1 2014 MUS LSU MUS evalueringsrapport Indholdsfortegnelse Indledning... 2 1.1/ Ledelsessammendrag... 2 2.0 Evalueringen... 3 2.1/ Resultater... 3 2.1.1/ Spørgsmål 1... 4 2.1.2/ Spørgsmål 2... 5 2.1.3/ Spørgsmål 3... 5 2.1.4/ Spørgsmål 4... 5 2.2/ Temaer/udviklingsområder og anbefalinger... 6 2.2.1/ Tema 1: Uklare retningslinjer for kompetenceudvikling på AU... 6 2.2.2/ Tema 2: Ledelsesansvar og kompetencer... 6 2.2.3/ Tema 3: Afslutning og opfølgning af MUS samtalerne... 7 1
Indledning 2 Der er i foråret 2014 gennemført en evaluering af MUS i LSU jf. MUS-Årshjulet og Kompetenceaftalen. Samarbejdsudvalget er ansvarlig for at foretage en årlig evaluering af arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling (jf. cirkulære om kompetenceudvikling), herunder brugen af medarbejderudviklingssamtaler. Derfor er det vedtaget af Universitetsledelsen og HSU, som en del af MUS-årshjulet på AU, at LSU i første kvartal evaluerer effekten af efterårets samtaler samt AU s MUS-koncept, der danner basis for samtalerne. Herved sikres det, at MUS forbliver en relevant og værdiskabende samtale for både medarbejder og arbejdsplads, der understøtter strategisk forankret medarbejderudvikling, øget trivsel, arbejdsglæde og motivation hos medarbejderne, nærværende og professionel ledelse samt ikke mindst fastholdelse af medarbejdere. Tilbagemeldingerne giver et overblik over behov for evt. justering af MUS, så det fortsat understøtter både den strategiske og kompetencemæssige udvikling i de faglige og administrative områder bedst muligt. Da 2013 også var pilot-år for AU s nye MUS-koncept, er der denne gang valgt en evaluering med spørgeskema, hvor respondenterne har været de lokale LSU. I alt har 17 ud af 42 LSU afgivet svar. Fremadrettet anbefaler AU HR, at evalueringen i højere grad tages som lokal dialog i de respektive samarbejdsudvalg eventuelt suppleret med spørgsmål i APV-undersøgelsen. 1.1/ Ledelsessammendrag Overordnet peger evalueringen på, at selve MUS konceptet fungerer efter hensigten. Der er forslag til både generelle og systemmæssige forbedringer, som vil gøre konceptet mere brugervenligt. Af de, der har valgt at give uddybende kommentarer på spørgsmålene, fremgår 3 temaer, som kunne give anledning til yderligere drøftelser: 1) Er der tilstrækkeligt klare retningslinjer for kompetenceudvikling på AU? 2) Er der klarhed om ledelsesansvar og -kompetencer i forhold til afholdelse af MUS på AU? 3) Hvordan sikres afslutning og opfølgning af MUS? Af resultaterne fremgår det, at lidt over halvdelen oplever, at MUS bidrager til god faglig og personlig udvikling (56 %) samt tydelighed om mål, retning og forventninger (55 %). 33 % mener, at MUS bidrager til øget trivsel, arbejdsglæde og motivation og 17 % oplever, at MUS bidrager til fastholdelse. Kommentarerne til disse spørgsmål fremhæver udskydelse, manglende prioritering, manglende ansvar og manglende afslutning og opfølgning, som noget, der virker hæmmende i forhold til trivsel, arbejdsglæde, motivation samt fastholdelse. 34 % af de, der har svaret, mener, at arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling i høj grad eller nogen grad er gennemført strategisk og systematisk. Af kommentarerne til disse spørgsmål fremgår det, at der efterlyses klare retningslinjer og tydelig markering af, hvordan AU lægger vægt på kompetenceudvikling. Desuden fremgår det, at medarbejderens oplevelse af tydelighed om mål, retning og klare forventninger, afhænger af lederens vidensniveau og formidlingsevne angående AU strategi, mål og retning samt lederens evne til at konkretisere de overordnede mål til de mål og den retning, som den enkelte medarbejder forventer at bevæge sig i. Betingelserne, som denne evaluering er udført under, bl.a. sammenfaldet med økonomiproces 2014, har medført at designet er behæftet med visse metodologiske begrænsninger (se afsnit 2.2). Resultaterne bør således fortolkes med en vis forsigtighed. Blandt de udvalg, der har valgt at uddybe spørgsmålene med kvalitative kommentarer, fremhæves dog nogle temaer eller tendenser (se afsnit 2.3), som det, trods de metodologiske begrænsninger, kan være nyttige at være opmærksomme på. 2
2.0 Evalueringen 3 Der er stillet 4 spørgsmål omkring MUS til samtlige LSU på AU: 1. I hvilken grad oplever I, at MUS, jf. formålet, bidrager til: - god faglig og personlig udvikling? - tydelighed om mål, retning samt mere klarhed over hvad der forventes af medarbejderen? - øget trivsel, arbejdsglæde og motivation hos medarbejderne? - fastholdelse af medarbejdere? 2. I hvor høj grad oplever I, at arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling er gennemført strategisk og systematisk? (Svarmuligheder ved spg. 1 og 2: I høj grad, nogen grad, i ringe grad, slet ikke, ved ikke samt mulighed for at tilføje kommentarer) 3. Har I evt. oplevet andre effekter af MUS? 4. Har I forslag til forbedring af det nye MUS-koncept? - Vær gerne helt konkret både med, hvad I ønsker ændret og hvad I har brug for i stedet. (Svarmulighed ved spg. 3 og 4: Fritekst) 2.1/ Resultater 17 ud af 42 LSU har indsendt besvarelser. Evalueringer fra følgende LSU indgår i databearbejdningen: LSU ved Institut for Miljøvidenskab LSU ved Institut for Ingeniørvidenskab LSU ved AU Kommunikation LSU ved Juridisk Institut LSU ved Center for Entreprenørskab og Innovation LSU ved Institut for Fødevarer LSU ved Institut for Marketing og Organisation LSU ved Institut for Husdyrvidenskab LSU ved AU Forskning og talent LSU ved INANO LSU ved institut for Datalogi LSU ved Institut for Bioscience LSU ved Institut for Agroøkologi LSU ved institut for Odontologi LSU ved Institut for Æstetik og Kommunikation LSU ved Institut for Geoscience LSU ved Institut for Fysik og Astronomi 3
2.1.1/ Spørgsmål 1 Tabel 1 nedenfor angiver besvarelserne på spørgsmål 1 i procent. Herefter fremhæves væsentlige pointer fra kommentarerne for hvert enkelt delspørgsmål. 2.1.1.1/ Tabel 1: Besvarelser på spørgsmål 1 angivet i procent 4 2.1.1.2/ God faglig og personlig udvikling 56 % angiver, at de i nogen grad oplever, at MUS bidrager til god faglig og personlig udvikling. 11 % angiver, at de i ringe grad oplever, at MUS bidrager til god faglig personlig udvikling, mens 33 % angiver ved ikke. Væsentlige pointer fra kommentarerne til spørgsmålet er, at udbyttet af MUS samtalerne er afhængig af, at konceptet bruges effektivt og efter hensigten af både medarbejder og leder, samt at lederen er dygtig og formår at gennemføre og følge op på MUS samtalen på en hensigtsmæssig måde. 2.1.1.3/ Tydelighed om mål, retning samt klarhed over forventninger 55 % angiver, at de i høj grad eller nogen grad oplever, at MUS bidrager til tydelighed om mål, retning samt mere klarhed over, hvad der forventes af medarbejderen. 11 % angiver, at de i ringe grad oplever, at MUS bidrager til tydelig om mål, retning samt klarhed over forventninger, mens 33 % angiver ved ikke. Væsentlige pointer fra kommentarerne til spørgsmålet er, at medarbejderens oplevelse af tydelighed om mål, retning samt klarhed over forventninger er afhængig af lederens vidensniveau og formidlingsevne angående AU strategi, mål og retning. 2.1.1.4/ Trivsel, arbejdsglæde og motivation 33 % angiver, at de i nogen grad oplever, at MUS bidrager til øget trivsel, arbejdsglæde og motivation. 22 % oplever, at MUS i ringe grad bidrager til øget trivsel, arbejdsglæde og motivation, mens 44 % angiver ved ikke. Væsentlige pointer fra kommentarerne er, at kvaliteten af samtalen og udbyttet i forhold til trivsel, arbejdsglæde og motivation, hænger tæt sammen. Der gives eksempler på situationer, hvor MUS opleves at have en decideret hæmmende effekt på trivsel, arbejdsglæde og motivation. Dette er fx, hvis samtalen udsættes flere gange, eller der mangler opfølgning og afslutning. Der gives også eksempler på, hvordan MUS samtalen, i nogle tilfælde, blot har været med til at fremhæve og understrege ledelsesmæssige og strukturelle problemer, der hindrer udvikling. MUS får under disse præmisser helt den modsatte effekt end tiltænkt, i forhold til trivsel, arbejdsglæde og motivation. 2.1.1.5/ Fastholdelse af medarbejderen 17 % angiver, at de i høj grad eller nogen grad oplever, at MUS bidrager til fastholdelse af medarbejderen. 33 % oplever, at MUS i ringe grad eller slet ikke bidrager til fastholdelse af medarbejderen, mens 50 % angiver ved ikke. Væsentlige pointer fra kommentarerne er, at når MUS formår at skabe klarhed over forventninger, mål og retning, bidrager dette til at fremme fastholdelse. Af negativ betydning for fastholdelse nævnes, usynlige karriereveje, manglende fokus på den enkelte medarbejdes kompetenceudvikling samt uklarhed over, hvordan AU lægger vægt på og prioriterer kompetenceudvikling. 4
2.1.2/ Spørgsmål 2 Tabel 2 nedenfor angiver besvarelserne på spørgsmål 2 i procent. Herefter fremhæves væsentlige pointer fra kommentarerne til spørgsmålet. 2.1.2.1/ Tabel 2: Besvarelser på spørgsmål 2 angivet i procenter 5 2.1.2.2/ Strategisk og systematisk kompetenceudvikling 34 % angiver, at de i høj grad eller nogen grad oplever, at arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling er gennemført strategisk og systematisk. 28 % angiver, at de i ringe grad oplever, at arbejdspladsens indsats for kompetenceudvikling er gennemført strategisk og systematisk, mens 39 % angiver ved ikke. Væsentlige pointer fra kommentarerne er, at der generelt er stor tvivl om, hvad der menes med strategisk og systematisk kompetenceudvikling. Der savnes klarhed over dette samt klare retningslinjer og tydelig markering af, hvordan universitetet vægter kompetenceudvikling. 2.1.3/ Spørgsmål 3 - Har i evt. oplevet andre effekter af MUS? Kun ganske få andre oplevede effekter af MUS fremgår i evalueringen. Herunder oplistes de væsentligste: MUS konceptet skaber mulighed for at få planlægt og rammesat en årlig samtale, hvor indholdet er fastlagt. Øget kommunikation mellem leder og medarbejder Aftaleopfølgningsfunktionen i AU MUS koncept forpligter både leder og medarbejder til løbende dialog og opfølgning Karrierevejledning MUS samtalerne sætter fokus på karrierevej 2.1.4/ Spørgsmål 4 - Har i forslag til forbedringer af MUS- konceptet? Et udpluk af de relevante forslag til forbedringer er oplistet nedenfor. De er opdelt i to kategorier: 1. Forbedring af systemunderstøttelsen og 2. Generelle forbedringer. 2.1.4.1/ Forslag til forbedringer af systemunderstøttelsen Mulighed for at ændre tidsfristerne i systemet, indsætte nye aftaledatoer/redigere i aftalen Advarsel om antal tegn der kan indtastes i felterne Systemet integreres i Outlook Opdatering af IT systemets brugervenlighed særligt i forhold til timeouts, tingene flytter sig uhensigtsmæssigt, printproblem og lille skrift. Mere end én leder bør kunne have adgang til medarbejderens MUS-dokumenter Sikre at mails fra AUHRA ikke ender i spam-filteret Simplificering af IT systemet 5
2.1.4.2/ Forslag til generelle forbedringer Suppler den individuelle MUS samtale med klare udviklingsmål for teams og honorer/anerkend teamets målopfyldelse Følg MUS op med GRUS Krav til lederne om at bruge MUS konceptet Semistruktureret agenda (protokol) for MUS samtalen, så man sikrer sig, at tiden bliver fordelt fornuftigt på de forskellige emner der skal gennemgås Understøttelse af at samtalerne bliver afholdt evt. udsendelse af reminder Understøttelse af opfølgning evt. udsendelse af reminder Koncept målrettet ph.d. studerende og andre projektansvarlige Øget fokus på at medarbejderne har ret til MUS 2.2/ Metodologiske begrænsninger Betingelserne som evalueringen er udført under, bl.a. sammenfaldet med økonomiproces 2014, nedsættelse af analysepanel og ekspertgruppe, har medført, at designet er behæftet med visse metodologiske begrænsninger. Bl.a. er det valgt ikke at igangsætte endnu en spørgeskemaundersøgelse til alle ansatte, hvilket ellers kunne have styrket validiteten af undersøgelsen betydeligt. Udover den svaghed, der således ligger i, at det enkelte lokale LSU syntetiserer alle det pågældende institut/centers medarbejderes vurdering af nærværende MUS redskab, og at én enkelt medarbejder på den baggrund besvarer spørgsmålene, skal følgende metodologiske svagheder fremhæves: Kun 17 ud af 42 udvalg har besvaret spørgeskemaet Ved kvalitativ gennemgang af disse besvarelser får man enkelte steder det indtryk, at det i nogle tilfælde afspejler det enkelte besvarende medlems subjektive holdning og vurdering. Resultaterne bør således fortolkes med en vis forsigtighed. Blandt de udvalg, der har valgt at uddybe spørgsmålene med kvalitative kommentarer, fremhæves dog nogle temaer eller tendenser (se afsnit 2.3), som kan være nyttige at drøfte. 2.3/ Temaer/udviklingsområder I det følgende uddybes de 3 temaer, der kunne give anledning til drøftelser i HSU: 2.3.1/ Tema 1: Uklare retningslinjer for kompetenceudvikling på AU Af de 9 udvalg, der har valgt at komme med kvalitative uddybninger kommer 7 udvalg med bemærkninger, der indikerer, at det for den enkelte medarbejder kan være vanskeligt at gennemskue retningslinjer for kompetence- og karriereudvikling samt at gennemskue hvordan kompetencefondsmidler tildeles på AU. Besvarelserne peger på, at opfattelsen af kompetenceudvikling hovedsageligt drejer sig om kurser og efterog videreuddannelse. Jf. AU s Personalepolitik bør begrebet kompetenceudvikling imidlertid forstås langt bredere og omfatte eksempelvis sidemandsoplæring, erfa-netværk og jobrotation. Et udpluk af citater fra besvarelserne lyder som følger:.det virker mere tilfældigt og afhængig af økonomi end strategisk og systematisk. Nogle medarbejdere har en oplevelse af tilfældighed i, hvordan midlerne bliver brugt, f.eks. at de fordeles efter først-til-mølle-princippet. det er uigennemskueligt hvad der skal til for at få efteruddannelse savnes retningslinjer desuden afhænger konceptet af lederens vidensniveau angående AU, mål, retning mv.. AU mangler i det hele taget fokus på medarbejder- og karriereudvikling. 6 2.3.2/ Tema 2: Ledelsesansvar og kompetencer Af de 9 udvalg, der har valgt at komme med uddybende besvarelser, berører ca. halvdelen temaer, der omhandler lederens rolle i afvikling af en god MUS. Tendensen i disse bemærkninger er især et ønske om, at det bliver tydeligt italesat over for lederen, hvad der forventes af ham/hende i forbindelse med afholdelse af 6
MUS, særligt i forhold til lederens prioritering og ansvar i forbindelse med MUS. Desuden påpeges et behov for uddannelse af lederne i at afholde gode, værdiskabende MUS samtaler. Et udpluk af citater, der understøtter tendensen er følgende: Konceptet er afhængig af dygtige ledere, som formår at gennemføre MUS en, have indsigt i medarbejderen og dennes opgaver samt lave opfølgning på en hensigtsmæssig måde. Uanset hvor godt et MUS koncept er, så afhænger succesen af, om det er en god leder, der sidder med ved bordet. Der ønskes et øget ansvar hos lederen og mere fokus på uddannelse af lederen Lederne skal have kursus i afvikling af MUS 7 2.3.3/ Tema 3: Afslutning og opfølgning af MUS samtalerne Det tredje tema, der rejses, er vigtigheden af at få afsluttet og fulgt op på MUS samtalen for den enkelte medarbejder. Af de 9 udvalg, der har valgt at komme med uddybende kommentarer, berører ca. halvdelen dette tema. Bemærkningerne indikerer, at manglende afslutning og opfølgning på samtalen sender et signal om, at medarbejderudvikling ikke er noget, der bliver taget seriøst i organisationen. Samtalen kommer til at virke som et pseudo-redskab, der i værste tilfælde får en negativ effekt på medarbejderens trivsel, arbejdsglæde og motivation. Citater, der understøtter tendensen: Der mangler opfølgning/initiativ fra ledelsen. Desillusionering og de-motivation pga. manglende opfølgning Hvis samtalen udsættes flere gange, eller der ikke bliver afsluttet eller fulgt op, giver det en oplevelse af, at MUS ikke tages seriøst på AU aftaler om udvikling, mål osv. forsvinder i generel travlhed og drift Der bør udsendes en reminder 1-2 uger efter samtalen for at sikre, at skemaer er udfyldt og godkendt. 7