1. INFORMATION s 5. 2. VELKOMST s 11. 3. INSPIRATION s 21. 4. INFORMATION s 27. 5. INVOLVERING s 31. 6. PÅSKØNNELSE s 35. 7.

1

Indhold 1. INFORMATION s 5 2. VELKOMST s 11 3. INSPIRATION s 21 Forord En uendelig og fantastisk rejse 4. INFORMATION s 27 5. INVOLVERING s 31 6. PÅSKØNNELSE s 35 7. UDVIKLING s 39 8. OMSORG s 43 9. FEJRING s 49 10. LIGHED OG SOCIALT ANSVAR s 53 11. ARBEJDSPLADSKULTUR OG ORGANISATORISK SUCCES s 57 2 I virkeligheden starter det hele med Vores mission statement, som lyder med passion skaber vi entusiastiske kunder og bygger en bedre fremtid. Det som vi alle sammen ved og er enige om er, at hvis vi skal skabe og berejste vores kunder, altså virkelig begejstre vores kunder, så skal vi have passionerede medarbejdere. Og det er min allervigtigste opgave, at vi lever vores mission statement i vores hverdag. Vores historik og vores (kultur)rejse går langt tilbage, men da vi i 2009 startede en separat Hilti Danmark organisation, fik vi for alvor vores egen identitet. På det tidspunkt havde vi en frustreret organisation. Organisationen havde svært ved at finde ud af hvilken retning de skulle gå i, medarbejderne følte ikke de blev hørt, de følte ikke, at ledelsen gjorde det de sagde og generelt var der en meget lav medarbejdertilfredshed. Vores interne medarbejdertilfredshedsscore endte det år på 10, mod et globalt gennemsnit på 24. Det var derfor en af de ting der var fundamentet for, at vi kunne blive en succesfuld virksomhed. Det var en svær og turbulent start vi havde med det nye set up i Danmark, men målet var for mig at skabe en arbejdsplads, hvor man som ansat syntes, at det er sjovt at gå på arbejde. Vores et Hilti Danmark et mål er en meget vigtig begivenhed i forbindelse med vores forvandling. Det handlede om, at få os som organisation til at fungere som ét samlet team, hvor vi samarbejdede på tværs og arbejdede i samme retning. Det er en fantastisk rejse vi er på, men vi er kommet meget tættere på målet. Er vi i mål eller hvornår er vi i mål? nej vi er ikke i mål og vi kommer aldrig i mål, det er en rejse der kontinuerligt fortsætter. Men vi har nået en hel række delmål, og det kan vi være rigtig stolte af. Det lå Hiltis stifter Martin Hilti meget dybt på sinde, at vi som virksomhed skaber rammerne for en kultur hvor medarbejdere kan udvikle sig, og hvor der var stor glæde ved at gå på arbejde. Dette mål gennemsyrer vores organisation på verdens plan og illustreres også i at det en lederes vigtigste opgave, at udvikle mennesker og først sekundært at opnå fantastiske resultater. For mig som Administrerende Direktør, er det min fornemste opgave at sikre, at vi fortsætter vores rejse til at blive et endnu bedre sted at arbejde. Det er derfor vigtigt at jeg er med til, at fastholde vores åbendørs politik og meget flade organisationsstruktur, og derfor er det også altafgørende for mig at være nærværende i min rolle. Jeg kan nævne tre simple ting, jeg gør for at understøtte dette, 1. jeg ringer rundt til vores medarbejdere på deres fødselsdag, 2. jeg sender et personligt julekort der ikke er standardiseret, men individuelt skrevet til hver enkel medarbejder. 3. Vigtigst af alt i den henseende er i min optik, at jeg er en fast del af rekrutteringsprocessen, hvor jeg ser kandidaterne i et sidste interview inden vi ansætter dem. Den enkelte leder kan sikre, at vi får de rette kompetencer, mens jeg kan være med til at sikre at vi får det personlige og kulturelle fit der matcher Hilti Danmark og Hilti koncernen. Hvorfor er det vigtigt at investere i Great Place To Work? At vi stiller op i GPTW har flere grunde, men vigtigst er det at give medarbejderne lejlighed til at komme med deres ærlige feedback til os, så vi kan fortsætte vores udvikling både som virksomhed og som mennesker. Dernæst giver GPTW også mulighed for at kunne brande os både internt og eksternt. Intern branding, giver et sammenligneligt resultat med andre virksomheder- hvilket skaber stor værdi og så er det med til at skabe begejstrede medarbejdere der er stolte af deres virksomhed. Eksternt branding, kan være med til at tiltrække og ansætte nye folk i marken. Når vi skal have fat i talenter, så er vi i stærk konkurrence med store attraktive virksomheder som LEGO, Vestas, B&O, Mærsk, Danske Bank osv. men ved at kunne brande sig med GPTW, kan vi konkurrere med nogle af disse. Jo højere op vi kommer på listen des stærkere brand kan vi opnå. Men vigtigst er det, at både GEOS (interne medarbejdertilfredshedsundersøgelse) og GPTW er med til, at vi forstætter vores udvikling og lever vores mission statement. Tak til alle for inputs til udarbejdelsen af denne kulturanalyse og ikke mindst en stor tak til alle for at være med til at gøre Hilti til et fantastisk sted at arbejde. Vi glæder os til at fortsætte rejsen med at blive a Great Place To Work og en af Danmarks Bedste Arbejdspladser. Peter Asbæk Andersen Adm. Direktør 3

1. INFORMATION Hilti. Outperform. Outlast. Beskriv arbejdspladsens primære forretningsområde, branche og væsentligste produkter eller serviceydelser. Hvem er arbejdspladsens primære kunder og konkurrenter? Beskriv andre strukturelle forhold, der har betydning for jer som arbejdsplads og jeres kultur. Hilti blev grundlagt i 1941 i Liechtenstein og har udviklet sig fra en lille familieejet virksomhed til en global virksomhed. Hilti leverer førende teknologi til den globale byggeindustri. Vi fokuserer på at tilføre ekstra værdi til professionelle byggeprojekter ved at levere innovative produkter, systemer og services. På verdensplan er vi 20.000 medarbejdere i mere end 120 lande, der arbejder for at begejstre vores kunder og bygge en bedre fremtid. Vores internationale hovedkvarter ligger i Schaan i Liechtenstein. Hilti bygger på enestående innovation, topkvalitet, direkte kunderelationer og effektiv markedsføring. 2/3 af medarbejderne arbejder direkte med rådgivning af kunder, hvilket medfører mere end 200.000 kundekontakter - hver dag. Vi har vores egne produktionsanlæg samt forskning og udviklings centre i Europa og Asien. For at opnå succes og bæredygtig værdiskabelse integreres vores kunders, leverandørers og medarbejderes interesser i virksomhedens strategi. Samtidig bidrager et aktivt fokus på virksomhedens sociale og miljømæssige ansvar til, at der skabes den nødvendige tillid til vores måde at arbejde på mere herom i kapitel 10. viser, hvad det er Hilti vil stå for som partner til vores kunder, men også til vores vigtigste ressource vores engagerede medarbejdere. Derfor er vores forretningsmodel bygget op med mennesker i centrum Forretningsmodellen beskriver hvordan vi driver vores forretning. Målet er at skabe langsigtede værdier for vores kunder, samfund og miljøet, samt for Hilti og vores medarbejdere. Vi styres af vores formål Med passion, skaber vi entusiastiske kunder og bygger en bedre fremtid. Det kræver effektive, ensartede og verdensklasse processer for alle kundeinteraktioner, og en vilje til at gå en ekstra mil for kunden, når der er behov for det. Alt sammen noget der udspringer af vores værdier Integritet, Commitment, Teamwork og Mod. Vores formål og værdier er ikke noget vi forbedrer løbende. De ligger fast. Men de styrer vores adfærd og dermed arbejder vi konstant på at blive bedre til at opnå formålet og værdierne i det arbejde vi laver. 4 HILTIS FORRETNING Hilti er en global virksomhed, hvis kerneforrentning handler om at udvikle, producere og sælge kvalitetsværktøj til professionelle håndværkere og industri indenfor byggebranchen. Vores brandløfte Hilti. Outperform. Outlast. Vores fælles formål, værdier og mål og vores evne til at agere som et globalt team har givet virksomheden styrke i både gode og vanskelige tider. Michael Hilti, 2013 5

People culture Organisationsdiagram I Hilti sættes mennesket i centrum. Vi anerkender, at det er vores medarbejdere, der kan drive Hilti fremad. Derfor er der i Hilti stort fokus på den enkeltes udvikling. Det hele starter ved filosofien bag vores rekrutteringsstrategi Hire for attitude train for skills En filosofi vi ikke går på kompromis med, for det hele handler om at finde de rigtige mennesker. Vores dygtige medarbejdere er udgangspunktet for vores succes og det er dem, der skaber og lever vores kultur, og som for vores konkurrenter er svære at kopiere og dermed bliver det også vores største konkurrencemæssige fordel. Produkter & Serviceydelser Størstedelen af såvel udvikling som produktion foretages internt i Hilti organisationen for at sikre, at inovationen og kvaliteten er af den højeste standard. Differentiering er en af prioriteterne i Hiltis strategi. Drivers of differentiation er også værdiskabende elementer for vores kunder. Vores salgskanaler differentierer vores service, øger tilgængeligheden, skaber tættere kunderelationer og et varemærke, så vi kan sælge flere produkter. Den direkte salgsmodel giver Hilti det bedste udgangspunk for at fastholde vores fem differentierede faktorer: Vi tilbyder Produktinnovation inspireret af direkte kundekontrakt (der anvendes 4% af Hiltis indtjening på produktudvikling) Service baseret på en klar forståelse for kundernes behov Tilgængelighed gennem vores fem salgskanaler Gode kunderelationer gennem Hiltis veluddannede og kvalificerede salgsstyrke Vi lever op til Hiltis varemærkeløfte i alt, hvad vi gør. Outperform. Outlast. Ekspertise af viden fra ingeniører. SBU1 SBU 2 SBU1 SBU 2 Stål og metal Tømre MCS struktur HILTI I DANMARK I Danmark er Hilti en salgs- og marketing-organisation, hvilket betyder, at vores primære forretningsområder er salg og rådgivning til professionelle inden for byggebranchen. Organisationen er (i overensstemmelse med Hiltis forretningsmodel) bygget op således, at kunderne er i fokus. Det betyder blandt andet, at vores salgsteams er opdelt ud fra kundernes behov, som er forskellige alt efter, om der er tale om en tømrermester, en elektriker eller en større industrikunde. Vores Account Managers (kørende sælgere) er opdelt efter SBU er (Strategiske Business Units) således SBU1: Byggeri, Anlæg, Stål & Metal, Tømre, Byggefagspecialister SBU2: Mechanical (herunder VVS), El, Transportsystemer, Telecom SBU3: Industri I tætbebyggede områder er vores sælgere segmenteret ned til laveste niveau - fx tømrer. I Hilti har vi en MSC-struktur (multi- channel-system) der betyder, at der er flere kundekontaktpunker, som uanset kanal tilbyder kunden produkter og serviceydelser til den samme pris baseret på kundens samlede potentiale og forretning. Ved at tilbyde mere end én indkøbskanal er vi bedre i stand til at opfylde kundens behov. Den overordnede målsætning er som sagt at skabe begejstrede kunder ved at øge deres loyalitet for vores Hilti brand, med hyppigere køb gennem flere kanaler. Alle vores kanaler er med til at skabe loyale kunder, ved at de samarbejder om at kommunikere og støtter hinanden i at sætte kunden i centrum for alle vores aktiviteter. MCS-strukturen giver et differentieret værdigrundlag og dermed en vigtig konkurrencemæssig fordel. 6 7

Hiltis kunder Hiltis kunder er primært professionelle håndværkere og i Danmark har vi ca. 9.216 (maj 2014) købende kunder i de forskellige industrier. Vores største kunder Hiltis konkurrenter Hilti adskiller sig fra konkurrenter på vores MCS, der betyder at vi ejer hele værdikæden af salget og hvor vi har mulighed for at tilbyde vores kunder en merværdi, som konkurrenterne har svært ved at måle sig med. De virksomheder som vi konkurrerer med er bla. byggemarkeder, som STARK, Carl Ras, Bygma og butikker som har et bredt produktsortiment, der også er rettet Vores største konkurrenter Byggeri Installation Offentlige MTHøjgaard Bravida Forsvaret AARSLEFF Kemp & Lauritzen Vejdirektoratet NNC TREFOR Hospitaler CG JENSEN DeWALT MEFA Makita FESTOOL fischer BOSCH mod professionelle entreprenører. Endvidere er der kun få andre, der sælger direkte til slutbrugeren, det er vores konkurrenter som Berner og Würth. På produkt niveau konkurrerer vi med mærker som sælger deres produkter gennem forhandlere. Hilti Danmarks samlede markedsandel regnes til at ligge på omkring 11%, dog varierende afhængigt af produktet. Kunde- og medarbejder tilfredshed. Hilti arbejder løbende med kundetilfredshed, medarbejdertilfredshed, partner og leverandør tilfredshed, samt Hiltis positive indflydelse på samfundet og miljøet. En væsentlig del af vores kultur er vores evne til at give og modtage feedback og derfor ligger det os naturligt at indhente feedback fra alle de kunder, partnere og leverandører, samt medarbejdere som vi dagligt er i kontakt med. Vi måler tilfredsheden på flere niveauer. Hvert 4. år måler vi kundetilfredsheden med ICOS (International Customer Opinion Survey). Endvidere har vi i 2014 indført et direkte feedback system fra vores hjemmeside, hvor kunderne kan give ris og ros Teknisk chef, Frank Larsen, Loxam: For Loxam er det vigtigt hele tiden at kunne tilbyde vores kunder produkter der lever op til de seneste krav fra markedet. Hilti leverer et komplet sortiment af innovative produkter, både på maskin- og tilbehørssiden, i en høj kvalitet som samtidig sætter nye niveauer for beskyttelse af brugeren, både hvad angår støv, og vibrationer. Mejselhamre i 30 kg. klassen er jo nyt fra Hilti, og jeg må indrømme at jeg var lidt skeptisk fra starten, men tilbagemeldingen fra vores kunder har været entydig positiv, så derfor har vi investeret så vi kan dække efterspørgslen i hele landet Endelig skal det også nævnes at, for Loxam som for alle andre virksomheder, spiller totaløkonomi en meget væsentlig rolle. Her har vi gode erfaringer med Hilti s FULD SERVICE koncept, som betyder at vi ingen omkostninger har på hverken reparationer eller slitage de første 2 år af værktøjets levetid. Hilti henter, reparerer og bringer indenfor 3 dage, uden omkostninger for os. Derfor har valget af Hilti som leverandør, også på store mejselhamre, ikke været svært! slutter Frank Larsen Uddrag af hvad andre kunder siger om Hilti. Hilti er det bedste du kan få i Danmark. Høj faglig kompetence. Høj kvalitet. Man får hvad man betaler for. Hilti er holdbart, der køber man Rolls Roysen. Det er et af de bedste produkter du kan få. venligt personale. Vi bruger Hilti på grund af kvaliteten og deres service aftaler. unikke service. Medarbejdertilfredsheden måler vi på to måder; Hiltis egen interne undersøgelse GEOS (Global Employee Opinion Survey), samt deltagelsen i konkurrencen om Danmarks Bedste Arbejdsplads GPTW (Great Place To Work) REGIONSSTRUKTUR E1 Som led i Hiltis videreudvikling blev der per 1. januar 2010 introduceret en ny regionsstruktur benævnt E1. E1 består af Danmark, Finland, Sverige, Norge, England og Irland. Fordelen ved at lave en sådan regionsstruktur er, at landene heriblandt Danmark bliver en del af en kultur og- størrelsesmæssig region, der matcher det danske marked og det danske selskab rigtig godt. Med E1 er der blevet oprettet et regions-hovedkontor i Manchester, England. Her har man blandt andet samlet strategiske og analytiske funktioner i et Marketing Competence Center MCC. Kompetencecentrene har den styrke, at vi får adgang til nogle funktioner som vi ellers ikke ville have haft på grund af størrelsen i den danske organisation. Regions kontoret betyder endvidere, at vi har øgede muligheder for at sende vores medarbejdere til udlandet for at udvikle sig. CHAMPION 2020 Hilti har globalt lavet en strategi som de kalder Champion 2020, det er en evolution ifht. vores tidligere strategi C3C. Den er vi som medarbejdere blevet introduceret til og har fået forklaret i flere sammenhængeblandt andet på The Hilti Way. Det betyder at vi som medarbejdere har en klar ide om hvilken vej vi er på retning i og dermed kan integrere det i vores daglige arbejde. I Danmark arbejder vi pt. med at udvikle vores lokale strategi ud fra den overordnede strategi. 8 9

2. VELKOMST Medarbejderne er nøglen til Hiltis succes Beskriv jeres ansættelsesprocedure, samt hvilke karaktertræk, I søger hos nye medarbejdere udover de faglige færdigheder, jobbet kræver? Hvad gør I i ansættelsesproceduren for at sikre, at kandidaten passer ind i kulturen på arbejdspladsen? Hvordan byder i nye medarbejdere velkommen og integrerer dem i kulturen på arbejdspladsen? Vi investerer mange ressourcer på ansættelsen og introduktionen af nye medarbejdere. Filosofien bag vores rekrutteringsstrategi Hire for attitude train for skills, handler om at vi skal have de rigtige folk på holdet. Vi mener og tror på, at mennesker med den rigtige indstilling og attitude er det vigtigste for at opnå succes. Hilti vil spille i Champions League og vejen til dette beror på et samspil mellem, at have sat det stærkeste hold, efterleve vores værdier og følge vores strategi. ofte det engelske ord, da ordet engagement ikke har samme tyngde som det engelske). 10 www.hilti.com Spille i Hilti Champions League Vi gør meget for at gennemføre en professionel rekrutteringsproces. Det handler om, at alle de mennesker, der viser interesse for Hilti, skal have en oplevelse af en professionel og seriøs virksomhed, hvad enten de får et afslag eller går hele vejen og bliver en del af Hilti Danmarks team. GRUNDTANKEN BAG REKRUTTERING De vigtigste karaktertræk, vi kigger efter når vi rekrutterer, relaterer sig til vores 4 værdier: Mod, Integritet, Teamwork og Engagement (Commitment vi anvender Kick Off 2012 1 Vi tror på, at det er vigtigt at finde et værdimatch mellem Hilti og den kommende medarbejder. Ingen kan til fulde leve vores 4 værdier i alt hvad de gør, men som medarbejder hos Hilti skal man grundlæggende kunne tilslutte sig værdierne, samt være indstillet på at stræbe efter at kunne leve op til dem i forbindelse med sine handlinger og beslutningstagen. Værdierne fungerer på den måde som et kompas, der viser vejen. Måden vi forsøger at afdække om der er et match ligger i spørgeteknikken. Et eksempel herpå kunne være: hvilke værdier er vigtige for dig, efterfulgt af følgende spørgsmål: kan du komme med en konkret situation, hvor dine værdier er blevet testet?. Grundtanken bag denne metode er, at vi er af den overbevisning at det er nemt at have høje værdistandarder, når der går nemt, men det er mere vanskeligt, når man står i et dilemma. Vi er derfor interesseret i at høre hvordan kandidaten har haft det i forbindelse med ikke at kunne leve op til en af sine værdier og hvilke overvejelser vedkommende har gjort sig. Da værdierne er så grundlæggende i Hiltis måde at drive virksomhed på, er det også igennem tiden sket, at vi har været nødsaget til at opsige medarbejdere pga. et manglende værdimatch. Hverken vi eller medarbejderne kan leve med, at der ikke er overensstemmelse med Hiltis værdier og medarbejdernes ageren i dagligdagen. I Hilti tror vi på at evnen til at differentiere sig fra konkurrenterne, være innovative og udvikle os, blandt andet ligger i mangfoldigheden, derfor bestræber vi os på, at opnå en god fordeling af køn, alder, samt nationaliteterdette er bl.a. en del af vores Campion 2020. 11

Tina At være kvinde i byggebranchen Jeg startede min karriere i Hilti i maj 2013 efter at have færdiggjort min kandidat i Spansk erhvervssprog og interkulturel marketing på Copenhagen Business School. Nogle af de tanker, som jeg gjorde mig, inden jeg ansøgte om en stilling i Hilti, var egentlig ikke så meget det faktum, at jeg var kvinde, men mere at jeg var kvinde med et manglende kendskab til byggebranchen. Som kvinde i en mandsdomineret verden, er det - efter min opfattelsealtafgørende, at man kan sit kram, da man har langt mere at bevise end sine mandlige kollegaer for, at opnå den samme respekt og troværdig hos kunderne og blandt egne kollegaer. Ikke desto mindre, er jeg positivt overrasket over den modtagelse, som jeg har fået af både mine kollegaer og kunder. Overraskende nok, har kunderne været mindre skeptiske over, at de har fået en kvindelig konsulent end nogle mandlige kollegaer, som til tider antyder, at det må være meget lettere at sælge som kvinde. Min opfattelse er derimod, at man som kvinde virkelig skal bevise sit værd for at opnå kontinuerligt salg. Når det er sagt, har man styr på sine ting (Jeg har oplevet kunder, som decideret har sagt Du har virkelig styr på det eller Det må være vigtigt som kvinde, at man har styr på alle produkterne ), så tror jeg, at det kan være et plus at være en kvinde, både pga. det er et friskt pus i en mandeverden, og fordi man er nemmere at huske blandt mange mandelige sælgere. Internt i en region tror jeg, at der skabes en bedre dynamik, når der er blandet køn, bl.a. fordi man tænker anderledes, og fordi tonen bliver lidt en anden. Jeg anser ikke de udfordringer, som jeg har i mit job, som værende i relation til mit køn, men derimod mere i relation til min baggrund, som universitetsstuderende, da jeg stadig har meget at lære i forbindelse med produkterne og applikationer. Mine styrker er nok min forretningsmæssige sans og forståelse, min arbejdsomhed og lyst til at lære samt evnen til at skabe mere personlige relationer til kunderne Et kvindeligt input gør ofte, at kunderne taler om mere personlige ting, som man ikke snakker om med gutterne på pladsen. Dette skaber et tillidsbånd. Tina Bergmann Account Manager, Region 6 Tømrer 12 13

Vi er ikke der, hvor vi gerne vil være ifht, mangfoldighed, men vi rykker os hele tiden et skridt nærmere et bredere spektre af mennesker. I dag er vi 12% kvinder i Hilti Danmark, og det er ikke nok. Udfordringen er at det kan være rigtig svært at ansætte kvinder til den branche Hilti er i. Hovedparten af vores medarbejdere er sælgere der kører til professionelle håndværkere, en branchen der trods vores moderne arbejdsmarked, stadig præges mest af mænd. - 25 + 55 26-30 31-35 36-40 40-45 46-50 50-55 Ved ansættelsen måler vi vores rekrutterings succes ved Retention Rate (personaleomsætning) og Integration Success Rate (ISR hvor mange af de nyansatte, der fortsat er ansat efter 6, 12 og 24 måneder). 6 mrd. 100% 12 mrd. 90% 24 mrd. 81% I Hilti er det HR som er ansvarlige for rekrutteringsprocessen og supporterer lederne i alle faserne af processen. Alle ledere samt HR er uddannet i Hiltis globale rekrutteringsmetode Selecting the right people, der skal sikre at de har den rette kompetencer i forhold til at kunne interviewe potentielle kandidater. Aldersfordelingen i Hilti spænder fra 23 år til 68 år Mangfoldigheden i den etniske herkomst, mener vi ikke afspejler den store internationale koncern vi er. Vi forsøger at tiltrække og arbejder hele tiden målrettet med, at ansætte nye medarbejdere med anden nationalitet end dansk. I dag rummer Hilti Danmark 5 forskellige nationaliteter; dansk, svensk, tysk, iransk og spansk, et spektre vi bestræber os på at udvide i de kommende år. I år har vi ansat en spanier, der ikke taler dansk, men som vi tilbyder intensiv sprogkursus til. Endvidere har vi en svensk kvinde i ledelsen. I Hilti vil vi gerne have interne successorer. Derfor har vi nu sat stor fokus på, at de medarbejdere vi ansætter, er internationale mobile. Det er derfor noget vi er begyndt at afdække allerede i rekrutteringssamtalen. Det er vigtigt, at nogle af de medarbejdere vi ansætter har mod på at tage ud og arbejde international et par år, for at opnå den viden og erfaring, der skal til for at besidde en lederstilling i Hilti Danmark. Et andet vigtigt element i interviewet er at afdække, hvad der motiverer kandidaten, således at vi kan sikre et match i forhold til såvel den konkrete stilling som Hilti generelt. Vi anvender bl.a. en Motivations-matrix for at afdække, hvilke af kandidatens svar, der matcher det, vi kan tilbyde i stillingen og hvilke af kandidatens svar, der ikke passer på stillingen. For at afklare dette, anvender vi spørgsmål som: Hvad motiverer dig til at yde en ekstra indsats?, Hvad er vigtigt for dig i din dagligdag?, Hvad gør dig glad i dit nuværende arbejde? og Hvad kan du ikke lide ved dit nuværende arbejde?. Ud fra svarene på disse spørgsmål har vi muligheden for at lave en sammenligning med det job, kandidaten søger hos Hilti, så vi kan afklare, om der er et match. REKRUTTERINGSPROCESSEN Hilti har defineret en rekrutteringsproces for at sikre, at vi har den samme høje kvalitet i forbindelse med hver eneste rekruttering. Processen hedder Source & Select og er inddelt i tre steps. Headcount/ FTE Planning Planning of Recruiting Channels Personnel Requiesition & Approval Planning Når en stilling skal besættes, vurderer vi hvilke rekrutteringskanaler, der skal anvendes. Vi ser som udgangspunkt altid på interne kandidater først. Derefter ser vi nærmere på vores anbefalingsprogram. Vi tror på, at vores medarbejdere er gode til at spotte de rette nye kollegaer til Hilti gennem deres netværk. Derfor har vi igangsat et anbefalingsprogram, som betyder, at man får en dusør på 8.868 kr., hver gang at en anbefaling af en potentiel ny medarbejdere fører til en fastansættelse efter dennes 3 måneders prøvetid. Vi har et mål om at rekruttere 90 % af vores ledere via intern rekrutering. Det betyder, at vi løbende skal sikre os, at vi har det rette miks af medarbejdere ansat i Hilti. Vi ansætter således løbende fx cand.merc. ere, ingeniører eller kandidater fra tilsvarende længerevarende uddannelser. Vi har samtidig håndværkere og sælgere ansat i de samme teams. Processen for intern rekruttering er stort set den sammen som ved ekstern rekruttering. Men for at hjælpe vores interne kandidater videre har vi udarbejdet en vejledning til både medarbejder og leder. Vi rekruttere eksternt via en masse forskellige kanaler og fora. Hvert år deltager vi på karrieredagene i henholdsvis Aarhus og København. Formålet er at tiltrække kandidater med en akademisk baggrund. Vores ønske er at ansætte akademikere, fordi de kan indgå i vores egen fødekæde af ledere for fremtiden. Vi er ikke en kendt virksomhed blandt akademikerne, og derfor er vi i hård konkurrence når vi på karrieremesserne stiller op mod virksomheder som Nordea, Vestas, Pwc etc. Måden vi adskiller os fra konkurrenterne på messerne, er ved at vi har hele den øverste ledelse, samt 4 yngre medarbejdere med en akademisk baggrund med. Resultatet i 2013 blev at vi ansatte 5 kandidater i salg som et led i deres Hilti karriere og i 2014 oplevede vi igen i år et positivt forløb og har ansat 4 antal kandidater i forskellige salgsstillinger Person Seach = Use of recruiting Channels Application & Selection Management Det siger kandidaterne efterfølgende Hej Vibeke! Tak for en spændende eftermiddag! Jeg synes virkelig at jeg fik et godt indblik i hvad det vil sige at være en del af Hilti. Jeg sender her min ansøgning, og håber selvfølgelig at i finder den samme interesse i et fremtidigt samarbejde, som jeg gør :) Venlige hilsner, Lasse Kære Vibeke, Tak for en rigtig god og spændende formiddag hos Hilti den 4. april 2013. Jeg er meget interesseret i en kommende karriere hos Hilti, og jeg har derfor vedhæftet en lille ansøgning, som jeg håber, at I finder interessant. De bedste hilsner, Tina Rahr Bergman Kære Vibeke Først vil jeg sige mange tak for et godt arrangement i torsdags. Det var en god måde, at få afdækket hvordan Hilti helt konkret arbejder som virksomhed. Jeg har nu haft mulighed for, at tænke og analysere videre over besøget hos Hilti. Jeg er stadig interesseret i at tage en dag sammen med en kørende sælger for, at prøve det hvis det kan lade sig gøre. Du skal være meget velkommen til at kontakte og jeg glæder mig til at høre fra dig. Med venlig hilsen Azad Hire Phase Let s Start Together Confirmation Phase I år har vi introduceret et graduate program - OUTPERFORMER, hvor vi går målrettet efter de bedste studerende. Det vil sige at vi konkurrerer mod fx Novo Nordisk, Arla, Danske bank og lignende. D. 1. juni starter den første Outperformer kandidat i Hilti Danmark. Langt de fleste kandidater rekrutterer vi via almindelige jobopslag, hvor vi søger kandidater der kommer fra branchen og har den rette personlighed og kompetence til at matche de krav vi har. Når vi ansætter nye medarbejdere er det utrolig vigtigt for os, at vi får de rette folk ombord, da det er dem der er fundamentet for Hilti. Vi har behov for medarbejdere der har en viden og erfaring fra branchen, som kan være med til at udvikle virksomheden og kollegaerne. Den viden vores folk har fra branchen er guld værd for at drive vores forretning fremad. Endvidere er de medarbejdere der har en håndværksmæssig baggrund, dygtige til at rådgive vores kunder til bedre løsninger, men også til at udvikle deres kollegaer, som f.eks. dem der kommer med en akademisk baggrund. Approval, Search and Selection Step to indeholder godkendelse til rekruttering, søgning og udvælgelse af kandidater, hvilket sker i vores globale rekrutteringsprogram SuccessFactor. Dernæst bliver der udarbejdet et jobopslag. I forbindelse med udarbejdelse af et jobopslag specificeres Decisive Criteria dvs. hvilke kriterier kandidaten skal leve op til for at komme i betragtning til stillingen. Dette sker i et samarbejde mellem den ansvarlige leder og HR, hvor HR s vigtigste opgave er at udfordre lederen for at sikre, at man ikke blot følger sin tilbøjelighed til at kigge efter en snæver persontype, der fx ligner én selv eller den medarbejder, som man netop har mistet. Decisive Criteria handler om, hvilke kompetencer vi forventer, at en succesfuld kandidat skal have for at kunne udfylde jobbet. Heri indgår vores værdier altid, jf. nedenfor. I dette processkridt sikre, vi mangfoldigheden. PLANNING APPROVAL, SEARCH AND SELECTION HIRE, INTEGRATE, CONFIRM 14 15

Hilti gør meget ud af screeningen af kandidater. Derfor udvælger man i første omgang en større pulje kandidater, som man foretager et telefoninterview med. Ud fra de opsatte kriterier jf. ovenfor, udvælges og inviteres en række kandidater til 1. interviewrunde. I løbet af et rekrutteringsforløb hos Hilti møder man min. 3 personer, hvoraf min. 1 person er fra HR. HR har blandt andet til opgave at afdække et kulturelt fit, dvs. om kandidaten matcher Hiltis værdier samt kultur i forhold til fx håndtering af feedback. Interviewet Foregår på grundlag af vores metode Selecting the Right People. Et af vores vigtigste elementer i interviewet er at Prove yourself wrong, altså at modbevise sig selv. Årsagen til dette er, at førstehåndsindtrykket betyder meget for, hvordan man opfatter et menneske, og man skaber sig typisk et meget tydeligt indtryk af en anden person inden for de første sekunder af det første møde. Disse sekunder er dog ikke nødvendigvis en retvisende billede af, hvordan personen reelt er, når man lærer vedkommende at kende. Derudover handler det i høj grad om at afdække den faglige kompetence og det personlige match til Hilti. Når vi har udvalgt 1-2 kandidater, som vi mener, kan være egnede til stillingen, tilbydes de ofte en dag eller nogle timer i jobbet sammen med en nuværende medarbejder for a day in the job, for at kandidaten kan føle både jobbet og stemningen i virksomheden. Herefter vil vores administrerende direktør typisk også prioritere at se alle medarbejdere inden de bliver tilbudt en kontrakt. Det er vigtigt for os, at valget er tosidet, altså at det lige såvel er Hilti som vælger den rette kandidat til jobbet, som det er kandidaten, der vælger Hilti som arbejdsgiver. Hire, Integrate, Confirm I Hilti tror vi på, at integreringsperioden allerede starter, ved det første møde mellem kandidat og virksomhed. Derfor gør vi utrolig meget ud af hele rekrutteringsprocessen fra start til slut. Vi har en proces, der hedder Let s Start Together, der er en struktureret måde at integrere nye medarbejdere hurtigt og effektivt til virksomheden og deres arbejde på. Processen stopper ikke med ansættelsen af den nye medarbejder, men derimod først når medarbejderen er fuldt integreret i jobbet. Den periode vil typisk vare 6 måneder, men igennem hele det første ansættelsesår har vi stort fokus på indslusning og fuldintegrering af medarbejderen. Første arbejdsdag Medarbejder bydes velkommen af nærmeste leder og evt. team med morgenmad Introduktionsprogrammet udleveres og gennemgås Hvis det er en medarbejder til hovedkontoret, vises medarbejderen rundt og præsenteres personligt Introduktionsprogram Det individuelle introduktionsforløb, varer typisk 3-6 måneder. Heri indgår bl.a. introduktion til deres team, opgaver og virksomheden samt intensiv coaching. Hvis de er ansat i en af vores salgskanaler (herunder i marketing) indeholder introforløbet ligeledes et 2 ugers forløb med produkt, proces og anvendelsestræning (BTS - Basic Training Seminar). Alle medarbejdere deltager ligeledes i en 5-dages introduktionsuge Velkommen til Hilti, hvor de forskellige afdelinger og overordnede processer bliver introduceret. Dette inkluderer HR processer om udvikling i jobbet. I forbindelse med denne uge arrangeres der en middag for de nye medarbejdere sammen med ledelsesteamet. Når det er muligt, deltager ligeledes én eller flere fra Hiltis internationale organisation. Derved får de nye medarbejdere dels et indtryk af, hvem der er en del af ledelsesteamet, dels en mulighed for at se Hilti i et mere globalt perspektiv med de internationale gæsters øjne. I introduktionsprogrammet skitseres samtidig, hvilke forventninger der er til medarbejderen i introduktionsperioden, således at medarbejderens usikkerhed omkring performance-niveau minimeres. Lederen giver løbende medarbejderen feedback for at sikre, at medarbejderen har en mulighed for at vurdere sin egen indsats ud fra de rette parametre. Feedbacken fra lederen til medarbejderen er skemalagt for at sikre, at dette ikke nedprioriteres, da det er et vigtigt element for at sikre medarbejderen succes i jobbet. Introduktionsprogrammet er designet således, at der er en vekselvirkning for medarbejderen mellem praksis i form af coaching og samkørsler og teori i form af Basic Training Seminar, hvor fokus primært er på produkter og anvendelsen af vores produkter. Denne vekselvirkning gør indlæringen mere effektiv, og gør det lettere for medarbejderen at koble det tillærte til den virkelighed, som de skal arbejde i. Efter første arbejdsdag Præsentation af medarbejderen på INP Samkørsler med kollager En dag i vores Hilti Center En dag på samlyt i CS Sune Selvom det ved første øjekast kunne virke lidt intimiderende at starte i så stor, international og sammentømret virksomhed, blev min frygt hurtig gjort til skamme. Alle nye kollegaer jeg mødte på min vej udviste stor venlighed, og var imødekommende på et niveau, jeg ikke havde oplevet før. Der gik ikke særlig lang tid, før jeg følte mig som en velintegreret del af flokken, og følte at min stemme og mening også var vigtig. Det var virkeligt en unik oplevelse. Også det introducerende træningsprogram var stærkt professionelt og meget brugbart. Personligt var jeg alene i Manchester, hvor jeg fik rigtig meget lærdom, samt knyttede bånd til min britiske kollegaer. Tiden i Storbritannien var virkeligt god. Det faglige niveau kombineret med et stærkt motiveret team af undervisere var simpelthen suverænt, og jeg skal tage meget fejl, hvis ikke alle fik en rigtig god og meget lærerig tur ud af det. Alt i alt må jeg sige, at hele introduktionsforløbet hos Hilti Danmark, er noget jeg aldrig har oplevet på lignende niveau. At introducerer nyt personale til en virksomhed er et stort ansvar og kræver meget højt engagement fra begge parters side. Hilti er den første virksomhed, jeg har været ansat i, hvor dette ansvar blev taget alvorligt! Sune Nødskou AM SBU 2 - Øst Er virkelig glad og positiv over den modtagelse jeg har fået, lige fra ledelsen til mine kollegaer og hele vejen igennem hele Hilti Danmark Ali Wajahat Khan Inden første arbejdsdag Modtagelse af underskrevet kontrakt fra medarbejderen Medarbejderen modtager et håndskrevet og personligt velkomstkort, medarbejderhåndbog og et skema som beskriver medarbejderen personligt (det ligges på intranettet) Nyhed kommunikeres på intranettet Checkliste sendes ud til alle relevante personer, så alt det praktiske sikres at være i orden inden første arbejdsdag Det er afgørende for hurtigt at kunne skabe resultater i sin nye rolle, at man kender organisationen og sine teamkolleger. En væsentlig del af introduktionsplanen for den nye medarbejder er derfor samkørsler, samlyt og/eller en dag i butikken. Det er med til at give både kendskab til organisationen og Hiltis måde at arbejde på, samtidig med at det forstærker team ånden. 16 17

Et af vores mål i HR er at vi rekrutterer de rigtige personer til organisationen. For at sikre, at vi bibeholder det høje niveau, samt at vi bliver endnu bedre i en periode, hvor vi også øger antallet af ansatte, har vi introduceret en proces hvor HR sender spørgeskemaer ud til nye medarbejdere. Vi sender spørgeskemaer ud løbende efter 8 uger, 6 måneder, 12 måneder og 24 måneder. Efterfølgende følger vi op på deres svar. På denne måde kan vi øge vores sikkerhed for, at vi fanger medarbejdere der har nogle udfordringer i forbindelse med deres integration i Hilti og vi kan hjælpe dem. Vi har oprettet et særskilt punkt på intranettet for nye medarbejdere i Hilti. Via dette punkt gøres relevant information let tilgængeligt for den nye medarbejder. Punktet præsenteres på den første dag af Velkommen til Hilti for alle nye medarbejdere sammen med resten af HR s side på intranettet. Her finder man bl.a indledende træning, alt det praktiske, Hiltis mange forkortelser mm. Som ny medarbejder knyttes man til en mere erfaren medarbejder, der fungerer som mentor. Det er mentorens opgave sammen med lederen at sikre, at den nye medarbejder får en god start hos Hilti. Det handler vigtigst af alt om at sikre, at den nye medarbejder hurtigt føler sig hjemme i teamet. Initiativet til at definere en mentor for en ny medarbejder er kommet fra medarbejderne selv, og er nu blevet indarbejdet som en fast del af Lets Start Together-processen til stor glæde for nye medarbejdere. Vi har stadig fokus på vores mentor ordning efter den blev relanceret i sommeren 2012. Vi er stadig ikke der, hvor vi gerne vil være og det betyder at HR indsætter flere ressourcer til at hjælpe og sparre med lederen i forbindelse med opstarten af en ny medarbejder. 18 19

3. Inspiration Hilti er en People Business Hvad gør i for at få medarbejderne til at føle, at de har et meningsfuldt arbejde herunder: Arbejdspladsens værdier, mission og vision og hvordan de gøres nærværende for medarbejderne Initiativer som overfor medarbejderne illustrer den værdi, deres ind sats har for arbejdspladsen, kunder og/eller samfundet generelt. Historier som deles med medarbejderne, og som får medarbejderne til at føle sig stolte af arbejdspladsen Vi er en people business Mennesker der handler med mennesker, hver dag. Derfor er det essentielt at vi som ledelse formår, at inspirere vores medarbejdere og hinanden. Ved Kick off i januar 2014, fik vi besøg af Mr. C vores konkurrenter. Han grinede af os, fortalte os at vi sløsede og ikke udnyttede de muligheder, der er i markedet. Han var provokerende og man kunne mærke at salen krympede sammen med nogen af de budskaber han kom med. Efterfølgende kom vores Administrerende Direktør på scenen og talte om det Mr. C havde sagt spurgte hvad tilhørende følte og om salen var motiveret til at slå Mr. C. Og det var de salen kogte og energien var høj da dagen sluttede. Siden da har vi rykket på mange af de områder Mr. C i talesatte. I stedet for at Peter Andersen, formelt talte om de områder hvor vi skulle forbedre os, gjorde Mr. C det. Ræven gjorde det på en humoristisk, om end på en måde så det seriøse i budskabet blevet formidlet og skabte en inspiration hos os alle til at slå konkurrenterne. (se mere om dette længere fremme i kapitlet) HILTIS VÆRDIER, MISSION OG VISSION Mellemlederne er kritiske i relationen til medarbejderne To gange om året afholder vi et lederseminar for alle ledere og teamledere i organisationen for at sikre at denne gruppe er tæt knyttet sammen, samtidig med at den udvikler den nødvendige forståelse og viden for at kunne videreformidle budskaber til medarbejderne. Der er derfor flere formål med seminarerne: Teambuilding i ledergruppen Inspiration og fordybelse Drøftelser af strategiske og taktiske temaer Udvikling af den enkelte Efterfølgende informerer vi vores medarbejdere om indholdet på lederseminaret via intranettet. Way Vi har i alle vores møderum billeder, der viser vores værdier og vores formål. Ideen bag dette er at de er nærværende når vi holder møder og kan inddrages i drøftelser og beslutninger. Strategy Strategy Med passion skaber vi entusiastiske kunder og bygger en bedre fremtid Hilti arbejder med storytelling for at give et eksempel herpå har vi vedlagt en video fra vores Michael Hilti, der er søn af grundlæggeren Martin Hilti. Michael Hilti sidder i dag i bestyrelsen for Hilti Ag. Alle vores medarbejdere har set videoen og efterfølgende talt om den med Peter Andersen i mindre grupper på The Hilti Way team camps. Videoen fortæller på en meget fin måde hvilket fundament Hilti er bygget på og virksomhedens historie indtil nu. 20 21

Kulturen i Hilti The Hilti Way, er betegnelsen for vores kultur, mens måden vi udlever vores kultur på kaldes OCJ (Our Culture Journey). Det er som navnet også antyder vores kulturrejse. Da Hilti for 10 år siden vandt Carl Bertelsemann prisen (se bilag) for Corporate culture and leadership as factors for succes, besluttede den øverste ledelse alligevel, at afskaffe vinderprogrammet og i stedet lave et helt nyt program. Man arbejdede ud fra en teori om, at kulturen ikke er noget der kan inkorporeres ved et enkeltstående uddannelsesforløb, men at vores virksomhedskultur i stedet bygger på en konstant søgen og udvikling. Så man startede en levende kultur i hele Hilti koncernen Our culture Journey, som skulle fungere som en løbende videreudvikling af vores kultur. En rejse som er helt afgørende for vores succes i dag. Vores fælles formål, værdier og mål og vores evne til at agere som et globalt team, har givet Hilti en styrke i både gode og vanskelige tider. Kulturrejsen er lokalt forankret hos en Sherpa, der leder vejen. I gennem de seneste 10 år er rejsen foregået gennem Team Camps, et forløb på 2-3 dage hvor teamet, sammen med lederen og Sherpaen gennemgår nogle definerede temaer, såsom vores værdier, teamets formål, at være kundecentreret og entreprenørskab. Disse Team Camps er et afbræk fra dagligdagen som medarbejderne værdsætter højt, og som er hjørnestenen i den kulturrejse vi er på. Mellem Team Camps er det medarbejderenes og ledernes opgave at gøre de emner og beslutninger fra Team Camps til en integreret del af hverdagen og sikre medarbejdernes fortsatte søgen på udvikling. Troels Team camps på The Hilti Way Vores kultur er en rejse. Jo længere vi rejser, jo mere kan vi udvikle os. The Hilti Way The way we do business in Hilti. Så kort kan det beskrives. Sherpaens rolle i Hilti er at facilitere vores kulturrejse. At have sådan en rolle i en virksomhed er en kæmpe gave og et statement omkring Hiltis satsning på virksomhedskultur. Sherpaens rolle er at planlægge, designe og facilitere Team Camps for alle medarbejdere i Hilti Danmark. Med udgangspunkt i det enkelte team og dets individer tilrettelægger vi forløb til at adressere eventuelle problemstillinger og udvikle styrker i Hilti Danmark. Det unikke ved Hiltis tilgang er konsistens. Vi har gjort dette i over 10 år, og vi bliver ved. Der er en rød tråd og konsistens i det signal der bliver sendt, i modsætning til hvis vi havde gjort dette 1-2 gange ved brug af en ekstern partner. Det skaber et fællesskab og et fælles sprog som er meget stærkt. Sherpaens rolle er ligeledes at facilitere Team Building aktiviteter sammen med Lederne og at coache lederne i dagligdagen. Sherpaen fungerer som sparringspartner for leder og medarbejder på alle relaterede emner. Det er også en rolle som giver medarbejderne mulighed for at italesætte ting som måske er svære at gøre til sin leder. På den måde er der et fortroligt bånd. Som eksempel kan nævnes et salgsteam som oplevede udfordringer i deres samarbejde med lederen. Sherpaen deltog på salgsmøder, designede en 1½ dags workshop for teamet, og indgik i et 1:1 coaching forløb med lederen. På medarbejdernes initiativ. Som Sherpa har jeg en unik mulighed for at være tæt på medarbejderne i Hilti, og jeg oplever hvor meget engagement der virkelig gennemsyrer denne virksomhed. Det er fedt! Troels Thorvildsen Sherpa og PM for installation 22 23

INSPIRERENDE DAGE Tre årlige fællessamlinger To gange om året har vi INP (Introducing New Products), hvor hele organisationen samles. Her er to dage booket op med, intern træning af nye produkter, salgstræning, oplæg om succes historier og moment of truth, hvor en kunde kommer og fortæller om hvilken værdi Hilti skaber for dem og hvordan vi kan blive bedre. Den første INP der ligger på året kaldes Kick Off og den bruges også til at tale om det forgangne år, samt inspirere til hvordan vi sparker det kommende år i gang. Arrangementet i august er yderligere en mulighed for at feste, og skabe den fælles ramme for at komme i mål på året. Tradedag Den 23. maj skal vi til et nyt éndags arrangement hvor primært vores sælgere bliver trænet i Hiltis applikationer, der er relevante for deres kunder. I løbet af dagen skal medarbejderne selv arbejde med vores produkter og de er inddelt efter deres erfaringer således at alle får mulighed for at komme til. Personalefest Hilti s personaleforening samler hvert år alle medarbejdere med deres partner til en årlig personalefest. Her mødes alle til frokost og fællesaktiviteter om dagen og en efterfølgende middag med fest om aftenen. Festen afholdes skiftevis i Jylland, på Fyn eller på Sjælland, således at det ikke er de samme der har en lang køretur hver gang. Personale festen giver en mulighed for at lære hinanden bedre at kende samt for partnerne at opbygge relationer og få øjne på de mennesker der bliver fortalt historier om derhjemme. Jakob Vi laver rigtig mange gode løsninger og projekter der gør mig stolt af at være medarbejder i Hilti Danmark. Et af de projekter jeg har været med til at facilitere var på et af de nye regionshospitaler. DNV Gødstrup er det nye regionshospital i Gødstrup ved Herning. Byggeriet er så småt gået i gang og løber frem til 2017. Anlægssummen er 3,1 mia kroner. I april 2013 indledte vi de første møder med rådgiverne på DNV Gødstrup. Dialogen er løbende holdt ved lige fra flere kanter og har for nyligt resulteret i at vi har leveret installation til en mockup af et gang forløb i innovationsstalden ude ved byggepladsen. Vi har blandt andet præsenteret rådgiverne for tanken om at præfabrikere fællesbæringer til bæring af VVS, El og ventilation. Tanken er at fællesbæringen kan produceres i en produktionshal uden for byggepladsen. Fællesbæringen monteres færdig med alle rør, kabelbakker og kanaler så det færdig samlede gangforløb kan transporteres på lastbil til byggepladsen. Fællesbæringen monteres i loftet og kobles sammen med det forrige modul. Der er ca. 20 km gangforløb i projektet, så det giver rigtig god mening at overveje en præfabrikeret løsning. Rådgiverne går efter denne løsning efter Hilti har præsenteret erfaringer fra Stockholm og andre projekter. Jo mere vi på dette tidlige stadige kan præge projektet, jo større er vores chance for succes når projektet for alvor ruller i gang. Jakob Knudsen Projektleder Hospitalsbyggeri - Bygningsingeniør 24 25

4. INFORMATION Perception is reality Information fra ledelse til medarbejdere Hvordan deler lederne herunder øverste ledelse informationer med medarbejderne og fremmer en transparent kultur? Jo mere rettidig information vi kan give vores medarbejdere desto mere ensartet bliver vores oplevelse af virkeligheden. Den 3. juli 2013 afholdt den udvidede ledelse i Hilti Danmark et krise møde. Vi havde investeret i forhold til en vækst på 14% og vi trendede 5%. Det vil sige, at vi stod i en situation hvor hvis vi ikke handlede ville vi med stor sandsynlighed ende med et negativt resultat på bundlinjen og et der var dårligere end året før og det kunne vi ikke acceptere. På mødet besluttede vi flere tiltag for at reducere vores omkostninger den såkaldte plan B. Vi besluttede at vente med at kommunikere til lige efter sommerferien således at vores medarbejdere ikke skulle blive urolige, men kunnen nyde ferien. Formen blev en skriftlig mail til alle, og et efterfølgende teammøde og follow up på INP i august måned. På denne måde kunne vi opnå at alle fik samme information og kunne læse den flere gange. Samtidig var der flere lejligheder efterfølgende, hvor de kunne stille spørgsmål. (se mailen nedenfor). Efter vi havde sendt kommunikationen ud, fik vi den tilbagemelding fra flere medarbejdere, at de var frustreret over at vi havde valgt at kommunikere så vigtigt et budskab skriftligt, de havde behov for at tale med deres leder om det. Team MO DK Håber I har nydt eller måske fortsat nyder en skøn sommerpause tiden flyver af sted og i morgen står der august på kalenderen, og mere end halvdelen af kalenderåret er gået. År-til-dato har vi leveret en omsætningsvækst på knap 5%, hvilket når man kigger på markedet og på langt de fleste af vores konkurrenter er et godt resultat. Alle markedsdata viser nemlig at udviklingen i byggevolumen og omsætning i forhold til 2012 er omkring 0%. Så igen i år tager vi markedsandele fra konkurrenterne og det er præcis hvad vi vil, og vidner om at vi på mange parametre gør det helt rigtige, vores segmenterings- og investeringsstrategi virker! Men vi har også gearet vores investeringer for 2013 efter den oprindelige plan om 14% omsætningsvækst og der er vi desværre langt fra p.t. Derudover halter vores NSP og dermed margin også bagefter planen, hvilket har sat vores indtjening under pres. Vi bliver derfor nød til at reagere proaktivt og rettidigt, så vi sikrer at indtjeningen kommer tilbage på sporet og sikrer at vi kan fortsætte vores rejse mod Champion League og de 250 mio. i omsætning! I en situation som den vi befinder os i, ser man ofte at virksomheder fokuserer meget kortsigtet de bremser op, afskediger medarbejder, lukker butikker m.v. Vi vil en anden vej, nemlig fortsat fremad så vi med vores fire værdier for øje: Sikrer arbejdspladser, Bibeholder kunden i centrum, Forbliver et Great Place to Work, Fortsætter den fantastiske rejse vi har påbegyndt for 4 år siden. Vi vil tilbage til 2-cifrede vækstrater (omsætning), sikre at vi får den rette pris for vores produkter (margin) og arbejde med omtanke på vores omkostninger og investeringer (OPEX)! De tre hovedfaktorer som påvirker vores indtjening er netop omsætning, margin og OPEX og i nedenstående illustration følger en oversigt over vores Plan B og de tiltag vi skal iværksætte for at sikre vores indtjening i 2013 og i årene frem. Denne Plan B er udviklet af samtlige ledere i MO DK, under et intensivt og godt møde i Odense kort før sommerferien. En kort beskrivelse af de nummererede punkter i oversigten følger på side to. Omsætning Ad. 1) Vores toplinje fokus fortsætter uforandret og vi skal sikre, at vi hurtigst muligt kommer tilbage til 2-cifrede vækstrater i samtlige regioner, kæmpe for at de respektive dagsbudgetter bliver opnået (hver dag), og at specialistområderne (Firestop og Solar) også i fremtiden bidrager til vores vækst. Vi har i det første halve år af 2013 haft alt for mange dage, hvor enkelte distrikter leverer en daglig ordreindgang langt under det budgetterede. Tæt samarbejde, disciplin og coaching er to af nøgleordene i den 26 27

forbindelse. På vores INP i august vil Jesper Høj og teamet i detaljer gennemgå vores marketing roadmap for andet halvår, som 100% understøtter vejen tilbage til 2-cifret vækst. Margin Ad. 2) Vores overwrite andel er relativ lille, men vi oplever og har registreret, at når der bliver lavet en overwrite er den ofte stor. Vi bliver nødt til at være mere disciplinerede her, så vi sikrer at vi får den rigtige pris for vores produkter og dermed fortsat tjener penge. Præcis det samme gælder ved salg af kollektionsmaskiner vi skal sikre den rigtige pris. Ad. 3) Enkelte kunder med normalt potentiale har alt for gode rabataftaler med os, og betaler i flere tilfælde mindre end vores key accounts for en række produktlinjer. Samtlige rabataftaler bliver med support fra HUB en i de kommende uger gennemgået på kunde, produkt og tradeniveau, så vi kan få korrigeret disse hvor nødvendigt. Alle ansvarlige sælgere bliver naturligvis involveret i denne proces. Ad. 4) Vi kommer pr. 1. august. til at gennemføre en prisstigning på gennemsnitlig 2%-point. Mere herom i separat kommunikation fra marketing. Ad. 5) Som vi alle ved, tjener vi på nogle produkter markant mere end på andre, og vi ser år-til-dato at vi har en underproportional vækst på disse vigtige højmargin produkter. Naturligvis skal vi stadig sælge kunden de produkter han/hun har brug for, men vi skal, ved enhver lejlighed der byder sig, have mere fokus på og dermed øge salget på højmargin produkter. I bedes alle øge dette fokus med det samme, og får yderligere støtte fra både ASM og marketing til at tydeliggøre, hvilke produkter der kan hjælpe os her. Omkostninger Ad. 6) Som allerede beskrevet, er det ikke nedskæringer der kan hjælpe os mod Champions League. Vi ved at vores investeringsstrategi virker, så vi skal fortsætte den vej. Vi har ingen planer om lukninger af Hilti Centre, AM distrikter eller lign., men det er klart at vi til enhver tid, præcis som vi altid har gjort, vil vurdere lønsomheden i alle dele af vores organisation og også fremover tilpasse, hvor det er nødvendigt. Ad. 7 og 8) Som jeg er overbevist om at I har forståelse for, er vi tunget til at gennemføre en række besparelser og udskyde allerede planlagte investeringer. Af de i oversigten nævnte vil jeg uddybe enkelte punkter: Bedre udnyttelse af HUB support det har hele tiden ligget i planen, at en række opgaver i vores organisation på sigt bliver overtaget af HUB en. Og som det fremgår, effektuerer vi nu tre oplagte besparelser, hvor supporten fra Manchester er i top. Yderligere bespareler i den retning er p.t. ikke planlagt. Vi har de sidste år modtaget en del input om, at vi har mange arrangementer og dermed mange aftener og i nogle tilfælde nætter væk fra familien (kick-off, INP, personaleforenings fest, DHL stafet, OCJ, diverse træninger m.v.). Vi har med disse input og i vores nuværende situation besluttet, at vi ikke afholder en julefrokost i år, men i stedet forhåbentligt er klar til at feste ekstra igennem til personaleforeningsfesten i september samt til januar kick-off, hvor vi har alle muligheder for at fejre gennemførslen af denne Plan B. Jeg stoler på jeres support og commitment til ovenstående og ser frem til at vi sammen får det til at ske, og at vi derved sikrer vores indtjening i indeværende år, og samtidig får et endnu bedre fundament for årene fremover. Det er vigtigt, at I diskuterer planen med jeres respektive leder, og at I i øvrigt behandler informationen i ovenstående fortroligt. Glæder mig til at høre fra jer, hvis I har spørgsmål, kommentarer eller yderligere ideer til hvordan vi sikrer vores indtjening og så glæder jeg mig ikke mindst til, at vi kommer tilbage på sporet og fortsætter rejsen mod Champions League. Og glem ikke: vi tager markedsandele, og gør det bedre en langt de fleste af vores konkurrenter. Vores strategi virker og vigtigst af alt, så har vi det bedste team af alle, et team der er i stand til at få ovenstående til at ske The Hilti Way! Flad organisation og distance ledelse Hilti Danmark er en flad organisation, både i forhold til ledelseslag, men også i forhold til vores informations- og kommunikations formidling. Det betyder, at der ikke er langt til den øverste ledelse for medarbejderne og det er helt normalt at en medarbejder henvender sig direkte til en fra LT core, men et spørgsmål, feedback eller en ide. Vi ønsker det på denne måde. Distance ledelsen betyder i vores salgsstyrke at meget af den daglige kommunikation mellem medarbejderen og lederen er via telefon. Vores lederere har dog mindst månedlige samkørsler eller dage i butikkerne med medarbejderne, hvor de kan gå i dybden og opbygge den relation der kræves for at opnå god distance ledelse. Vi opfordrer og arbejder hele tiden med vidensdeling, fordi vi tror på, at det hele tiden kan være med til at udvikle os som mennesker og medarbejdere, men også fordi det kan være med til at udvikle vores fælles virksomhed- Hilti. På ledermøder deler lederne ud af deres tips og tricks som deres kollegaer så kan lære fra. Fx hvordan man i den ene region fejrer de små successer, den metode blev kopieret og er nu brugt i andre teams. For vores sælgere kan det være svært at dele viden på samme måde, som det kan for de ansatte på hovedkontoret. Men sælgerne holder løbende regionsmøder hvor de på dagsordnen altid opfordres til at dele succeshistorier, fejl og nye ideer. På vores hovedkontor i København sidder vi i åbne kontorlandskabe og de få kontorer som vores øverste ledelse har, står døren næsten altid åben. Vores filosofi er autentisk ledelse, og med det mener vi, at vi skal være os selv, når vi er på arbejdet og vise at vi er hele mennesker. Hele mennesker laver fejl og det er ok, det er blot vigtigt at lære af dem. KOMMUNIKATION OG INFORMATION I HVERDAGEN I hverdagen benytter vi forskelige kommunikationskanaler. Hvilken en vi bruger afhænger af hvad det er der skal kommunikeres. Video updates er én metode at kommunikere på, som blev introduceret af vores Administrerende Direktør Peter Andersen og som sidenhen bruges af hele vores ledelsesgruppe LTC, det giver en mere levende form for kommunikation, som gør at man som medarbejder føler sig endnu tættere på ledelsen. alle medarbejdere over telefonen. Det er et super godt kommunikationsmiddel for en virksomhed som Hilti der er spredt ud over hele landet. Telefonkonferencerne ligger derudover også fast i kalenderen hver 14. dag for alle teams, således at lederen kan give en fælles update til alle. Typisk er disse møder envejskommunikation, men hvor lederen efterfølgende følger op med den enkelte medarbejder på næste 1:1. Meget af den daglige kommunikation sker også via vores intranet. Her kommunikerer vi alt fra succeshistorier fra hverdagen, fødselsdage, slagstal og strategiopfølgning. Intranettet viser både danske nyheder, og internationale nyheder og så er der mulighed for at gå ind og læse på de enkelte landes nyheder. Det betyder at der er rigtig mange muligheder for at opnå information for såvel den lokale ledelse, men også den globale. 2-3 gange om året får vi i Hilti Danmark besøg fra den øverste ledelse i E1 regionen. Her er et fast punkt på agendaen at der sættes tid af til en Q&A hvor medarbejderne har mulighed for at stille spørgsmål til ledelsen. Langt de fleste gange mødes vi i København, men for at medarbejdere fra Fyn og Jylland også har mulighed for at deltage, arrangeres det til tider også i et af vores Hilti Centre et andet sted i landet. 28 Da vi har en klar strategi om hele tiden at udvikle os som mennesker og som organisation, har vi også meget fokus på coaching. Vi har derfor en fast proces hvor alle medarbejdere sammen med deres nærmeste leder holder 1:1 møder minimum en gang om måneden. Dette giver en god mulighed for direkte kommunikation fra ledelse til medarbejder. Den direkte kommunikation fra ledelse til medarbejder, kommer også i form af teammøder en gang om måneden, hvor der eks. præsenteres nye produkter eller der afholdes anden form for træning. I den forbindelse har den nærmeste leder mulighed for at give kollektive beskeder altså beskeder der har betydning for hele teamet og med mulighed for tovejs kommunikation. Ved informationer der vedr. hele teamet, men hvor der ikke er planlagt et teammøde, anvender vi telekonferencer, hvor ledelsen kan kommunikere med 29

5. INVOLVERING Feedback er en del af vores kultur Hvordan kan medarbejderne stille spørgsmål, give feedback og i det hele taget kommunikere med lederne, herunder øverste ledelse? Hvordan kan medarbejderne fremsætte forslag og/eller blive involveret i beslutninger, som vedrører deres job, arbejdsmiljø eller arbejdspladsen i det hele taget? Hvordan kan medarbejderne påtale en utilfredsstillende arbejdssituation eller løse konflikter med deres ledere? Frihed under ansvar I Hilti er vores filosofi at alle arbejder med frihed under ansvar. Det betyder, at medarbejderne skal have modet til at træffe beslutninger i forbindelse med deres arbejde. Det mod, kommer af vores konstante fokus på coaching og feedback som ligger naturligt i vores kultur. Vi tror på at vi lærer af vores fejl og vi udvikler os ved at tage ansvarsfulde risici i vores arbejde. Involvering betyder for Hilti, ikke en envejsinvolvering hvor det kun handler om hvordan ledelsen involverer medarbejderne. Derimod drejer det sig om hvordan vi alle samme kan og vil involvere os i hinanden og vores arbejde, for kun på den måde, tror vi på, at vi at vi sammen udvikler os i en den rigtige retning, hvor vi er i stand til at træffe gode og ansvarsfulde beslutninger. På vores team camp- The Hilti Way i 2014 var emnet entreprenørskab. Det er vores mål at alle medarbejdere er i stand til at handle og tage beslutninger ud fra deres lille entreprenør i maven. Med det mener vi, at alle skal involveres og kunne handle ud fra en følelse af at Hilti er deres egen lille forretning. Involvering og beslutningstagen, mener vi bidraget til entreprenørånden og dermed også grobund for nye ideer og udvikling af både Hilti Danmark og vores medarbejdere. I kapitel fire har vi allerede berørt en del af de kommunikationskanaler vi benytter i Hilti. Her nævnte vi videoupdates, 1:1, teammøder, telekonferencer, INP er og Q&A. Disse kanaler giver rig mulighed for kommunikation og dialog mellem medarbejdere og ledere. Dette kapitel vil derfor uddybe nogle af disse, samt supplere med andre måder for medarbejderne til at opnå en direkte dialog med ledelsen. Som tidligere beskrevet benytter vi meget samkørsler i Hilti. Samkørslerne kan være to medarbejdere sammen, da det kan være en god måde at vidensdele på. Dog er samkørsler ofte med medarbejderens nærmeste leder. Når leder og medarbejder kører sammen, giver det god rum til dialog, både om arbejdet, trivsel og private forhold. Men som skrevet i kapitel 4 er formålet med samkørsler coaching og feedback, en ting som både går fra leder til medarbejder, men i høj grad også omvendt. Seks gange om året arrangerer vi geografiske samkørsler. Her tager hele ledelsen, rundt i landet i bestemte områder og tager på samkørsel med medarbejderne. Dagen afsluttes med fællesspisning, og evaluering af dagen. Dette er inkl. Coach the coach session- se nedenfor. 30 FORMELLE FORA FOR DIALOG MELLEM LEDELSE OG MEDARBEJDERE 31

Som bekrevet i kapitel 2, afholder vi sædvanligvis to gange om året en introduktions uge Velkommen til Hilti. Den uge samler man alle nye medarbejdere på hovedkontoret i Hvidovre. Hele ugen kommer kollegaer og ledere ind og holder oplæg og skaber rum for åben dialog omkring de emner der præsenteres. Blandt andet har vores Adm. Direktør et oplæg, hvor han fortæller lidt om strategier og derefter er der afsat tid til åben dialog og spørgsmål direkte til ham. Han svarer på alt fra hvad han laver i sin fritid, til hvem Hilti er, strategier, samt konstruktiv kritik på alt hvad der vedrører varsomheden. I Hilti har vi som loven foreskriver også en Arbejdsmiljøorganisation. Den sikrer, at der er fokus på virksomhedens arbejdsmiljø. Arbejdsmiljøorganisationens arbejde handler om at varetage medarbejdernes sikkerhed og sundhed på arbejdspladsen. Som det er lovpligtigt gennemfører vi hvert tredje år en APV (Arbejdspladsvurdering). I denne kan medarbejderne komme med deres oplevelse af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø. Vi har en kontaktgruppe med seks repræsentanter fra den største gruppe af medarbejdere (account managers). Finansdirektøren og HR-direktøren mødes tre gange om året med gruppen, hvoraf Peter Andersen deltager to af gangene. I forumet drøftes diverse emner, der er relevante for medarbejdernes hverdag. Samtidig orienteres denne gruppe af repræsentanter typisk før andre, når der sker større forandringer, således at gruppen kan være med til at danne et bindeled mellem ledelsen og medarbejderne. Derudover oprettede vi i 2011 også en kontaktgruppe for vores Retail medarbejdere. Vores Hilti centre er placeret rundt om i landet og det er vores næststørste medarbejder gruppe, så derfor så vi det atraktivt også at skabe et forum for dem. Open door policy I Hilti er ledelsens døre altid åbne. Her menes både fysiske og ikke fysiske døre. Dvs. at medarbejderne altid kan komme ind fysisk på ledelsens kontor eller ringe eller skrive, hvis de har noget, de ønsker at vende med en af lederne. ideer, sender det videre til den ansvarshavende person, der svarer medarbejderen tilbage. Det er vigtigt at medarbejderen får feedback på om det er et forslag, der kan gennemføres etc. Brevkassen har nu snart 1 års fødselsdag og det går udemærket med den. Vi har mange medarbejdere der sender gode ideer ind og vi kårer løbende den bedst indkommende ide. Medarbejderen vinder en lille gave og på vores intranet offentliggøres alle indkommende ideer samt vinderen af den bedste ide. Medarbejdertilfredshedsundersøgelser Geos (Global Employee Opinion Survey) gennemføres en gang om året i september måned. Hele Hilti globalt får det samme spørgeskema og når undersøgelsen er gennemført præsenterer HR afdelingen resultater for ledelsesgruppen, som så herefter kommunikere det de respektive teams. Før jul afholdes der workshops i de enkelte teams for at drøfte resultaterne, samt konkretisere en handlingsplan for hvad der fremadrettet skal arbejdes med. GPTW (Great Place To Work) er vores eksterne medarbejdertrivselsundersøgelse, som procesmæssigt gennemføreres på samme måde som GEOS. Begge medarbejderundersøgelser giver medarbejderne mulighed for, at komme til orde på områder, hvor de føler der er behov for forbedringer og udviklingsmuligheder for Hilti. Christina Involvering af medarbejdere I Hilti gør vi rigtig meget ud af, at forsøge at involvere medarbejderne i alt hvad vi gør. Der er en anerkendelse af at det er medarbejderne der er eksperterne på lige netop deres felt og på vores virksomhed. Derfor trækker vi konstant på hinanden og vores forskellige viden i det arbejde vi gør. Her er et enormt stort fællesskab og en stor lyst til at hjælpe hinanden i det daglige. Et eksempel på involvering af vores medarbejdere er i forbindelse med vores deltagelse i GPTW, skal vi indsende noget materiale, til bedømmelsen af Danmarks Bedste Arbejdspladser. Her er det os i HR der står for at sikre at, GPTW modtager alt hvad de skal bruge. Den ene del af materialet består af en kulturanalyse af Hilti Danmark. Analysen er inddelt i 11 kapitler med tilhørende spørgsmål. Tidligere var det HR som udarbejdede hele kulturanalysen, men i år har vi valgt at gribe processen lidt anderledes an. Det er stadig HR som står for udarbejdelsen og indsendelsen af kulturanalysen, men for inddrage medarbejderne i en højere grad og få deres oplevelser og beskrivelser af Hilti Danmark og vores kultur med, har vi valgt løbende at offentliggøre spørgsmålene på vores intranet og bede dem komme med inputs til besvarelserne - for hvem kan bedre beskrive hvem Hilti er som organisation end vores medarbejdere som lever vores værdier og formål i hverdagen? Resultatet af dette blev, at vi i det første spørgsmål modtog en del inputs og fortællinger, men derefter var det som om, at interessen dalede lidt. Vi ved vi er en meget travl organisation og det kan være rigtig svært at finde tid til, at involvere sig i noget der ikke direkte berører vores daglige arbejde. Derfor besluttede vi i HR, at holde fast i at offentliggøre spørgsmålene, men samtidig gå direkte til nogle af de medarbejdere der kunne ligge inde med relevante fortællinger relaterede til spørgsmålene. Resultatet af dette blev at, vi fik få inputs fra offentliggørelsen, men fra alle dem hvor vi henvendte os direkte eller til lederen, modtog vi rigtig mange gode fortællinger og oplevelser. Mit indtryk er at alle i Hilti rigtig gerne vil involveres og hjælpe hinanden, men nogen gange skal vi tage fat ved roden for at få det vi søger. Men så er alle til gengæld også altid 100 % på. Ide@mail er oprettet I 2013, som en måde hvorpå medarbejderne har mulighed for at komme til orde. Ide@ mail er en forslagsbrevkasse, hvor medarbejderne kan indsende deres ideer til deres arbejdsmiljø, processer, medarbejdergoder mm. HR håndterer alle indkommende Ledelsen har dog naturligvis også en vigtig rolle i forhold til forbedring af arbejdsmiljøet og vi taler tit om medarbejdertilfredshed på vores ledelsesmøder og vi træffer beslutninger under hensyntagen til medarbejdertrivselen. Compliance officer & Wistle blower ordning Chrsitina Wiedemann HR Specialist I Hilti Danmark har vi en Compliance Officer. Det er HR Direktøren, der har denne rolle og medarbejderne kan kontakte hende, hvis de oplever, at de bliver uretfærdigt behandlet eller, hvis de ser noget, de mener ikke lever op til Hiltis værdier. Siden ordningen blev indført er der ingen, der formelt har fremlagt en sag. Derudover kan medarbejderne kontakte Hiltis Corporate Compliance officer eller anvendes Hiltis anonyme wistleblower ordning. Vi har ikke kendskab til, at disse kilder bliver benyttet, og vores medarbejdere taler heldigvis direkte til deres ledere eller vores Sherpa, hvis de finder det nødvendigt. 32 33

6. PÅSKØNNELSE Mennesket i centrum Hvordan viser arbejdspladsen medarbejderne påskønnelse og anerkendelse for et godt stykke arbejde og en ekstra indsats, eller gode resultater i det hele taget? Hvis der findes formaliserede belønningsformer, må I gerne oplyse belønningens karakter (kontanter? gaver? fridage?), og hvor mange, der modtager sådanne belønninger årligt. 34 At give feedback til vores medarbejdere er en selvfølgelighed. Muligheden for at vise vores påskønnelse er ved priser og belønninger i forbindelse med Kick-off. Vores ledere opfordres også til at gennemføre uformelle frokoster, middage eller gaver, når et team har gjort noget ekstra godt i deres arbejde. MENNESKET I CENTRUM. I Hilti sætter vi mennesket i fokus. Vi anerkender hinanden, viser tillid og omsorg for vores kollegaer. Det ligger som en helt naturlig del af at være medarbejder i Hilti, at vi påskønner, anerkender og giver hinanden feedback - derved er vi med til at skabe en større arbejdsglade. Vores påskønnelses og feedback kultur findes på alle planer i vores organisation. Det er således ikke alene ledelsen, der giver deres medarbejdere påskønnelse, men kan også sagtens gå den anden vej eller ske mellem medarbejderne. Et eksempel på påskønnelse af hinandens arbejde er, når en Account manager giver kage til kundeservice som tak for hjælpen. Det oplever vi flere gange om året. FORMEL FEEDBACK. Vores vigtigste måde at vise påskønnelse på er via den feedback, som vi løbende giver hinanden i organisationen, herunder i særdeleshed fra leder til medarbejder. Vi opmuntrer til en kultur, hvor vi roser hinanden på tværs af hierarki og afdelinger. I forbindelse med The Hilti Way lærer medarbejderne om, hvordan man kan give feedback på en god måde, og samtidig fokuserer vi på vigtigheden af at være i stand til at give og modtage feedback. I PMP processen (gennemgang i kapitel 7) er der fire formelle møder mellem leder og medarbejder hvor der kan udveksles anerkendelse og påskønnelse. Ved disse møder bliver rosen også dokumenteret skriftligt, hvilken adskiller den fra den uformelle ros. BELØNNINGSFORMER. Alle medarbejdere hos Hilti er omfattet af en bonusordning der til dels er bundet op på deres personlige præstationer, samt deres teams. Medarbejderne kan derfor mærke økonomisk, når de når deres mål. Et andet vigtigt element i bonusordningen er teamets resultater. Team mål sikrer at medarbejderne arbejder i samme retning og derudover hvis medarbejderen har en periode hvor resultaterne ikke er gode kan det være at teamet kompenserer for det. Hensigten med vores bonus ordning er for det første at motivere den enkelte medarbejder til at yde en ekstra indsats for at opnå sine mål og for det andet at støtte op om vores værdi Teamwork. Bonus andelen er ca. 20% af medarbejdernes nominelle løn. Der laves løbende salgskonkurrencer for medarbejderne i salgsstillinger (enten teambaseret eller individuelt). Disse honoreres med penge, rejser eller gaver. I 2012 lavede vi eksempelvis en konkurrence, hvor vi lovede alle medarbejdere en Hilti skruemaskine, hvis vi rundede 21 mil. I juni måned. Vi nåede målet og på vores årlige fællessamling i september overrakte medarbejderne Hilti kufferter til hinanden, mens resten af salen klappede og jublede. Overvejelsen i forbindelse med ceremonien var at det var medarbejderne der i fællesskab havde nået målet, derfor skulle de overrække præmierne til hinanden. Hvert år afholder vi Fight Club som løber fra januar til september. Fight Club er en intern salgs- og motiveringskonkurrence, hvor alle medarbejdere har en mulighed for at vinde, i det målene er tilpasset den enkelte afdeling. Præmien er en rejse til som i 2014 går til Dubai og til Abu Dhabi med Formel 1. Top Club er en ren Account Manager konkurrence, der kåres én vinder hvert år i januar præmien er en rejse til HQ i Schaan sammen med alle de andre Top Club vinderne fra resten af verden. Rejsen er en meget prestigefuld tur hvor kun de bedste af de bedste inden for salg og dem der udlever Hiltis værdier i dagligdagen bedst har mulighed for at vinde. Opholdet i Schaan indeholder en rundvisning på Hiltis innovationscenter, møde med EB og medlemmer fra bestyrelsen, galla middag, oplevelsesture i lokalområdet og ikke mindst et ur, som bliver mere kostbart hvis man er så dygtig at vinde flere gange. Efter vi har fået feedback fra vores medarbejdere, har vi ligeledes lavet en konkurrence for medarbejdere i øvrige salgsled dvs. butikker og kundeservice som jo ligeledes gør en stor indsats for virksomheden. Da vi gerne vil rekruttere medarbejdere til Hilti gennem vores nuværende medarbejdere, påskønner vi også økonomisk, når medarbejdere anbefaler nye potentielle 35

kolleger til os igennem vores anbefalingsprogram, som blev beskrevet nærmere i kapitel 2. Vi gør også noget ud af at anerkende den ekstra indsats. Fx fik vores marketing og kommunikationsansvarlige en stor buket blomster på vores kick off pga. hendes fantastiske arbejde med at arrangere eventen. Vi lavede også sjov med to medarbejdere der løbende i efteråret 2012 havde lavet video updates, omhandlende en intern konkurrence vi havde med vores søsterlande i regionen. De havde holdt alle updates i et fodboldtema og for at takke dem for denne ekstra indsats klædte vores adm. dir og daværende marketing dir. sig ud som fodboldspillere og overrakte dem billetter til en landskamp. Når vi kårer vindere af vores konkurrencer, er det typisk fordi der er tale om én eller flere medarbejdere, der har ydet en ekstra indsats. Det er dog også ofte, at vores medarbejdere gør mere end vi kan forvente af dem, uden at dette er knyttet op til en konkurrence med muligheden for en belønning. Sådanne eksempler sørger vi ofte for at i talesætte i forbindelse med fx teammøder, hvor én eller flere medarbejderes gode arbejde deles med kolleger. Bjarne Siden jeg blev ansat i Hilti i 2006, har jeg hørt mange kollegaer fortælle spændende historier om henholdsvis Top Club og Fight Club. At Top Club var en konkurrence, hvor man nominerede AM er, som havde nået deres mål, og når året var gået, fandt man så den bedste AM er ud fra nogle bestemte kriterier, og vinderen blev offentliggjort på januar kick off en, og vinderen skulle efterfølgende en tur til Liechtenstein, for at mødes med resten af Top Club vindere fra hele Europa og Hilti s aller øverste ledelse. Og i Liechtenstein ville man få overrakt diplom og et ur. Jeg kan huske lige fra det første år, at det var noget, som jeg virkelig var betaget af, og stadig er det den dag i dag. Det er for mit vedkommende en konkurrence, som jeg rigtig gerne vil vinde, og noget som jeg i mit daglige virke arbejder målrettet hen imod. Nu er jeg så heldig at have vundet denne konkurrence i 2009 og 2012, og har været i Liechtenstein og fået lov til at trykke hånd med Hr Michael Hilti og resten af ledelsen, og jeg kan bruge varmt anbefale mine kollegaer at kæmpe for at få muligheden for at vinde denne titel. Mine to ture til Liechtenstein har været fuldstændig uforglemmelige oplevelser, og jeg er meget stolt og beæret over at være nomineret og at have vundet Top Club. Fight Club konkurrencen blev sat i søen i 2009, og reglerne er stort set de samme som Top Club, men denne tur går ikke til Liechtenstein, men til et udvalgt sted i Europa, og jeg har også været heldig at være blandt de udvalgte til denne tur i 2009 og 2012. Denne tur er lidt en anden type tur, da denne tur er med 12 andre danske kollegaer, som alle har ydet en ekstraordinær indsats. Dette er også en fantastisk tur, hvor der bliver kredset og kælet for vinderne på hele turen, og der bliver hygget igennem på hele turen. Jeg var heldig at være med i 2009 hvor turen gik tik Berlin og i 2012 hvor turen gik til Porto. Og jeg hører kun kollegaer omtale disse ture i positive vendinger, og alle vil rigtig gerne være blandt de udvalgte. Jeg kan også varmt anbefale mine kollegaer at kæmpe om denne titel, og jeg håber meget på, at MO Danmark også i fremtiden vil finde ressourcer til dette tiltag, som helt sikkert er et plus for gejsten og engegement os den enkelte medarbejder. Hvor man er sammen med kollegaer i det daglige, falder snakken tit på de oplevelser, som disse ture har givet en, og alle snakker kun positivt om konkurrencerne, og mange nye kommer tit og spørger om, hvordan det er at vinde, og hvordan det er at opleve stemningen på disse ture, og det er i hvert fald oplevelser, som jeg aldrig glemmer, og som jeg altid vil have med mig i bagagen som noget ganske særligt. En stor Tak til Hilti MO Danmark for de fantastiske uforglemmelige oplevelser. Bjarne rasmussen Account Manager, Region 10, DIA 36 37

7. udvikling Faglig og personlig udvikling som drivkraft Hvordan hjælper arbejdspladsen den enkelte medarbejder til at opdage og udvikle sit talent, udfordre sig selv professionelt, planlægge sin karriere og udvikle sig personligt. 38 People Strategy (udkast fra strategien) Meaningful feedback and situational coaching are a must at all levels. To leverage existing and develop new potential, each person has to be coached and given feedback as a basis for his/her development. Each individual also has to give feedback to coaches as well as team members. I Hilti pågår der en kontinuerlig dialog mellem leder og medarbejder om fremtiden. Det er vigtigt for Hilti, at vi holder denne dialog, fordi det udvikler den enkelte medarbejder og også Hilti som virksomhed. Derfor forsøger vi hele tiden at holde en tæt dialog omkring både faglig og personlig udvikling. Lederne forsøger at være med til at hjælpe medarbejderne til at spotte og udvikle deres talenter, men vi arbejder også med at få medarbejderne til at være med til selv at tage ansvar for egen læring. I det følgende vil vi beskrive de formelle redskaber vi anvender til at udvikle vores medarbejdere: Fokus på udvikling On going feedback er et centralt element i Hilti og som nævnt i tidligere kapitler, en central del af vores kultur. Feedback i Hilti er en måde, hvorpå vi kan være med til at udvikle hinanden på både fagligt og personligt. Vi bliver trænet i at feedback skal gives som en gave, det vil sige, selvom det kan være en kritisk feedback skal man give den, fordi man mener, at det kan hjælpe modtageren. Coaching blev uddybet i kapitel 3 og er lige som feedback en fast del af vores kultur og People Strategy. Både medarbejdere og ledere bliver løbende coachet i deres job og som en del af deres personlige udvikling. Den type coaching vi arbejder mest med i dagligdagen er coachende spørgsmål og ikke en formel coaching samtale. Fx hvis vores leder for retail har været på besøg i en af butikkerne og i den forbindelse observeret en salgssituation. Så vil lederen spørge medarbejderen hvad medarbejderen mente, gik godt og om der var noget medarbejderen ville have gjort anderledes. Til sidst vil lederen komme med sine observationer, ros og eventuelle forslag til en bedre salgssituation næste gang. Ved næste kundekontakt kan medarbejderen så prøve det af og de kan i fællesskab tale om den nye situation. Som beskrevet tidligere er Coach the Coach også on the job træning for lederne, der får direkte coaching og feedback på den måde de arbejder med medarbejderne på af deres leder eller HR direktøren. Vi har en Performance Management Proces PMP som består af tre dele og fastholdes i vores elektroniske PMP system. 1. Sammen med medarbejderen prioritere og fastsætte mål og aktiviteter for det kommende år og løbende have dialog om opnåelsen. Målene er forretningsmål (3-4) og personlige udviklingsmål (1-2). 2. Coaching af medarbejderen til succesfuld opnåelse af målene og give feedback til at fremme personlig og faglig udvikling. 3. At føre medarbejder udviklingssamtaler. Dette er en dialog mellem leder og medarbejder, hvor vi prøver at skabe en helle fra hverdagen. I denne samtale giver medarbejderen lederen feedback på deres samarbejde og sammen evaluerer de hvor medarbejderen har sine styrker og udviklingsområder i forhold til til nuværende og et eventuelt næste skridt. I PMP processen er der fokus på medarbejderens præstationer og evaluering, samt dialog og fremtidige karriereudvikling. Vores udviklingsproces for medarbejdere der har en ambition om at udvikle sig udover deres nuværende job kalder vi Strategic Manpower Development. Formålet er: 1. Fra Hiltis side at sikre, at der er kompetente efterfølgere til positioner som vi gerne vil have fyldt med interne kandidater (eks. Lederstillinger). 2. For medarbejderen at kunne se sine egne muligheder for at udvikle sig i organisationen En gang om året samles alle ledere for at tale medarbejderne i organisationen igennem. Vi har fokus på de medarbejdere, der har ambitioner om at komme videre og hvor lederne støtter op om dette. Medarbejderen bliver præsenteret og herefter kan de andre ledere komme med deres observationer af medarbejderen. Det er meget vigtigt at disse observationer er konkrete, således at vi kan træffe den rigtige beslutning om hvor medarbejderen er i sin udvikling. 39