Effekten af teambuilding

Effekten af teambuilding - Hvordan opnås den optimale brug af teambuilding hos virksomheder, der arbejder i teams? The effect of team building How do companies organized in teams reach the optimal use of team building? Kandidatafhandling - Må offentliggøres i anonymiseret form Udarbejdet af: Jakob Brolin Gade 20052916 Studium og fagområde: Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Cand.Soc Erhvervsøkonomi og Samfundsfag Organisation Vejleder: Christian Preuthun Pedersen Dato: 31. maj 2012 1 af 92

Jakob Brolin Gade Afhandlingens omfang: Samlet antal anslag inklusiv tegnsætning og mellemrum 232.562 - svarende til 93 normalsider 2 af 92

1 Summary Today the Danish companies spend a large amount of money on training and educating their employees. Some of the money is spend on team building interventions. Therefore it is essential that the money spend on these interventions create the highest rate of success in transferring learning from the activities to the company. That is why I have decided to in ed in teams reach the optimal use of team building? To help me navigate in the great variety of theory, I have created a model. The model is based on a meta- analysis from 2009 about effectiveness of team building. The model also includes the theory of action learning because of its focus on relevant issues in the team building activities. My model explains how the success of team building relies on support from the participants as well as the management. The model includes four kinds of team building interventions: problem solving, role clarification, goal setting and interpersonal relations and the model enforced each one of them by adding supportive theory. The output in the model consists of enhanced performance, process, cognitive and affective outcomes as well as team spirit which also includes the former four. The investigation methods used in the thesis are primary qualitative research methods in case studies. Three cases have been selected. First I seek to gather a practical angle of my model by talking to a representative of the supplier of teambuilding interventions named Carsten Brandt who also happens to be the chairman of the board of the teambuilding and leadership development association in Denmark. This case enforced my model and knowledge further. To help me investigate how companies organized in teams reach the optimal use of team building, two more cases have been selected. Firstly a consulting engineering company and secondly a department of a Danish production company. The consulting engineering company see teambuilding as an ongoing phenomenon which is present every day and thereby keep the culture healthy. However, I have found two episodes which could be considered team building according to my definition. The evaluation of their projects and the visit from a sales consultant and the benefit of these are illustrated in my model. My analysis of the consulting engineering company raises the question of the impact from the culture of the organization. My investigation is based at a team level which unfortunately does not allow me to dig further into that debate. My research reveals, among others, the need of: decent planning, a search for the relevant issues before the interventions, the support of both the participants and the management in the content of trust, knowledge, clear goals and positive expectations. All four teambuilding interventions can be and are in use in the production company and are also facilitated by Carsten Brandt. The order of the interventions does not bring a clear picture. Notice must be made as regards ranking to the use of the interpersonal relations intervention. When a new team is being built up, the production company would end with the interpersonal relations intervention while Carsten Brandt considers the relations as an important factor in the beginning. The critical reflections created by the facilitator helps to transfer learning from the interventions to the everyday life in the company. Keeping these advices in mind, companies organized in teams should be able to reach the optimal use of team building. 3 af 92

Indhold 1 Summary... 3 2 Indledning... 10 2.1 Problemformulering... 11 2.1.1 Undersøgelsesspørgsmål... 11 2.2 Afgrænsning... 11 2.3 Begrebsdefinition... 12 2.3.1 Team... 12 2.3.2 Teambuilding... 12 2.3.3 Teamniveau... 13 2.3.4 Organisatorisk fit... 13 2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning... 13 2.4.1 Del 1 - Rammerne... 13 2.4.2 Del 2 - Teorien... 14 2.4.3 Del 3 Metode og Empiri... 14 2.4.4 Del 4 - Analysen... 14 2.4.5 Del 5 - Konklusionen... 14 2.4.6 Del 6 Det praktiske fundament... 14 3 Videnskabsteori... 15 3.1 Videnskabsteoretiske hovedretninger... 15 3.2 Kritiske realister... 15 3.3 Brugen af kritisk realisme... 17 3.3.1 Kritisk realismes indvirkning på afhandlingen... 18 3.4 Forforståelse... 18 3.4.1 Barndom... 19 3.4.2 Ungdom... 19 3.4.3 Idrætshøjskolen i Sønderborg... 19 3.4.4 LEGO... 19 3.5 Afhandlingens teorivalg... 20 4 Teori... 21 4.1 Konteksten... 21 4.1.1 Selvorganisering... 22 5 Hvad er et team?... 22 4 af 92

5.1 Nyt eller eksisterende team?... 23 5.2 Hvilken slags team?... 24 5.3 Hvilken størrelse?... 24 5.4 Hvilken kultur/hvilket land?... 24 6 Teambuilding... 25 6.1 Definitionen af teambuilding... 25 6.2 Teambuildings relation til handlingslæring... 26 6.2.1 Læring og refleksioner... 27 6.2.2 Handlingslæring i afhandlingen... 28 6.2.3 Facilitatorens rolle... 29 6.3 Endelig definition af teambuilding... 30 7 Valg af diagnosemodel?... 30 7.1 Afhandlingens model... 31 8 Input:... 32 8.1 Mennesker... 32 8.1.1 Team størrelse... 32 8.1.2 Motivation... 32 8.1.3 Konflikt... 34 8.2 Støtte fra organisationen... 35 8.2.1 Viden:... 35 8.2.2 Forventning... 35 8.2.3 Belønningssystem... 35 9 Design komponenter... 36 9.1 Rolleafklaring... 37 9.2 Relationer mellem teammedlemmerne... 37 9.2.1 Joharis Vindue... 38 9.3 Målsætning... 38 9.3.1 Management by Objectives... 38 9.4 Problemløsning... 39 9.4.1 Lærende organisationer... 39 9.4.2 Sammenhæng mellem lærende organisationer og problemløsning... 40 9.4.3 Handlingslæring... 41 10 Output... 41 5 af 92

10.1 Teamspirit (E)... 42 10.2 Beskrivelse af effektivitet og et velfungerende team.... 43 10.3 Handlingslærings forventede output... 44 10.4 Model for optimal teambuilding... 44 11 Beskrivelse af cases... 46 11.1 Carsten Brandt... 46 11.1.1 Beskrivelse af Brancheforeningen for Teambuilding og Ledertræning (BFTL)... 46 11.1.2 Beskrivelse af Carsten Brandt PersonaleUdvikling (CBPU)... 46 11.2 Beskrivelse af case: Ingeniørvirksomheden... 47 11.3 Beskrivelse af case Produktionsvirksomheden... 47 12 Metode... 47 12.1 Metode indledning... 47 12.1.1 Diskussion af model... 48 12.2 Casestudie som undersøgelsesdesign... 48 12.2.1 Generalisering ved hjælp af casestudier... 49 13 Det eksplorative dybdeinterview... 51 13.1 Tematisering... 51 13.2 Design... 51 13.2.1 Interviewtypen... 51 13.2.2 Antal interviewpersoner... 51 13.3 Interview... 52 13.3.1 Tid og sted... 53 13.3.2 Min rolle under interviewene... 53 13.4 Transskribering og analyse... 53 13.4.1 Display... 54 13.5 Verificering... 54 13.6 Rapportering... 54 13.7 Sekundært data... 55 14 Analyse af interview med Carsten Brandt... 56 14.1 Ny viden... 56 14.1.1 Opdeling af teambuildingsbranchen... 56 14.1.2 Kontrolleret stress... 56 14.1.3 Kvalitet i teambuilding... 56 6 af 92

14.2 Brug af model på case... 57 14.2.1 Input... 57 14.3 Design... 58 14.3.1 Handlingslæring... 58 14.3.2 Rolleafklaring... 59 14.3.3 Problemløsning... 60 14.3.4 Relationer mellem personerne... 60 14.3.5 Målsætning... 60 14.4 Output... 60 14.4.1 (A): Præstation... 60 14.4.2 (B): Proces... 60 14.4.3 (C): De kognitive... 61 14.4.4 (D):De følelsesmæssige... 61 14.4.5 (E): Teamspirit... 61 14.5 Delkonklusion... 61 15 Analyse af Ingeniørvirksomheden... 62 15.1 Opfattelsen af team- begrebet hos Ingeniørvirksomheden... 63 15.1.1 Bliver der arbejdet i teams hos Ingeniørvirksomheden?... 63 15.2 Opfattelsen af teambuilding... 64 15.2.1 Regionschef A1... 64 15.2.2 Projektchef A2... 65 15.2.3 Afdelingsleder A3... 65 15.2.4 Sammenfatning... 65 15.2.5 Diskussion af perspektiver på teambuilding... 66 15.3 Teambuilding hos Ingeniørvirksomheden.... 66 15.3.1 Evaluering af projekter... 66 15.3.2 Opstart af projekter.... 66 15.3.3 Tidsperspektivet på teambuilding hvor ofte?... 67 15.3.4... 67 15.3.5 Salgskonsulent... 67 15.3.6 Opsummering... 68 15.4 Her vil Ingeniørvirksomheden ikke benytte teambuilding... 68 15.4.1 Konfliktløsning... 68 7 af 92

15.4.2 Lav arbejdsmoral... 68 15.4.3 Teambuilding som event... 68 15.4.4 Rolleafklaring... 68 15.4.5 Kommunikation... 68 15.4.6 Relation til model... 69 15.5 Diskussion af Ingeniørvirksomhedens brug af teambuilding i forhold til min model... 69 15.5.1 Projektevaluering... 69 15.5.2 Interventionen med salgskonsulenten... 71 15.5.3 Opsamling på de to interventioner:... 72 15.6 Diskussion:... 72 16 Analyse af case: Produktionsvirksomheden... 73 16.1 Opfattelsen af begrebet team... 74 16.2 Begrebet teambuilding... 74 16.2.1 Teambuilding i praksis... 75 16.3 Analyse af brugen af teambuilding hos HPP ud fra min model... 75 16.3.1 Input... 75 16.3.2 Støtte fra organisationen... 76 16.4 Design... 78 16.4.1 Handlingslæring under teambuilding... 78 16.4.2 Rolleafklaring... 79 16.4.3 Problemløsning... 79 16.4.4 Relationer mellem personerne... 80 16.4.5 Målsætning... 80 16.5 Output... 81 16.6 Oversigt over læring fra Produktionsvirksomheden... 82 16.6.1 Team:... 82 16.6.2 Teambuilding:... 83 16.6.3 Mennesker:... 83 16.6.4 Støtte fra organisationen:... 83 16.6.5 Handlingslæring... 83 16.6.6 Interventionerne... 83 16.6.7 Output... 83 16.7 Diskussion af analysens resultater... 83 8 af 92

17 Diskussion af analyser... 84 17.1 Diskussion af lærings på tværs af cases... 84 17.1.1 Input... 84 17.1.2 Støtte fra organisation... 84 17.1.3 Forankring af læring... 84 18 Konklusion... 86 18.1 Hvad er et team?... 86 18.2 Hvad er teambuilding?... 86 18.3 Hvordan opnås den bedste effekt ved teambuilding?... 86 18.4 Hvordan håndteres teambuildingen i en praktisk kontekst?... 87 18.5 Hvilke opmærksomhedspunkter opstår der, når læringen fra teambuilding skal indlejres bedst muligt i organisationen?... 87 18.6 Læring fra interviews... 87 18.6.1 Læring fra interview med Carsten Brandt... 87 18.6.2 Læring fra interviews hos Ingeniørvirksomheden... 87 18.6.3 Læring fra interviews hos Produktionsvirksomheden... 88 18.6.4 Afslutning... 88 19 Litteraturliste... 89 19.1 Bøger og artikler... 89 19.2 Hjemmesider... 91 19.3 Avisartikler... 92 9 af 92

Del 1 - Rammerne 2 Indledning 85 % af de danske virksomheder efteruddanner deres medarbejdere (Nyt fra Danmarks Statistik, 2007). Hver gang en medarbejder bliver opkvalificeret, tager det tid fra de daglige arbejdsopgaver i den tid, hvor uddannelsen forløber, ligesom selve efteruddannelsen koster virksomheden penge. Derfor er det yderst essentielt, at virksomheden opnår den ønskede effekt af medarbejdernes efteruddannelse. Udfordringen for de danske virksomheder går i højere og højre grad på at gøre deres virksomheder så tilpasningsparate som muligt. Tidligere former for organisationer med lang linjeledelse, faste, nedskrevne procedurer og regler kan ikke hamle op med nytidens krav om blandt andet videndeling. Derfor ser man flere og flere virksomheder, som eksperimenterer med brugen af teams i deres organisationer. Denne form for organisering kræver nye kompetencer hos medarbejderne. Både når de skal arbejde i et team for første gang og for at sikre, at teamet bliver ved med at arbejde optimalt. Det er her, at teambuilding kommer ind i billedet (Mikkelsen, 1999). Teambuilding er ikke et nyt koncept. blev fokus på medarbejdernes uddannelse øget, og heraf opstod også de første eksempler på teambuilding i Danmark ifølge professor ved CBS, Henrik Holt Larsen. Han fortsætter med at nævne, at store virksomheder som Danfoss i gennem tiden har haft titusinder af deres medarbejdere på deres interne kurser (Krusell, 2011). Og med god grund. Macy & Izumi (1993) har undersøgt 131 studier af organisatorisk forandring og fandt, at interventionen med den største effekt på de finansielle mål var teamudviklings interventioner. Dog er det ikke alle virksomheder, som har opnået den ønskede effekt med deres teambuildingskurser. - udbyderne over en bred kam stadig ikke fundet opskriften på det nyttige kursus, hvor deltagerne vender tilbage på arbejdspladsen med det optimale udbytte. Det mener Morten Novrup Henriksen, HR konsulent og organisationspsykolog ved Syddansk Universitet (SDU). (Krusell, 2011, 4). Teambuilding er som sagt ikke et nyt koncept. Porras og Berg skrev i 1978, at teambuilding er en af de mest benyttede organisatoriske udviklingsinterventioner, og andre artikler beskriver fænomenet helt tilbage i, at man ikke er sikker på, hvordan effekten af teambuilding påvirker medarbejdernes og dermed teamets effektivitet (Salas m.fl., 1999; Klein m. fl. 2009; Krusell, 2011). Flere har på det seneste rejst kritik af overførslen af læring fra teambuilding til arbejdspladsen (Hansen, 2010, Krusell, 2011). Jeg tror ikke, at virksomheder i fremtiden har råd til at sende deres medarbejdere på kurser, som ikke bidrager med den ønskede effekt, ligesom det er spild af både medarbejdernes og teamets tid og energi. Jeg tror, at fremtidens virksomheder bliver dem, som formår at udnytte deres medarbejders kompetencer og tidsforbrug på den mest optimale måde og formår at have en arbejdsstyrke, som er veluddannet, fleksibel og i stand til at arbejde målrettet mod virksomhedens mål. Derfor mener jeg, at dette gøres i 10 af 92

velfungerende teams, og det er lige præcis virksomheder, der har opdaget dette, som bliver fremtidens vindervirksomheder. Dermed rejser spørgsmålet sig: Hvordan opnås den optimale brug af teambuilding? 2.1 Problemformulering På baggrund af det ovenstående vil jeg undersøge følgende forskningsspørgsmål: Hvordan opnås den optimale brug af teambuilding i virksomheder der arbejder i teams? 2.1.1 Undersøgelsesspørgsmål Dette søges operationaliseret via følgende undersøgelsesspørgsmål: 1. Hvad er et team? 2. Hvad er teambuilding? 3. Hvordan opnås den bedste effekt ved teambuilding? 4. Hvordan håndteres teambuildingen i en praktisk kontekst? 5. Hvilke opmærksomhedspunkter opstår der, når læringen fra teambuilding skal indlejres bedst muligt i organisationen? Dermed bliver formålet med afhandlingen at undersøge de effekter, teambuilding har på teamet i organisationen. 2.2 Afgrænsning Ved ethvert arbejde med mennesker findes der et nærmest uendeligt antal processer og vinkler, der kan undersøges. Af hensyn til denne afhandlings længde og den tidsmæssige begrænsning har jeg fundet det nødvendigt at indsnævre opgavens fokus. Som det fremgår af nedenstående model består et team af individer, og samtidig fungerer teamet efter rammer givet af organisationen. Derfor er det nødvendigt at være opmærksom på dette. Da emnet er teambuilding, er det derfor naturligt at indsnævre fokusset i denne afhandling til teamniveauet. Afgrænsningen er således foretaget, så fokusset ligger på teamniveauet. Denne afgrænsning betyder, at fokus på det individuelle og organisatoriske plan kun vil medtages i opgaven i de sammenhænge, hvor det vil bidrage kvalitativt til besvarelse af problemformuleringen. 11 af 92

Det organisatoriske og det individuelle niveau er ikke udeladt på grund af manglende relevans, da de i høj grad påvirker teamniveauet, men for at kunne arbejde så skarpt som muligt på at afdække teambuildingens effekt på teamet, er det væsentligt at fokusere på netop teamniveauet. Valget af teamniveauet er vigtigt, da teamniveauet forklarer og sætter fokus på dynamikker og sammenhænge mellem mennesker i teamet. Ligeledes kan der sættes fokus på effekten af læringen og benyttelsen af den mest optimale metode til optimering af virksomhedens processer. 2.3 Begrebsdefinition Dette afsnit vil blive brugt til at redegøre for afhandlingens vigtigste begreber. Problemformuleringen indeholder begreber, som er bærende elementer for resten af afhandlingen. Derfor er de vigtige at forstå og fastslå allerede på nuværende tidspunkt. Det drejer sig om begreberne: team, teambuilding, teamniveau og organisatorisk fit. Begreberne vil kort blive forklaret her og forklaret uddybende i teoriafsnittet. 2.3.1 Team Jeg benytter følgende definition af et team: entary skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold 2.3.2 Teambuilding Denne afhandlings definition af teambuilding bygger på en artikel fra Klein m.fl. omhandlende teambuildings effektivitet. Her konkluderer forskerne, at der inden for teambuilding findes fire forskellige modeller. Selvom modellerne ofte kombineres, kan de deles op i følgende: målsætning (Goalsetting), relationer mellem personerne (Interpersonal relations), rolleafklaring (Role clarification) og problemløsning (Problem solving) (Klein m.fl., 2009). Det er altså de forskellige aktiviteter eller interventioner, som teambuilding kan deles op i. Fælles for dem alle, er at de hører ind under min definition af teambuilding, som lyder således: Teambuilding er en mængde af formelle interventioner på teamniveau. Disse interventioner fokuserer på at forbedre sociale relationer og tydeliggøre roller samt løse opgaver og problemer mellem teamets medlemmer, som påvirker måden, hvorpå teamet fungerer. Teambuilding indebærer øvelser der bygger på problemstilling fra dagligdagen, og som reflekteres kritisk. Teambuilding virker ved at skabe fælles forståelse for problemstillingen, løsningen, resultatet og den videre handling. Modsat Klein m.fl. har jeg valgt at undlade, at teambuilding kan bestå af uformelle interventioner. Dette er også nærmere beskrevet i teoriafsnittet. I litteraturen bliver der også brugt begreber som teamudvikling, teamtræning og teamwork. Jeg ser teamwork som arbejdet i teams, mens teambuilding kan siges at være refleksionen over og udviklingen af det daglige arbejde samt relationerne mellem teammedlemmerne. Winston (2011) kommer ind på emnet teamwork og henviser til Mathieu and Rapp (2009): teamwork is a set of actions and behaviours that (Winston, 2011, 1). Lafond m. fl. (2011) skriver endvidere, at teamwork er et sæt af tanker, handlinger og følelser fra hvert teammedlem, som er gensidigt afhængige samt nødvendigt for at kunne fungere som et team. 12 af 92

Dermed kan man lidt forenklet sige, at teamwork er selve arbejdet, mens teambuilding er udviklingen af arbejdsprocessen. Teamudvikling består af teambuilding og teamtræning (Klein m.fl., 2009). Teamtræning er specifikke kompetencer (skills), som trænes formelt og systematisk i en arbejdsmæssig kontekst som eksempelvis brugen af regneark. Teambuilding er i modsætning her til ikke fokuseret mod specifikke kompetencer og foregår ikke nødvendigvis i den arbejdsmæssige kontekst. 2.3.3 Teamniveau For at definere team (2009, 93). Modellen tilhører systemteorien og er en åben systemmodel. Den beskriver, hvordan en organisation samlet set kan anskues ud fra de enkelte delkomponenter. Modellen skelner overordnet imellem organisationsniveauet, gruppeniveauet og individniveauet. Da jeg ønsker at arbejde med teams kan gruppeniveauet i mange tilfælde karakteriseres som teamniveauet. Dette vil ske i situationer, hvor virksomhedens medarbejdere arbejder sammen som et team. Gruppeniveauet er således bredere end teamniveauet, da det indbefatter både grupper og teams, mens teamniveauet kun indbefatter teams. Jeg har en forventning om, at de fleste virksomheder i dag allerede er organiseret i teams (Jordansen & Petersen, 2008), derfor har jeg valgt at kalde dette niveau for teamniveau. Om der er tale om en gruppe eller et team vil selvfølgelig være afhængig af den enkelte situation, og hvis et team viser sig at være en gruppe, vil dette blive diskuteret. Teamniveauet ligger således som en underdel af organisationen, samtidig med at de enkelte teams indeholder personer fra individniveauet. For at opnå den bedst mulige fokusering på min problemformulering, bliver det dermed naturligt, at teamniveauet bliver det valgte i denne afhandling (Mikkelsen, 1999; Cummings & Worley, 2009). 2.3.4 Organisatorisk fit Det organisatoriske fit beskriver sammenhængen og overensstemmelsen mellem to eller flere komponenter i de overordnede modeller. Jo større sammenhæng jo bedre organisatorisk fit. Det organisatoriske fit er også flere steder i litteraturen kendt som allignment. Som illustration kan nævnes sammenhængen mellem gruppenormer, målklarhed og gruppens sammensætning, der alle er designkomponenter på gruppeniveauet i Cumming & Worles (2009, 93) systemer i organisationer 2.4 Afhandlingens struktur og læsevejledning For at gøre læsningen så gnidningsløs som muligt vil jeg i denne del af afhandlingen præsentere et overblik over afhandlingens struktur. Afslutningsvis vil jeg præsentere en kort læsevejledning i slutningen af afsnittet. 2.4.1 Del 1 - Rammerne Afhandlingen består først af del 1, der forklarer afhandlingens relevans og overordnet opsummerer de teoretiske landvindinger, som forskerne er kommet frem til på nuværende tidspunkt. Desuden belyses den del af forskningsfeltet, som ikke står lysende klart, og som afhandlingen derfor vil undersøge ved hjælp af 13 af 92

problemformuleringen. Dernæst præsenteres en række undersøgelsesspørgsmål, og afhandlingen fokuseres gennem en afgrænsning. Forståelsen af nøglebegreberne forklares, en læsevejledning præsenteres, videnskabsteorien gennemgås og der afsluttes med en kort forklaring af teorivalget. 2.4.2 Del 2 - Teorien Anden del af afhandlingen indeholder en præsentation og en diskussion af den relevante teori til besvarelse af problemformuleringen og de fem undersøgelsesspørgsmål. Denne diskussion vil munde ud i en model til undersøgelse af optimal teambuilding, som benyttes i afhandlingens analysedel, del 4. 2.4.3 Del 3 Metode og Empiri Tredje del omhandler metode og empiri. Her vil jeg redegøre for mit valg af forskningsdesign samt særlige fokuspunkter i forbindelse med min dataindsamling. Der vil ligeledes blive forklaret og argumenteret for styrken og eksempelvis den eksterne validitet i undersøgelsen. Dernæst vil empirien blive præsenteret, og den vil sammen med modellen fra del 2 danne grundlag for analysen i del 4. 2.4.4 Del 4 - Analysen Her vil empirien blive analyseret. Afhandlingens del fire søger at finde svar på problemformuleringen opstillet i del 1 ved hjælp af den teoretiske model fra del 2 og via metoden og empirien opstillet og præsenteret i del 3. Denne afhandlings del 4 leder derefter naturligt hen til konklusionen i del 5. 2.4.5 Del 5 - Konklusionen De indledende spørgsmål stillet i problemformuleringen og i undersøgelsesspørgsmålene præsenteret i afhandlingens del 1, vil blive besvaret i konklusionen i del 5. Konklusionen afrunder således teorien fra del 2, metode og empiri fra del 3 samt analysen i del 4. 2.4.6 Del 6 Det praktiske fundament Det praktiske fundament i opgaven består af litteraturliste og en bilagsliste. For at gøre det lettere for læseren vil jeg nedenfor illustrere, hvorledes jeg bruger betegnelserne i afhandlingen. Del = en af de seks overordnede dele af afhandlingen fx Del 1 Rammerne Kapitel = et af de 20 kapitler i afhandlingen som er opdelt efter teorier og emner fx kapitel 2 Indledning Afsnit = et af de afsnit i afhandlingen som udgør temaer i emner og teorier 14 af 92

fx Afsnit 2.1 problemformulering Underafsnit = et af de underafsnit i afhandlingen som viser fokusskifte i temaerne fx Underafsnit 2.1.1 Undersøgelsesspørgsmål 3 Videnskabsteori med praksis og samfundsudviklingen i det hele taget. Videnskabsteori er også læren om, hvad viden er, og hvornår denne viden er videnskabelig. Den beskæftiger sig også med vores (undersøgerens) opfattelse af data og vores videnskabssyn, der bevidst eller som oftest ubevidst bestemmer alle de underliggende 006: 16). Den videnskabsteoretiske position hjælper således som guide i valget af metoder, teorier samt forståelser af den viden, der fremkommer. Det er derfor af flere grunde væsentligt at angive hvilken videnskabsteoretisk position, som afhandlingen er inspireret af. 3.1 Videnskabsteoretiske hovedretninger Der findes tre videnskabsteoretiske hovedretninger, som har haft væsentlig betydning inden for samfundsvidenskaben. Den empirisk- analytiske retning, fortolkningsvidenskaben og den kritiske teori. Den empirisk- analytiske eller positivismen, som den også er blevet kaldt, mener at sociale fænomener kan studeres med eksperimenter ligesom fysiske ting. De mener, at de derved kan afdække objektive universelle årsagssammenhænge på matematisk vis. Overfor denne retning findes fortolkningsvidenskaben, der hævder, at sociale fænomener må forstås ud fra den subjektive side. Altså ud fra følelser, hensigter og virkelighedsbilleder hos bevidst handlende aktører. Metoden er ikke eksperimenter, men sproglig dialog, indlevelse og fortolkning. Mellem disse to ligger kritisk teori, som kan ses som en slags kombination af de to positioner. Kritisk teori forudsætter ligesom positivismen, at der findes lovmæssigheder i samfundet, men ser dem som historisk betinget i sammenhæng med magtstrukturer, der kan tænkes ændret og overvundet, hvis folk bliver bevidste om dem. Dermed bliver det vigtigt for den kritiske teori at forholde sig kritisk til det, der bliver analyseret (Andersen m.fl., 2005, 23-24). I forlængelse heraf ligger de kritiske realister, som ikke må forveksles med kritisk teori, men som dog også kan siges at lægge sig videnskabsteoretisk mellem den empirisk- analytiske tradition og fortolkningsvidenskaben. Nærmere bestemt ligger de kritiske realister sig mellem postmodernismen og positivismen i en blanding mellem at kritisere dem og samtidig udgøre et helhedsorienteret alternativ. For positivismens vedkommende drejer kritikken sig særligt om de empiriske eksperimenter. (Buch- Hansen & Nielsen, 2005, 21) 3.2 Kritiske realister De kritiske realister adskiller sig væsentligt fra de tre ovennævnte retninger i deres syn på verden, altså det værende (ontologi). 15 af 92

Ontologisk adskiller de kritiske realister fra andre realister ved tesen om, at virkeligheden indeholder tre domæner. De t empiriske, som er vores erfaringer og observationer og dernæst det faktiske, som består af fænomener og begivenheder, som finder sted, uanset om de bliver erfaret eller ej. Derpå følger det tredje domæne, som kaldes det virkelige domæne. Her er tale om det ikke direkte observerbare, og her kan strukturer og mekanismer understøtte og forårsage begivenheder og fænomener inden for det faktiske domæne under visse omstændigheder (Ibid., 24). Disse tre domæner er afbilledet i nedenstående model. Figur 1. Kausalitetsforståelser. Fra Buch- Hansen & Nielsen, 2005, side 27. Inspireret af Sayer (2000). Det er ikke muligt at reducere de tre domæner til hinanden. Strukturer og mekanismer i det virkelige domæne er forskellige fra de begivenheder og fænomener, som de frembringer i det faktiske domæne. Disse begivenheder er også virkelige, men forskellige fra de oplevelser, hvorigennem de bliver erkendt (Ibid., 24). Der findes hos de kritiske realister således et dybt og ikke direkte observerbart domæne, som eksisterer uden os, og dermed bliver de realister. Fænomener, begivenheder og observationer udgør kun en del af det værende, og derfor kan observationer ikke være kriteriet for eksistens (Ibid., 24). Præcis derfor flyttes fokus til strukturer eller mekanismer, der understøtter eller forårsager disse manifeste fænomener. Det er disse strukturer og mekanismer, som er de kritiske realisters primære studieobjekter (Ibid., 25 og 31). kausale potentialer og tilbøjeligheder modtageligheden over for dem. Den måde hvorpå strukturerede objekter virker på, kaldes for mekanismer. De aktiverede mekanismer kan udløse, blokere eller modificere hinandens konsekvenser og forholdet mellem mekanismerne og deres konsekvenser er kontingent. Hermed menes, at et udfald er en mulighed, men aldrig bestemt på forhånd. Dermed kommer kausalitetsforståelsen til at adskille sig væsenligt fra den positivistiske. Samtidig er den horisontale årsagsforklaringsmodel, hvor x fører til y erstattet med en vertikal kausalitetsforståelse. Her forklares begivenheder i underliggende mekanismer. Der er således tale om et multikausalt verdensbillede (Ibid., 25-26). 16 af 92

åbne systemer, dvs. systemer, hvor empiriske regelmæssigheder ikke (eller således kun forstås som tendenser, som virker på det virkelige domæne, uanset om de bliver erfaret eller aktualiseret (Ibid., 26). Det virkelige domæne er altså et åbent system og sammenholdt med, at strukturer og mekanismer kun kan erfares indirekte via deres evne til at kunne forudsige begivenheder, bliver det umuligt at forudsige fremtiden præcist. Begivenhederne har en tendens til at forekomme, men pga. at de underliggende strukturer og mekanismer er kontingent, så kan man ikke være sikker på, at de gør det. Da det bliver umuligt at forudsige, må de kritiske realister begrænse sig til at forklare eksisterende begivenheder og fænomener (Ibid., 31). Hos de kritiske realister er virkeligheden således niveauinddelt, hvor de højere niveauer forudsætter lavere niveauer. Den sociale virkelighed befinder sig øverst i hierarkiet, og handlinger hos mennesker bliver påvirket af mekanismer i underliggende niveauer. Den sociale virkelighed består grundlæggende af aktører og strukturer. Hos de kritiske realister fastholdes dualismen mellem aktør og struktur, men fokusset ligger i stedet på samspillet mellem dem over tid (Ibid., 29 og 49-50). ontologiske realister i den forstand, at de står fast på, at virkeligheden eksisterer uden vores eventuelle viden om den. De er epistemologiske relativister i den forstand, at de fuldt ud s 34) Hos de kritiske realister fastholdes dualismen mellem aktør og struktur, men fokusset ligger i stedet på samspillet mellem dem over tid. Analytisk kan samspillet mellem aktør og struktur niveauerne forstås som en endeløs række cykler af strukturelle betingelser, social interaktion og strukturel udvikling. En aktør konfronteres aldrig med en enkelt struktur, men altid af et netværk af indbyrdes forbundne strukturer. Disse eksisterer forud for menneskelige aktiviteter som altid medvirker til at genskabe eller omdanne disse strukturer. Mennesket har således frihed til at forme deres egen skæbne, men friheden er i forskellig grad betinget og begrænset af strukturer og positioner (Ibid., 49-53). Metodisk bevæger de kritiske realister sig fra fænomener og begivenheder på det empiriske eller faktiske niveau hen mod de strukturer og mekanismer, som skaber dem på det virkelige niveau. Retroduktion(abduktion) bliver ofte brugt som metode. Her søges at komme fra en konklusion til et bestemt præmis via kreativitet og forestillingsevne. (Ibid., 60-61). Det handler således om at identificere mulige årsagssammenhænge, der efter alt at dømme eksisterer, for at et bestemt fænomen kan finde sted. karakteren af de objekter, vi studerer, der bestemmer hvilken viden vi har mulighed for at opnå om dem, og derfor også hvordan metode kontekstafhængig. 3.3 Brugen af kritisk realisme Jeg vælger i denne afhandling at tilslutte mig de kritiske realister, da netop denne videnskabsteoretiske position stemmer bedst overens med denne afhandlings formål og problemformulering. Jeg vil således 17 af 92

gennem hele afhandlingen forholde mig kritisk til de teorier, jeg møder, og de udsagn og opfattelser, som jeg kommer i nærheden af. Dette indebærer en klar og afgrænset fremstilling af de begreber, der benyttes i afhandlingen. Endvidere er målet for denne afhandling at finde forklaringer på hvilke elementer inden for teambuilding, som har tendens til at virke bedst. Der er således ikke tale om at finde årsager og virkninger, da kritisk realisme bygger på en vertikal kausalitetsforståelse eller multikausalitet, som gør, at begivenheder og fænomener på det faktiske domæne er afhængige af påvirkninger fra mekanismer og strukturer fra det virkelige domæne. 3.3.1 Kritisk realismes indvirkning på afhandlingen Der skal altså findes forklaringer på de kausale potentialer og tilbøjeligheder, der ligger bag muligheden for at opnå optimal teambuilding. For at finde frem til disse har jeg benyttet mig af retroduktion i skabelsen af min model under mit teoriafsnit. Her har jeg først ud fra et litteraturstudie fundet den gængse kategorisering af indholdet i interventionen teambuilding. Samtidig har jeg benyttet mig af retroduktion til identificering af inputtet i min model. Modellen er åben, og derfor er det vigtigt at have i mente, at sådanne modeller kun afdækker en del af virkeligheden og at være åben over for det faktum, at andre parametre end de opstillede kan influere på modellen. Hos de kritiske realister er verden niveauinddelt, og det, som søges, er forklaringer på de underlæggende strukturer og mekanismer. Det er op til den enkelte forsker at vurdere, hvilke metoder der bedst bidrager til at undersøge afhandlingens formål, men i lyset af de kritiske realisters jagt på forklaringer, vil det oftest være de kvalitative metoder, der finder indpas. Jeg har således også valgt at benytte kvalitative dybdeinterviews i denne afhandling. De kritiske realister mener, at begrebsklarhed i samfundsvidenskaben kan sammenlignes med præcise målinger i naturvidenskaben. Det er således meget vigtigt. Som en pendant til naturvidenskabens kontrollerende eksperimenter kan samfundsvidenskaben se på ekstreme tilfælde som kriser og overgangsfaser (Ibid., 63). Derfor vælger jeg eksempelvis i min spørgeguide at spørge ind til særligt gode eller særligt dårlige oplevelser med teambuilding. Dette gøres bedst ved hjælp af kvalitative metoder. Jeg har valgt dybdeinterviews for dermed at nå ned til en forståelse for de mekanismer og strukturer, som ligger og påvirker nedenunder det faktiske domæne. Denne forståelse vil slutteligt i afhandlingen give mig mulighed for at komme med mine konklusioner omhandlende, hvad optimal teambuilding er. Dette vil være ud fra en forståelse af, at den fremkomne viden bygger på et kontingent forhold mellem mekanismer og deres konsekvenser. Derfor vil mine konklusioner og anbefalinger, vedrørende den optimale måde at lave teambuilding på, ikke nødvendigvis virke i en bestemt kontekst, men der er en mulighed for, at de gør det. 3.4 Forforståelse En vinkel på afhandlingen er min videnskabsteoretiske perspektiv. En anden er min egen personlig forforståelse, som er sammensat af de oplevelser og begivenheder der har præget mig som person inden 18 af 92

Derfor kommer der i det følgende et kort rids omhandlende min erfaring med teambuilding. Dette vurderes til at have stor betydning for min måde at bearbejde emnet på bland andet ift. problemformulering, valg af cases og tolkning af interviews. 3.4.1 Barndom En dansk folkeskoleklasse og en dansk samarbejdskultur har været mit nære miljø op gennem min opvækst. Her er jeg blevet præget af megen gruppearbejde og værdierne om at samarbejde er vejen frem. I min fritid var jeg spejder. Vi var inddelt i patruljer der skulle løse opgaver sammen, som at sætte telt op, lave bål, bygge broer og tårne, binde knob og løse koder og andre intelligenskrævende opgaver. Dette foregik i naturen og ofte var vi på fysisk krævende ture med begrænset mad og søvn. Fælles var klare mål og rammer for hvad vi skulle lave, og at vi både blev bedømt på udførelsen af vores opgaver ud fra et pointsystem, men også efter hvor godt vi samarbejde og inddrog alle i opgaven. Der var således hurtig og præcis feedback på vores præstationer og ofte blev gåturen til den næste post brugt til at reflektere over mulige forbedringer. 3.4.2 Ungdom I slutningen af folkeskolen meldte jeg mig på en rejse arrangeret af den lokale ungdomsskole. Turen gik til Grønland og deltagerne kendte ikke hinanden, da alle havde meldt sig på denne ene rejse præcis som jeg. Derfor mødtes vi alle to til tre weekender op til rejsen for sammen at lærer hinanden at kende på Vesbæk Centeret ved Viborg. Her kørte vi på mountainbike, klatrede, skød med bue og pil, men løste også et utal af samarbejdsøvelser som påstigning på en stor vippe der krævede viden om hinandens vægt, samt koordination i påstigning fra begge sider samtidigt. Vi var igennem forhindringsbane der krævede brug af to brædder som skulle slæbes med os som bro og endelig øvelser med blokering af sanser, for at skabe ekstra fokus på dem, som så virkede. Centeret arbejdede dengang som nu med friluftsliv, ledertræning og teamudvikling. 3.4.3 Idrætshøjskolen i Sønderborg Efter gymnasiet kom jeg på idrætshøjskole i Sønderborg. Her lavede de ofte adventure races hvor et team på 3-5 personer skal arbejde sammen om at løse opgaver af både fysisk og samarbejdsmæssigt karakter. Ofte med overskridelse af grænser, som eksempelvis dykning, klatring og udspring. Det hele er på tid i konkurrence mod andre. Jeg blev efterfølgende aktiv i skolens elevforening og sidder nu i skolen bestyrelse, så derfor kommer jeg stadigvæk ofte på skolen. Få år efter jeg stoppede oprettede skolen en teambuilder linje. Her får et hold elever på omkring 20 personer mulighed for at lære små teambuildings og samarbejdsøvelser og forløb. De udfører dem på skolen elever, gymnasieelever samt for virksomheder, som eksempelvis Danfoss og Novo Nordisk. 3.4.4 LEGO n. Legetøjsmarkedet var ude i et stormvejr efter fundet af gift i legetøj fra Kina. Derfor forventede LEGO- koncernen at der ville komme yderligere regulering fra primært den amerikanske regering. Derfor havde de et ønske om at gøre deres organisation klar og forberedt på disse nye krav. Løsningen blev hyring af konsulentvirksomheden New Future Formula (NFF) til en opdatering af deres kvalitetsprocedure og kvalitetskontrol. Under præsentationen i Vingsteds Centret ved Vejle blev lederne fra divisionen inddelt i grupper og sent ud til fem forskellige samarbejdsøvelser. Øvelserne var blevet udviklet specifikt til divisionen og gennemtestet i flere uger optil. Lederne fik efterfølgende øvelserne med hjem så de kunne 19 af 92

bruge dem på deres egne medarbejder for at opnå en bedre forståelse for de nye krav. Jeg anser denne proces for best practice. 3.5 Afhandlingens teorivalg Inden teorien bliver præsenteret kommer her først en oversigt over de vigtigste teorier samt en begrundelse for valget af dem. Oversigt over de væsentligste teoretikere og argumenter for valg af dem. Begreb / teori Primære teoretiker / Argument for valg litteratur Team Katzenbach & Smith Den meste præcise og gyldige definition af begrebet (1993) Teambuilding Klein m.fl (2009) Her er tale om en meget ny metaanalyse fra 2009, som samtidig i sin natur som metaanalyse dækker feltet meget bredt Handlingslæring Soro m.fl. (2010) Bringer binding mellem teambuildingen og virksomhedens hverdag ved at fokusere på virkelige problemstillinger Indlejring af viden Brinkerhoff (2006) Sætter fokus på indlejringen af viden ved at vægte opmærksomhed både før og efter teambuilding De andre teorier er ligeledes vigtige, men dette vil være mine hovedteorier gennem afhandlingen. 20 af 92