ORGANISATIONSUDVIKLING

ORGANISATIONSUDVIKLING - EN TEORETISK GENNEMGANG INTERN PRØVE I KOL 15. JANUAR 2008 UDARBEJDET AF: BERIT LERBÆK HANSEN KLASSE: 5A4 ANTAL TEGN: 14658

INDHOLDSFORTEGNELSE 1. Indledning....s. 1 2. Problemformulering....s. 1 3. Metode.....s. 1 4. Forandringsparathed....s. 1 5. Ledelse. s. 2 6. To analysemodeller.....s. 4 Schein... s. 4 Leavitt..s. 6 7. Konklusion...s. 8 8. Litteraturliste....s. 9

1. INDLEDNING: Vi lever i et samfund, hvor vi hele tiden skal være omstillings og forandringsparate. Samfundet udvikler sig med rivende hast og når målene med de offentlige institutioner ændre sig, ja så bliver institutionerne 1 nødt til at følge med. Det sidste nye vi har været i gennem, er kommunesammenlægningerne, hvilket har betydet sammenlægninger og omstrukturering for en del institutioner. Disse omstillingsprocesser kræver veludviklede kommunikative færdigheder og samarbejdsevne hos den enkelte medarbejder, ligesom de kræver en ledelse, der tør gå foran og støtte sin personalegruppe i udviklingen af institutionen. Men det at ændre på en institutions kultur er ikke noget man bare gør sådan uden videre. Det er en omfattende proces og det kan tage år før en forandring er fuldt ud integreret. 2. PROBLEMFORMULERING: Hvordan bliver en institution forandringsparat og udvikler sig så alle er med og får medansvar i forhold til at løfte opgaven? 3. METODE: Når en institution forandres er det hele kulturen, der forandre sig. For at beskrive kompleksiteten i en kultur og hvor svært det er at ændre på den, vil jeg bruge Schein s kulturanalysemodel. Desuden vil jeg med udgangspunkt i Leavitt s model belyse, hvad man bør være opmærksom på i en forandringsproces, samt se på hvilken ledelsesform, der er mest hensigtsmæssig når man snakker om forandringsparathed og institutionsudvikling. 4. FORANDRINGSPARATHED: En udviklingsorienteret institution er kendetegnet ved at have en ledelse, der arbejder strategisk og forandringsorienteret. Dette kræver både analytiske, refleksive og empatiske evner. 2 Endvidere kræver det af institutionen som helhed, at den er parat til at udforske egne antagelser, værdier og mål. En vanskelig opgave især hvis man ikke er vandt til det fordi det drejer sig om at kunne tolke og analysere den kultur, som man selv er en del af. 1 Jeg vil i opgaven bruge begreberne institution og organisation som synonymer og veksle imellem dem. 2 Mørch. p. 285

Man kan ikke forstå en institution, før man har forsøgt at forandre den, og man kan ikke forandre den, før man har forstået den (citat af: Henrik Holt Larsen 1990) 3 Det er vigtigt, både som institution som helhed og for den enkelte medarbejder at være lydhør overfor andres og omverdens ideer samt at kunne se og søge andre og nye muligheder. Den forandringsparate institution acceptere forandringerne og ser dem som udviklingsopgaver, der styrker hele institutionen. Med andre ord ser mulighederne frem for begrænsningerne. Forandringer i en institutions kultur kan i nogle tilfælde virke skræmmende på medlemmerne, det kan for eksempel være en omrokering af medarbejderne. Det kan føre til stress, usikkerhed, konflikter m.v. hos både medarbejdere og ledere, hvis de ikke er rustet til en sådan forandringsproces. 5. LEDELSE: I den proces, hvor det handler om at gøre medarbejderne forandringsparate, er lederens (herefter han) rolle i høj grad at gå forrest og vise vejen. Hvis han er positiv overfor forandringer motivere han medarbejderne i samme retning. Jørgen Gulddahl Rasmussen gør rede for fire forskellige ledelsesidealer, som hver især karakteriserer lederens personlighed og ledelsesstil. Jeg vil nedenfor kort beskrive de fire ledelsesidealer og bagefter kort opsummere, hvilken af dem, der er mest hensigtsmæssig, hvis man vil have en institution, der er udviklingsorienteret og forandringsparat. Jeg er bevidst om, at de fire ledelsesidealer ikke findes i deres rene form, men operere ind i hinanden i praksis. Rød ledelse den persondominerende ledelsesstil: det er lederen alene der iværksætter. Han er autoritær og en person, som ønsker at tage ansvar for både drift og kontrol. Denne ledelsesform passer godt i mindre institutioner med en enkel organisationskultur, hvor behovet for opgaveløsning ikke er for kompliceret. Ulemperne er, hvis den eneste måde at løse konflikter på er via autoritære metoder, for det kan nemt komme til konflikter mellem leder og medarbejder, hvilket let kan ende med sammenbrud i organisationen. 4 Grøn ledelse den regelorienterede ledelsesstil: her er lederen den ordnende og regelrette. Han sørger for, at alle bliver behandlet ens - efter bogen, og han har en stor evne til at skabe stabilitet og 3 Birklund. p. 92 4 Rasmussen. p. 39

til at indpasse organisationen i et større system. Denne ledelsesform passer godt til store stabile organisationer, med fastlagte fremtidsudsigter. Ulemperne er, hvis organisationens værdigrundlag ændres eller der stilles nye krav fra medarbejderne eller verden udenfor. På den måde kan den enkelthed og systematik, der findes i organisationen, ikke vedligeholdes. Enten vil organisationen komme i klemme mellem de nye foranderlige krav og regelsystemet eller også kan lederen. 5 Blå ledelse den professionelle, kollegiale ledelsesstil: denne leder har mange fællestræk med pædagogens professionelle værdier, forskellen på leder og medarbejder er ikke særlig stor og beslutninger træffes hovedsagligt i fællesskab. Han går ind for selvstændig problemløsning og fungerer her som koordinator, bagstopper og støtter. Denne ledelsesform er god til løsning af komplekse problemstillinger, der stiller krav om et højt vidensniveau. Den samlede opgaveløsning vil fungere godt, hvis det kollegiale system fungere med stor selvstændighed og ansvarlighed. Ulempen er, hvis der opstår uventede situationer eller opgaverne er uklare, så vil han ikke have gennemslagskraft nok til at trænge igennem med nye læsningsforslag. Derved vil opgaveløsningerne let falde tilbage på gamle og kendte rutiner og traditioner. 6 Gul ledelse den udviklingsorienterede ledelsesstil: lederens mål er her at udvikle. Der vil være en tæt sammenknytning mellem lederens personlighed og den udviklingsopgave organisationen har påtaget sig. Han er god til at udvikle forskellige dimensioner af det pædagogiske arbejde, han er fleksibel og dermed også god til at tilpasse sig omverdens krav om forandringer. Lederen er synlig, både internt og eksternt. Ulempen er, hvis der kommer for meget fokus på udvikling, det kan føre til, at den daglige drift, økonomi og relationer til brugerne bliver overset i bestræbelserne på hele tiden at udvikle sig. Faren ved, at der aldrig er noget konstant, er at institutionens overordnede mål bliver udvikling, hvilket kan resultere i, at de interne og eksterne forventninger over tid ikke stemmer overens. 7 En leder vil, som tidligere nævnt, sjældent være ren rød, grøn, blå eller gul, men rumme dele af hver ledelsesstil. Det er vigtigt, at han i situationer hvor det er nødvendigt, påtager sig den nødvendige farve fx den grønne, når der er brug for regler og den gule, når der er brug for nytænkning og udvikling. Min konklusion må derfor være, at det kræver en betydelig del gul ledelse, hvis man som leder vil have en udviklingsorienteret og forandringsparat organisation. 5 Rasmussen. p. 39-40 6 Ibid. p. 40-41 7 Ibid. p. 41

En god leder i forhold til forandringsparathed, mener jeg er en der har vilje, mod, viden og kan forholde sig til de reaktioner, der kan komme hos medarbejderne. En god leder skal desuden kunne kommunikere konstruktivt, være beslutningsdygtig og ikke mindst synlig. 6. TO ANALYSEMODELLER: For at synliggøre og blive bevidst om en institutions kultur, er man nødt til at kunne betragte kulturen på flere niveauer, for at få et helt billede. Som en metode hertil har jeg valgt at bruge Schein og Leavitt s analysemodeller. 6.1 SCHEIN: En af de mange, der har defineret kulturbegrebet er Schein, han definerer kultur som: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldig og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at tænke og føle på i relation til disse problemer. 8 Schein's definition kan virke lidt tung. Men jeg synes, efter at have studeret den nøjere, at den indeholder nogle væsentlige elementer, som gør den både dynamisk og anvendelig i praksis. Organisationskulturbegrebet kan yderligere indkredses gennem Schein s opdeling i kulturniveauer. Schein opererer således med tre niveauer: Artefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. Disse niveauer influerer på hinanden gensidigt som vist i modellen nedenfor. Artefakter Skueværdier Grundlæggende antagelser I det følgende vil jeg beskrive de tre kulturniveauer. 8 Mørch. p. 163

Artefakter Det synlige og observerbare. Det omfatter fysiske rammer og æstetik, sprog, adfærdsmønstre, stil, traditioner og pædagogiske aktiviteter mv. kort sagt alt hvad der kan ses, høres og føles, når vi træder ind i en institution. For udefrakommende vil de oftest blive udsat for en fortolkning, idet vi ud fra vores iagttagelser på individuel vis forsøger at danne os et billede af indholdet af de to andre niveauer. Skueværdier Værdierne er elementer i kulturen, som er bevidste og som der er enighed om. De er synlige for omverden og findes bl.a. i virksomhedsplaner og forældrepjecer. 9 Vi kender dem alle: trivsel, medbestemmelse, omsorg, tryghed, selvstændighed, godt samarbejde, selvtillid, selvforvaltning, selvværd osv. 10 Værdierne er med til at skabe enighed om organisationens mål og profil. Men de har en indbygget ambivalens, idet vi alle kan være enige om at de er yderst væsentlige, men samtidig er de indholdsløse, hvis de ikke udføres i praksis. 11 Sker dette, bliver der tale om skueværdier. Skueværdier er værdier, som organisationen mener, at den har og som den mener, den lever op til, men hvor virkeligheden er en ganske anden end selvforståelsen. Først når værdierne er indlærte i adfærd og handling, kan der tales om reelle værdier. Med andre ord hvis der etableres en kontingens mellem artefaktniveauet og værdiniveauet. 12 Grundlæggende antagelser De grundlæggende antagelser er overvejerne ikke-bevidste. De består af selvfølgeligheder forståelser af virkeligheden, som ofte er så indgroet i medarbejderen og organisationen, at de tages for givet og opfattes som udiskuterbare. Det er her uskrevne regler, ubevidste vaner og ritualer befinder sig, og antagelser om mennesker, deres natur, relationer, behov m.v. Med andre ord en menneskelig livsholdning blot overført til en institutionel og gruppemæssig sammenhæng. 13 9 Mørch. p. 160 10 En del af disse værdier vil være rammebestemt i form af lovgivning, amtslige og kommunale retningslinier m.v. Fx Serviceloven 11 Birklund. p. 79 12 Ibid. p. 80 13 Ibid. p. 81

Schein betegner dette niveau som den virkelige kultur der hvor kulturen har sin basis. 14 Netop det, at grundlaget ikke altid er bevidst, øger vanskeligheden ved at forklare og ændre det kulturelle grundlag. For hvordan kan man forklare sig om noget, der tages for givet og som ikke er bevidst? Og hvordan ændre det, hvis det er nødvendigt? Med en sådan kulturanalyse, skulle der gerne skabes en større forståelse af institutionens kultur og dermed et bedre fundament for at skabe vedvarende forandringer. 6.2 LEAVITT: Leavitt anser organisationer som sociale systemer, hvor alle elementerne påvirker hinanden. I praksis betyder det, at organisationen berøres som helhed ved en påvirkning ét sted. Hans analysemodel bruges til at analysere problemstillinger og organisationsændringer, hvorefter der kan påbegyndes en ændringsproces. Jeg vil nedenfor kort beskrive de fire elementer. Leavitt s model: 15 Struktur Opgaver Teknologi Aktører Samfund 14 Mørch. p. 157 15 Ibid. p. 21 Jeg har i modellen valgt at tegne det omgivende samfund med.

Opgaver: Opgaverne er institutionens eksistensgrundlag. Det er de målsætninger som fremgår af virksomheds- og læreplaner. Det kan også beskrives som de arbejdsopgaver, der skal udføres i praksis, for at organisationen kan nå sine mål. Aktørerne: Aktørerne er de medarbejdere, som er i organisationen, med den indsigt, færdigheder, holdninger, behov og personlighed den enkelte har. Aktørerne kan også være børnene, forældrene og forældrebestyrelsen. Struktur: Er de stabile adfærdsmønstre i institutionen. De er med til at bestemme forholdet mellem de forskellige medarbejdere og grupper. Det kan fx være opdelingen af huset, mødetider, regler, kommunikationsformen, ledelsesstil, måden at løse opgaver på og organisere arbejdet i praksis. Teknologi: Omfatter de redskaber en institution har til rådighed til at udføre sine opgaver. Leavitt skelner mellem hardware, som omfatter institutionens fysiske rammer, hjælpemidler, personalenormeringer, IT m.v. og software, som omfatter personlige og faglige ressourcer som fx teori, erfaringer og metoder, der kan anvendes til at løse den aktuelle opgave. 16 Som tidligere nævnt påvirker elementerne i modellen hinanden gensidigt men de påvirkes og bestemmes også af forholdene udenfor institutionen, hvilket modellen ikke illustrerer. Det være sig forskellige interessenter som fx forældre/forældrebestyrelser, samarbejdspartnere som fx talepædagog/socialrådgiver, kommunen/amtet, lovgivningen, BUPL, SL, seminariet, medierne osv. En institution bevæger og udvikler sig hele tiden i samspil med disse. Så når man vil se på en institution, handler det i høj grad også om at se på den verden, den fungerer i. Derfor kan der i en institution ikke bare laves strukturændringer; man er også nødt til at se på, hvilke konsekvenser det har for opgaverne, de eventuelle nye krav det stiller til aktørerne og om det kræver en anderledes teknologi. 16 Mørch. p. 21-22

7. KONKLUSION: Jeg vil i min konklusion tage udgangspunkt i problemformuleringen. Hvordan bliver en institution forandringsparat og udvikler sig så alle er med og får medansvar i forhold til at løfte opgaven? Det optimale ville være hvis alle var enige om forandringen, men sådan forholder virkeligheden sig sjældent. I processen mod forandringsparathed er lederens rolle afgørende da han er medarbejdernes motivator, støtte og sparringspartner. Lederen skal i bestemte situationer kunne påtage sig roller indenfor både det røde dominerende og autoritære, den grønne ordnede, den blå kollegiale og den gule udviklingsorienterede ledelsesstil. Det betyder, at han skal besidde en stor portion af situationsfornemmelse for at kunne operere med og veksle mellem disse på de rigtige tidspunkter. For at alle i institutionen er med og får medansvar er det lederens rolle at uddelegere opgaver og ansvar til den enkelte medarbejder, så denne bliver en del af forandringsprocessen. At forandre en kultur er hårdt arbejde og kræver stor indsigt i institutionen for at kunne se de grundæggende antagelser og analysere på dem for at finde frem til de problemstillinger, der kan modarbejde en forandringsproces. Hvis en institution via Schein s kulturanalysemodel, i samarbejde finder frem til disse, vil medarbejderne få en forståelse for forandringsprocessen og dermed øge forandringsparatheden. De problemstillinger, som der findes frem til via Schein s model, kan stilles op i Leavitt s model for at belyse problemstillingerne yderligere i forhold til strukturen, aktørerne, opgaven og teknologien, for herefter at påbegynde en forandringsproces. Hvis alle medarbejderne i en institution er med i denne proces, vil de få medansvar i at have løst opgaven og dermed et tilhørsforhold til løsningsforslag på den måde fremmes forandringsparatheden hos en institutions medlemmer.

LITTERATURLISTE Mørch, Susanne Idum, 2005: Den pædagogiske kultur. Forlaget Systime Academic. Rasmussen, Jørgen Gulddahl, u.å.: Rød, grøn, blå og gul ledelse ledelse af pædagogiske institutioner i en forandringens tid. Ledelsesfunktionen i pædagogiske institutioner. Social pædagogiske tekster. 10. Birklund, Finn Salbøg: Institutionskultur en anderledes nøgle til institutionens liv. I Palludan, Charlotte red. 1997: Pas på pædagogikken en antologi om hverdagsliv og udvikling i daginstitutioner. C.A. Reitzels Forlag

Alle ønsker udvikling, men ingen ønsker forandring Søren Kierkegaard