godt fællesskab på tværs af grupperne skulle have første prioritet. Der skulle skabes et grundlag for, at de to grupper kunne se hinanden i øjnene og opleve hinanden på den mest positive måde. Det krævede, at grupperne kunne bruge de ressourcer de havde indbyrdes i grupperne, og at de ikke blokerede enkeltmedlemmer i at tage initiativ og udveksle - hverken på p-dagen eller efterfølgende i sammenlægningen. Anbefalinger I enhver forandringsproces skal gruppens reaktioner og potentialer medtænkes. Er forandringsprocessen en sammenlægning af flere grupper, er gruppen og dens samspil et omdrejningspunkt for processen. 16

Kapitel 4 P-dagen P-dagen var en del af en personaleweekend, der startede fredag eftermiddag. Personalegruppen kørte samlet ud til Borrevejle centret et center, der ligger i naturskønne omgivelser. Fredag aften holdt personalegruppen en festmiddag. P-dagen startede kl. 9.00 næste morgen og fortsatte til kl.17.00, hvorefter gruppen kørte samlet hjem. På p-dagen var udfordringen: At anvende narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode i denne forandringsproces med voksne. At hjælpe de to grupper, så de kunne opleve sig som én gruppe, en gruppe hvor alle kunne føle sig godt tilpas. Som led i dette at etablere fundamentet til det kommende personalesamarbejde indholdsmæssigt i form af værdier. I kapitlet fokuseres der i afsnittet P-dagen I på, hvordan vi i praksis brugte narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode til en forandringsproces. I afsnittet P-dagen II, fokuseres der på sammenlægning som forandringsproces. Hele p- dagens forløb er gengivet i skemaform i bilag 1. Når der i nedenstående henvises til en sekvens, kan denne findes i skemaet i bilag 1. P-dagen I: Hvordan brugte vi narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode til personalegrupper i en forandringsproces? Spor Sporene havde en central rolle på p-dagen. Sporene var de medbragte værdier, medbragt i symbolsk form som en genstand. Samtidig var det at tage sine spor med også et symbol på, at man i denne forandringsproces kunne få sig selv med, at man kom med noget værdifuldt for en selv og for det kommende fællesskab. Vi havde inden p-dagen udformet et støttepapir, som vi kunne bruge, hvis nogen ikke havde taget sporene/genstandene med hjemmefra. Men støttepapiret kom aldrig i brug, for alle havde taget deres spor med. De medbragte genstande var både opfindsomme og rummede symbolets mangfoldighed. 17

Eksempler på personalets medbragte spor Sporene skulle forbindes via narrative forbindelsesstrukturer. Narrative forbindelsesstrukturer Vi dannede narrative forbindelsesstrukturer på flere planer. På det overordnede plan blev der dannet forbindelse til selve forandringsprocessen via en rammefortælling. Rammefortællingen fungerede som ramme for dagen. På gruppeplanet blev der dannet forbindelser mellem de to grupper og medlemmerne indbyrdes via øvelser og lege, der relaterede sig til rammefortællingen. Og der blev, stadig inden for rammefortællingen, skabt forbindelse mellem de medbragte spor via drama og leg. Forestillingen var, at ved at forbinde på kryds og tværs blev ellers adskilte sammenhænge forbundet og nye mønstre ville opstå. For at opnå det skal rammefortællingens symbolik føles meningsfuld for de voksne deltagere. Rammefortællingen På p-dagen blev det at rejse brugt som rammefortælling. Rejsen var et symbol, der rummede kerneelementer i den forandringsproces, som personalet skulle gennemgå: På en rejse bevæger man sig fra et sted til et andet, netop som gruppen skulle. På en rejse tager man væk fra det kendte og møder det ukendte, møder fremmede kulturer. De to grupper skulle bevæge sig væk fra det kendte og møde hinandens kulturer På en rejse opdager man nye sider ved livet og ved sig selv. Her lægger symbolet op til at gå ind i det nye med nysgerrighed og interesse. Når man skal ud at rejse, er det godt at få noget med sig, som man er glad for, her i form af spor/værdier. 18

Rejserammen var allerede introduceret på p-aftenen, så alle vidste, hvad de kunne forvente, ligesom sporene var introduceret inden for denne ramme. På p-dagen blev rejserammen fra første færd introduceret konkret. Konsulent og leder var henholdsvis rejseleder og corejseleder og var udstyret med typisk rejselederdress og introducerede sig som sådan for gruppen, da den blev samlet lørdag morgen. Gruppen fik at vide, at de skulle på en grupperejse med rejseselskabet KUOPSA rejser (KUltur, OPlevelses og SAmværs rejser). Rummet blev brugt som rejsens kulisse og omdannet i løbet af dagen, så det matchede hvor vi var på rejsen. Kufferter blev brugt som rekvisitopbevaringssted. Enhver øvelse/leg i dagens løb blev introduceret ud fra rejsen som rammefortælling. Hvis man vil have voksne til at acceptere at arbejde på det symbolske plan, så skal lederne af processen tage symbolikken alvorligt og markere, at det netop er det plan, vi arbejder på. Det skal ikke bare være noget, vi snakker om, vi skal rent faktisk handle ud fra det. Et eksempel på dette er følgende: (Se sekvens E på skemaet i bilag 1) Deltagerne kommer fra pause og bliver bedt om at stille sig i en cirkel på gulvet. Ud af højtalerne lyder cubansk musik, røgelsesdufte fylder rummet. Rejselederen har taget en blomsterkrans om halsen. Rejseleder: Kan I fornemme de fremmede dufte? Lydene, stemmerne, der klinger på en anden måde, og fuglenes fremmede sang? Og har I oplevet, at i det her land gør man mange ting på en anden måde end derhjemme? Jeg har lagt mærke til, at her pakker de varerne ind for en, når man køber ind i supermarkedet. Jeg har også lagt mærke til, at de ikke kan holde en kø, nej de skubber og maser - og færdselsregler, det ser ud til, de ikke har nogen. Ja, det er anderledes, og man lægger mærke til ting, man hjemmefra bare gjorde og tog som en selvfølgelighed. Når man oplever det, bliver man pludselig konfronteret med sig selv og sine egne værdier. Så kan det være rart at opdage, at der dog er rejsefæller, som gør det samme som en selv Narrative forbindelsesstrukturer og sporene Der blev brugt narrative forbindelsesstrukturer til at forbinde de medbragte spor med hinanden. Dette arbejde startede med en fælles introduktion til hele gruppen, derefter arbejdede deltagerne i mindre grupper og fremlagde efterfølgende gruppearbejdet. Efter fremlæggelsen arbejdede hele gruppen med endnu et forbindelsesarbejde. Herved fik sporene mulighed for at snakke sammen på kryds og tværs. I nedenstående er sekvens F gengivet. Det er der, hvor gruppearbejdet med sporene bliver introduceret. (Se sekvens F på skemaet i bilag1) Sekvensen starter ca. 3 kvarter før frokost og strækker sig over frokostpausen, som deltagerne kan bruge som buffer, og til en time efter frokost. 19

Sekvensen starter med at deltagerne står i en cirkel på gulvet. I midten af cirklen er der sat åbne kufferter med udklædningstøj i. Rejseleder: Hvis man skal integreres i det fremmede og det nye, så må man have nogle af sine egne værdier med sig, man må have sine spor med sig. Har man ikke det, mister man sin identitet. Man må møde det fremmede og i mødet se, hvordan ens egne værdier kan indgå i det nye man må finde nye måder at bruge dem på. I skal nu arbejde i grupper med de værdier, de spor, de genstande, som I har taget med hjemmefra. Det skal I gøre i grupper på følgende måde. (Følgende blev både introduceret mundtlig og udleveret på skrift til alle deltagere) a. Præsentation af genstand/værdi I gruppen skal I starte med en runde, hvor hver især præsenterer den medbragte genstand. Hver især skal præsentere den som symbol for det, hun finder værdifuldt fra tidligere samarbejde og gerne vil viderbringe til det nuværende samarbejde. (Der er således en fokusperson ad gangen, som fortæller uden at blive afbrudt. Herefter stiller gruppen interesserede spørgsmål, inden næste fokusperson fortæller. Tidsramme: Max. 45 minutter) Dokumentation: I skal sørge for, at der er et billede af hver person, når hun fremlægger sin medbragte genstand b. Dokumentation af genstande/værdier. I skal stille jeres genstande op, og ved hver genstand skal I på et stykke papir med ét ord skrive den værdi, genstanden repræsenterer. I skal tage et billede af opstillingen c. At skabe en forbindelse mellem gruppens genstande/værdierne I skal sammen skabe en forbindelse mellem de præsenterede genstande/værdier. Det skal I gøre i form af et dramastykke. I stykket skal alle genstandene indgå. De skal indgå som genstande, men de skal samtidig afspejle den værdi, de repræsenterer (se eksemplet på næste side) Det, I sammen skaber, skal I præsentere for de andre grupper. I har max. 10 minutter til at fremføre stykket. Dokumentation: I skal tage billeder, mens I laver stykket (Tidsramme for b og c: Min. 1 time) Eksempel på, hvordan en genstand både indgår som den genstand, den er, og samtidig afspejler den værdi, den repræsenterer: Bamse = omsorg 20

Bamse kommer gående inde i skoven. Der finder han et lille dyr, som er blevet såret. Han tager det blidt op i sine bamsearme. Vidunderplast = fleksibilitet Vidunderplastet er først en kugle, man kan trille med, herefter er det noget, der kan bruges til at lappe huller med, for til sidst at blive en pandekage, man kan spise (resten af instruktionen er udeladt her) En gruppe fremfører Leg som udtryksform Vi anvendte primært legen til at skabe forbindelsesstrukturer med, men også det at male og lave drama blev anvendt. Når valget primært faldt på legen, var det, fordi den er umiddelbar og fleksibel og ikke forudsætter særlige kompetencer. Hvordan får man voksne mennesker til at lege At lege er kendt for pædagoger og pædagogisk personale, og vi forestillede os derfor, at legen også kunne signalere, at legekompetencer var anerkendte og brugbare og dermed kunne understøtte fagidentiteten. Men heller ikke pædagoger er vant til at lege, når børnene ikke er der. For at få voksne til at lege må man derfor signalere seriøsitet, dette gjorde vi bl.a. ved at skabe og leve op til rejserammen, som beskrevet i ovenstående. Desuden gjorde vi meget ud af opvarmningen, det at arbejde på gulv i cirkel og det at få kroppen med. Opvarmning For at voksne kan engagere sig i legen, er det nødvendigt at varme op. Vi startede derfor p- dagen med at varme op, ligesom hver ny sekvens startede med opvarmning. At bruge cirklen og hele kroppen Vi brugte det at stå i en cirkel på gulv som tilbagevendende udgangsposition hele dagen. At stå op giver mulighed for bevægelse, for at finde sammen fysik, og er godt til opvarmning. 21

Hele kroppen arbejder så at sige med, bevægelse giver bevægelse både fysisk og psykisk. Cirklen gør, at alle deltagere kan forbinde sig med hinanden og være i kontakt med hinanden. Man kan også sidde i en cirkel, det har også en god effekt. Cirklen uden bord imellem giver den bedste kontakt mellem deltagerne. Et eksempel på opvarmning og cirkel på gulv er følgende: (Se sekvens B, 2 på skemaet i bilag 1) Deltagerne står i cirkel på gulvet. En står i midten. Den, der står i midten, skal forsøge at få en plads i cirklen og siger f.eks. alle de, der har været i Spanien, skal bytte plads. Nu løber de, der har været i Spanien, væk fra deres plads for at finde en ny plads. Den, der står i midten, skynder sig hen og tager en af de ledige pladser, og den, der ikke finder en plads, kommer ind i midten. Vurdering af at bruge narrative forbindelsesstrukturer og spor som metode i forandringsprocesser Deltagerne udviste et stort engagement og legelyst på p-dagen, og alle deltog i samtlige øvelser, lege og gruppearbejde. Et lille indblik i arbejdet kan man få fra en logbogsskriver: Vi havde fået pejsestuen som grupperum, hvor der var en skøn udsigt over fjorden. Ulla startede med at fortælle om den ting, hun havde med. Det var en bamse, som skulle udtrykke Kildebakken. Hvert år er børnehaven på koloni på Kildebakken, hvor de sover en nat, og her har Ulla så sin Peter Plys bamse med (så Kildebakken = tryghed). Pernille havde en musik CD med, som hun og Ulla brugte til et rytmikforløb, så Pernilles metafor var musik og glæde. Lisbeth havde lavet en lille ramme, som betød trygge rammer-omsorg-fleksibilitet. Jeg havde taget et musikkort med, hvor der stod noget med Når jeg tænker på Børnehuset, bliver jeg glad. Min metafor var glæde ved arbejdet og humor. Vi fandt hurtigt ud af noget. Der var en dejlig og rar stemning. Vi ville gerne lave en musikgruppe, som hed Fleksi. (fra logbog 2, s.6) I interviewene siger deltagerne følgende om den måde, vi anvendte narrative forbindelsesstrukturer og spor på her i uddrag: Fra interviewet med ledelsen A: Man kommer hinanden mere ved i leg. I legen kan man lære hinanden bedre at kende på ½ dag, end man ellers kan på et helt år. B: Jeg var først bange for, om folk tænkte, det var for barnligt, men det var slet ikke noget problem. Det plan, vi arbejdede på, var hverken plat eller grænseoverskridende. Normalt kan der være modstand mod rollespil og den slags, men det har der ikke været. B: Vi var ikke kommet så langt uden denne proces. Det er det kreative, der har gjort det. Det har gjort godt, det har man kunnet se på folks ansigter. Også det, at vi selv bruger kreative metoder i arbejdet, har gjort det godt. Samtidig har det ikke været grænseoverskridende. Der har været en stor tryghed. Det var fint, at alle blev informeret inden p-dagen. 22

C: Alle kan være med, når det er leg, man behøver ikke bestemte evner, i legen er man lige. A: Når tingene bliver sat op på den måde (med leg og andre æstetiske udtryksformer/min anmærkning), ryger vi ikke ind i de gamle rutiner, hvor vi ikke lytter. C: Sporene gør, at det, hver især bidrager med, er vigtigt alle har noget at melde ud, alle er lige og bidrager lige meget A: Det har været fantastisk og kanon godt at arbejde med symboler, alle kan være med. C: Sjovt at vende ord til symboler at bruge dem. Symboler er udtryk for mange begreber i et. Breder sig ud. Det bruger børn også i deres leg de giver nogle nye tanker om tingene. B: Det har været klart og nemmere at forstå tingene gennem symboler. Guldmønterne er jo vores guld kompetencerne er vores guld (B fortæller her om de medbragte spor på p- aftenen/min anmærkning). Selv om det er symboler, er det alligevel håndgribeligt. Man kunne sige det samme om værdierne. A: Symboler giver meget materiale. C: Først tænkte jeg hvad er ideen med spor og symboler? Men så blev det indlysende. Fra interview 2 Spg: Hvad hvis I var blevet sat sammen for at drøfte sammenlægningen i grupper, altså en mere vanlig form for metode, ville det så have givet den samme virkning? Svar: Nej, det ville ikke være det samme. Det er gået mere ind det med leg og drama det er skæggere. Det ville have været for kedeligt det andet, det ville ikke være det samme. Kroppen er mere inde i det med den metode. Åh, tænkte jeg først, skal vi lave drama, det er ikke mig, men det var skægt og anderledes. Det var fint med sporene. Først tænkte jeg, hvad skal jeg dog finde på, og hvad skal vi med det, men vi skulle jo lege. Jeg tog en sol med. Jeg er jo på solstuen, og jeg ville gerne have glæden ved at arbejde med videre frem. Fra interview 1 Det var godt med sporene man skulle sætte sig ned og finde ud af, hvad der var vigtigt at få med, når man rejser siden har jeg nogle gange tænkt på, om der også var andet, jeg kunne tænke mig at få med. Jeg synes nu, jeg valgte det vigtigste. I interviewene bekræftes det, vi hørte, så og oplevede i processen undervejs. Denne metode giver noget andet end at sidde og snakke rundt om et bord. Men hvad er dette andet? De interviewede deltagere kommer ind på følgende aspekter. det giver energi, vitalitet og glæde man ser tingene på en ny måde, 23

tingene er nemmere at forstå på denne måde man får mere stof at arbejde med alle er med og kan være med man kommer hinanden ved Hvilken betydning har disse aspekter så i forhold til en forandringsproces? At have energi, vitalitet og glæde med sig i en forandringsproces er at få noget med, som ellers er en mangelvarer i forandringsprocesser, der typisk er præget af modvillighed og mismod. At se tingene på en ny måde er netop det, der er brug for i en forandringsproces. Hvis man bliver ved med at have det gamle blik på, så hænger man fast, så rykker det ikke. At tingene er nemmere at forstå, tolker jeg som, at de problemstillinger, det handler om går lige ind. Dette i modsætning til at skulle forklare i lange udredninger og ved overbevisende argumentation. At man får mere stof at arbejde med, ser jeg som en følge af at arbejde symbolsk, og at man/alle herved får udvidet sit råderum i forandringsprocessen. At alle kan være med, ser jeg dels som udtryk for, at vi via sporene lægger op til, at alle er med. Desuden går det i interviewet jo på legen og symboltænkningen. Netop her er vi inde i et felt, hvor det ikke gælder om at kunne formulere sig formfuldendt og med gennemslagskraft for at få sit synspunkt og sin sag igennem. Hvis det virkelig lykkes at få alle med i en forandringsproces, så bliver det en forandringsproces, hvor også alles ressourcer kan komme i spil i det nye. At man kommer hinanden ved, ser jeg som, at det sociale fællesskab, at gruppen som gruppe vil gå ind i forandringsprocessen og dermed ikke trækker i den gale retning. Men der var dog også en, der gav udtryk for, at hun i virkeligheden hellere ville have arbejdet mere traditionelt: Fra interview 1 Ja, men jeg tror da, det er udmærket (med narrative forbindelsesstrukturer/min anmærkning) men personligt synes jeg, det er nemmere at diskutere rundt om et bord. Jeg har svært ved at omsætte legen til noget og jeg følte mig indimellem fjollet jo det var rart, men jeg er bedre til en diskussion, generelt. Jeg har ikke nemt ved at lege ja, jeg gør det hver dag men måske er det en vane, der skal brydes. Jeg kan ikke tegne, og jeg er lykkelig over, at der findes skabeloner. Det var en udfordring, men ikke nemt, det var anderledes end det, man plejer. 24

Etik Som det ses af ovenstående, kan det være en ganske stærk metode at bruge. Derfor er det også nødvendigt at overveje det etiske aspekt. Flere af deltagerne er inde på dette, idet de snakker om frygten for det grænseoverskridende. Da alle (grupperne) havde fremlagt deres teater, var der en glad og lettet stemning. Kunne fornemme, at de var glade, og var overrasket over, at alle kunne være med, at der ikke var noget grænseoverskridende. (Fra logbog 1, s. 7) Det, at voksne leger sammen, kan sagtens opleves som grænseoverskridende og kan også nemt blive det, netop fordi man i legen ikke er bevidst på sig selv på samme måde, i legen bliver man selvforglemmende, legen er både let og påvirker samtidig dybt. Ethvert medlem af en gruppe kan opleve at blive båret af sted på gruppebølgen nogle deltagere bruger f.eks. udtrykket, at dagen gav et løft. Det er netop den effekt, der ønskes, men det er også en farlig mulighed, for når mennesker er i denne tilstand, kan man få dem til mange ting, som de dybest set er imod at gøre. Deltagerne synes meget klar over, at det kan ske, hvilket hænger sammen med en tidligere fælles erfaring med et grænseoverskridende kursus. Det handler her om etik. Det etiske aspekt skal indtænkes allerede i planlægningsfasen hvad er den og den leg egentlig god for, hvad kommer deltagerne ud i her, hvordan vil de mon opleve det? Det handler også om, at rejselederen/konsulenten giver plads til dem, der trækker sig lidt, ikke pacer den enkelte, aflæser gruppen: Er de med? Er jeg i gang med at opmuntre eller med at presse nu? Alligevel kan der ske ting, der viser sig at overskride en etisk grænse. Det skete også på dagen. I sådanne tilfælde må rejselederen/konsulenten stoppe op. Lade den pågældende deltager sunde sig lidt i fred og ro og derefter snakke med hende og give en undskyldning. Undskyldningen skal både gives på tomandshånd og, så gruppen kan høre det. Det er altid rejselederens/konsulentens ansvar, at tingene foregår på en etisk forsvarlig måde og at gribe ind, også hvis det er deltagerne imellem, der overskrider grænser. En måde at slå den etiske tone an, er ved, at man starter dagen med at angive nogle etiske spilleregler, som man så stopper op og drøfter kort ind imellem. P dagen II: Når forandringsprocessen er en sammenlægningsproces Den konkrete forandringsproces var en sammenlægningsproces med to personalegrupper involveret. På p-dagen ønskede vi at opnå, at de to personalegrupper kunne komme til at opleve sig som én gruppe, en gruppe hvor alle kunne føle sig godt tilpas. Dette var udgangspunktet for indholdet i de narrative forbindelsesstrukturer, herunder de valgte lege. Det var ligeledes udgangspunktet for de spor, vi havde besluttet, at personalet skulle tage med, for de grupper der blev dannet på p-dagen, og for processens tilrettelæggelse på p-dagen. 25

Sociometriske lege Valg af lege er afgørende. Konkurrencelege og krigslege ville f.eks. have været ganske uegnet til at opnå at gruppen kunne føle sig som én gruppe. I stedet valgte vi at anvende såkaldte sociometriske lege, altså lege der inkluderer alle og styrker gruppefællesskabet. Herved kunne sammenlægningen af de to grupper blive understøttet, alle kunne være med samtidig i et godt og berigende fællesskab, og der var mulighed for at få et menneskeligt møde i stand på gruppeniveau. Et eksempel på dette er nedenstående leg. I denne leg bliver deltagerne tunet ind på hinanden. De finder sammen på tværs af de to personalegrupper, og nye fællesskaber opstår for en stund. Der bliver derved under overfladen arbejdet med at bryde det gamle dem og os op og få personalet til at finde sammen i et nyt fællesskab. (Se sekvens E,2 på skemaet i bilag1) Rejseleder siger: I skal finde sammen med dem, som har det ligesom jer selv, når I er ude at rejse. Det gør I ved, at I går rundt imellem hinanden og spørger de andre, hvordan de har det i forhold til det, jeg lige om lidt fortæller. Når du har fundet en, der har det ligesom dig, så tager du hende under armen. I går nu rundt og finder de andre, der har det ligesom jer. Du har glemt guiden hjemme på hotellet og står nu på en stor central station og kan ikke finde ud af, hvilket tog du skal tage. Hvad gør du? 1. Kontakter du hurtigst muligt en lokal for at finde ud af, hvilket tog du skal tage? 2. Prøver du selv at finde ud af, hvilket tog det mon er, ved at studere det opsatte kort over toglinjerne indgående? Find sammen med dem, der ville gøre det samme som dig. Deltagerne går rundt mellem hinanden og finder sammen. Til sidst er der dannet to kæder. De to kæder/grupper fortæller hinanden lidt om, hvorfor de har valgt det de har valgt. Herefter gentages legen med et nyt rejsetema. At forlade den gamle gruppe For at den gamle gruppe kan åbne sig og blive en del af en større gruppe, er det vigtigt for det første at anerkende dens betydning og for det andet at markere dette skift. Dette gjorde vi ved at lave en øvelse, hvor henholdsvis vuggestuegruppen og børnehavegruppen som gruppe tog afsked med det gamle personalesamarbejde. De skulle se tilbage på deres samarbejde ved at male et fælles billede. Billedet skulle de efterfølgende præsentere for den anden personalegruppe. (Se sekvens D,2 på skemaet i bilag1) Rejseleder: 26

En god afsked kræver, at man ser tilbage. Derfor får I nu muligheden for at kigge tilbage på det personalesamarbejde, I har haft sammen i gruppen. Det skal I gøre på den måde, at I sammen først finder en farve, som I synes repræsenterer jeres personalesamarbejde bedst. Når I har fundet en farve, skal I gå i gang med at male et motiv kollektivt. I må gerne lave nuancer inden for den samme farve. Hvis I bruger flere farver, skal den farve, I har valgt være den dominerende Alle i gruppen skal være med til at male billedet. Børnehavens personalegruppe maler Fællesskabet og den enkelte Når den gamle faste gruppe skal åbne sig op og give sine medlemmer fri til selv at indgå i det nye fællesskab, er der et tidspunkt, hvor hver enkelt person må stå på egne ben og træde i karakter som selvstændigt individ. Dette blev der arbejdet med i sekvens F (gruppearbejdet hvor spor bliver forbundet - er gengivet i afsnittet Narrative forbindelsesstrukturer ). I øvelsen bliver der arbejdet med, at hver enkelt får en plads i det nye fællesskab, og der bliver arbejdet på at opbygge et nyt fællesskab, en ny gruppe. For den enkelte deltager i en ny gruppe handler det om at balancere mellem at være et selvstændigt og autonomt individ og at blive en integreret del af et fællesskab. I øvelsen bliver der arbejdet på begge dele. Først får hver person mulighed for at vise sig selv her i form af en genstand, der repræsenterer en vigtig værdi i samarbejdet. Formen er lavet som en runde, dvs. at alle får mulighed for at ytre sig og blive hørt. Samtidig handler indholdet netop om et ønske til det fremtidige fællesskab. Indhold og form repræsenterer herved tilsammen den grundlæggende problemstilling. Herefter skal gruppen arbejde sammen i praksis eller snarere lege sammen. Dog er der den forskel fra leg, at hver gruppe skal ende med et produkt, et lille dramastykke, der skal vises for de andre. Herved har gruppen også et mål, noget de skal nå sammen. I modsætning til tidligere på dagen er grupperne sig selv nu, uden rejseledere, gruppen skal stå på egne ben. 27

Nogle skal tage initiativ, få ideer, bakke op om ideer, gøre det, andre siger gruppen skal ende med at blive en samarbejdende helhed. I denne øvelse var der tre grupper i alt med 4 i den ene gruppe og 5 i hver af de to andre. Grupperne var sammensat af ledelsen og var sammensat, så de to personalegrupper blev blandet i grupperne. Vurdering af, om de to personalegrupper i løbet af p-dagen kommer til at opleve sig som én gruppe, en gruppe hvor alle kunne føle sig godt tilpas. At det ikke sker med et trylleslag, at der virkelig er brug for at føle sig ind på hinanden, fremgår af følgende: I vores gruppe, hvor vi skulle fremlægge vores medbragte værdi, var der først en del tøven. De sad nærmest og ventede på, at en skulle tage initiativet. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men jeg følte lidt, at de ventede på, at det var mig, der tog styringen. Men jeg gjorde det, da jeg ikke kan klare at sidder og træde os selv over tæerne. Vi fremlagde hver især, og jeg synes faktisk, vi var gode til at give hinanden tid til at snakke og ikke bryde ind. Det var rart at være sammen i små grupper på tværs (Fra logbog 1, s.6, om sekvens F) Men i løbet af eftermiddagen opstår der noget: En gruppe skal omsætte en værdi til en konkret adfærd (sekvens I, 2 ). Gruppen guider, ud fra værdien OMSORG, alle til at stå i en cirkel med armene om hinandens skuldre og cirklen rundt spørge den næste i cirkelen hvordan har du det? hvilket hun svarer på og derefter spørger den næste. Stemningen i cirklen bliver mere og mere intens og fortrolig, og lederen bliver inviteret med ind i cirklen. Efter runden begynder deltagerne spontant at give udtryk for, hvordan man kan løse forskellige problemer i hverdagen, hele tiden med armene om hinandens skuldre. I interviews og logbog beskrives cirklen således: Jeg kommer til at tænke på samhørigheden i rundkredsen på P-dagen, det var meget intenst, det er lige før, man kniber en tårer. (fra interview 1) Det var helt klart min fornemmelse, at det rykkede ved alle. Nogle fik en lille tåre, andre fik gåsehud, alt i alt var det en dejlig oplevelse. (fra logbog 2, s 6) 28

Omsorgscirklen Generelt om den fælles stemning og oplevelse på p-dagen Jeg kunne fornemme, at de fleste var overrasket over, hvor ensartede vores medbragte værdier var. Lidt en aha-oplevelse tror jeg, for en ting er at have det sjovt sammen, en anden er at finde lighedspunkter hos hinanden under overfladen. (Fra logbog 1, s. 7) Det var en rigtig dejlig dag, og jeg glæder mig til at komme på arbejde på mandag.(fra logbog 2, s 6) Fra interview 2 Det var en spændende lørdag, der var mange gode ting; leg, teater, drama, vi lærte hinanden bedre at kende i de blandede grupper. Det gav et løft, vi gik hjem med en god fornemmelse. Vi var glade. Det var en god rejse, vi kom ud på. Jeg tror, alle havde en positiv oplevelse. Og udpluk fra den mundtlige evaluering sidst på dagen: Det er det bedste kursus, jeg nogensinde har været på Det har været sjovt og spændende Sikke en saltvandindsprøjtning Jeg har fået indblik i andres værdier Jeg har fundet ud af, hvor ens vi egentlig er Vi har set muligheder frem for begrænsninger Vi må bevare det, vi fik i dag Det har været sjovt og spændende Vi har ikke snakket pædagogik og der tror jeg, at vi bliver ret uenige men vi har fået en base, vi kan bygge videre på, når vi bliver uenige Lad os gå på besøg hos hinanden med børnene Jeg synes, at vi skal sige goddag og farvel til hinanden fra på mandag Samlet set udtrykker personalet, at de har fået øje på hinanden på p-dagen på en ny måde. Gamle barrierer er brudt ned, og noget nyt er ved at opstå. Personalet har fået løst op og fået lyst til at indgå i et samarbejde med hinanden. Et vigtigt skridt på vejen mod sammenlægningen at de to personalegrupper er taget. 29

At dette opstår på p-dagen er en følge af mange forhold. Det må understreges, at selve metoden, det at vi anvendte spor og narrative forbindelsesstrukturer, i sig selv lægger op til det gode fællesskab. Dette har vi så forstærket ved at vælge lege og temaer, der understøtter det gode fællesskab. Anbefalinger De narrative forbindelsesstrukturer kan bruges som både ramme og indhold For at de narrative forbindelsesstrukturer skal blive taget alvorligt, skal rejselederen/konsulenten udfolde dem i hele deres spændvidde og for alle sanser Leg er den mest enkle form for symbolsprog, her kan alle være med De valgte lege skal matche den givne forandringsproces Narrative forbindelsesstrukturer og spor gør forandringsprocessen mere vital og sikrer, at alle er med Det etiske aspekt skal indtænkes i de processer, der igangsættes De narrative forbindelsesstrukturer, der anvendes, skal afspejle den givne forandringsproces Symbolformen anvendes på flere måder, der fletter sig ind i hinanden Ved at arbejde på det symbolske plan akkumuleres en god energi og optimisme 30

Kapitel 5 At vende tilbage til hverdagens gamle og nye spor Efter p-dagen skulle hverdagen fortsætte. Byggeriet med den fysiske sammenlægning var stadig ikke gået i gang. Dette var en afvigelse fra planen, for ifølge den skulle byggeriet have været færdiggjort juni/juli 2005. Reelt kom grupperne således tilbage til de to gamle institutioner og de to gamle personalegrupper. Faren for at ryge tilbage i de gamle spor var stor. Der skulle derfor arbejdes på at fastholde det, der var opnået på p-dagen. Vi ønskede således at fastholde det gode fællesskab, der var opstået på p-dagen, og det værdifundament, personalegruppen havde skabt ud fra deres spor. Den metode, vi havde planlagt til at fastholde dette med, var dokumentation. I nedenstående belyses således: Hvordan kan man bruge dokumentation til fastholdelse af den hidtidige proces? Fastholdelse af det gode fællesskab Fastholdelse af værdifundamentet Hvordan kan man bruge dokumentation til fastholdelse af den hidtidige proces? Dokumentationsmetoden skal afspejle de processer, der er foregået, så godt som muligt. Når processerne først og fremmest foregår på det legende og symbolske plan, er fastholdelse i billedform den mest oplagte. Billedet kan afspejle stemninger, følelser og situationer på én gang og fremkalde disse, når man efterfølgende betragter billederne. Billederne kan blive hængt op centrale steder og på denne måde give associationer til p-dagen og det, der opstod der. På p-dagen havde vi da også sørget for, at der blev taget billeder undervejs. Ud over at tage billeder af personalets spor/værdier havde vi skrevet værdierne op på plancher, ligesom vi på p-dagen kategoriserede dem og vægtede dem ud fra øvelser og lege. Kunsten var nu at bruge dokumentationen til at fastholde det gode fællesskab og til at fastholde værdifundamentet. Fastholdelse af det gode fællesskab De første uger efter p-dagen blev det gode fællesskab fastholdt nærmest af sig selv. Begge afdelinger summer af glæde, og fraværet er dalet markant. Alle går og griner, snakker og har det godt, mens vi mindes vores lørdag. Der har ikke været noget med dem i vuggestuen, og bagtaleriet har næsten været hørt op. Jeg tror, at vi alle går og svæver lidt på en lyserød sky. Glæden ved arbejdet er større end før (fra logbog 1, s.7) På projektgruppemødet fjorten dage efter p-dagen evaluerer vi dagen således: 31

Ad. 2.: Evaluering af p-dagen Meget positive tilbagemeldinger fra P-dagen d.9/4 både fra personale og ledelse. Personalegruppen har løst op og har lyst til hinanden nu, hilser hver dag i hele huset. Der er mindre sygdom, ingen snakken i krogene. Kort sagt ser det ud til, at personalegruppen har fundet trygheden og er glad for, at der nu sker noget. Det øvrige tiltag, det at ledelsen nu er afklaret i forhold til kompetence og ansvarsdeling, synes at spille positivt sammen med effekten fra p-dagen. I forhold til succeskriterierne: At personalegruppen er begyndt at blive homogen og ikke kun tænker dem og os. At personalegruppen accepterer, at der er tale om en fælles kultur med fælles normer og værdier. At der er et begyndende samarbejde på tværs af de to grupper. At personalet er begyndt at henvende sig til hinanden på tværs af institutioner ved personalemøder og lign. At personalet er trygt og kan finde arbejdsglæde. Er disse faktisk opfyldt! (fra referatet fra projektgruppemødet d.26/4) Fastholdelsen og dokumentation Billedmaterialet fra dagen blev brugt til at understøtte det fællesskab, der var opstået. På den førstkommende p-aften bearbejdede p-gruppen billederne ved at sætte dem op på plancher. Vi gik i gang med at lave fotoplancher fra vores p-weekend. Der blev arbejdet godt i alle hjørner af Bamsestuen, alle tog del i arbejdet, blandede sig mellem hinanden, god stemning. (fra logbog 2) Det viste sig dog snart, at det var vanskeligt for os for alvor at udnytte dokumentationens muligheder. Et af de mere praktiske problemer var, at institutionen ikke kunne finde fælles 32

vægplads til de nye plancher, hvorfor de ikke fik den associationsfunktion, de skulle have haft. Fastholdelse af det værdifundament, personalegruppen havde skabt ud fra deres spor Dokumentation og fastholdelse For at fastholde værdierne havde vi lavet et lille skrift med alle værdierne samt et referat af arbejdet med dem. Anvendelsen af dokumentationen I projektgruppen brugte vi dette skrift til at se nøje på de spor/værdier, som personalet havde medbragt. Personalegruppen ønskede at bringe værdier med sig, der handlede om omsorg, tryghed, socialt samvær, godt samarbejde og glæde. Desuden var der nogle få værdier, der handlede om selve indholdet i arbejdet. Der var således et klart hovedspor, der viste et ønske om tryghed og trivsel, at have det rart med hinanden og modtage/give hinanden omsorg. For os var det tankevækkende og interessant at se, at personalegruppen vælger at tage spor med, der omhandler tryghed og trivsel, set i lyset af, at de netop er i gang med en forandringsproces, der som regel akkumulerer utryghed. Det lille skrift blev uddelt til personalet umiddelbart efter p-dagen. Det var vores helt klare intention, at vi skulle arbejde med dette trivsels-hovedspor, så det kunne blive fundamentet for personalets daglige samarbejde. Ledelsen ville tænke det ind i den videre planlægning, og jeg ville bygge videre på det til den p-aften, vi skulle have sammen i maj. Foreløbig vurdering af at bruge dokumentation til fastholdelse Umiddelbart var vi hurtige til at bruge dokumentationen, men vi havde ikke for alvor tænkt igennem, hvordan dokumentationen kunne udnyttes i fastholdelsen. Det viste sig da også, at vi ikke brugte den nok, og at vi ikke var bevidste nok om dens muligheder. Dette viste sig i takt med, at nye problemstillinger opstod. Jeg vil vende tilbage til dokumentationen og dens anvendelse i kapitel 7. Anbefalinger Dokumentation skal bruges til at fastholde det væsentlige og allerede opnåede Anvendelsen af dokumentation skal tilrettelægges i planlægningsfasen 33

Kapitel 6 P-aftenen Det næste skridt i sammenlægningsprocessen var at finde ud af i hvilken retning vi skulle gå videre, og hvordan vi skulle komme videre ad denne vej. Samtidig begyndte personalesamarbejdet at falde tilbage i den gamle gænge fra før p-dagen, ligesom en gammel modsætning mellem grupperne blev tydeligere. Så vi stod overfor følgende: Hvordan kunne vi både fastholde og bruge det, der allerede var opbygget, og samtidig komme videre i sammenlægningsprocessen? Hvordan kunne vi anvende spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation til dette? Hvordan kunne vi bruge metoden til at arbejde med modsætninger? De tre problemstillinger bliver belyst i nedenstående Hvordan kunne vi både fastholde og bruge det, der allerede var opbygget, og samtidig komme videre i sammenlægningsprocessen? Vi var gået lidt i stå i forhold til hovedsporet. Vi stod med disse værdier, men hvordan kunne de blive en del af hverdagen for personalegruppen? Den første begejstring fra p-dagen havde lagt sig, og trivselsværdierne var ikke altid at se blandt personalet: Det er lidt, som om fusen er gået af ballonen. Alt er ved at vende tilbage til det gamle, og med det mener jeg omtalen af hinanden og bagtaleriet (fra logbog 1, s. 8) Dertil kom, at der var en faglig forskellighed på de to grupper. Den ene gruppe satte som gruppe fagligheden i højsædet, mens den anden gruppe som gruppe var mindre interesseret i det faglige felt. Vi vidste også, at netop dette spørgsmål gav anledning til modsætninger mellem de to grupper og var vigtigt at få arbejdet med. Vi havde kort sagt brug for faglig sparring i projektgruppen. Denne sparring fik vi af Daniela Checcin. Daniela Checcin har introduceret DIB i Danmark, skrevet bøger og artikler om pædagogikken, herunder den bog, jeg havde fået inspirationen fra. Desuden er hun faglig konsulent i BUPL. Via sparringen fandt vi frem til den retning, vi skulle fortsætte i. Vi ville rette fokus mod de faglige kompetencer i arbejdet med børnene. De faglige kompetencer er gruppens egentlige opgave, det der gør, at der overhovedet er en p-gruppe. Samtidig var de faglige kompetencer netop en af modsætningerne. På individplan kunne et fokus på kompetencer give personalet mulighed for at opdage hinanden som fagpersoner, både indenfor den ene gruppe, hvor fagligheden skulle styrkes, og i grupperne på tværs. Dertil kom, at det at have nogle kompetencer for den enkelte er forbundet med stolthed og glæde. 34

Samtidig var det vigtigt ikke at glemme trivselssporet, så de faglige kompetencer skulle kombineres med disse. Spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation som metode til at arbejde med personalets kompetencer På p-aftenen tog vi endnu en gang udgangspunkt i spor, narrative forbindelsesstrukturer og dokumentation. Personalet havde inden aftenen fået følgende hjemmeopgave Hjemmeopgave til p-aftenen d.21.05.2005 Det er ved at være længe siden, at vi var på rejse sammen. Siden er I kommet hjem igen, tilbage til arbejdet, og så er der måske sket det, der tit sker efter en rejse? Lige efter rejsen er man fyldt op med ny og god energi, man har opdaget nye muligheder og har et ønske om, at nye veje skal betrædes, men efterhånden tager hverdagen og de gamle rutiner over, og det er ikke mere så let at holde fast på de spor, rejsen satte. Nogle af de spor, rejsen satte, var værdier i personalesamarbejdet: Der var de værdier, der handler om trivsel i personalegruppen: Tryghed, omsorg, nærvær, forskellighed, glæde og socialt samvær. Og så var der værdierne, der handler om den faglige opgave, I sammen skal løfte som personalegruppe: Faglig stolthed, fleksibilitet, glæde, samarbejde, sang/musik og tradition. (Nogle af værdierne gælder både for trivselen i personalegruppen og den faglige opgave.) På p-aftenen d. 21.05 retter vi fokus mod den faglige opgave. Vi går et skridt videre end værdier for den faglige opgave og arbejder med de faglige kompetencer i arbejdet med børnene. Også denne gang skal du tage udgangspunkt i de kompetencer, du allerede har og gerne vil bruge fremover. Selve opgaven: Til p-aftenen d.21.05 skal du nedskrive og medbringe mindst 3 faglige kompetencer, som du kan og vil bidrage med i arbejdet med børnene. Til inspiration kan nævnes følgende om kompetencer (hvilke du tager med, er op til dig!): Der er de kompetencer, der handler om at kunne noget kreativt med børnene. Det kan være rytmik, drama, natur. Det er de kreative kompetencer. Og der de kompetencer, der handler om at indgå i en relation til barnet, så barnet føler sig trygt og udvikler sig. Det kan være at få en god kontakt med et barn, få barnet til at udforske verden, være god til at trøste Det er relationskompetencerne. 35

Og der er de kompetencer, der handler om at kunne de praktiske ting omkring børnene. Det kan være at have overblik over børnene på en tur, at klare oprydning på stuen, at skifte ble Det er de produktive kompetencer. Og der er de kompetencer, der handler om at kunne analysere og reflektere over arbejdet. Det kan være at overveje, hvorfor et barn altid kommer skævt ind i en leg, at reflektere over den kontakt, man selv har til børnene, at bruge pædagogisk teori i praksis Det er de analytiske kompetencer. På p-aftenen skal du fremlægge de kompetencer, du tager med i en lille gruppe på to(tre)- personer, og vi skal også arbejde med kompetencerne i hele personalegruppen. Vi skal selvfølgelig også denne gang arbejde på det kreative, legende og symbolske plan. Og sporene, I har sat angående trivsel i personalegruppen, vil vi bruge i praksis. For den måde, vi arbejder med kompetencerne på, bliver en tryg, omsorgsfuld, nærværende og glad måde, hvor vi ser forskelligheden som en styrke i det sociale samvær. I opgaven beskriver vi, hvordan vi forbinder det nye spor med det gamle hovedspor. Vi håber, at vi herved både får genopfrisket det, vi allerede har fået sammen, og at vi kan bruge dette spor til at bygge bro til det nye kompetencespor Spor på p-aftenen Kompetencerne var sporene. De skulle medbringes som beskrivelser og ikke i symbolsk form. Dette syntes mest hensigtsmæssigt. Kompetencer er komplekse, de er både handlinger og en del af den faglige identitet. At medbringe dem i symbolsk form ville tilføje endnu en dimension, gøre dem endnu mere komplekse og dermed vanskeligere at omsætte til det daglige arbejde. Narrative forbindelsesstrukturer på p-aftenen Også denne gang blev der arbejdet med narrative forbindelsesstrukturer på flere planer. Rammefortællingen var en skattejagt. I en skattejagt er skatten gemt væk, og man kan først finde den, når man har løst nogle problemer. Et symbol på, at deltagerne skulle gøre et stykke arbejde for at finde deres kompetencer og få dem i spil. Skattejagtrammen blev introduceret på selve aftenen og var konkret med poster, guldmønter og en skattekiste. Enhver øvelse/leg/gruppearbejde var en post og relaterede sig både til temaet kompetencer og til arbejdet med kompetencerne samt til rammefortællingen. Dokumentation på p-aftenen Aftenen blev dokumenteret på flere måder. Ved fotografering, ved plancher, hvor kompetencerne blev illustreret, ved guldmønter, hvor kompetencerne blev skrevet på, og ved en skattekiste, som alle guldmønterne kom i. Hele aftenens forløb er gengivet i skemaform i bilag 2. Når der i nedenstående henvises til en sekvens, kan denne findes i skemaet i bilag 2. Også denne gang var personalet legelystne og engagerede. 36

Personalet sprudler ved denne måde at arbejde på, synes det er kanon. Det var en god videreførelse fra p-dagen, og det var tydeligt, at personalet denne gang gik forventningsfulde og trygge i gang. Aftenen gik hurtigt, og alle kunne være fortsat. (fra projektmødereferatet) Uden her at gå i detaljer kan kort siges, at vi endnu en gang så, hvor virksom denne metode var i arbejdet med personalegruppens forandrings- og sammenlægningsproces. Hvordan kunne vi bruge metoden til at arbejde med modsætninger? Selv om vi på mange måder arbejdede med metoden ligesom på p-dagen, var der også en forskel. Hvor vi på p-dagen søgte at finde den platform, hvor personalet kunne møde hinanden, går vi denne gang ind i det modsætningsfulde felt. Uddybning af post 1 Rammefortællingen skattejagten er lige etableret. Der har været en opvarmningsøvelse. Nu står deltagerne i en cirkel på gulvet. Et eksempel på dette er 1, 2. øvelse (se bilag 2) Instruktøren siger: I er nu kommet til den første post den første opgave. I har hver især har taget nogle kompetencer med hjemmefra. Det er noget, I kan i arbejdet med børnene. Skatte, I har til børnene. Men nu er det jo sådan, at andre også kan se det, du kan, og det, du er god til, ja nogen gange kan andre bedre få øje på din skat, end du selv kan. Den første opgave går derfor ud på, at gruppen skal finde de kompetencer, som de andre i personalegruppen kan se du har. Husk, at det skal være kompetencer i relation til arbejdet med børnene. Det foregår på den måde, at I hver især skal have en seddel på ryggen. Herefter går I rundt mellem hinanden. På rygsedlen skal I som kollegaer skrive en kompetence, som I synes vedkomne har. I skal tænke jer om, for I skal højst skrive en kompetence på sedlen hver. Sedlerne skal blive på ryggen. 37

Kompetencer skrives på ryggen af en kollega I øvelsen skal deltagerne tage stilling til, hvilke kompetencer de synes deres kollegaer har, og herefter skrive en kompetence på ryggen af deres kollegaer. De skal således betragte hinanden som fagpersoner. I det legende element er der lagt en anonymitet ind. Man skal skrive på ryggen og ved ikke præcis, hvem der skriver hvad. Herved undgår man, at det, der bliver sagt, bliver opfattet som relationelt. Der bliver således signaleret i symbolform, at deltagerne skal vende blikkene mod kompetencer og lade personen som person træde i baggrunden. Den enkelte får samtidig et feed back på sin faglighed af sine kollegaer. Trods det at vi bevæger os ind i det modsætningsfulde felt, er udgangspunktet konstruktivt. Kompetencer er noget positivt, noget man kan, så blikket på kollegaen er lagt op til at være konstruktivt. Vurderingen af post 1 Nu skulle vi have et stykke papir på ryggen, hvor kollegaerne skulle skrive de kompetencer, som vi hver især er gode til. En rigtig god øvelse (men også lidt farlig) (Fra logbog 2 s.11) Det, der virkelig rykkede for mig (og en del andre), var, da vi skulle skrive kompetencer om hinanden på hinandens rygge. Det gik op for mig, hvem jeg kendte, og hvem jeg ikke vidste særlig meget om Jeg synes, øvelsen var supergod, for jeg har brugt den lige siden til at se anderledes på mine kollegaer. Mit syn på dem er nok blevet mere nuanceret, og de står klarere som individer. (Fra logbog 1, s.9) Men selv om der bliver arbejdet med disse modsætninger i løbet af aftenen, bryder de alligevel ud i lys lue til slutevalueringen. Efter at deltagerne er kommet med en række positive udsagn i evalueringen, sker følgende: En medarbejder siger: Det er en god måde at være sammen på, men det er svært i hverdagen. En anden kommer med følgende forslag: Måske kunne vi ind imellem prøve at bytte afdeling fra nu af? Så siger en tredje medarbejder, at hun slet ikke kan forestille sig det, og at der er så store problemer, at grupperne er så langt fra hinanden. Og hvad skal hun gøre, når der i den anden afdeling bliver talt til børnene på en måde, som hun slet ikke kan stå indenfor? 38