10-07-2018 Ref.: Kirsten Bank Olstrøm Sagsnr.: 18/7989 Dokumentnr.: 108772/18 Ledelsesudviklingssamtaler LUS 2018 Vi ved, at god ledelse skaber gode resultater, og at dårlig ledelse skaber frustrationer, nervøsitet og utryghed. At god ledelse giver kræfter, mens dårlig ledelse suger og sluger energi. Og vi ved at lederen udgør den helt store forskel. Ledelse er vigtig. Ledelse er en disciplin. Ledelse er et håndværk. Og vi skal frem for alt gøre os umage med at udøve ledelse, fordi ledelse påvirker rigtig mange andre menneskers liv. Citat: Ledelseskommissionen, Ledelseslyst og ledelsesglæde Ledelse er vigtig, det er centralt at vi i organisationen har fokus på ledelse og på udvikling heraf. Ledelseskommissionen understreger vigtigheden af, at chefniveauet kommer tættere på driften af de institutioner og mennesker de leder, så lederne ikke står alene, men kan hente råd, sparring og input i forhold til de konkrete situationer og udfordringer som de står i. Med LUS en 2018 søger vi et endnu tættere sammenspil mellem leder og overordnet leder. Dette sker blandt andet ved, at man både i forberedelsen og i samtalen overvejer, drøfter og afstemmer hvilke resultater og opgaver, der skal være fokus på i institutionen/enheden indenfor de kommende 2 år, og lader det være rammesættende for samtalen, og lederens efterfølgende udvikling. I forhold hertil bruges ledelsesevalueringensrapporterne som et element eller et redskab, der kan understøtte lederen, i forhold til arbejdet med de kommende års opgaver. Ledelsesevalueringen giver et billede af, hvordan medarbejdere, underordnede ledere, overordnede leder og lederen selv vurderer lederen i forhold til en række generelle ledelsesmæssige kompetencer. Det er vigtigt at have fokus på udvikling af lederidentiteten hos nye ledere. I LUS en med nye ledere bør der være fokus på støtte, mestring og udviklingen, således de nye ledere rustes til opgaven. Ledelsesudvikling og den individuelle udviklingsplan Af Ledelseskommissionen fremhæves det, at ledelsesudvikling skal ske med udgangspunkt i konkrete organisatoriske målsætninger, ledelsesudvikling skal ikke blot være et personalegode, men skal afspejle enhedens mål og retning. Udviklingen skal kombinere viden, refleksion og handling. Ansvaret for ledelsesudvikling ligger i ledelseskæden - ikke kun ved hver enkelt leder. Den nærmeste leder har et stort ansvar for understøtte, udfordre og bakke Side 1 / 5
op om den enkeltes ledelsesudvikling, uanset om det er udvikling i form af mesterlære, sparring, træningsforløb, formel uddannelse eller andet. Som leder af ledere bør LUS en og det efterfølgende fokus på ledelsesudvikling ses som en chance, en chance hvor det er muligt at påvirke og sætte retning. Det er vigtigt at sætte den enkelte leders udvikling i højsæde, at drøfte og sparre om mulighederne, at tænke nyt og prøve af. Udviklingsplanen er et redskab i forhold til at fastholde både dialog og relevante aftaler når der skal følges op. Efter at LUS en er afsluttet og udviklingsplanerne er udfyldt, kan det være værdifuldt at dele udviklingsmålene med resten af ledergruppen, for derved at kunne støtte og fastholde den enkelte leders udvikling og mål. Om det giver værdi må vurderes i hver enkelt ledergruppe. Som udgangspunkt er at mest givtigt det involvere en ledergruppe, der arbejder tæt sammen i det daglige og er fælles om en række opgaver. Det praktiske omkring LUS en Nærmeste leder indkalder til en lederudviklingssamtale (LUS) i perioden uge 44-51, varighed 1½ time. Ultimo uge 43 får alle ledere adgang til deres evalueringsrapport. Samtidig bliver der adgang til at se underordnede lederes rapporter. Forberedelse inden LUS en Lederen, der evalueres Overvej opgaver og resultater som din afdeling/enhed skal lykkedes med i de næste 2 år, og hvilken rolle du har heri. Læs og reflekter over ledelsesevalueringsrapporterne. Hvad bliver du glad for og hvad undre du dig over? Brug forberedelsesarket (anden sidste side i dette dokument) til at fastholde dine overvejelser, og send dette til din leder senest 3 dage inden LUS en. Nærmeste leder Læs ledelsesevalueringsrapporterne og det tilsendte forberedelsesark Overvej hvilke opgaver og resultater, det er vigtigt at afdelingen/enheden lykkedes med de næste 2 år set fra dit perspektiv Overvej hvilken rolle og muligheder du har i forhold til at støtte lederen og hans/hendes ledelsesudvikling.
Struktur på LUS en Til LUS en tages der udgangspunkt i forberedelsesarket, som lederen har sendt til den overordnede leder. Drøft og afstem af hvilke resultater og opgaver afdelingen/enheden forventes at lykkedes med i de næste 2 år. o Overvej hvad disse opgaver og resultater kalder på fra ledelsen, fra medarbejderne, i forhold til udvikling af eksisterende kompetencer eller helt nye kompetencer mv. Med de kommende opgaver og ønskede resultater som ramme drøftes ledelsesevalueringsrapporten o Er der elementer i rapporten, der kan understøtte arbejdet med opgaver og resultater o Kalder opgaver og resultater på udvikling af kompetencer eller helt nye kompetencer eller hos lederen eller i afdelingen/enheden o Er der andre elementer i rapporten som skal drøftes Opsamling på drøftelsen og afklaring af hvad der skal arbejdes videre med og hvordan o Udfyldelse af udviklingsplan (forslag til udviklingsplan er vedlagt på sidste side)
Forberedelse til min LUS Resultater og opgaver min afdeling/enhed skal lykkedes med de kommende 2 år Rapporten: Hvad blev jeg mest glad for? Rapporten: Hvad undre jeg mig over? Udfordringer/opmærksomhedspunkter fra rapporten jeg gerne vil drøfte til min LUS Side 4 af 5
Udviklingsplan for Udviklingsmål 1 Udviklingsmål 2 Hvad er udviklingsmålet? Hvordan gribes arbejdet med udviklingsmålet an? (Mesterlære, sparring, kurser/uddannelse mv) Hvornår og hvordan følges der op på aftalerne? Andre aftaler Side 5 af 5