3-i-én kan være svaret når spørgsmålet er bedre økonomi og kvalitet på en og samme tid Af Per Grønbech og Henrik W. Bendix Ingen utilsigtede ventetider. Ingen patienter på gangene. Sådan lyder et par af de visioner, som deltagerne i et aktionslæringsforløb for strategiske ledere i Region Midtjylland har formuleret for sammen at træne innovationsledelse. Det sker samtidig med, at man løser en aktuel opgave og altså ledelsesarbejde og udvikling på samme tid. Hvordan gør man den offentlige sektor mere innovativ? Det er i hvert fald vigtigt at starte med ledelsen. Den må gå foran for troværdigt og vedholdende at vise vejen. En måde er, at vise at en af Region Midtjyllands tre værdier, dristighed er alvorligt ment og gælder for alle. På sundhedsområdet har vi i Danmark i bedste mening indrettet os med en række»perverse incitamenter«, som ikke er med til at fremme målet om mere sundhed for pengene. Den økonomiske styring har de seneste år været indrettet, således at mere aktivitet giver flere penge, og mindre aktivitet betyder, at der skal afleveres penge. Det har givet en enorm produktivitetsudvikling til gavn for patienterne. Det må dog også erkendes, at den nuværende styreform øger incitamentet til at lave overflødige ambulante behandlinger (f.eks. ekstra kontrolbesøg) og forlænge tiden under indlæggelse. Hvis patienten får tryksår, infektioner eller lignende under indlæggelse, så tæller det positivt i det økonomiske regnskab for det enkelte hospital/afdeling. Brug for nyt styringsparadigme Men med en stagnerende økonomi er vi nødt til at se på, hvordan vi kan få mest mulig sundhed for pengene. Vi skal ind og kikke på kvaliteten og sørge for at belønne de handlinger, der giver mest værdi for patienten. Vi skal belønne de handlinger, som skaber effektiv drift og sammenhæng i behandlingen set fra patientens perspektiv. Der er brug for et nyt styringsparadigme, hvor der fokuseres på at patienten får bedre tilbud for færre ressourcer. Skal vi lykkes med det, stiller det betydelige krav til hele ledelsessystemet. Det forudsætter en innovativ tilgang, hvis vi i samme bevægelse skal højne kvaliteten og forbedre økonomien. Den innovative tilgang handler om at styrke nytænkningen, lære fra de bedste og 4 TFDS 4 2013 TEMA
udbrede metoder og løsninger til alle arbejdsområder. Regionsrådet i Region Midtjylland har afsat 2 mio. kr. til et tværgående ledelsesudviklingsprogram med det formål, at den strategiske ledelse får et kompetenceløft i at arbejde innovativt med økonomi og kvalitet. Tidligere evalueringer af regionens ledelsesudviklingsprogram har vist, at innovationsledelse er et svagt punkt for mange ledere. 2 mio. kr. lyder ikke af mange penge, når der i Region Midtjylland er over 400 strategiske ledere. Løsningen har været, at der fokuseres på udfordrende opgaver, som i forvejen skal løses, og værktøjer, som allerede findes. Kvalitetsinitiativer Koster mere Forbedrer kvalitet Reducer omkostninger Kilde Danske Regioner:»Kvalitet i Sundhed«2011 Besparelser Omkostningsneutral Kvalitetsneutral Forringer kvaliteten 3 paradoksale mål forfølges samtidig = 3-i-én Udfordringerne for den moderne velfærdsstat beskrives ofte som et dilemma en modsætning mellem uforenelige størrelser. Forventninger til og behov for sundhed, uddannelse, socialvæsen osv. stiger samtidig med at økonomi og menneskelige ressourcer sætter strammere og strammere grænser. Umiddelbart går det ikke op, hvis vi griber opgaverne an, som vi har gjort hidtil, og forudsat vi tænker om behov og kvalitet, som vi har gjort i en årrække. Hvis vi i stedet ser med nye øjne på opgaver og muligheder, og hvis vi er parate til at eksperimentere os frem til nye løsninger, kan det være, at dilemmaet i stedet er et paradoks en tilsyneladende modsætning, men i virkeligheden forenelige faktorer. Det er en sådan tænkning, som udtrykkes i illustrationen ovenfor i en publikation fra Danske Regioner. Der er et vigtigt område i midten, hvor kvalitetsforbedringer og omkostningsforbedringer går hånd-ihånd. TEMA TFDS 4 2013 5
En væsentlig forudsætning for, at udnytte mulighederne i dette felt er, at man arbejder innovativt altså søger værditilvækst ved at introducere ny viden og på det grundlag eksperimenterer sig frem til nye og ukendte løsninger. Dét er tankegangen i Region Midtjyllands kompetenceløft for strategiske ledere. Populært kaldes programmet»3-i-én«, fordi økonomi og kvalitet og innovation skal fremmes samtidig. Løsninger, der bryder vanetænkningen Når man tænker på de mange eksempler, som vinder frem i disse år, vil de fleste nok anerkende, at der er tale om et paradoks altså kun tilsyneladende modsætninger. Ældre borgere træner huslige kundskaber og fysisk adræthed og bliver dermed mere selvhjulpne. Det giver livskvalitet for de fleste og sparer på kommunens omkostninger. Normale fødsler gennemføres ambulant på hospitalet, og den ny familie kommer herefter straks hjem og kan begynde en ny hverdag støttet af tæt kontakt til specialisterne efter behov. Det giver ro, hurtigere rehabilitering og sparer dyre indlæggelsesdage. Kronikere med f.eks. KOL udrustes med digital opkobling til det behandlende hospital og undgår herved mange kortvarige indlæggelser for udredning og justering af behandlingen. Borgeren har større mulighed for at blive i de vante omgivelser, og det sparer formentlig (vi har ikke rigtig hård evidens for det endnu) hospitalet for dyre indlæggelser. Fælles for alle disse tilfælde er, at nok er løsningerne innovative, men de bryder også med vanetænkning hos såvel fagpersoner som borgere. Er det for eksempel omsorgsfuldt at overlade borgeren til en større grad af egen-omsorg, er det trygt og lige så sikkert? Løsningerne fordrer yderligere en ny organisering og anvendelse af ny teknologi. At få løsninger som disse til at blive det normale, kræver betydelig innovationsledelse. Mentale, legale og teknologiske barrierer skal overvindes, når det ikke bare skal være de entusiastiske frontløbere men de fleste, der skal gøre det. Innovationsledelse er endnu ikke en tangent, som indgår i den offentlige leders klaviatur. Derfor har man i Region Midtjylland sat fokus på ledernes evne til at lede innovationsindsatser overalt. Der skal flere kompetencer til, og det bør starte med ledelsen, siger man. Aktionslæring populært i Danmark Hvad har en belgisk, olympisk sportsmand og atomfysiker at gøre med innovationen i Region Midtjylland? Reginald Revans (Revans, 2011) arbejdede i midten af det 20. århundrede som forsker i engelske laboratorier. Fra dette arbejde hentede han inspirationen til en tænkning inden for lederudvikling, som har slået godt an i Skandinavien og måske i særdeleshed i Danmark. Revans kaldte det aktionslæring, når ledere lærer ledelse af og med andre ledere (Larson, 1987). Pointen er, at forskere i et laboratorium eksperimenterer sammen i teams for at hjælpe hinanden med at flytte frontlinien for kendt viden. De kan i sagens natur ikke lære om de 6 TFDS 4 2013 TEMA
Kompetenceløft»3-i én«dagseminar Alle strategiske ledere Kick off Kick off 2 dage 2 dage Midtvejsopsamling Midtvejsopsamling 1 dag 1 dag Opsamling 1 dag Alle 80 ledere Evaluering Januar Januar marts April maj September Oktober Aktionslæring Aktionslæring Aktionslæring uudforskede områder ved at læse bøger og modtage undervisning. De er nødt til at hjælpes ad med at eksperimentere og forstå udfaldet af eksperimenterne for derefter at skrive artikler og undervise andre. Den videre udbredelse f.eks. af ny viden gennem flere led kaldes ofte en kaskade (engelsk for en serie af vandfald). Aktionslæring er en form for lederudvikling baseret på, at ledere er voksne, kompetente men nesker, som bedst lærer nyt ved at handle, prøve nye ting af og reflektere over det sammen med deres ligemænd. Ligesom forskerne i laboratoriet. Kompetenceløftet for ledere på innovationsområdet i Region Midtjylland er baseret på de to begreber; aktionslæring og kaskade. Et løft og en kaskade til hele organisationen Diagrammet ovenfor skal illustrere 3-i-én kompetenceløftet. Den centrale aktivitet er aktionslæringen i perioden marts til september. Her arbejder knap 80 ledere på afdelingsledelsesniveau i grupper på tværs af region og fagområde om at udvikle innovative løsninger på de udfordringer, de selv står over for. De har medansvar for at realisere regionens budget for 2013, der sætter éntydige økonomiske mål og samtidig ligeværdige kvalitetsmæssige mål for aktiviteten. Hertil kommer at regionens ledelses- og styringsgrundlag (Region Midtjylland, 2013) og andre strategiske dokumenter angiver en lang række ambitioner for udviklingen af sundhedsvæsenet i samarbejde med regionens partnere borgere, kommuner og almen praksis. I mange tilfælde vil det kræve noget ekstraordinært dvs. innovative løsninger at nå målene, særligt TEMA TFDS 4 2013 7
hvis løsningerne skal være sikre for patienter og ansatte og samtidig bæredygtige dvs. kunne gentages eller forbedres yderligere år for år. Lederne tilrettelægger selv læringen Aktionslæringen tilrettelægges af lederne selv og understøttes løbende af innovationskonsulenter og specialister inden for kvalitet og økonomi. Undervejs i forløbet mødes grupperne i fire hold til midtvejsopsamlinger for at dele erfaringer på tværs af grupper og for at afstemme forventninger med deres sponsorer, koncernledelsen (direktion, hospitalsledelser og administrative chefer). Resultaterne beskrives og formidles på den afsluttende opsamling til september. En del af aktionslæringen er, at afdelingslederne inddrager deres medarbejdere og kolleger i indsatserne og på den måde spreder og styrker den innovative tænkning og de innovative arbejdsmåder. Når projektindsatserne er færdige til september, forventes de 80 deltagere i forløbet at formidle deres erfaringer, så kolleger og andre i Om forfatterne Per Grønbech Vicedirektør i Region Midtjylland med ansvar for økonomi. Desuden formand for styregruppen for 3-i-én forløbet om kompetenceløft for strategiske ledere vedrørende økonomi, kvalitet og innovation. per.groenbech@stab.rm.dk Henrik W. Bendix Laboratorieleder MidtLab, Region Midtjylland henrik.bendix@midtlab.dk regionen kan få del i den indhøstede viden om, hvordan man kan lede teret. Her blev programmet og hendere med strategisk ansvar var invi- innovation. Videndeling kan i øvrigt løbende ske via en fælles, digirektion og den øvrige koncernledelsigterne bag det præsenteret af dital platform for indsatsen. Til oktober skal det hele evalueres på bagtagerne til at sætte forløbet på spose. I løbet af dagen bidrog alle delgrund af en løbende opsamling af ret med fokusområder og ideer til, læring og vurderinger fra de involverede parter. tes i praksis. hvordan prioriteterne kunne omsæt- Hele indsatsen er skudt i gang en 80 af samtlige ledere i målgruppen eller ca. 20% indgår herefter dag i januar, hvor alle godt 400 le- i 8 TFDS 4 2013 TEMA
selve aktionslæringen. Det sker for at maksimere effekten i forhold til involverede ressourcer og i erkendelse af, at alle ledere med strategisk ansvar har et krævende opgavesæt. På den måde kan der med kaskadetænkningen i baghovedet gives prioritet på regionsniveau til det innovative kompetenceløft, samtidig med at de fleste ledelsesressourcer er afsat til den løbende drift og de mange andre udviklingsindsatser, der samtidig foregår i regionen. Det gælder f.eks. forberedelserne overalt i regionen til om få år at flytte ind i nybyggede hospitaler. Gensidig inspiration og nyttig videndeling Aktuelt er projekterne for de knap 80 deltagere i 3-i-én under 2 måneder gamle. Derfor bliver det spændende i de kommende uger at få føling med deres fokus og fremdrift og ikke mindst den læring, som opstår undervejs.»ingen utilsigtet ventetid«,»ingen patienter på gangene«og»rette forløb til rette patient til rette tid«angiver et lovende og udfordrende ambitionsniveau, når projekterne gennemføres af de ledere, der har ansvaret for driften. Et projekt sætter fokus på en udfordring som det, at en række medarbejdere oplever at de mister privilegier og gode arbejdsvilkår: hvordan sikrer man, at de bevarer gejst, initiativ og ansvarlighed og ikke forfalder til lønmodtager-mentalitet. Et andet projekt tager fat på de mange risici for spild af kostbar kapacitet og dårlig kvalitet i arbejdstilrettelæggelsen såsom flow i weekends, overbelægning, patienter der ikke møder op, omstændelige administrative opgaver. Når ledere af matrikler og faggrænser tager fat på dette er der gode chancer for gensidig inspiration og nyttig videndeling. Perspektiver Der er to centrale pointer i 3-i-én. Den første; vi bliver nødt til at arbejde af organisationen mellem afdelinger, mellem hospitalsmatrikler og mellem driftsenheder og administration. Det sikrer, at vi arbejder koordineret og med fælles prioriteringer. Den anden; at der tages afsæt i opgaver og værktøjer, som allerede findes. Dermed håber vi at kunne nå betydelige resultater med en overskuelig ressourceindsats. Med kompetenceløftet 3-i-én vil regionen gerne blive mere effektiv til at implementere innovative tiltag i hele organisationen. Det er sandsynligt, at vi skal satse på flere forløb fremover. Det ved vi til efteråret, når vi evaluerer de igangværende forløb. Vi er opmærksomme på, at der også vil være risici ved de forløb, som er sat i gang. Udvalgte projekter kan være så omfattende, at det reelt er umuligt at nå synlige resultater på kort tid. Mange ledere har en krævende opgave med den daglige drift, hvor det kan være svært at afse tilstrækkelig tid til at arbejde med fælles projekter. Derfor har de 45 medlemmer af koncernledelsen påtaget sig at være sponsorer for programmet og løbende sikre den fornødne opmærksomhed og opbakning fra topledelsen. Vi håber, at andre kan bruge ideerne i vores strategiske kompetenceløft. Vi vil også meget gerne i dia- TEMA TFDS 4 2013 9
log med dem, som har valgt andre udviklingsmetoder. Litteratur! Kontakt Har du fået lyst til at læse mere om projektet, kan du gå ind på dette link: www.midtlab.dk/ kompetencel%c3%b8ftet. Har du lyst til at gå i dialog med os er mailadresserne: per.groenbech@stab.rm.dk og henrik.bendix@midtlab.dk Kommentér artiklen på DSSnets forum Bendix, H.W. Digmann, A. Jørgensen P. og Pedersen, K.M.: Hospitalsledelse organisatorisk fænomen og faglig disciplin, Gyldendal Business, 2012 Bendix, H.W. og Jørgensen, P.: Ledelse af fagfolk på hospitalerne i Danske Region er og Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet, Sund ledelse, 2012 Larson, P.: Ledere lærer ledere at lære, Forlaget Valmuen 1987 Pedersen, L.D. og Digmann, A.: Innovation i sundhedsvæsenet i Danske Region er og Dansk Selskab for ledelse i Sundhedsvæsenet, Sund ledelse, 2012 Region Midtjylland: Ledelses- og styringsgrundlag, 2013: http://www. rm.dk/om+os/organisation/v%c3%a6rdier? Revans, R.W.: ABC of Action Learning, Gower Publishing Ltd, 2011 Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen 88. årgang Nr. 5 September 2012 Brand din virksomhed! En annonce etfds eller en bannerannonce på DSSnet bliver set af beslutningstagere i det danske sundhedsvæsen! TEMA: Sundhed Bordsimulation fremmer innovation Skygning af patienter Medicin bestemmer hverdagen Er du/i interesserede i at blive set, så kontakt Dansk Mediaforsyning ApS Elkjærvej 19, st. 8230 Åbyhøj Tlf. 70 22 40 88 Fax 70 22 40 77 email: oe@dmfnet.dk web: www.dmfnet.dk 10 TFDS 4 2013 TEMA