ARTIKEL ESTIMERINGER: BEDRE TIDSPLA NER OG ENGAGEREDE MEDARBEJ DERE Af Henrik K. Søndergaard IPMA Certificeret Projektleder
ESTIMERINGER: Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere! Hvordan kan en Estimeringsmetode bidrage til Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere? Forfatteren kommer ind på metoden, resultater, egne erfaringer, og hvorfor det kan være så svært selvom, metoden er relativt enkel. Der opstilles seks væsentlige pointer for estimeringer. Artiklen indgår i en række på fire: 1) Risk Management Overblik, 2) Estimering: Bedre Tidsplaner og Engagerede Medarbejdere, 3) Estimering i Praksis og 4) De Bløde Risici i Organisationen. Artiklen henvender sig primært til Projekt-chefer, -ledere, -deltagere, Styregrupper og Kvalitetsmedarbejdere. Forfatteren Henrik K. Søndergaard er civilingeniør, IPMA certificeret projektleder og har i mere end 10 år beskæftiget sig med større udviklingsprojekter og har suppleret med en 4 årig psykologisk uddannelse. Virksomheder taber trecifret mil. beløb i projekter. Virksomheder fejler i opstarten af projekter, feks. projektet om DR Byen. En stor del af danske virksomheder undlader at lave en grundig risikovurdering og estimering af større udviklingsprojekter. Omkostningerne kan være betydelige. Mange projekters succesrate kan forbedres væsentligt, ved at identificere og estimere risici samt ved at identificere og udnytte positive muligheder. (Forfatterens postulat) Regnefejl væltede budget for DR s nye koncerthus. Rod i ansvarsfordelingen betød, at hverken DR eller dets rådgivere opdagede fejlen. Materialeforbruget i DR s nye koncerthus var meget større end beregnet i projekteringen. Et amerikansk firmabegik regnefejlen, og hverken DR eller deres rådgivende ingeniørfirmaer tjekkede, før betonkanonerne var kørt i stilling, (Ingeniøren, ing.dk Ulrik Andersen) Baggrund. En af artiklens konklusioner er: Konklusion: Den Professionelle Tidsplan er baseret på en liste med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder, Estimater samt de tilgængelige Ressourcer. Jeg har arbejdet som projektleder med komplekse projekter i vindmøllebranchen, og jeg indførte som projektchef Trepunktsestimering i en virksomhed. Hér erfarede vi, at estimeringer kunne bidrage med væsentlige forbedringer af projektets overskuelighed, træfsikkerhed og af medarbejdernes motivation. Metoden gennemgås nedenfor. I denne artikel vil jeg komme ind på: 1) Trepunktsestimering 4) Metodens Resultater 2) Bedre Tidsplaner 5) Mine Erfaringer 3) Engagerede Medarbejdere 6) Vejdirektoratets Erfaringer Der benyttes begreber fra Risk Management: Forudsætning, Usikkerhed, Risiko og Positive Muligheder m.v. som er defineret i [10]. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 1/14
1) Trepunktsestimering Successiv Princippet [2] er en analysemetode til bl.a. at estimere et projekt og håndtere dets usikkerheder. Det er specielt en udfordring at estimere projekter med høj kompleksitet i: projektets omgivelser, produktet, forløbet, ressourcer og organisation. Se [3] s17, der angiver en god metode til beregning af kompleksiteten. Eksempelvis er det i komplekse Software projekter vigtigt, at man kan identificere forudsætninger, risici og positive muligheder og herefter estimere projektet. Trepunktsestimering indgår, som et væsentligt element i Successiv Princippet. I dette afsnit gennemgås denne estimeringsmetode. Den praktiske anvendelse af metoden gennemgås mere detaljeret i [11]. Estimering: Estimering er en teknik til vurdering og analyse af nødvendige ressourcer i feks et projekt. Et estimat er et kvalificeret bud på hvilke typer af ressourcer, der skal bidrage i et projekt, samt omfanget af disse ressourcer, der skal til for at gennemføre projektet. ([1] delvist). I feks. software projekter vil der ofte være fokus på ressourcer i form af timer, mens der i større entreprenør projekter ofte vil være mere fokus på materiale- og udstyrsomkostninger. I artiklen vælges for nemheds skyld kun at beskæftige sig med estimering af timer. Det kunne lige så godt være omkostninger. Grundlaget for tidsplanen: Består af lister over Forudsætninger, Risici, Positive Muligheder, Estimaterne samt tilgængelige Ressourcer. Dette er vist i Fig.2. Hovedpointerne med Estimering kan kort beskrives som: Hoved pointerne Estimering: Estimering resulterer i et overblik og indblik i projektomkostningerne Estimering resulterer i en række Positive Muligheder, der kan reducere tid og omkostninger og forøge kvaliteten i projektets leverancer og resulterer store besparelser Estimering giver muligheder for ProAktivt (i god tid) at kunne melde en evt. forsinkelse ud til projektkunden og handle derpå Estimering giver muligheder for at kunne omrokere delleverancer i tidsplanen, evt. sammen med projektkunden Man diskuterer fortrinsvist grundlaget for tidsplanen frem for milestones Medarbejderne involveres i estimeringen og tillæg dit engagement som projektleder. Medarbejderne får dermed ejerskab af estimeringerne og bliver yderligt motiveret. Estimeringsmetoden kan kort (og ufuldstændig) beskrives som: En bredt sammensat analysegruppe udfører i fællesskab en Trepunktsestimering, ud fra en beskrivelse af projektets opgaver. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 2/14
Undervejs opbygger man lister med projektets: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder. Estimeringen er kort beskrevet nedenfor. Trepunktsestimering. En estimeringsmetode, hvor en gruppe beskriver og estimerer opgaverne. Resultatet er bl.a. tre typer estimater: Min : Den minimale tid, gruppen vurderer opgaven tager. Hér vælges gruppens laveste Min tid blandt alle deltagernes Min. Hér fokuserer man på de Positive Muligheder, der resulterer i, at opgaven kan løses på meget kort tid. M.S. : Den Mest Sandsynlige tid, man vurderer opgaven tager. Den nye opgave vurderes ud fra lignende opgaver, der tidligere er udført. Maks : Den maksimale tid, gruppen vurderer opgaven tager. Hér vælges gruppens højeste maks tid blandt alle deltagernes Maks. Hér fokuserer man på de Risici, der kan indtræffe som resulterer i, at opgaven tager meget lang tid. Det er i [11] beskrevet hvordan, dette estimeringen foretages i praksis. I Tabel 1 er punkterne i estimeringen vist og i bilag ses et flowdiagram. Tabel 1 er en uddybning af samme tabel i [10], der beskriver den overordnede fremgangsmåde i Successiv Princippet. Nr Emne (Udpluk fra Tabel 1 i [10]) 7 Beskrive og forstå projektopgaverne 7.1 Nedbryd projektet i indbyrdes uafhængige opgaver, feks vha. en WBS 1 8 Estimere projektopgaverne 8.1 Identificere Forudsætninger og Risici for opgaverne. Feks ved at opstille en RBS (Se [7]) Se evt. på tidligere identificerede Forudsætninger og Risici. 8.2 Trepunktsestimere opgaverne. 8.3 Sammenskrive lister med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder 8.5 Søgning efter de opgaver, der bidrager mest til den samlede usikkerhed 9 Kan resultatet forbedres? (Det er den successive del) 9.0 Er der få opgaver, der har store bidrag til den samlede usikkerhed og kan resultatet forbedres? 9.1 Ja. Feks ved at specificere opgaven mere detaljeret i mindre delopgaver, eller lave test osv. Gå tilbage til 8.1 9.2 Nej. Feks fordi der ikke kan indhentes flere specifikationer m.v. 9.2.1 Udfærdige Handlingsplaner til at imødegå udvalgte Risici 9.2.2 Vælge håndtering af risici: Undgå, Minimere, Overføre til andre, Acceptere eller Låse. Se [8] 12 Præsentere resultaterne 12.1 Forudsætninger, Risci, Positive Muligheder og Estimater visualiseres på plancher, i tabeller m.v. 12.2 Resultaterne præsenteres for styregruppen og man diskuterer om grundlaget for tidsplanen er acceptabelt eller skal ændres Tabel 1: Overordnet fremgangsmåde for Successive Estimeringer (Efter Successiv Princippet ([2]), med forfatterens egne modifikationer) 1 WBS: Work Breakdown Structure. RBS: Risk Breakdown Structure Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 3/14
Metodens forudsætninger: Forudsætninger for estimeringsmetoden er blandt andet, at det er en bredt sammensat analysegruppe, at man kan snakke åbent om alle betydende forhold i projektet, og at der er tilstrækkeligt mange indbyrdes uafhængige opgaver (>25). Beregninger: Efter hver estimeringsrunde beregnes middelværdien (Middel), standardafvigelsen (Std), variansen (Var) og Prioritetstallet 2 (P[%] af de enkelte opgaver(i)). M.S. = Mest sandsynlige værdi (timeforbrug). De viste formler gælder beregning af den enkelte opgave(i) s bidrag til hele projektet. Grundformlerne for beregning af den enkelte opgave ses nedenfor. I [2] findes det samlede formelapparat for gennemregning af projektet, og man kan downloade et simpelt regneark via www.vlv.dk Grund formlerne: Projekt opgave nr. i Middel[i] = (Min[i] + 3*M.S. [i] + Maks[i])/5 Std[i] = (Max[i] - Min[i])/5 Var[i] = Std[i] * Std[i] Prio[i] = Var[i]/? (Var[i]) P[i]% = Prio[i]*100/? (P[i]) Sandsynlighed: Min og Maks svarer til 1 hhv. 99 % fraktilerne, dvs. at udfaldet (feks antal brugte timer) med 1 % sandsynlighed kan komme under Min og med 99 % sandsynlighed er under Maks. Det betyder, at udfaldet med 98 % sandsynlighed ligger indenfor Min og Maks værdien. De statistiske antagelser, der ligger til grund for ovenstående formler, er beskrevet i [2] kapitel 5. Den praktiske anvendelse gennemgås i [11]. Successiv Analyse: Det går ud på, at man udsøger de elementer, der har de største bidrag til den samlede usikkerhed. Der er typisk kun 10 til 20 elementer 3, som er kritiske i projektet! Det vil sige, man udsøger og holder specielt øje med disse gennem projektet. Det er en praktisk teori. Der kan undervejs dukke andre elementer op, som skal holdes i fokus. Eksempel: Her vist et forenklet eksempel med 6 opgaver. Resultatet fra gruppens estimeringer er vist i de lysegrønne felter. Det interessante er, at opgave 3 og 6 står for 34 hhv. 22 % af den samlede usikkerhed. Dem vil man successivt detaljere i delopgaver, indtil en tilpas lav usikkerhed for alle opgaverne nås. Metoden gennemgås nærmere i [11]. Enhed: Timer Opgave Min M.S. Max Mid. Std. Var. Prio.(%) Opgave 1 10 15 20 15,0 2,0 4,0 15 Opgave 2 8 10 15 10,6 1,4 2,0 7 Opgave 3 5 10 20 11,0 3,0 9,0 34 Opgave 4 7 10 14 10,2 1,4 2,0 7 Opgave 5 10 10 20 12,0 2,0 4,0 15 Opgave 6 4 10 16 10,0 2,4 5,8 22 Sum 26,7 100 Sum 44,0 105,0 68,8 Tabel 2 2 Prioritetstal: Beregning af hvor stort et relativt bidrag, den enkle opgave bidrager med til den samlede usikkerhed 3 Kaldes 80/20 reglen, Paretos lov og andet [6] Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 4/14
Sidst i artiklen er anvist en lille øvelse: At brygge en kop kaffe Analysegruppe: Steen Lichtenberg kommer i [2] ind på, at det er vigtigt at nedsætte en tilpas bred gruppe, der åbent kan snakke om alle betydende forhold i projektet og dets omgivelser. Dette sikrer, at flest mulige forhold identificeres og er en væsentlig forudsætning for et godt resultat. Gruppen kan bestå af op til 12 personer som vist i Figur 1. Man sammensætter analysegruppen bredt for at nå så langt rundt som muligt i Forudsætninger, mulige Risici og Positive Muligheder. Mangel på åbenhed i gruppen og i virksomheden er et af de bløde risici, der bør indgå i vurdering af projektet. Endvidere kan det være svært at få lov til at oprette en så bred gruppe en anden blød risiko. Se mere om de bløde risici i [12]. Figur 1: En bredt sammensat analysegruppe. Den viste analysegruppe er passende ved meget store komplekse projekter, feks. udvikling af et nyt IT system, anlægning af en ny motorvej, bygning af en boreplatform m.v. Ved mindre komplekse projekter kan man sammensætte en mindre gruppe. Se [11]. Estimeringen giver som nævnt en række resultater. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 5/14
Resultater: Lister over: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder Estimater af hver opgave: Maks, Middel, Min og % bidrag til den samlede usikkerhed Projektets samlede Min, Middel og Maks for hele projektet. Det er et udtryk for, hvor meget det samlede projekt kan variere. Man kan ikke sige noget præcist om de enkle opgavers udfald ([2]). Som udgangspunkt kan man benytte summen af Middel (50 % sandsynlighed), som udtryk for hvor lang tid projektet kræver (feks. antal udviklingstimer). Andre benytter Mid + 1 * Standard afvigelsen (85 % sandsynlighed). Ejerskab og motivation forbedres ved at involvere medarbejderne Sikrer i sidste ende et bedre produktkvalitet og en højere kvalitet i projektarbejdet Sikrer bedre tidsplaner, da grundlaget bliver bedst muligt 2) Bedre Tidsplaner Som nævnt, opbygges grundlaget for tidsplanen under estimeringsarbejdet. Lister m.v. er vist i Figur 2. En liste består af nogle elementer, der er fælles for hele projektet og nogle lokale elementer, der kun gælder for en eller nogle opgaver. Eks. er det en fælles projektforudsætning, at alle får deres løn til tiden, og en lokal forudsætning er, at programmør Jens kan programmere Java EE5 SDK platform. Bemærk endvidere, at der er nogle ukendte risici, som derfor ikke indgå i estimeringen af Maks. Der opstilles et beredskab til at imødegå de ukendte Risici. Ligeledes er der en række ukendte Forudsætninger og ukendte Positive Muligheder, som ikke identificeres (ikke vist på figuren). Fælles - - - - - - - - - Opgaverne Fælles - - - - - - - - - - - Opgaverne Den der påtager sig en usikkerhed har krav på en forsikringspræmie! Andreas Munck-Madsen, Strategisk Projektledelse Styr på Udviklingen Fælles - - - - - - Opg. Figur 2. Grundlaget for tidsplanen: Estimater (? Max,? Mid &? Min), Forudsætninger, Risici, Positive tiltag(muligheder) og ressourcer. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 6/14
Figur 2 viser, at man undervejs kan blive nødt til at flytte emner fra feks risikolisten over på forudsætningslisten, hvis man vurderer, at risikoen ikke indtræder. Den bliver dermed en forudsætning i projektet. Det modsatte kan også forekomme. Endvidere er estimaterne og ressourcepuljen vist som symboler i figuren. Forbedringer af tidsplaner: Forbedringen opnås på to områder: Forbedringer i indhold (struktur og metoder). Man tydeliggør grundlaget for tidsplanen ved at lave trepunktsestimater, lister med Forudsætninger, Risici og Positive Tiltag. Forbedringer i processen. Man forbedrer ejerskabet af tidsplanen (se afsnit 3) o Dels ved at involvere medarbejderne i estimeringsarbejdet o Dels ved at involvere styregruppen i diskussionen af grundlaget. Grundlaget for tidsplanen diskuteres. Milestones er et resultat af grundlaget! I [11] beskrives figur 2 og hvordan man i praksis håndterer Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder nærmere. 3) Engagerede medarbejdere Situation: Virksomheden ønsker mere robuste tidsplaner. Hvordan opnår man det? Først skal man gøre sig klart, at forandringer kræver andet end struktur i form af værktøjer som programmel, formler, regneark og skemaer. Man skal også have fat i virksomhedens kultur. Projektarbejde kan simpelt beskrives ved to forskellige dele/områder: PROJEKTARBEJDE = Opgaver * Relationer Faglighed * Kemi Struktur * Kultur Objektiv * Subjektivt Derfor skal man arbejde på to fronter, hvis man vil have fuld effekt. Det lyder da simpelt!? Strukturdelen har man i den tekniske verden ofte ret godt styr på, det er man uddannet til. Med hvad med kulturdelen? Kulturdelen kan omskrives til feks: Relationer, adfærd, menneskelig kemi, gruppeprocesser osv. Hér kan der for en del virksomheder være meget at hente i projektarbejdet. I mange situationer har man i forvejen motiverede medarbejdere. I den travle dagligdag, kan det være svært at indkalde folk til workshops m.v. Dét ER dog nødvendigt at involvere medarbejderne i væsentlige projektopgaver, feks i estimeringsarbejdet, idet yderligt ejerskab og motivation opnås. En fremgangsmåde kan være: Snak med væsentlige interessenter i projektet om deres forventninger til analysearbejdet Formuler forventningerne, for at give analysen en fokuseret retning Indkald projektdeltagere og andre nøglepersoner Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 7/14
Afsæt tid så deltagerne kan forberede sig til analysen (regn ikke med at alle forbereder sig) Lad deltagerne efterfølgende reflektere over analysearbejdets proces, først i smågrupper og dernæst samles op i plenum Involvering af + Engagement Ejerskab Motivation af Man kan evt. benytte en facilitator til at varetage processen. Denne metode resulterer i en række forbedringer af projektledelse og styring, som er opsummeret i næste afsnit. 4) Metodens Resultater Estimeringsarbejdet er en af de centrale opgaver i Risk Management. Dette giver nogle væsentlige resultater som vist her. Vigtige resultater: 1. En bred estimeringsgruppe sikrer, at flest mulige forhold identificeres 2. Estimeringen resulterer i lister med forholdene: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder 3. Estimeringen resulterer i Min, Middel og Maks på timeforbrug 4. Estimeringen resulterer i et overblik og indblik i de opgaver m.v. der bidrager mest til den samlede projekt usikkerhed 5. Bedre estimeringer giver højere træfsandsynlighed for tidsplaner, budget og kvalitet 6. Understeg som projektleder, at der i starten af projektet er mange ukendte forhold, hvorfor estimatet er usikkert 4 7. Grundlaget for tidsplaner er: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder, estimaterne samt ressourcer 8. Man diskuterer mere grundlaget for tidsplanen og mindre tidspunkt for milestones Figur 3: Grundlaget for tidsplanen 4 Antal ukendte risici søges reduceret, ved at sammensætte en så bred estimeringsgruppe som praktisk muligt Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 8/14
Figur 3: Når man estimerer flere gange i projektets levetid, kan maks. værdien stige, som vist øverst på planche 1. Her stiger maks. værdien først med 20 dernæst med 30 % og falder siden med 20 %. Det skyldes ikke nødvendigvis, at man er dårlig til at estimere men, at projektets krav og opgaver bliver tydelige med tiden. Den senere nedgang med 20 % kan feks. skyldes bedre overblik og/eller reduktion af krav. ADVARSEL: Derfor er det vigtigt, at projektlederen gør sin styregruppe opmærksomme på forhold om ukendte risici (Pilen i Planche 1), ellers kan projektlederens troværdighed lide et knæk. Diskussion af grundlaget: Til feks. styregruppemøder diskuterer man fortrinsvist: Forudsætninger, Risici, Positive Muligheder og ressourcer. Det kan være, at styregruppen ønsker flyttet nogle risici over til forudsætninger og omvendt som vist. Endvidere kan det vise sig, at der er ændringer i ressourcerne(bemandingen). Herefter går projektlederen tilbage til gruppen og laver nye estimater og en ny tidsplan Dét er professionel tidsplanlægning! Tænk på din karriere: Estimering er ikke specielt svær at udføre; men estimater er behæftet med betydelig usikkerhed. Denne usikkerhed står ofte i modsætning til omgivelsernes forventning. Hvis projektlederen imødekommer disse naive forventninger, så vil det se ud som om, projektlederen har svært ved at estimere [14]. Se også Planche 1. Af pladshensyn er det antaget, at det kun drejer sig om et enkelt projekt. Der indgår andre betydende elementer i portefølje- og program-styring af projekter, se feks [9]. Estimeringen bidrager til det samlede billede af projektporteføljen i virksomheden. Det er vigtigt at kende til mulige faldgruber ved brugen af denne metode. Hér er nævnt nogle betydende. Opfølgning: Grundlaget for tidsplanen gen-analyseres, og diskuteres på ny, feks i forbindelse med faseskifte i projektet og/eller ved større ændringer i projektets forudsætninger eller risici. Det kan feks være at nye udefra kommende forhold kan påvirke projektet. Underestimering ([4]): Underestimering af projekter kan forekomme, og det kan i Software projekter være 3 hovedårsager til dette: A) Uklare begreber: Programmører kan have svært forstå, hvad det vil sige at estimere med 98 % konfidens interval 5. Hvor langt ude skal gættene være, dels Min dels Maks? B) Manglende feedback: Man mangler statistiske data til løbende at vurdere, om man rammer rigtigt. Man kan have et timeregistreringssystem til at opsamle timeforbrug. C) Skjulte agendaer: Feks: Udviklere som angav de smalleste omkostningsintervaller blev vurderet som de dygtigste af deres ledere Selvom man senere opdagede fejlskønnet! Overestimering: Det kan forekomme, at man overestimerer et projekt. Det ses dog mere sjældent, og er ikke indeholdt i denne artikel. 5 Et konfidensinterval på feks. 98 % betyder, at man med udfaldet(det faktiske timeforbrug) med 98 % sandsynlighed falder mellem Min og Maks værdien. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 9/14
Typiske fejl i estimeringsarbejdet([5]): Beregningsfejl. Feks en programmeringsfejl i et regneark, hvor et årstal i en summationsformel betød en regnefejl på 500 Mil. NOK. Fejlen blev dog opdaget Overføringsfejl. Feks i forbindelse med manuel overførsel af data mellem beregninger, specifikationer og estimeringssystemer Timepris. Feks i forbindelse med beregning af omkostninger for forskellige resurser, overarbejde, outsourcing m.v. Andre: Ikke tilstrækkelig indsigt i arbejdsprocesser, forventet produktivitet, forkert materiale- og leverance-priser, urealistiske forudsætninger vedr. kvalitetskrav til arbejdet, for lille opmærksomhed på detaljer, for høj arbejdsbelastning, manglende kompetence, manglende kontrol af beregninger m.v., for lave eller høje overslag over indirekte omkostninger For hurtig en estimeringsproces, for dårligt uddannelse mht. estimering Beskæring af estimeringsprocessen medfører stor risiko for at begå fejl I øvrigt bør en estimeringsmetode ikke stå alene. Lav derfor check af resultaterne, feks. ved at benytte en anden metode og/eller anvende andre til at granske resultaterne. Opnår man nemt resultater? Estimeringsmetoden er i indhold ikke særligt vanskelig, efter min mening. Derimod kan det være krævende, at indføre en ny metode, idet det kræver en forandringsproces. Det afhænger bl.a. af hvordan virksomhedskulturen er, herunder hvor åben en dialog man kan have, hvor meget tillid man har til hinanden osv. Det tager tid at overbevise brugerne og modtagerne af resultaterne at det er en effektiv måde at forbedre det enkelte projekt samt virksomhedens styring af projekter. Når resultaterne først kommer i mål kan de fleste se metodens værdi i projektet og for virksomheden. Successiv Princippet giver resultater: Successiv Princippet, herunder estimeringsmetoden har med stor succes har været brugt feks i forbindelse med OL i Lillehammar og bygning af Oslo Spektrum, se omtalen i bilag. I dag benyttes metoden med succes af Vejdirektoratet ([15]) og af det norske vejdirektorat i forbindelse med bevilling af projekt budgetter. Se afsnit 6. 5) Mine Erfaringer Hvorfor er det så svært at estimere? Er det ikke bare at samle projektgruppen og få dem til at vurdere opgaverne, og så lave en tidsplan. Det kunne man godt tro og det kan være tilstrækkeligt i mindre komplekse projekter! RM Som projektleder på et stort komplekst projekt indførte jeg en simpel udgave af trepunktsestimering. Kort fortalt, så skulle en gruppe på mindst 3-4 personer estimere opgaverne og opstille forud- Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 10/14
sætninger, risici og positive muligheder for projekt opgaverne. Dette gav et nogenlunde 6 bredt grundlag for tidsplanerne. Selve estimeringsmetoden var enkelt, men der var en del forhindringer i hverdagen, der skulle overvindes (se [13]). Folk skulle overbevises om, at det kom dem til gavn på sigt og ikke blev misbrugt/mistolket. Dette og den praktiske implementering af estimeringer omtales i [11]. Træning: For at kunne bruge det i dagligdagen er det vigtigt at blive godt instrueret i metoden og de mulige faldgruber. Desuden er det vigtigt at træne metoden, indtil den bliver en normal del af projektarbejdet. Man skal også bevæbne sig med tålmodighed for det tager tid at tilegne sig nye færdigheder. 3T: Træn, træn & Træn. Figur 4 viser en træningssituation. Fordele & Ulemper Her er nævnt nogle fordele og ulemper, jeg har erfaret i forbindelse med implementering af en estimeringsmetode. Fordel: Ledelsen får en dybere indsigt i projekternes usikkerheder. Dermed får man skabt en større forståelse og opbakning i organisationen for store projekter, risikoprofiler og nødvendigt beredskab til at imødegå de uforudsete risici. Fordel: Det blev nemmere at forudse justeringer i bemanding i projektet i god tid vel at mærke flere måneder i forvejen! Se [13]. Fordel: Estimeringen giver overblik og indblik i opgavernes omfang. Hvis man feks ikke kan levere alle 10 opgaver til en milestone, kan man uger forinden ProAktivt snakke med kunden og foretage en fælles prioriteringen af opgaverne. Altså giver det bedre handlemuligheder og en forøget troværdig som leverandør! Fordel: Vi involverede, de folk der skulle løse opgaverne. Vi viste, at det var en vigtig proces bl.a. ved at afsætte den fornødne tid til diskussion af opgaveinddeling og overordnede krav til løsningerne. Det betød, at medarbejderne blev mere engageret og mere motiveret. Ulempe: Estimeringsprocessen kræver forberedelse og tager tid at gennemføre. Ulempe: Der kræves en bredt sammensat estimeringsgruppe, og det kan være svært at finde et fælles mødetidspunkt. Ulempe: Det kan være en krævende og længerevarende opgave at forandre en virksomhedskultur til at være mere åben i dialogen om hårde og bløde risici. Sejren tilhører den udholdende. Napoleon Bonaparte, 1769-1821 6 Nogenlunde: Grundlaget kunne blive bedre hvis, vi brugte mere af Successiv Princippet, og involverede flere i analysen Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 11/14
6) Vejdirektoratets Erfaringer Vejdirektoratet har siden 1999 anvendt Successiv Princippet, herunder trepunktsestimering. Direktoratet beskriver styrkerne ved Successiv Princippet i [15] som: Early Warning Man får på et tidligt tidspunkt i projektforløbet væsentligt og brugbar information om potentielle problemer samt optimeringsmuligheder. Medarbejdere Projektledere og medarbejdere opnår gennem processen en gensidig erkendelse af hinandens styrker og svagheder. Projektledere og medarbejdere opnår en højere loyalitet overfor det enkelte projekt. Hertil kommer en større medarbejdertilfredshed. Alt i alt understøtter metoden projektledelsesform med vægt på kompetence, delegering, handlekraft, idérigdom og kreativitet i alle lag omkring projekt. Det enkelte projekt Muligheden for at kunne fokusere på de afgørende forhold er ligeledes en styrke. Det er fra disse relativt få områder, hvorfra afgørende forbedringer skal genereres, og risici afværges. Generelt Der har gennem tiden vist sig betydelig overensstemmelse imellem de gennemførte analysers resultater og projektets faktiske slutresultat. Figur 4: Her ses en gruppe, som jeg træner estimering med. Opgave: Hvor lang tid det tager at skifte dæk på din bil? Oplist: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder og estimer Min, Middel og Maks tid. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 12/14
Udbredelse: Hvorfor benytter flertallet af danske virksomheder ikke metoden i deres udviklingsprojekter? Det kan være fordi: Ledelsen kan opfatte (de overvældende) resultater og data som et forsøg på at dække sig ind under at alt kan jo gå galt Der er i virksomheden ikke grundlæggende tillid til udmelding om estimater og tidsplaner der er feks gamle historier om, at det jo alligevel gik galt Det kan være fordi, metodens fordele ikke er kendte eller udbredte Succes kræver bl.a.: Ihærdig indsats og held. God arbejdslyst med estimeringerne! VIDEN-LEDER-VÆKST IPMA Certificeret projektleder og Coach Henrik K. Søndergaard Hvis du ikke kan estimere et projekt så lad det ligge! Henrik K. Søndergaard Referencer: [1] Projektmodel fra Københavns Universitet. www.ku.dk/projekthaandbog [2] Proactive Management of Uncertainty using the Successive Principle, Steen Lichtenberg, 1.edt. 2000 [3] Kompetencer I Projektledelse. National Competence Baseline. Foreningen for Dansk Projektledelse. Januar 2005 [4] Kan vi undgå at så å si helt sikkert bare betyder 60% sikkert? Artikel, Magne Jørgensen & Karl Halvor Tiegen. Projektledelse, Nr. 2 2005. Norsk forening for Projektledelse [5] Kvalifiseret kostnads- og nytteestimering. Håvard O. Skaldebø. Projektledelse, Nr. 2 2005. Norsk forening for Projektledelse [6] Conducting Project Risk Analysis: How to Do It and How Not to Do it. Dr. Kenneth K. Humphreys, International Cost Engineering Council, April 2005 [7] Project Management for Informations Systems. James Cadle and Donald Yeates, 4.ed. [8] Projektledelsens Grundbegreber. PMBOK Guide 2004. EMCON A/S [9] Power i Projekter og porteføljer. Mette Lindegaard & Jan Ryding Olsson. 2005 [10] Risk Management - Overblik, Artikel Henrik K. Søndergaard. August 2006. Se vlv.dk [11] Estimeringer i Praksis, Artikel Henrik K. Søndergaard. Oktober 2006 [12] De Bløde Risici i Organisationen(II). Artikel, Henrik K. Søndergaard. September 2006 [13] Integreret Projekt Træning. Reference: Risk Management. Henrik K. Søndergaard. Maj 2006 [14] Strategisk Projektledelse Styr på udviklingen. Andreas Munk-Madsen, 1996 [15] Vejdirektoratets anvendelse af Successiv Princippet. http://www.danskit.dk/upload/vejdirektoratets_anvendelse_af_successiv_princippet.pdf Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 13/14
Øvelse: At brygge en kop kaffe! 15 min Opgaven: Hvor lang tid tager det at brygge en kop kaffe? Nedbryd opgaven i 3-5 delopgaver (feks: Finde kaffebønner, klargøre maskinen, brygge kaffen, tømme maskinen) Opstil undervejs lister med: Forudsætninger, Risici og Positive Muligheder Estimer: Min, Sandsynlig og Maks tid for hver delopgave For hver delopgave beregn: Lokal Middel, variation og usikkerhedsbidraget (P %) Summer: Min, Middel og Maks Forfatteren har nogle bud, som du kan få pr. mail. Man kan desuden downloade et lille regneark til beregningerne via vlv.dk Epilog: Som nævnt, så er selve indholdet i estimeringsmetoden ikke særlig vanskelig. Det er derimod den forandringsproces, der skal til for at få det implementeret som en naturlig del i ens dagligdag. Det kræver ændringer i holdninger og handlinger og 3T (Træn, Træn og Træn). Det er min erfaring, at det er denne procesdel, der er udfordringen. Dvs. at skabe en god måde at indføre nye metoder på. En løsning er ofte: Involver medarbejderne og skab engagement. Dét giver ejerskab og dermed motivation for det nye. Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 14/14
Bilag: Flowdiagram Successiv Princippet Steen Lichtenberg Kilde: WestSoft, Lars B. Møller Start Forudsætninger Generelle forhold Opdeling /detaljering Vurdering min/sand/max Beregning Er resultatet godt nok? Nej Forbedring mulig? Indhent oplysninger WBS Pap - Gummi Brainstorming Ja Ja Nej Bedst mulig resultat Min, Mid, Maks Slut Forud., Risk, Pos.tiltag Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 1/2
Bilag: Eksempler på anvendelse af Successiv Princippet OL, Lillehammar: Investeringerne i forbindelse med OL i Lillehammar steg fra juni 1979 til august samme år fra 2 til 3 mia. NOK. Da der stadigvæk var 4 år til legenes afholdelse, ønskede den norske regering derfor en risikoanalyse foretaget af et norsk firma i samarbejde med Lichtenberg & Partners. Analysen viste, at investeringerne måtte forventes at blive 8,3 mia. NOK som 50 % værdi (Mid.) Anlæggene blev i løbet af efteråret rationaliseret. Dette arbejde blev fulgt op af analysejusteringer. Efter 4 måneder var 50 % værdien stabiliseret på 5,3 mia. NOK. Kilde: www.nrk.no Dette blev valgt til arbejdsbudget, medens den officielle komité og en regeringskomité, hver fik dispositionsret over et beløb til et økonomisk beredskab svarende til standardafvigelsen. Det officielle regnskab efter legene afveg kun få procent fra 50 % værdien! Oslo Spektrum: I slutning af 1980 erne afholdte man en arkitektkonkurrence om Oslo Spektrum en multi-use hal i til koncerter, sportsbegivenheder m.v. med ca. 10.000 tilskuerpladser. Den har avanceret teknik og efter sigende verdenens største kunstværk i form af et relief, der dækker hele den trommeformede facade. Det oprindelige overslag var på 300 mio. NOK. Den officielle bygningskomité indledte 3 år senere med en analyse efter Successiv Princippet. Det gav et budget på 800 mio. NOK. Projektet blev rationaliseret, indtil følgende analyser viste 530 +/- 70 mio. NOK. Bygherren, Oslo Kommune, godkendte et maksimalt budget svarende til middel + standardafvigelse eller ca. 85 % værdien (530+70=600 mio. NOK.). Projektorganisationen indledte sit arbejde med et budget på 530 mio. NOK. Projektet blev gennemført og åbnede 3 måneder før tidsfristen. Det officielle byggeregnskab viste sig at afvige 1 2 % fra den oprindelige middelværdi på 530 mio. NOK! Foto: www.ib.hu-berlin.de Eksemplerne er hentet fra [15] Effektiv Undervisning og Træning i projektledelse. Coaching, Sparring & Facilitering Side 2/2