SASikrise etspecialeomsas kommunikationtil omverdenenikrisesituationer
Specialeafhandling TomJørgensen Cand.ling.merc.,fransk Internationalinformationsmedarbejder Vejleder:PatrickLeroyer FranskInstitut HandelshøjskoleniÅrhus Januar2010 2
Indholdsfortegnelse 1Indledning...5 1.1Problemformulering...10 1.2Metodeogstruktur...10 1.3Afgrænsning...11 DelI...12 2Krisekommunikation medsærligfokuspåsas...12 2.1Enintroduktiontilkrisekommunikation ensnæverogenbredopfattelse...12 2.1.1Krisestyring...14 2.1.2Definitionpåkrisekommunikation...18 2.1.3Internaliserendeinformation...21 2.2Denretoriskearena...22 2.2.1(I):Kontekst...23 2.2.2(II):Tekst...24 2.3Mediernesrolle...27 2.3.1Detryktemedier... 33 2.3.2Deelektroniskemedier...34 2.3.3Denyemedier...35 2.3.2Genre...40 2.3.3Tekst...40 2.4Imagegenoprettelse...42 3Corporatebranding nårbrandskommerikrise...45 3.1Definitioner...46 3.2Fundamentetforetstærktcorporatebrand...47 3.2.1Identitet...48 3.2.2Position...49 3.2.3Følelser...50 3.2.4Ledelse...51 3.3Brandkriser...52 3.4Employerbranding...53 DelII...55 4KriseriSAS...55 4.1Kartelsagen...55 4.1.1Sammenfatning...62 4.2Linate ulykken...65 4.2.1AirFrance ulykkeni2009...67 4.2.2Sammenfatning...68 4.3Dash8 krisen ogsas fremtid...69 4.3.1Sammenfatning...71 5Konklusion...72 6Résuméfrançais...76 Bibliografi... 78 3
4
1Indledning Dette speciale vil undersøge krisekommunikationen i det skandinaviske luftfartsselskab SAS i et diakronisk perspektiv, dvs. hvordan strategien igennem årene har udviklet sig. SAS er specielt interessant fordi selskabet i årenes løb har været igennem den ene krise efter den anden, men stadig formået at klare sig igennemallekriserne blotforatoplevenye.faktiskkanmanargumentereforat SAS, hvis forkortelse står for Scandinavian Airlines System, i en vis forstand er i konstantkriseogdermedmåhavelærtatlevemed,ogoverleve,disse.faktumeri hvert fald at SAS fortsat består som selvstændig koncern efter mere end 60 år i luftfartsbranchen,ienverdenhvormangeafdestoreeuropæiskeflyselskaberenten bukkerunder,bliveropkøbtellerfusionererpåkrydsogtværsaflandegrænser. Flereeuropæiskeluftfartsselskaberharmåttetladelivet:belgiskeSabena,SwissAir samtaustrianairerallegåetkonkurs.andreforståratoverlevevedatreagereitide såledesfusioneredefranskeairfranceoghollandskeklmi2004ogblevdermed verdens største luftfartsselskab 1. I starten af 2009 købte Air France KLM sig endvidereindiitalienskealitalia.deterdogetspørgsmålomdetikkebareerden vejtendensengår:foratoverlevemåmansamledeforskelligeselskaberogdermed sammen blive stærkere. Dette gælder i mange forskellige brancher, blandt andet grundet den aktuelle finanskrise og lavkonjunktur, men ikke mindst i luftfartsbranchenhvorkonkurrencenompassagererneerhårdereendnogensinde. Flybranchenbestårnuomdageafetbrogetlandskabafgodegamlehæderkronede nationaleselskabersåsomsas,fusioneraflignendeselskabersamtenunderskovaf nyere lavprisselskaber som fx Ryan Air og EasyJet som udfordrer de etablerede selskabervedatudbydeflybillettertilrenedumpingpriser. For at stå stærkere i denne konkurrence har SAS de senere år påbegyndt et større frasalg af udenomsaktiviteter. Koncernen har bl.a. solgt dens hoteller, aktierne i BritishMidlandsamtfrasolgtdetunderskudsgivendedatterselskabSpanair.Påden måde går SAS nærmest imod tendensen til at samle tingene alt dette for at selve 1FusionenresulteredeiholdingselskabetAirFrance KLMS.A.,menbeggeselskaberflyverindtil videreunderhvertderesnavn. 5
SAS skal blive et mere fokuseret selskab. I den forbindelse er Core SAS blevet iværksat: en strategi som netop handler om at koncentrere sig om kernen, udelukkendedetnordiskemarked,ogkerneværdierne,serviceogkvalitet,isas.en del af denne strategi er netop at afhænde alle andre aktiver 2 for at kunne koncentrere sig fuldt ud om moderselskabets aktiviteter i et forsøg på at forøge konkurrenceevnenogselskabetsposition. MeddissebestræbelservildetblivespændendeatseomSASpåsigtkansesigfrifor forandringeriejerstrukturenogoverlevesomselvstændigtselskab.koncernenerpå rygtebasisfxblevetkædetsammenmedtyskelufthansa,ligesomairfranceogsåer blevet nævnt som mulig samarbejdspartner, uden at der endnu er kommet noget konkretudafnogenafdissebestræbelser.i2008bekræftedesasselvovervejelser omkringetsalgafvirksomhedengrundetdårligøkonomi.sidenharselskabetdog,i lighed med Core SAS, i samarbejde med personalet iværksat en spareplan som gør SASmereoplagtsommuligfusionspartnerendsomdecideretsalgsemne.Såselvom SASindtilvidereergåetfriafdiversesammensmeltningerogovertagelser,bliverdet interessantatseomfremtidenvilændrepådetpådeneneellerdenandenmåde. Virksomhedens lange eksistens i med og modgang gør i sig selv SAS oplagt som hovedaktørietstudieaffænomenernekrisekommunikationogcorporatebranding. Sidstnævntegørsiggældendeidetkriserikkekanundgåatpåvirkeenvirksomheds brand i mere eller mindre grad og mere eller mindre permanent. SAS må efterhåndenhaveindsetatkriserfordemeren,omikkepermanent,såihvertfald hyppigt forekommende situation og en del af vilkårene for en virksomhed af dens størrelse og i dens position. Krisekommunikation er for SAS derfor blevet en integreretdelafvirksomhedenskommunikationmedmedierogandrestakeholdere. Enafdevægtigsteteoretiskelærebøgeridenneafhandling,WinniJohansenogFinn Frandsens Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme er truet (2007), gør netop op med tankegangen om at anskue krisen som et problem man hurtigstmuligtogeffektivtfårløst,hvoreftermangenoptagerdagligdagensomden togsigudførkrisen.derimodserforfatternesnarerekrisensvæsensomentilstand 2SASejerenlangrækkeflyselskaber,bl.a.AirGreenland,BalticAirogEstonianAir. 6
virksomhederidagmåaccepteresomennaturligdelafdagligdagenogdetatdrive en moderne virksomhed. Og dermed som noget man i samspil med medierne og virksomhedensøvrigestakeholdereløbendetagerstillingtilogevaluerer.athuske og lære af kriserne, og dermed oparbejde en krisekultur i virksomheden, er essentielt,ogdetsammeerdetatforståvigtighedenafatopbyggeenløbendedialog medmedierneogindseatmanharetgensidigtafhængighedsforholdtildisse. Med SAS som omdrejningspunkt vil specialet fokusere på den form for kriser man kalder erhvervskriser eller organisationelle kriser. En særlig vægt vil blive lagt på kriser i luftfartsbranchen, især hos SAS. Luftfartsbranchen er en branche i forandring.antalletafflyafgangeogpassagererergenereltstigende,mensprisener markant faldende. Ikke mindst har nye aktører i form af lavprisflyselskaberne presset prisen og udfordret de ældre og mere traditionelle selskaber. Luftfartsbranchen og rejsemarkedet generelt er præget af usikkerhed, og konkurrencen er blevet skærpet i forhold til tidligere, hvilket de mange sammenlægningerogfxsas nyetiltagcoresasogsåskalsessomenreaktionpå. Krisekommunikationer,efterhåndensomvirksomhederskriserblivermereogmere udstilletoganalyseretpåkrydsogtværsimedierne,blevetetvigtigtparameterud fra hvilket man kan måle, eller i hvert fald få en indikation af, hvor stærk virksomheden,ogdermeddensbrand,er. Kanbrandetoverlevekrisen ogmåske ligefrem komme forstærket ud af den? I nogle krisesituationer kan dette være tilfældet,isærhvisvirksomhedenselvharværetudenskyldikrisensomkanskyldes andre eksterne og uheldige omstændigheder. Fx var det ikke SAS skyld at Dash 8 flyene ikke levede op til sikkerhedskravene da SAS begyndte at indkøbe flyene i 2000. Kriser grundet sådanne eksterne omstændigheder, hvor det fx er en flyproducent der har fejlet, kan give virksomheden en slags medlidenhedspoint i offentligheden,hvilketisidsteendekanfåvirksomhedentilatfremståienformfor offerrolle, give den offentlighedens sympati og i nogle tilfælde ligefrem forbedre dens image. Med andre ord kan en virksomheds evne til at komme ud af en ikkeselvforskyldt,ogmåskeligefremuretfærdig,krisemedføreetpluspåimage kontoen. 7
Omvendterdetmereproblematiskatreddeenvirksomhedsimagehvisdetvisersig at virksomheden har handlet uansvarligt eller på anden måde selv været direkte skyld i en krise. Her har denne afhandlings hovedaktør SAS også på forskellige måder gjort sig uheldigt bemærket. I flere omgange er SAS blevet kritiseret for at undladeatfølgesikkerhedsprocedurerne,blandtandetiforbindelsemeddemange tekniskeproblemermeddash8 fly.faktiskskullesashaveforetaget2300ulovlige flyvningeri2006ifølgestatsrevisorerne.detladertilatsasharformåetatundgåat dette har udviklet sig til en krise i medierne, men det er i en branche som luftfartsbranchen yderst uheldigt at få et ry der siger at man lader hånt om flyvesikkerheden. Iomtaltetilfældekunnemanforestillesigatmedierneharvurderetatderikkehar været tilstrækkelig tyngde i historien, eller reelt ikke tale om en alvorlig sikkerhedsrisiko, til at den kunne udvikle sig til en mediestorm. Det er dog blevet omtalt i medierne, blot ikke ligefrem som forsidestof. Vilkårene i nutidens medielandskabgøratenhvervirksomhedbørværeforberedtpåkriserafforskellig, ognærmestenhver,art.formanvedaldrighvorellerhvornårkrisenrammernæste gang.ellerhvordan.fordeterikkesikkertatvirksomhedenselverklaroveratden erikriseførenjournalistharopdagetnogetderkanudviklesigtilengodhistorie. Medandreordeksistererkrisernekunigennemmedierne;udenmediernevilleder reeltingenkriservære,daingenidenbredeoffentlighedvillevidedet.detteersat påspidsen,meneretudtrykforhvorstorindflydelsemediernehar. Corporate branding er, ligesom krisekommunikation, et af tidens varme begreber inden for management og marketing. Det primære værk inden for corporate brandingens verden er i denne afhandling cand.scient soc i PR Lars Sandstrøms Corporate branding et værktøj til strategisk kommunikation (2006). Hans bog omhandler, blandt mange andre aspekter af corporate branding, styring af omdømme og brandrisici og derunder fænomener som brandkriser og kriseplaner. Disse begreber antyder, ligesom tilføjelsen strategisk kommunikation i titlen, at en stordelafarbejdetmedensbrandhandleromatundgåatvirksomhedenogdermed densbrandkommerikriseog,nårkrisenalligeveleropstået,begrænseskadenved oprettelseafetkriseberedskabsomudarbejderenberedskabsplanforhåndteringen 8
af krisen. Beskyttelse og udvikling af ens brand handler altså blandt andet om, via strategisk kommunikation til omverdenen i krisesituationer, at værne om brandet. På den måde er de to begreber krisekommunikation og corporate branding nært beslægtetogsupplererhinandengodtiarbejdetmedatundgåatkriserødelægger formegetforenvirksomhed bådepåforretningsdelenognavnet. Allevirksomhederafenvisstørrelseharetcorporatebrand,uansetommanvildet ellerej.langtdefleste,idetmindstestørre,virksomhedererdogmegetbevidsteom deresbrandogarbejderaktivtpåatudvikledetogforsøgerdermedatsørgeforat det er tidssvarende og passer til det som virksomheden ønsker at signalere. Dette gælder i høj grad også en virksomhed som SAS, som åbent indrømmer at deres brandharlidtskadeafdemangekriser.ogsåkaldtebrandingekspertererenige,fx da SAS danske salgs og marketingchef Lars Bording under Dash 8 krisen indrømmedeatderescorporatebrandidenforbindelsehavdelidtalvorlig,mendog ikke uoprettelig, skade. Dermed er spørgsmålet om ikke kriserne lægger op til at udfordringen for SAS i arbejdet med deres corporate brand går i retning af brand restoration eller imagegenoprettelse, som netop også er en vigtig del af krisekommunikationsteorien,vedhjælpafnytænkning,fremforihærdigtatprøveat reparere et brand som kunderne måske ikke har så stor tillid til længere. Her er implementeringenafcoresasetforsøgpånogetnytogetudtrykforatmanervillig til at ændre hele strukturen omkring koncernen og dens image for at overleve, og måskeløsningenforsaspåsigt? 9
1.1Problemformulering SASharindenfordesidste8 9åroplevetendelforskelligekriser,frakartelsagenog Linate ulykkeni2001,tildesenereårsulykkermeddash8 flyogfinanskrise en finanskrise som, sammen med andre faktorer som bl.a. øget konkurrence fra lavprisselskaber, har kastet SAS ud i sin hidtil største krise i 2009. En krise som ligefrem truer virksomheden på hele dens eksistens. Alligevel synes SAS at kunne nydeenhøjbrandanerkendelse. Med udgangspunkt i akademisk teori inden for krisekommunikation og corporate branding er formålet med denne specialeafhandling at undersøge og diskutere hvordan SAS gennem årene tilsyneladende har bestræbt sig på at afværge at de forskelligekriserhargjortskadepåselskabetsomdømmeogbrand.herundervildet bliveforsøgtbesvaretomsasharværetistandtilatlærenogetafkriserne ogigivet fald hvordan det er kommet til udtryk. Det antages at SAS kommunikationsafdeling overtidharværetgenstandforenmarkantadfærdsændringogharudvistenstigende strategisk, professionel og hensigtsmæssig tilgang til krisekommunikation samt en stigendeforståelseforkrisensvæsen. SpecialetsgrundantagelseeratSASstadigeretstærktbrandogderformåhavelært af sine kriser for at fastholde sin brandkapital. Selskabet har efterhånden gennemlevet, og ikke mindst overlevet, så mange forskellige former for krisesituationeratmanretfærdigvismåformodeatdetefterhåndenharopbyggeten effektivkrisestyring,ogatkriserikkelængereeruventedeikoncernenidethistorien viseratkriservilopståmedjævnemellemrum. 1.2Metodeogstruktur Dennespecialeafhandlingbestårdelsafnøjeudvalgtteoretiskmaterialesomhartil hensigt at beskrive udviklingen inden for krisekommunikation, dels inden for corporatebranding.dererlagtstørstvægtpåkrisekommunikationoggreneinden fordenne,såsomkrisestyringogimagegenoprettelse. 10
Afhandlingenerikkeopdeltienteoridelogenanalysedelpåklassiskvis.DelIerdog primært teoretisk men bestræber sig på at inddrage så mange aspekter af SAS krisekommunikation som muligt, med henblik på at give et billede af SAS som virksomhed. Del II analyserer nogle bestemte kriser som SAS har oplevet. Dette gøres med baggrund i teorierne i del I, samtidig med at inddragelsen af SAS i del I holdesforøje. Formålet med afhandlingen er at diskutere og være debatskabende frem for at kommemedendegyldigesvar.dettevilkommetiludtrykienstilsomkanbeskrives somfortolkende. 1.3Afgrænsning Der bliver i denne afhandlings teorier omhandlende krisekommunikation udelukkende fokuseret på erhvervskriser, også kaldet organisationelle kriser. Krisekommunikation omfatter som udgangspunkt mange forskellige former for kriser, men for at det ikke skal blive for omfangsrigt, og fordi hovedaktøren i specialeterenvirksomhed,erderforetagetdenneafgrænsning. DenneafhandlingskalikkesessomenkompletanalyseafSAS krisekommunikation. Dette er virksomhedens historie og rolle i skandinavisk erhvervsliv alt for omfattendetil.derimodviltendenseriselskabetskrisekommunikationblivebelyst udfracitater,casesosv. 11
DelI 2Krisekommunikation medsærligfokuspåsas Når man hører ordet krise i forbindelse med luftfart og flyselskaber, er det let uvilkårligtstraksattænkepådødogødelæggelse.deternaturligvisikkehvergang atdererkriseatdetinvolvererflystyrtogtabafmenneskeliv,menfordeforskellige flyselskaber kan kriser af mindre katastrofal karakter såmænd ofte være alvorlige nok. Dette kapitel vil undersøge forskellige teoretikeres bud på hvad det er som ifølgedemeressentieltindenforkrisekommunikation.dettevilbliveholdtopimod SAS mådeathåndterekriserpå. 2.1Enintroduktiontilkrisekommunikation ensnæverogenbredopfattelse Den allerførste forudsætning for at kunne forstå og sætte sig nærmere ind i krisekommunikationerathavenoglebegreberpåplads.derforvildetværepåsin plads at starte med at kigge på nogle tendenser på de forskellige opfattelser inden forområdet.førstogfremmestskalderskelnesimellemtoforskelligetendenser:en snæverogenbredopfattelseafkrisekommunikation.forskellenmellemdetoskal primært findes i selve tidsforløbet: hvor starter krisekommunikationen, og hvor slutterden?detoforskelligeopfattelserindeholderdogflereforskelle,somvilblive behandletidetfølgende. Efterhåndensomfænomenetkrisekommunikationerblevetmereogmereudbredt ogbeskrevetindgåendeafdiverseteoretikereerantalletafforskelligeopfattelseraf og definitioner på krisekommunikation blevet kraftigt forøget. Forfatterne til Krisekommunikation når virksomhedens image og omdømme er truet(johansen& Frandsen 2007) har ladet sig inspirere af flere af disse teoretikere i arbejdet med deresbog.detdrejersigblandtandreomdenamerikanskepr forskerw.timothy Coombs, som i sin bog Ongoing Crisis Communication Planning, Managing and 12
Responding (2007) behandler krisen som en dynamisk størrelse samt krisestyring somenaltidigangværendeprocesudenstartellerslutning.fællesformangeafde definitioner som tilhører den snævre opfattelse er at de i bund og grund gør det samme, nemlig udelukkende koncentrerer sig om kommunikationen i forbindelse medkriser.dvs.atdehandleromdenenkeltekrisesålængeselvekrisenvarer,og der fokuseres på den enkelte krise som et punktuelt forløb med en start og en slutning. Og med kommunikation menes der snarere information idet der her primært er tale om envejskommunikation fra den kriseramte virksomhed, som informerer de forskellige stakeholdere om den pågældende igangværende krise (Johansen&Frandsen2007:15 17). Ud over at være afsender orienteret er en udbredt egenskab ved de snævre definitioner at de snarere nærmer sig begreber som crash management, damage control eller det nogle gange brugte danske udtryk brandslukning. Her fokuserer man altså meget på en akut krise og det at begrænse eventuel dårlig omtale nu og her. Det er dermed ikke den langsigtede tænkning der er i højsædet her, men derimod koncentreres kræfterne udelukkende på en kortsigtet redningsplan. Desuden er tendensen at man er meget handlingsorienteret samt har en udpræget tilgang til benytte sig af opskrifter i krisekommunikationen altså færdigstrikkede instrukser til enhver situation og generelle råd om at reagere hurtigt, være åben, være ærlig osv., uden hensyn til hvilken slags branche, virksomhed og krise der i øvrigtertaleom(johansen&frandsen2007:16 17). Mananlæggeraltsåhvadmankankaldeenoperationeltilgangvedatfokuseremeget påinddæmningafdenaktuellekrise.dennetilgang,somvardenfremherskendeda denførsteegentligelitteraturomkrisekommunikationførstdukkedeopistartenaf 1980 erne,skalsesilysesaf,ogsomenegentligreaktionpå,atdetførsterpådette tidspunkt at man begyndte jævnligt at opleve kriser i medierne. På denne tid var teoriernemegetinspireretafberedskabsplanersommanserindenforblandtandet politiogbrandvæsen derafudtrykketbrandslukning.idetheletagetvardenneden første, og i starten den eneste tilgang til krisekommunikation (Johansen & 13
Frandsen 2007: 15 17). Den er løbende herefter blevet udbygget til den mere moderneogkompleksetilgangsomblandtandrecoombsereksponentfor.haner blandt andet ophavsmand til proklamationen om at en krise er uforudsigelig men ikke uventet 3 (Coombs 2007: 3). Denne korte sætning antyder at det netop er af afgørende betydning at være forberedt på den krise, man ikke kan forudsige, men som vil komme før eller siden. Han mener desuden at blandt andet mediernes udvikling har gjort krisestyring til en vigtig disciplin og at uforberedte organisationer har mere at miste i dag end nogensinde før 4 (Coombs 2007: 7). Coombs, og den brede tilgang til krisekommunikation, inddrager dermed blandt andet krisestyring som en del af feltet inden for krisetypologien. Hvor krisekommunikation 5 helt nøgternt set er den kommunikationsudveksling der foregår under selve krisen, er involveringen af krisestyring med til at brede perspektivet ud til at omhandle ikke kun krisetider men også tiden inden og efter krisen. Coombs (2007: 5 6) inddeler krisestyring crisis management i fire faktorer eller faser: prevention, preparation, response og revision. De vil blive gennemgåetidetfølgende. 2.1.1Krisestyring Forhindring prevention af kriser handler om de tiltag en virksomhed kan tage foratundgåatvirksomhedenkommerikrise.dettekankommetiludtrykvedikke atignorereadvarselssignalermenvedattagedemalvorligtogdermedforhindreen spirende eller potentiel krise i at udvikle sig. Disse tiltag kommer i sagens natur sjældenttiloffentlighedenskendskabidetkrisenbliverstandsetitilløbet.derforer det også vanskeligt at analysere sig frem til fx hvilke interne foranstaltninger SAS ledelse og kommunikationsafdeling måtte have efter en krise for at forsøge at forhindre at den næste potentielle krise skal indtræffe om man har en specifik metode til at spotte eventuelle krisers begyndelse. Man kan dog forestille sig situationerhvordetfaktiskvilleværetilenvirksomhedsfordelatfortælleomdeti mediernefornetopatviseatdeformåratforhindrekriser(coombs2007:5).lados 3 Acrisisisunpredictablebutnotunexpected. 4 ( )unpreparedorganizationshavemoretolosetodaythantheyeverhavebefore. 5Termenkrisekommunikationbrugesidenneafhandlingsomsamlendebegreb krisestyringsesfx somenintegreretdelafkrisekommunikationen. 14
forestilleosatsaseksempelvishavdesatdash8 flyenepåjordenindendervarsket ulykker.dettesammenmedenudmeldingomatmankunflyverhvismaner100% overbevist om sikkerheden i forbindelse med flyvningerne, ville kunne virke betryggende på kunderne. Om noget lignende er sket, uden offentlighedens kendskab,kanmankungisneom. Journalist, tidligere informationschef og forfatter m.m. Jens Otto Kjær Hansen tilsluttersigikapitletnårdetgårheltgalt KrisekommunikationisinbogIandres brød (2004: 235 236) vurderingen af forhindringens rolle han bruger termen forebyggelse, som måske er mere præcis. Han mener at man i princippet ikke kan forhindre kriser, idet alle virksomheder kan blive udsat for en ulykke eller kan opleve andre uforudsigelige hændelser, men tilslutter sig alligevel at forebyggelse spiller en stor rolle i den forstand at en virksomheds ageren i ikke krisetider kan komme den til gode i krisetider. Hvis en virksomhed har tradition for et højt informationsniveau og en generel høj grad af åbenhed over for medierne og offentligheden,kanmanoftegennemleveenkriseudenatlidemereskadeendhøjst nødvendigt. Her skal det nævnes at SAS, både virksomheden som et hele samt enkeltpersoner inden for koncernen, har vundet flere priser for deres evne til at kommunikere og være åbne over forog tilgængelige for medierne. Dette vil blandt andet kapitel 2.3 kiggenærmerepå.ennormalttillukketogmerehemmelighedsfuldorganisationer mere tilbøjelig til at blive stemplet som skurk og opnår mindre tiltro hos folk, og måskeenddamindreendegentligtfortjent,hvorimodengenereltåbenogmedievant virksomhedvirkermeretillidsvækkendeogikkefremstårsomnogenderharnoget atskjule.foratopnådettekrævesderblandtandetvedligeholdelseafrelationerne medmedierneogtilgængeligeinformationsmedarbejdereog/ellertalsperson;mere omdetikapitel2.2. 15
Forberedelse preparation er den mest udbredte og velkendte faktor inden for krisestyring.detgælderfordenenkeltevirksomhedomudarbejdelsenafenspecifik krisetyringsplan crisis management plan/cmp som, ligesom forhindringprocessen, primært er ukendt for offentligheden. Denne del af krisestyringen handler om at vurdere virksomhedens følsomhed over for kriser samtmerespecifikthvilkekriservirksomhedenkunneforestillesathavnei.hossas erdetefterhåndenklarthvilkekriserselskabetkanhavnei.derernoglepotentielle krisersomsashartilfællesmeddeflesteandrestørrevirksomheder,ogsåerder nogle som de har til fælles med luftfartsbranchen generelt. Af de førstnævnte kan manfindealletyperaffxøkonomiskekrisersåsomdårligeregnskabergrundetden globalefinanskrise,ogpotentielleefterfølgendefyringsrunder,oglignende.udsigttil fyringsrunder kan så igen udløse strejker hos personalet. Selv om SAS er om end meget bekendt med lige præcis sidstnævnte problemstilling med strejker hos kabinepersonalet,såerderogsådeforluftfartsbranchenheltspecifikkekriser.disse inkluderer, i de værste tilfælde, nedstyrtning af fly og tab af menneskeliv til følge. Forberedelsesprocessen involverer desuden oprettelse og træning af et kriseberedskabs team, typisk kommunikationsafdelingen, samt udnævnelse af talsperson(er)(coombs2007:5). Reaktion response er den tredje del af krisestyringsprocessen og den del som offentlighedentypiskfårkendskabtil.deterhermanførerdetmanharlærtitredje fase ud i praksis. Reaktionsdelen er hvor medierne bedømmer virksomheden og densevnetilatudførekrisestyringipraksis,altsåbesvarepressensspørgsmål,stå tilrådighedfordeforskelligestakeholdereosv.måletmedhåndteringenafkrisener atkommetilbagetilsituationensomdenvarførkrisen.detkanværedyrtatværei krise, både image og forretningsmæssigt: en virksomheds aktier vil typisk falde i værdiunderenkrise,mensdetogsåkanmærkeshviskunderneholdersigvæk.så det gælder altså om at genvinde tilliden hos både kunder, aktionærer og andre stakeholderesomdenpågældendekrisepotentieltvilkunnepåvirke(coombs2007: 6). SAS tidligere pressechef Jens Langergaard har blandt andet fået ros for sin 16
håndtering af medierne (bilag 1), som kapitel 2.2 om mediernes rolle vil omtale. Reaktionsprocessen inkluderer også øvelser i krisehåndtering. At øve sig på imaginære, simulerede kriser, eller cases, er en vigtig disciplin for teamet for at kunneværesågodtrustetsommuligttilnårderigtigekriserrammervirksomheden (Coombs2007:5). Evaluering revision er den fjerde og sidste faktor af krisestyringen. At kigge tilbage på en krise og vurdere hvad man gjorde rigtigt, og ikke mindst hvad man gjorde forkert, er en vigtig faktor i forhold til at forbedre ens krisehåndtering. Det bruges til at revurdere og evaluere både forhindrings, forberedelses og, allervigtigst,reaktionsdelen.coombsunderstregeratdetervigtigtatevaluereikke kun håndtering af rigtige kriser men også at vurdere indsatsen i forbindelse med simulerede kriser. Dette på trods af at man ikke opnår den ægte respons fra mediernevedenimaginærkrise.grundtankenbagevalueringeneratforberedesig tilfremtidigekriser atfortsættemedatgøredetmanhargjortgodtogatforbedre deknapsåsuccesfuldetiltagmanharbenyttetunderengivenkrise(coombs2007: 6). SommegetmedieomtaltvirksomhederdettydeligtatSASisinhåndteringafkriser er rykket fra en snæver tilgang til problematikken til en bredere opfattelse af krisekommunikation. Nogle af virksomhedens første kriser bar tydeligt præg af at manikkevarvanttilatskulleståtilansvaroverformediernefordefejlmanmåtte have begået i forbindelse med en krise. Særligt under kartelsagen, som kapitel 4.1 omhandler,begikmanfxdenfejlatblivevedmedatunderspillesagensalvorsamtat lyve omkring faktorer i sagen hvis sandheder senere kom frem. Der kan argumenteres for at SAS altid er i krise, og tit i flere ad gangen, og at der bare er forskelpåkrisernesstørrelse,levetid,kompleksitetsamtgradafalvor.kapitel4vil blandt andet diskutere hvorvidt dette paradoks og argument holder vand ved at kiggenærmerepåogpræsentereargumentationfordennepåstand. 17
2.1.2Definitionpåkrisekommunikation Heltoverordnetsetkanmansigeattendensentiletskiftetiletmerekomplekstog omfattende syn på krisekommunikation hænger sammen med overgangen til det mankankalderisikosamfundet.teorienomrisikosamfundetstammerfradentyske sociolog Ulrich Beck (1997) som i sin bog af samme navn blandt andet påstår at samfundetharændretsigfraindustrisamfundtiletmerehyperkomplekstsamfundi hvilket selv den mindste krise kan blæses op af medierne (jf. næste afsnit, 2.3 i nærværende specialeafhandling) og dermed udstille den kriseramte virksomhed. Dethørermedtildenmodernedagligdagkonstantathøreomkriserafdeneneeller anden slags i både nationale og internationale virksomheder, ikke mindst megakrisen, den såkaldte finanskrise, der sidst i 00 erne ramte verdensøkonomien med tab i både dansk og udenlandsk erhvervsliv som resultat. Disse kriser stiller såledesstørrekravomkrisestyringtilvirksomhederidag.ogdettegældersåledes ogsåsassamtafspejlertendensenisamfundetsomsådan. Denne afhandling tilslutter sig primært den moderne tendens til at opfatte krisekommunikationbredt,altsåsomandetogmereendblotkommunikationunder krisers varighed. Johansen og Frandsen (2007:18) definerer krisekommunikation således: Krisekommunikation er en kompleks og dynamisk konfiguration af kommunikationsprocesser før,underogefterenbegivenhed,ensituation eller et forløb, der af organisationen og/eller en eller flere af dens stakeholderefortolkessomenkrise hvorforskelligeaktører,konteksterog diskurser (manifesteret i bestemte genrer og tekster) står i relation til hinanden. Denne definition viser ifølge forfatterne (Johansen & Frandsen 2007:18 19) en megetbredogretabstraktdefinitionafbegrebet,menikkedestomindredenmest dækkende. Denne holdning vil dette speciale som sagt tilslutte sig. En kompleks og 18
dynamisk konfiguration af kommunikationsprocesser dækker over det faktum at krisekommunikation altid vil involvere flere aktører og ikke er en envejskommunikation. De implicerede aktører kan omfatte selve virksomheden, forbrugere, massemedierne, eksperter, politikere, interesseorganisationer osv., alt efter typen af krise og dens omfang. Den er dermed både afsender og modtagerorienteret. Endvidere dækker de forskellige kontekster i ovennævnte definition over de forskellige situationelle, organisatoriske, sociale og kulturelle konteksterhvorikrisekommunikationkanudspillesig.desudenspilleromfangetaf krisen og dens intensitet ind, for ikke at snakke om selve typen af krise. Termen diskurserne henviser til hvordan kommunikationen rent praktisk foregår altså hvilkekanalerderbenyttesikommunikationenogiformidlingenafbudskabet. Det som primært gør denne definition forskellig fra, og mere brugbar end, flere andre mere snævre definitioner er dens brug af før, under og efter. Mange tager udgangspunktihvadmangørunderkrisen,mentagerikkehensyntilhvadmankan gøre før en krise opstår (en krise som man af gode grunde ikke kan forudse, men sommankansørgeforatværesåforberedtpåsommuligt)samtefterfølgende dvs. hvilkeopfølgendeaktiviteterderkangøresfordelsatforklaredenoverståedekrise samt at være klar til, eller helt undgå, den næste. Og dermed er cirklen sluttet, og manertilbagevedfør,forhåbentligtlidtklogereoglidtmereforberedtpådennæste krisedermåtteopstå. Når SAS fx har oplevet et flystyrt og været igennem de forskellige fastlagte procedurer omkring informering af pårørende, pressen osv. har de gjort sig nogle erfaringer, som efter en evaluering kan bruges fremadrettet. Efter Linate ulykken, sombliverbehandletikapitel4.2,somsketeden8.oktober2001,gjordesasdetat de undervejs udfærdigede en hændelsesrapport og førte logbog over alle både indkommende og udgående budskaber (Johansen & Frandsen 2007: 169). Dette medførte først og fremmest at virksomheden helt konkret havde styr på hvad der varblevetsagthvor,hvornår,hvordanogtilogfrahvem.dethandlerblandtandet om at opnå en konsistens i sine udmeldinger samt at sikre en koordinering af 19
arbejdsopgaverne; man undgår simpelthen at flere personer udfører det samme stykke arbejde flere gange. En systematisk brug af en sådan logbog er et vigtigt redskab under krisen, men kan også i høj grad bruges til efter og opfølgende erfaringsopsamling. Procedurerne for denne vidensindsamling skal altså være på plads inden en krise opstår for at kunne udføre disse registreringer i fuldt omfang (Johansen & Frandsen 2007:169 170). Ifølge Coombs (2007: 121) kan en logbog desuden bruges under en aktuel krise til internt at holde styr på hvilke informationeretkriseteamharalleredeoghvilkemanmangleratindhente.fxkan logbogen bruges til at registrere at en bestemt information, som er påkrævet at indhentefrafxledelsenforatkriseteametkanudførederesjobfyldestgørende,erpå plads. Andre afgørende forskelle på de to forskellige opfattelser er, at hvor den snævre opfattelse har en tendens til at bruge universelle tilgange til kriser, dvs. de føromtalteopskrifter,hardenbrederetilgangindsetatenhverkriseerunikogskal angribesforskelligtidetethvertproblemeropstået,eksistererogskalløsespåsine egne betingelser; rutinen må ikke tage over. I forhold til det udprægede råd om at reagerehurtigtkandetfxværefarligtatværeforhurtigtude,ogdermedværeåben overformediernefortidligt;manrisikereratgiveurigtigeinformationerhvisman ikke selv har undersøgt sagen tilbundsgående; dette skete præcis for SAS i kartelsagen,somblivernærmerebeskrevetikapitel4.1.medfareforatvirkelukket og tilbageholdende er det i nogle tilfælde bedst at vente med at komme med klare udmeldingertilmanersikkerpådetersandhedenmankommerudmed.detvildog, for at undgå de værste spekulationer, ofte være en god idé at komme med en kort udmelding om at man undersøger sagen og vil vende tilbage med virksomhedens synpåsagennårdetteergjort(johansen&frandsen2007). Coombs (2007: 128 129) omtaler også dette fænomen: han understreger vigtigheden af at reagere hurtigt men samtidig at man med hurtigheden forøger risikoenforatbegåfejl atmanuforvarendekankommetilatgivefejlagtigeeller upræciseoplysninger.isådannetilfældeerdetessentieltatmanhurtigstmuligtfår 20
korrigereteventuelleukorrekteoplysninger,oghanmenerdesudenatrisikoenfor fejlikkemåafholdevirksomhedenfraatreagerehurtigt.hanhardesudenenmeget vigtig pointe: alle huller i informationen vil blive udfyldt på den ene eller den andenmåde.medandreord:gørvirksomhedendetikkeselv,vilmediernegøredet medspekulationeroggætterier.somkapitel4.1omhandlendekartelsagenviser,var SASeksempelvispåfaldendetavsmensdeventedepåafgørelsenafdomsafsigelseni kartelsagen.imensgættedemedierneløspåudfaldetafdommen,blandtandetmed hjælpfraudtalelserafeksperterindenforrejsebranchen. 2.1.3Internaliserendeinformation Enafdevigtigsteogafgørendeforskellemellemdetoforskelligeopfattelsererden brede opfattelses involvering i de sidste 20 års forskning inden for området, dvs. kriser, krisestyring og krisekommunikation. Eller mere præcist: Den udspringer af samme forskning, som er blevet udviklet grundet det større fokus på kriser. Et gennemgående tema er at man med fordel kan inddrage og lære af både egne og andres erfaringer med kriser i erkendelse af at der er andre der har oplevet noget lignendeogatkrisekommunikationerenkompleksproces.denneerkendelseerså igen netop en direkte årsag til at der med tiden er blevet udviklet en mere omfattende og fyldestgørende forskning i krisekommunikation, som blandt andet også inddrager internaliserende information. Dette vil sige en inkludering af de aspekter der vedrører virksomhedens image og omdømme, hvilket er en mere moderneogtidssvarendemådeatanskuekrisekommunikationpåenddensnævre, meregammeldagsopfattelse.(johansen&frandsen2007:17 18). Denne internaliserende information stammer fra den amerikanske managementforsker David L. Sturges opdeling af indholdet i krisekommunikation. Han har i artiklen Communicating Through Crisis: A Strategy for Organizational Survival(1994)opdeltkrisekommunikationitreforskelligeformerforindhold;ud over den internaliserende drejer det sig om den instruerende og den tilpassende information.deninstruerendeinformationindeholderaltdetsommantraditionelt set kan sige tilhører beredskabstilgangen, nemlig instrukser til de personer der 21
bliver ramt eller direkte påvirket af en krise. Det drejer sig om instrukser vedrørende fysiske aspekter og om hvordan man skal reagere i forskellige situationer.dentilpassendeinformationvedrørerderimodpsykiskeaspekterafen kriseoghartilmålathjælpepersonerdererpsykiskberørtafkrisen(johansen& Frandsen2007:224 226). Modsat hvad angår den snævre opfattelse anses krisekommunikation i den brede opfattelse som den kommunikation der bliver udøvet af både afsenderen og modtageren.afsendereneraltsåherdenkriseramtevirksomhed,mensmodtageren i mange tilfælde vil være medierne, som så fører kommunikationen videre både tilbage til virksomheden, i form af opfølgende spørgsmål, kommentarer osv., men ikkemindstvideretiloffentligheden(næsteafsnit,2.2,vilblandtandetfokuserepå dette). Denne mediedækning er sjældent objektiv og kan i sig selv bidrage til at forværrekrisen(johansen&frandsen2007:17).mereomdetiafsnit2.3. 2.2Denretoriskearena Detteafsnitvilgålidtmereidybdenmedogtagetrådenopfradetnetopbeskrevne. Johansen og Frandsen (2007: 275 304) har udviklet en model for krisekommunikation som de har valgt at kalde den retoriske arena. Den inddrager netop alle de mange stemmer som kommunikationen i forbindelse med en krise kanindeholde.dvs.atalledeaktørersomkommunikerersammenpåkrydsogtværs iforbindelsemedengivenkrise,befindersigidennekrisesretoriskearena.detskal nærmestopfattessometegetunivershvorialkommunikation,internsomekstern, offentligsomlukket,foregår.alkommunikation før,underogefterkrisen eren del af denne krises retoriske arena, og her menes ikke kun oplagte eksempler som selvevirksomhedenskontaktmedpressen.modellenernetopudvikletierkendelse afatkrisekommunikationerenmegetmerekompleksprocesendendialogmellem en afsender og en modtager. Alle aktører som på den ene eller den anden facon beskæftigersigmedkrisenoginteragerermed,mod,til,omsamtforbihinandener en del af arenaen, uanset oprindeligt tilhørsforhold til virksomheden. Når denne afhandlingfxiafsnit4.1beskæftigersigmedsas kriseunderdensåkaldtekartelsag, 22
kan det også, ifølge teorien om den retoriske arena, anskues som en del af krisekommunikationen i forbindelse med denne krise. Ligesom det var en del af krisekommunikationen da kabinepersonalet hos SAS i forbindelse med overenskomstforhandlingeriprotestoverarbejdsforholdeneudsattevirksomheden for en af de mange tilbagevendende strejker 6 i 2007 og samtidig kritiserede koncernen i medierne. Politikens Andreas Lindqvist vurderede i en artikel i april 2007 at forbrugernes tillid til SAS risikerede at lide skade pga. de mange strejker, ligesom det tilmed koster SAS et sted mellem 10 og 12 mio. kr. om dagen når kabinepersonaletstrejker(lindqvist2007). 2.2.1(I):Kontekst Denretoriskearenaerigenopdeltitomodeller;kontekst (bilag2)ogtekstmodellen (bilag 3). Kontekstmodellen (den retoriske arena (I)) (Johansen & Frandsen 2007: 275 280) lægger vægt på den kontekst i hvilken krisen er opstået og udfolder sig. Den omhandler de mange aktører og deres indbyrdes relationer og magtforhold. Som eksemplet hvori denne afhandling blev anskuet som en del af krisekommunikationen i forbindelse med en gammel krise i SAS, kartelsagen, indikerer, er der stor forskel på de forskellige aktørers indbyrdes magtforhold og betydning.altandetligevilenforsideipolitikenelleretindslagitv Avisenhaveen mange gange større effekt end nærværende afhandling. Denne lidt groteske sammenligningtilføjesblotforatsættetingeneireliefogunderstregedenretoriske arenas grundholdning: at krisekommunikation udgøres af mange aktører som på mange planer involverer sig og spiller hver sin rolle. Den retoriske arena går et skridt videre end det traditionelle syn på krisekommunikation og fortæller hvilke handlinger der også er krisekommunikation. En grundtese er netop at termen kommunikation ikke skal opfattes så bogstaveligt handlinger er også kommunikation.dasasi2007sattesinedash8 flypåjorden(bjørn Hansen2007), var det krisekommunikation. Med en sådan handling udtrykte selskabet mere end kun ord. Denne inddragelse af handlinger gør at man kan anskue sammenhængen 6SASharværetramtafstrejkehele137gangefra1990 2007. 23
mellemhvadvirksomhedergøroghvaddesiger,altsåomdereshandlingerleverop tildetdeudtrykkeroggernevilgiveindtrykaf. 2.2.2(II):Tekst Hvor kontekstmodellen omhandler det kontekstuelle fokuserer tekstmodellen(den retoriske arena (II)) (Johansen & Frandsen 2007: 280 304) mere på det tekstuelle plan. Dvs. den har at gøre med alt det der bliver sagt, skrevet og gjort. Den indeholdertreinstanserogfireparametresomhverisærudgørendelafmodellens hensigt: at indfange de forskellige aspekter af krisekommunikation. Den giver et værktøjsomkanbrugestilatsætteordpåhvaddeterderforegårpåflereplaneri forbindelse med en krise. Selve krisekommunikationen udgør den første instans; afsenderogmodtagerdetoøvrige.defireparametreerkontekst,genre,medie og tekstparameteret. Krisekommunikationsinstansen indeholder forfatternes definition på krisekommunikation,somerblevetbehandlettidligereinærværendeafhandling.de to øvrige instanser, afsender og modtager, behandles samlet(johansen& Frandsen 2007: 283 284). Der kan i forbindelse med en krises kommunikation, alt efter krisens størrelse og kompleksitet, være mange afsendere og modtagere. Disse handler ud fra fire forskellige egenskaber eller kompetencer: interesse, fortolkning, strategiogkommunikativadfærd.interesseerenforudsætningforatværeendelaf enkrisesretoriskearena.desudenkanmanhavevidtforskelligeinteressernårdet gælderenkrise.mensvirksomhedensomregelharinteresseiatkommeudafkrisen så hurtigt som muligt, er der andre aktører som kan have en, mere strategisk og taktisk, interesse i at den fortsætter. Hvor en virksomhed i værste fald kan miste livetpåenkrise,hviskrisenertilstrækkeligtlivstruende,erderandreaktørersom lever af kriser. Dette felt inkluderer såkaldte eksperter, som ofte bliver bedt om at udtalesigomkringkrisertilmedierne,samtmedierneselv.dissehareninteressei atkrisenikkeslutterfortidligt,isærhviskrisenerengodhistorie.direkteadspurgt 24
erdetsikkertdefærrestesomvilindrømmedette,menfaktumeratmediernelever af gode historier, hvilket kriser ofte er, og eksperter kan fremme deres egne karrierervedatudtalesigomfaktorervedrørendekriser. Indlemmelsen af fortolkningen henfører til at en krise sjældent er objektiv. Der vil være forskellige meninger involveret i debatten, og forskellige aktører vil tilskrive forskellig betydning til det samme emne. Denne fortolkning udspringer igen af interesseforskelle og konflikter, jf. eksemplet med eksperter og medier ovenfor. Den strategiske egenskab handler om at udforme sin kommunikation på en sådan måde at ens strategiske mål opnås. Alle aktører har en strategisk plan for deres kommunikation hvilket igen udspringer af deres interesser og fortolkninger af et emne i den retoriske arena og hvad de dermed vil opnå. Det kan både være virksomhedensomharenbevidststrategiskplanlægningudfrahvilkendeudformer deres pressemeddelelser fx, men det er også mere den mere perifere stakeholder, som fx bloggeren der med sin interesse i en given branche eller lignende giver sin mening til kende om en virksomheds krise. Dette fænomen vil vi vende tilbage til medhensyntilsas,somjævnligtbliverheftigtdebatteretpådiverseblogs,iafsnit 2.3.3.Hvadangårsidstnævnteaktør,bloggeren,erhansdebatindlægnæppeendelaf enstørrestrategiskplan,menindeholderdogikkedestomindreenformforstrategi som befinder sig på et mere ubevidst eller eksplicit plan. Den fjerde kompetence i denretoriskearena(ii)udgøresafkommunikativadfærd;dvs.detdækkeroveralle former for kommunikation, hvad enten det er i ord, handlinger eller billeder. (Johansen&Frandsen2007:283 284). Krisekommunikationen i den retoriske arena (II) består som bekendt af fire parametre.detførsteerkonteksten,altsåihvilkenkontekstkrisekommunikationen foregår. Dette må ikke forveksles med kontekstmodellens(den retoriske arena (I)) fokuseringpåkontekstsomhandlermereomaktørerne,afsenderneogmodtagerne, ogderesindbyrdeskommunikation.kontekstparameteretidenretoriskearena(ii) arbejdermerepåtekst ogdiskurs niveauogdrejersigomihvilkenkontekst,eller ramme, krisekommunikation er opstået og befinder sig. Konteksten er dog det der 25
binderkontekst ogtekstmodellensammen.dennekontekstkandelesopitretyper der hver især bidrager med en vigtig del til forståelse af konteksten (Johansen & Frandsen2007:285): Den samfundsmæssige/nationalkulturelle kontekst inkluderer sociale og kulturelle rammer i hvilke(t) land(e) foregår det, er det et nationalt eller internationaltanliggende?,osv. Den organisatoriske/institutionelle kontekst sætter scenen for om det er en lilleellerstorvirksomhed hvilkenbranchetilhørervirksomheden?,osv. Den situationelle kontekst markerer en del forskellige egenskaber ved kommunikationssituationen hvilkentypekrisesnakkerviom,hvemerde impliceredeaktører?,osv. Disse tre bidrag til den samlede kontekst hænger nøje sammen, og grænserne mellem dem kan synes lidt udflydende. Men de er et fint værktøj til at bestemme kommunikationssituationenskontekstiengivenkrise.denneafhandlingvilblandt andetgøredetiforbindelsemedanalysenafnogleafsas udvalgtekriserikapitel4. Mediet er det andet parameter i tekstmodellen. Det er i analysen af SAS krisekommunikation så vigtig en del, at det bliver sprunget over i dette afsnit og i stedetbliverbelystsærskiltisitegetafsnit;detnæste,2.3.herundervildesidsteto parametre, genre og tekst, også blive behandlet særskilt idet de ses som indlejret i mediet, ligesom de forskellige medietyper, de trykte, de elektroniske og de nye, vil blive behandlet. Så mere om det i næste afsnit, som også vil kigge på blandt andet mediernestendenstilatjagedengodehistorie hvilketkriserefterhåndenofteer udvikletsigtilatvære:godehistorier. 26
2.3Mediernesrolle Medierne spiller normalt en stor rolle i forbindelse med erhvervskriser; det er herigennem at kriserne bliver formidlet videre til den brede befolkning. Og medierne har opdaget at kriser sælger. Der er et gammelt begreb inden for journalistikken som hedder gatekeeping (University of Twente). Gatekeeping handleromatdetikkeeralleinformationerdernårigennemtilmodtagerenisidste ende.dereraltsåtaleomenformforcensur afsenderenkanvælgeatladenogle historierpassereogholdeandretilbage 7.Ogindenfordeenkeltehistorierkannogle kilder bruges og andre undlades osv. Derved kan man sortere i informationerne indtilmanopnårdenbedstehistorie. Gatekeeping er som sådan intet nyt fænomen, da mennesket altid har været mere interesseretihistorieromfxfolkderdummersig,eruheldigeogkommergaltafsted end i de lykkelige historier. Det er samme mekanisme som får folk til at stimle sammen og kigge efter at en bilulykke er sket der er simpelthen bare noget fascinerende ved andre folks ulykke. Dette stemmer også overens med det begreb indenforjournalistikkenmankalderdejournalistiskenyhedskriterier.deerklassiske kriterier ud fra hvilke journalister arbejder hvis de vil ramme modtagerne bedst muligt. Det handler om at indholdet i en artikel, eller nyheder på anden vis, fx en nyhedsudsendelse på tv, i variabelt omfang skal indeholde disse fem begreber (Jacobsen2005): Aktualitet(fokuspånyhedsværdi engammelnyhederingennyhed) Væsentlighed(detskalinteresserelæseren/modtageren) Konflikt(uenighedmellemflerefrontergiverspænding) Identifikation(modtagerenskalgenkendesituationer/egenskaber) Sensation(detekstremeogusædvanligefascinerer) 7Gatekeeper=portvagt;gatekeeperenholderstyrpåhvemderslipperigennemportenoghvemder ikkegør. 27
Disse kriterier, holdt op mod teorien om gatekeeping, giver et fint indtryk af hvad determediernegårefterideresjagtpådengodehistorie. Medierne ved at kriser, især i store og kendte virksomheder, sælger, og derfor er tendensentilatofremereogmerespaltepladsidetryktesamtdeonlinemedierog flere og flere minutter i nyhedsudsendelserne i radio og TV ved virksomheders krisermereogmereudbredt(johansen&frandsen2007:29).dervedkankriserne virkebådestørreoghyppigereendtidligereudenatdetnødvendigvisertilfældet.i gamledageblevkrisernemåskebareikke opdaget,entenfordijournalisterneikke dykkedenoknedihistorierne,menheltsikkertogsåfordividenomkrisehåndtering har medført at virksomhederne er blevet mere åbne med tiden. Og dette faktum hængersammenmedatde,efterhåndensomteorierindenforkrisekommunikation erblevetmereudbredt,hartagetlærenomåbenhedtilsig.ganskeenkeltfordiman står bedre ved selv at have fortalt om krisen end ved at den bliver opdaget. Offentlighedenharletterevedattilgiveensaghvisvirksomhedenharindrømmetat havelavetfejl.(kjærhansen2004). Kriserhardetmedatudviklesigtilregulæremediestormesomblæservoldsomtog ubønhørligthenoverlandetisamtligemedier.detteharsasprøvetmangegange;fx istartenaf1990 ernehvorselskabetnærmestvarikonstantkrise,hvilketmedierne ogsåtogtilsigoggernebeskæftigedesigmed.deproblemerselskabetdøjedemed på den tid var primært af finansiel samt medarbejdermæssig karakter. De økonomiske problemer startede med daværende koncernchef Jan Carlzons planer omatsasskulleværeettotal koncept.carlzonhavdeenstorandeliatsashavde oplevet stor fremgang i 1980 erne, men da han prøvede at ride med på bølgen i 90 erne,endtedetmedatkostehamjobbetsomkoncernchef.konceptetgikudpåat SAS ikke blot skulle transportere passagererne fra lufthavn til lufthavn men skulle ståforaltmedhensyntilvideretransport,hotellerosv.detvistesigatbliveenstor fiasko for SAS de mange investeringer tjente sig ikke ind og gav en økonomisk øretæve. Den senere koncernchef Jan Stenberg måtte stramme op, hvilket betød 28
kraftigenedskæringerogdermedutilfredsemedarbejdeogadskilligeefterfølgende strejker.(darmer2002:267 275). SAS kommunikation med medierne i starten af disse kriseramte 1990 ere var prægetafjancarlzonsomvarenmegetværdsatkoncernchef,selvomdetgikgalttil sidst.hanvarkoncernchef1981 1993ogbeskrivesoftesomenudadvendt,dygtigog humoristiskledermedendrengetcharme.journalisteivindolesen,somharskrevet omsasiover30år,iblandtandetberlingsketidende,fortælleripublikationenmed SASi60år førognu(sas2006:6 8)omforskelligeepisoderhanharoplevetmed dentidligereogkarismatiskelederafsas.påettidspunktblevsaskritiseretforat personalethavdeglemtatsmile,hvoreftercarlzonpromptearrangeredeafholdelse afsmilekurserforpersonalet.detudvikledesigtilnoglefestligearrangementerder faktisk endte med at give en god stemning og sprede glæde, også hos pressen der ligeledes var inviteret med. En anden gang vandt SAS en lille pris i et amerikansk magasin: Airline of The Year. Carlzon forstod at gøre den uanseelige pris til noget megetstørreenddenegentligvarogfejredebegivenhedenvedatinviterepressen ognøglemedarbejderetilfestinewyorkosv.,ogdestoreoverskrifterudeblevikke. Olesen kan også fortælle om at ringe til Carlzon sent om aftenen for lige at høre hvordan det går. Det vidner om en tilgængelig og åben leder som, bevidst eller ubevidst, forstår hvordan man gør en god figur i medierne. Ved at have et venskabeligtognæstenpersonligtforholdtiljournalisterneogværetilgængelignår dehavdespørgsmål,kunnehanværeforholdsvissikkerpåatfåenfairbehandlingi medierne. Den franske ekspert i virksomhedskommunikation Thierry Libaert understreger netopvigtighedenafatvidehvordanjournalistikogmediernefungerer.hanskriver i sin bog La communication de crise (2005: 89) at la connaissance journalistique supposelerespectdutravailmédiatique 8.Detgældernetopomikkeatsemedierne somfjenderogatrespektereatjournalisterneanserderesarbejdeforatværevigtigt 8Journalistiskvidenforudsætterrespektformediearbejdet. 29
ogatdeiøvrigtbaregørderesjob.forstårmanatplejesitforholdtilmedierneog atlettederesjobvedatværetilgængeligfordem,kanmanogsålettereopnåatfåen godbehandling.dettemåjancarlzonhaveforståetdengangisinchefperiode. Som informationsmedarbejder eller leder i en virksomhed, i krise eller ej, er det meget vigtigt at forstå hvordan medierne fungerer, mener Jens Otto Kjær Hansen (2004:226 227). Ifølge ham er der en udbredt tendens til at man ikke har sat sig tilstrækkeligtindijournalisterogmediersarbejdsmetoder,hvilketkankomplicere krisehåndtering. Journalister har fundamentalt tre mål som de forsøger at nå i forbindelsemeddækningenafenhversag,nemligatfindefremtil:dengodehistorie, den egentlige baggrund eller årsag til det skete, samt placering af ansvaret. Det er essentielt for den ansvarlige kommunikatør i virksomheden at forstå disse bevæggrunde og acceptere at pressens opgave grundlæggende er at bore ned i historien og finde frem til sagens kerne. Derfor er det uhyre vigtigt for virksomhederne at have klart defineret hvem der tager sig af kontakten med medierne, om det så er en person i en decideret stilling som pressechef eller lignendeellerfxdirektøren.deterdesudenenkæmpefordelforvirksomhedenhvis den pågældende talsperson er tilpas hårdhudet og forstår og accepterer at mediernesrolleblandtandeteratplacereetansvar.dermedkanmanbliveplaceret ienskurkerolle,hvilketmanmåfindesigiogaccepteresomendelafspillereglerne. DetladertilatSASharforståetdissepræmisser.Virksomhedenharentraditionfor at have journalister ansat i stillingen som pressechef; og hvem forstår journalister bedre end journalister? Den nuværende pressechef er journalist og bachelor i økonomi Mikkel Thrane (SAS 2007) som i 2007 overtog posten fra merkonom og journalistjenslangergaardderbestredstillingensompressechefforsasdanmark 9 fra2005.dathraneblevansat,udtaltekommunikationsdirektørannebove Nielsen i en pressemeddelelse (SAS 2007): Med Mikkel Thrane får vi en kompetent pressechef,derkendermediernesogjournalisternesarbejdsbetingelser,fordihanselvi 9SASharnationalekommunikationsafdelingeriDanmark,NorgeogSverige,bl.a.foratkunnebistå mediernepådepågældendemodersmål. 30
mangeårharværetpåstorenyhedsredaktioner.ensådanudtalelsevidneromatsas erkendervigtighedenafathavekendskabtilmediernesrollesompressechef. I 2007 blev forhenværende pressechef Jens Langergaard kåret som den bedste presse oginformationschefidanmarkafifka,institutforkonjunktur Analyse,og DKF, Dansk Kommunikations Forening. Begrundelserne for denne udnævnelse af Jens Langergaard var blandt andet at han forstod at være meget tilgængelig for pressensamthansgodeevnerfornetopkrisehåndtering.dennekåringkomretkort tideftersas problemermeddash8 flyogbliverietinterviewmeddkf(bilag1) delvist forklaret med SAS generelle position af Langergaard selv. Han siger at der, alt andet lige, altid vil være stor opmærksomhed om en virksomhed som SAS, som han kalder markedsleder i den for medierne mest interessante branche. Uden at undervurdere sin egen rolle understreger han at denne interesse gør det lettere at virke mere tilgængelig end pressechefer i andre virksomheder og brancher som simpelthenikkeopleversammebevågenhedframediernessidesomsasgør. Jens Langergaard understreger vigtigheden af denne tilgængelighed for medierne, mengørsamtidigopmærksompåateksternkommunikationlangtfragørdetalene. En ligeså vigtig del af krisekommunikation er ifølge ham den interne kommunikation.dennehartilformålatsørgeforatalleansatteivirksomhedenved hvad der foregår i forbindelse med den pågældende krise, hvilket i SAS sker ved hjælpafnyhedsbreve,intranet,informationsmødermv.hansigerblandtandet: Og igenskalmanhuske,atdeninternekommunikationervigtig.deterjomedarbejdernei salget,ilufthavnenogflyet,dermøderkunderne.udovervigtighedenafatansattei envirksomhedharkendskabtilhvadderforegårivirksomheden,erenandengrund tildetstorefokuspådeneksternekommunikationatalleansattekanbidrageaktivt tilatkommevidereogudafkrisen.sasbrugteblandtandetmangekræfterpåintern kommunikationdadehavdeflygroundedpga.havariernemeddash8 fly.hossas liggerderdesudenetstortinterntarbejdeiatkoordinereindsatsenmeddeøvrige kommunikationsafdelingerideandreskandinaviskelande,samtidigmedatsasskal 31
opfattessométselskabioffentligheden. Detkanviblivebedretil;bådeistormvejr ogsolskin,sigerlangergaard(bilag1). Deninternekommunikationsvigtighedfordenkriseramtevirksomhedunderstreges også af Jens Otto Kjær Hansen (2004: 229 230). Han advarer imod at glemme medarbejderne som målgruppe man kan let foranlediges til at tænke at medarbejderne jo godt ved hvad der sker. Men har de ikke fået den fulde informationomkringbegivenhederne,erdejonetopogsånødttilattytilmedierne forvished.samtidigkansladderogløserygterpåarbejdspladsenbidragetilatgive medarbejderne et ikke dækkende og sandfærdigt billede af krisens omfang og de faktiskebegivenheder.derforerdeninternekommunikationetvigtigtredskabtilat undgåatmedarbejdernefølersigforbigåedeellerligefremmisinformerede,samtidig medatmanikkemåglemmeatenvirksomhedsansatteoftevilværebekymredeog påvirkede på et dybere og mere personligt plan end andre interessenter under en krise. Ved at levere en ordentlig information internt er man med til at bevare de ansattestillidogerallerededamåskeetskridtnærmerekrisensafslutning. Ud over den føromtalte vigtighed af at forstå mediernes funktion for virksomhederne,bringerkjærhansenisinbogyderligeregoderådikontaktenmed medierne til de ansvarlige i en krisesituation. For den ansvarlige leder må kunne acceptere,somtalerørforvirksomheden,atblivesatibåsienformforskurkerolle uden at miste sin rationalitet og handlekraft. Hvis man er ansigtet udadtil må man kunneseiøjneneatmanbliverstillettilansvarfordenkrisedererivirksomheden, ligegyldigthvadmansåiøvrigtmåttehavehaftmedkrisenatgøreiførsteomgang. Dette har Jørgen Lindegaard fx måttet sande i kartelsagen, som startede før han overhovedetvarblevetansat,somafsnit4.1kiggernærmerepå.troværdighederet nøgleord for virksomhedens talsperson vedkommende må i den henseende altid sørgeforatkunnesekrisenfraenfølelsesmæssigogmedmenneskeligvinkelogikke kunbetragtesagenfraentekniskvinkel.manmåvisesituationsfornemmelseogtage sagen alvorligt idet der, alt efter krisetype, kan være folk der bekymrer sig. Det er altafgørende at vise initiativ og overbevise offentligheden om at der bliver gjort 32
noget ved sagen og at sandheden bliver sagt, samtidig med at der svares åbent på præcisdespørgsmålsommediernevilhavesvarpå.derforerdetogsåabsolutdet allerbedste at have en medievant, som fx en journalist, til at bestride posten som pressechefellerlignende.(kjærhansen2004:226 227).Langergaarderenigidisse betragtninger og tilføjer i interviewet med DKF at vore budskaber skal jo være funderetifaktaogikkespekulationeroggætterier (bilag1). Denæstetreafsnitvilmerespecifiktomhandleegenskaberveddeforskelligetyper afmedier.hvordethidtilprimærtharhandletommedierneibetydningenpressen, vildetnuogsåhandleomhvordanenvirksomhedsomfxsaskanudnytteogdrage gavnafmediernesmuligheder.samtidigkanandreaktørerbådehjælpeogskadeen virksomhedvedhjælpafnyeformerformedier.detreforskelligemedietyper de trykte, de elektroniske og de nye repræsenterer hver især nogle kommunikative karakteristikasomkanopfyldebestemtebehovhosmodtageren.dennevidenomde forskellige mediers egenskaber kan være et vigtigt strategisk redskab i krisekommunikationens tilrettelæggelse, mens man kan have svært ved at kontrollerehvorledesandresbrugafmediernepåvirkerensvirksomhedpågodtog ondt. 2.3.1Detryktemedier Det vigtigste trykte medie er aviserne. Dette gælder i hvert fald når man snakker krisekommunikation. Aviserne tilfredsstiller et behov for nyhedsopdatering hos læseren og kan med sin indbyggede individualitet og fleksibilitet en avis kan medbringes og læses hvor og hvornår man vil stadig ikke siges at være udkonkurreret af nyere medier, som gennemgås efterfølgende. Aviserne har siden 1980 erne kontinuerligt opgraderet deres erhvervsstof, og de fleste aviser har deciderede erhvervstillæg i dag. Dette gør blandt andet krisekommunikation og krisestof til vægtigt indhold, både på forsiden, fx ved en nyligt udbrudt krise i en større virksomhed, og mere detaljeret på erhvervssiderne som giver plads til analyser, interviews mv. Aviser opfattes desuden almindeligvis som et forholdsvist 33
troværdigtmedieognårbredtudibefolkningenviasegmenteringerogmålrettede, interesseopdeltetillægogmagasiner.(johansen&frandsen2007:291 292). 2.3.2Deelektroniskemedier De elektroniske medier omfatter tv og radio. Tv er på trods af de nye mediers fremgang stadig uhyre udbredt og anskues som det vigtigste og mest magtfulde af massemedierne.tv medieteruhyrepåtrængendeogkompletidetsmådeatdække ogtilfredsstillefleresansersamtidigt,ogmedietermodsatbådedetrykteogdenye medier en langt mere kollektiv og samlende størrelse. På trods af nye digitale mulighederforoptagelseogudskydningaftv programmererderenfortsattendens tilatsamlesforantv etifamilien,medvennerellerlignende.medietharændretsigi retningafenlangtstørrefleksibilitetmedmulighedforatseprogrammernenårman selvvilogieneksplosioniantalletafnyetv kanaler,som,ligesomaviserne,ofteer mere emneopdelte og målrettet til bestemte målgrupper som fx sports eller filminteresserede. Således er der også opstået flere deciderede nyhedskanaler som fx TV2 News som sender nyheder i døgndrift. Så, med sin traditionelt samlende effektkombineretmednyedemulighederforinteraktivitet 10 ogfleksibilitet,ertvmediet meget magtfuldt og effektfuldt i sin formidling af nyheder (Johansen & Frandsen2007:292 293). På trods af tv mediets potentielt høje effekt på seerne er tendensen i de generelle nyhedsudsendelserhøjfartogenretfragmenteretogkoncentreretgennemgangaf aktuelle nyheder, herunder erhvervsstof og erhvervskriser. Sammenlignet med aviserneergennemgangenafdeforskelligenyhedsindslagihvertfaldretbegrænset, hvor aviserne kan gå mere i dybden med stoffet. Dette hænger også sammen med forskellen i tempi de to medier imellem tv mediet kan bringe en nyhed nærmest somdensker;iheltsærligetilfældekanmanligefremafbrydeplanlagteudsendelser ogkommemedetekstraordinærtnyhedsindslag:breakingnews.detryktemedierer 10Meddenyemulighederindenfortv medietmeddigitaliseringensindtogosv.kunneman argumentereforatdettelæggersigetstedmellemdeelektroniskeogdenyemedier. 34
derimod afhængige af deadlines og som oftest kommer der kun en enkelt daglig udgaveafavisen,hvilketgøravisentiletnogetlangsommeremedieendtv. Tv medietshurtighedtiltrodshardetmulighedenforatproduceremerespecifikke reportageudsendelser og forbrugerprogrammer, som, i lighed med aviserne, kan tage aktuelle sager op og gennemgå dem mere tilbundsgående samt involvere de impliceredeparter,eksperterosv.herharfxenkriseramtvirksomhedmulighedfor atblivehørtogbesvarespørgsmål hvorfordetigenerenormtvigtigtathaveden rette talsperson (Johansen & Frandsen 2007: 292 293). Hvem kender ikke den tåkrummendefornemmelseafatseenstammenderepræsentantforenvirksomhed i krise blive jordet fuldstændigt af en kvik studievært der stiller alle de rigtige spørgsmål? 2.3.3Denyemedier Denyemediereretsamlendeudtrykfornyemåderatinformereogkommunikerepå via ny teknologi. Internettet spiller den primære rolle, og udtryk som web 2.0 og integreringen med mobiltelefonen indikerer at mediet indeholder uanede udviklingsmulighederogeretfænomenmedstortkommunikationspotentiale.blogs, MySpace,Twitter,Facebook,YouTube,podcasts,RSSFeedsosv.ereksemplerpånye medier i mediet som genererer enorme mængder information til brugerne, og brugerne indbyrdes, og er blevet en del af den moderne hverdag for mange mennesker(johansen&frandsen2007:293 295). Danmarks Statistik foretog i april 2009 en brugerundersøgelse af befolkningens internetbrug (Danmarks Statistik 2009). Den viser blandt andet at 83 % af befolkningenharinternetihjemmet.desudenkanmanudfraundersøgelsenlæseat internettjenester med brugerskabt indhold, såsom sociale netværkstjenester og blogs, stiger markant i popularitet. Således er fx ca. hver anden dansker bruger af Facebook,mensbrugenafsocialenetværkstjenestergenerelterstegetmed23%på bare et år. Dette afsnit vil primært omhandle internettets muligheder som medie, 35
mendetskalnævnesatmobiltelefonen,efterhåndensomdenblivermereavanceret, ogsåspillerenvigtigrolleher.førstogfremmesthardemestavanceredemodelleri dag integreret mobilt bredbånd, ligesom sms er bliver brugt af virksomheder som værktøjiforbindelsemedinformation,konkurrencerosv.sasharfxindførtensmstjeneste (SAS 2009/1) som fortæller kunder hvis deres fly er forsinket el. lign. Desudenhardelanceretdetmobileboardingkort(SAS2009/2):dettevirkersådan atmancheckerindpåmobiltelefonenogsåledesmodtageretmobiltboardingkort. Ovenstående oplysninger fra Danmarks Statistik er kun et par facts fra den omfattendeundersøgelse,mendeviserblandtandettydeligtatvidanskereerivrige internetbrugere samt at vi i udpræget grad benytter os af, dvs. læser og/eller selv opretter, blogs. Blogs er fx en udbredt metode til at ytre sin mening om specifikke emner der måtte interessere én, og selv om det er meget forskelligt hvor mange læsereenbloghar,ermanaldrigmereendetgoogle klikvækfraengivenblogder handlerometemnemanharinteresseiatlæseom.internettetersåledesetsåkaldt interaktivt selvmedium hvor man selv skal opsøge sine informationer og ikke mindstbrugesinsundefornuftogkritiskesansoverforkilderne.determuligt,især med de sociale medier, at distribuere information enormt hurtigt og mobilisere støttetilmærkesagerviafxfacebook. Et morsomt og egentlig grotesk men samtidig meget tankevækkende eksempel på sidstnævnteeratdeti2009lykkedesforenglænderenjonmorter(fogde2009)at bestemme hvilken sang der skulle ligge som nr. 1 på den engelske singlehitliste i ugenoptiljul.deforegåendeårhardetværetdetenkelteårsvinderafdenengelske versionaftalentshowetxfactorderharsolgtflestsingler.dettevarmortersåtræt afathanmobiliseredeeninternetkampagneviafacebookderskullefåenglænderne til at bakke op om at købe en anden sang end den nyeste X Factor vinder Joe McElderry s debutsingle The Climb, der blev udsendt ugen op til jul som de foregående år. Valget af sang der skulle bakkes op om faldt på den amerikanske rockgruppe Rage Against The Machine s Killing In The Name ; en hårdtslående rocksangsommodvægttildenanden,merepoppedesang.projektetlykkedesmed 36
500.000solgtedownloadsafdeniøvrigt17årgamlesang ca.50.000flereendder blevsolgtafmcelderry ssang. Der er traditionelt stor opmærksomhed omkring og prestige i at indtage førstepladsen i netop juleugen, hvorfor det må siges at være en præstation at mobilisere støtten til en sådan kampagne. Eksemplet viser hvor stor magt de nye socialemedierkanhave.detomtalteeksempelfikiøvrigtmegenomtaleimediernei kraft af at være det mediestunt det også var, men projektet lykkedes fordi der tilsyneladende var rigtig mange englændere der tænkte ligesom Morter og hellere endgernevillestøtteopomatvæltexfactor sdominanspåhitlistenmedenældre rock ogprotestsang. SASblevnegligeretforenstundmeddetteeksempel.Menhistorienblevinkluderet for at understrege at der er uanede muligheder med de nye medier. Kunne man bruge noget lignende i en krise? Sms tjenester bruger SAS allerede: disse tiltag er enormt praktiske og meget anvendelige fra et image og brandmæssigt synspunkt (afsnit 3.2 følger op på dette). Men kunne de ikke udvides til at berolige folk i en eventuelkrise situation,ogikkekunbrugestilinformationomkringforsinkelserog lignende tiltag? I 2006 havde SAS over en halv million medlemmer af deres bonusprogram EuroBonus 11 (SAS 2006: 24). Rent faktisk fik koncernen et nyt medlem af deres program hvert 14. minut. Det er potentielt mange mennesker at kunne nå igennem fx en sms. Man kunne forestille sig en situation hvor medierne havdebragtetindslagomatsasvarpåvejtilatbliveopkøbtellergåkonkurs.hvis detikkevartilfældet,kunnemanhurtigtogeffektivtinformeresinemangebonuskunderomdetukorrekteihistorien. 11Loyalitetsprogrammererudbredtindenforluftfartsbranchen:manopnårpointsvedflyrejser,og dissepointskanbrugessomrabatpåandreflyvningerel.lign.hossasharmanvundetflerepriserfor sitprogram. 37
Ligesom det Facebook relaterede indslag, findes der mange eksempler på lignende kampagner,ofteforellerimoddeteneellerdetandet,dogsjældentmedsåmarkant et resultat som det foregående eksempel fra England. Fx blev der i efteråret 2009 oprettet en støtteside til den såkaldte fodboldtosse der i en fodboldlandskamp i juni2007mellemdanmarkogsverigeløbindpåbanenogslogudefterdommeren. Bevæggrundenbagstøttesidener,selvommanikkestøtterhanshandling,atsamle indtilatkunnebetalehvadmansynesereturimeligterstatningskravpå900.000kr. somhanblevidømtatbetalevedkøbenhavnsbyret(tv22009). ISAS regierderfaktiskogsåeksemplerpåbådeatalmindeligemenneskerstøtterop omellerkritiserervirksomheden.såledesharbloggerenchristoffervengpåsinblog (bilag4)etindlæghvorhanhenviseroglinkertilatmanpåsas hjemmesidegratis kan downloade den danske sangerinde Tina Dickows sang Open Wide. Omtalen skyldesenseriereklamefilmmedkendtedanskeresomhovedpersonersomsashar lanceret, hvoraf den tredje i rækken har Tina Dickow i hovedrollen og samtidig bruger hendes sang i reklamen. Veng roser SAS serie af flotte reklamer og har inkluderet tv reklamen med Dickow på bloggen. Sangerinden selv omtaler faktisk også oplevelsen med at lave tv reklamen i positive vendinger på sin egen blog (Dickow).SAS brugaftv reklamerbliveryderligerebelystiafsnit3.2. Detteeksempelviseratmanidetnyeårtusindeikkekanignorereinternettetogdets mulighedersomenreelmagtfaktorhvismanformåratbrugemulighedernerigtigt. SASfårspredtsintv reklameyderligereudtilpotentiellekundervedatlæggebåde tv reklamen og sangen til fri download ud på deres hjemmeside (SAS; SAS reklamefilmmedtinadickow),hvorefterenbloggerskriveromogroserreklamen, og sangen, og giver mulighed for dels at se reklamen på bloggen, dels at klikke sig videre til SAS hjemmeside som indeholder mere omtale af reklamen og tilbyder gratisdownloadafsangen.ogovenikøbetfårvirksomhedengenereretnogetpositiv omtale.reklamenliggerogsåpåvideositetyoutube(youtube)ogvar23.december 2009blevetvist19.490gange.DeteraltsågratisvisningersomSASharfåetitilgift til de dyre tv reklameblokke. Herudover er der de visninger som SAS egen 38
hjemmeside og Vengs blog, og andre steder videoen ellers må ligge på internettet, måttehavegenereret.somchristoffervengsluttersitblog indlægmedhenvisning tildengratistinadickow sang; Takfordet,SAS!. SASbliverogsåkritiseretpådiverseblogs.Eteksempelherpåfindespåjournalistog erhvervskommentatorpåberlingsketidendejenschr.hansensblog(hansen2008). Han skriver 12. september 2008 om hvad han mener er uundgåeligt: at SAS ender medatblivesolgttillufthansa.hanmeneratkrisetidernehargjortsittilatdetnu ikke kan undgås at SAS må afhændes. Han beskriver desuden SAS som udsultet, nedslidt, træt, bureaukratisk og omgivet af drømmere. Det er helt andre og barske ord end det er tilfældet på blandt andet Vengs blog. Noget kunne tyde på at SAS brandleverlidtsitegetlivibefolkningen,uafhængigtafhvordandetiøvrigtgårmed forretningsdelenisas. De nye medier i kraft af blogs osv. kan altså have en effekt på en virksomheds omtale. Ovenstående tv reklame eksempel må siges at ligge i den positive ende af skalaen; man kunne omvendt også have forestillet sig en hadekampagne imod en reklamesomfolkikkekunnelide.udoveratfungeresomenmådeatfåomtalepå kan internettet desuden bruges af virksomhederne selv i krisesituationer. Det har SAS fx gjort flere gange ved at oprette et såkaldt dark site. Dette er et site der momentant afløser den normale og normalt omfangsrige hjemmeside og blot indeholder de helt elementære oplysninger omkring den aktuelle krise; et slags nødsitemeddenintentionatgøreinformationensåklaroggennemsigtigsommuligt (Johansen&Frandsen2007:293 295). Iforholdtilenvirksomhedsimageogbrandgiveralletreafdeomtaltemedietyper mulighed for at bearbejde modtagerne på virksomhedens egne præmisser; ved at reklamere for virksomheden og dens produkter. Dette vil blive gennemgået yderligereiafsnit3.2hvorblandtandetsas tv reklamerspillerenrolleiselskabets corporatebranding. 39
2.3.2Genre I de næste to afsnit tager vi igen tråden op fra den retoriske arena (II) med gennemgangen af genre og tekst. Dette afsnit omhandler hvilke genrer krisekommunikationen normalt benytter. Genrer skal her anskues som i betydningen kommunikationskanaler og altså ikke som traditionelle litterære genrerellerlignende.denklartmestudbredtegenreideneksternekommunikation er pressemeddelelsen, ligesom kontakt med pressen fx ved afholdelse af pressemødergenerelterganskehøjtprioriteret.derudoverbrugesofteoprettelseaf en telefonisk hotline, ligesom indrykning af budskaber i dagblade og som husstandsomdelte brochurer el.lign., hvis man har vigtig information til stakeholderneiforbindelsemedkrisen(johansen&frandsen2007:295 297).SAS følgertendensenvedatbrugepressemeddelelseristorudstrækning.dettevidneret kigidereshjemmesidesnyhedsarkiv(sas;nyhedsarkiv)om,ligesomanalyserneaf kriserikapitel4viserenudprægetbrugafpressemeddelelsersamtpressemøder. Internt er de vigtigste genrer personalemøder, e mails, intranet, personaleblade, nyhedsbreve samt fysiske opslag i virksomheden omkring krisen (Johansen & Frandsen 2007: 296 297). Forhenværende pressechef fortæller i interviewet med DKF(bilag1)atSASideninternekommunikationprimærtbenyttersigafintranet, nyhedsbrevesamtdialogmødermedledelsen. 2.3.3Tekst Det sidste og fjerde parameter er selve teksten, hvori den afsendende virksomhed har mulighed for at udtrykke sig efter de retoriske taktikker den måtte have. Sammenmeddeøvrigeparametreitekstmodellenudgørtekstenselverammenfor krisekommunikationen, og alle parametrene har mulighed for at påvirke kommunikationensudtrykogindhold(johansen&frandsen2007:299 300). 40
Der er på tekstplan to forskellige meget udbredte taktikker inden for krisekommunikationen:benægtelsenogundskyldningen.dissestrategierkommeri spilidetilfældehvorsituationenerdenatvirksomhedenbliverbeskyldtforathave entenheleellerenandelafskylden elleratmanikkepådetpågældendetidspunkt er i stand til at placere skylden. Altså er det i situationer hvor et eventuelt skyldsspørgsmålendnuikkeerblevetafklaretatenvirksomhedtypiskvilmeldeudi medierneog,alteftervirksomhedensinvolveringogskyldikrisensudspring,enten benægte eller undskylde. Begge strategier bunder i et ønske om at undgå spekulationerframediernesside;dogerderenundtagelsesomsnarerehandlerom at vinde tid. Her følger en gennemgang af forskellige måder at udtrykke de to strategierpå(johansen&frandsen2007:299 303): Benægtelsekankommetiludtrykpåfølgendemåder: Direktebenægtelse hermeldesklartudatvirksomhedeningenskyldhari detskete( Deterikkevoresskyld ). Indirekte benægtelse man benægter i lidt mere indirekte vendinger og henviser eventuelt til en nyligt foretaget undersøgelse af sagen som fraskrivervirksomhedenansvaret( Deterblevetpåvistat ). Placering af ansvar man bedyrer sin uskyld og placerer samtidig ansvaret hosenandenimpliceretaktør( Deterikkevoresskyld,menderimod ). Tavshed detteerikkeenegentligbenægtelse,mentavshedenkansignalere enholdningsomhvismanvillesige viharintetansvaridetsketeogføleros derforikkenødsagettilatsigenoget.omvendtkanstrategiendækkeoverat man ikke ved hvad man vil sige og via tavsheden prøver at vinde tid til at forberede sin krisekommunikation eller håber på at krisen går over af sig selv. Undskyldninger kan ligeledes udtrykkes på forskellige måder. Forskellen i måden atundskyldepåfindesoftestihvordirektedettegøres.detteharoftenogetatgøre med i hvilken nationalkultur krisen udspiller sig. I nogle kulturer forventes en direkte undskyldning ( vi undskylder for ), mens det i andre snarere er mere 41
normaltatbrugeenmeretilbageholdendeogindirekteretorik;detteerfxtilfældeti Danmark hvor virksomheder snarere beklager end bruger termen undskyld direkte.enandenfaktoriforholdtilundskyldningenskalfindesimådenhvorpåden modtages;herskalforskellenligeledesfindesinationalkulturelleforskelle.fxerder enudbredttendensinogleasiatiskelandetilikkeatgodtageenundskyldningidet det anses for en rutinepræget ting som man kan gøre brug af, eller ligefrem misbruge,udenvirkeligatmenedet detvirkerfor nemt bareatundskylde.følger der derimod en eller anden form for kompensation med undskyldningen til eventuelle ofre i forbindelse med krisen, er det mere acceptabelt og et tegn på at manmenerdet;atdererhandlingbagordene. Virksomheder i en krisesituation kan desuden ofte bevæge sig fra et benægtende udgangspunkt og senere i processen i retning af en mere undskyldende attitude, hvilketkanhængesammenmedatvirksomhedensandeliskyldsspørgsmåletvokser eller flytter sig. En anden udbredt faktor inden for krisekommunikation er når virksomheden nægter at påtage sig skylden for krisen men samtidig tilbyder kompensationellerlignendetileventuelleofre.dettekanopfattessomenformfor indrømmelse af skyld og altså skabe mistillid til den påståede uskyld fra stakeholderne og medierne.omvendt kan det vidne om menneskelighed, overskud og empati hvis dette gøres i en situation hvor virksomheden er blevet fritaget for ethvertansvariforholdttildetskete(johansen&frandsen2007:301 303). 2.4Imagegenoprettelse Idet denne specialeafhandlings formål blandt andet er at fastslå hvordan SAS omdømme og brand har udviklet sig efterhånden som virksomheden har gennemlevet en del forskellige kriser, vil det være nærliggende at gennemgå nogle strategier for imagegenoprettelse, inden næste kapitel vil belyse nogle elementer vedrørende corporate branding som er oplagte at undersøge i sammenhæng med krisekommunikation. 42
William L. Benoit har udviklet en teori om krisekommunikation som imagegenoprettelse i bogen Accounts, Excuses and Apologies (1995). Benoit har udviklet teorien ud fra en grundholdning om at ens image bliver udsat for en forværringhvismanbliverholdtansvarligellerbeskyldtforenuønsketbegivenhed ogenderikrise ommanerskyldigellerejeriførsteomgangunderordnet.derfor er det essentielt at genoprette sit image hvis det bliver truet idet et godt image er fordrende for hele virksomheden. Dette kan man forsøge via forskellige metoder som dette afsnit vil gennemgå. Johansen og Frandsen (2007: 206 205 210) har opdeltteorienitofaser;fraangrebpåimagetilkriseogfrakrisetilgenoprettelseaf image. IJohansenogFrandsensgennemgangafdenneteorierdettydeligtatdenharværet inspiration til tekstmodellen i den retoriske arena idet flere elementer optræder i begge teorier. Følgelig ser vi her blandt andet inddragelsen af benægtelse og unddragelseafansvarsomimagegenoprettelsesteori,dogudenbenægtelseiformaf tavshed. Placering af ansvar/flytning af skyld (samt unddragelse af ansvar) hører desuden hos Benoit ikke under benægtelse ligesom tilfældet var i den retoriske arena. Denne forskel på teorierne er en indikation af at flere delelementer kan kombineres i forskellige situationer, fx vil en ren benægtelse nok i praksis være sjælden men vil ofte blive kombineret med en flytning af ansvar, hvorfor det er naturligtathavedissesamletunderbenægtelseidenretoriskearena. Imagegenoprettelsenindeholderfemforskelligestrategier: Benægtelse: Simpelbenægtelse=direktebenægtelse(denretoriskearena) Flytningafskyld=placeringafansvar(denretoriskearena) Unddragelseafansvar: Mannedtonersinegenrolleibegivenhedenvedenafdissestrategier: 43
Provokation man er blevet provokeret/gjort til syndebuk, der er medansvarlige Omstødelse dererformildendeomstændigheder Uheld dervartaleometuheldelleruheldigeomstændigheder Godehensigter Reduktionafangrebetsomfang: Dererfleremetodertilatsørgeforatbremseangrebetpåensimage,blandtandet: Afstivning man indrømmer ansvar men fokuserer på det positive ved virksomhedenellertidligerehandlinger Minimalisering/differentiering man nedtoner det negative ved handlingen/sammenlignermedlignendesagermedværrefølger Angrebpådenanklagende mangårtilmodangrebpåeventuelmodpart Kompensation tilbydestileventuelleofre Korrigering Denne strategi går ud på at rette op på et problem ved at korrigere en fejl eller forhindrenyetilfælde.kaniøvrigtforetagesudenatpåtagesigansvar. Bønomtilgivelse Dennestrategisvarertildenretoriskearenasundskyldning. Analyserne af specifikke kriser (kapitel 4 i denne afhandling) vil se nærmere på hvilkeimagegenoprettelsesstrategiersasharbenyttetiforskelligekrisesituationer. 44
3Corporatebranding nårbrandskommerikrise I uddybelsen af deres definition på krisekommunikation lægger Johansen og Frandsen (2007: 18) vægt på at det en virksomhed risikerer at lide skade på i forbindelse med en krise ikke udelukkende drejer sig om fysiske aspekter såsom økonomi, menneskeliv og teknologi men i lige så høj grad hvad de benævner symbolsk kapital. Det handler om at virksomheden bliver ramt hvor det gør allermestondt;påselvevirksomhedens(gode)navnogimage.somvisåiafsnit2.4 omhandlendeimagegenoprettelsenerderforskelligestrategiermankanbrugeforat genoprette en virksomheds image. Dette kapitel handler mere om at styrke virksomhedens brand og omdømme på et mere generelt plan: det er noget der kræverkonstantvedligeholdelse. Dette kapitel vil introducere corporate branding som begreb samt præsentere elementersomernødvendigeforatopbygge,bevaresamtudvikleetvelfungerende corporatebrand.udfradissevilsas corporatebrandblivebelystogvurderetiet historisk perspektiv; hvilke forandringer har SAS corporate brand gennemgået i selskabetsmereend60 årigelevetid? Corporate branding tilhører feltet af varme begreber inden for management og marketing.altkanbrandes,ogdetfindesderutalligeeksemplerpå,medmereeller mindre succesfuld effekt. Modsat den mere traditionelle produkt branding som udelukkende henvender sig til kunder og forbrugere og hovedsagligt omhandler et givent produkts egenskaber, har corporate branding alle virksomhedens eller organisationens interessenter som målgruppe. Dette fordrer at det ikke kun er marketing og kommunikationsafdelingen men alle afdelinger der skal samarbejde omudarbejdelsenafetfællescorporatebrandforvirksomheden.oftepraktisereren virksomhed både produkt og corporate branding; mens produkt branding fokuserer på et enkelt produkt frem for virksomheden bag, handler corporate branding om hele virksomheden og alle dens gøremål. En virksomhed kan altså 45
sælge mange forskellige produkter med hvert deres brand, mens selve virksomhedenkunharet,overordnet,brand(sandstrøm2006). 3.1Definitioner Lars Sandstrøm har i sin bog Corporate branding et værktøj til strategisk kommunikationvalgtatdefinerebegrebetsåledes(2006:208): Corporate branding er de interne og eksterne processer, der har til formål at gøre en virksomhed offentlig eller privat til et brand. Corporate branding er i praksis den systematiske proces, der gennemføres for at få sammenhæng mellem værdigrundlag, strategi, identitet,kommunikationogmåling. Dennedefinitionermegetdækkendeogviseraltsåatformåletførstogfremmester atgørevirksomhedentiletbrand.etbranddefineressom: ( ) den totale sum af alt, der vides, tænkes, føles og forstås af alle interneogeksterneinteressenteromenvirksomhed( ),etprodukt( ), en service ( ) eller et koncept ( ). Imidlertid kan også personer ( ), nationer( ),byer( )ellersager( )brandes. (Sandstrøm2006:207) Der er dermed praktisk talt ingen begrænsning af hvad der kan brandes. Ud fra definitionen af et brand, som er hvad man altså gerne vil opnå via corporate branding,erdetetbegrebsomernærtbeslægtetmedomdømmeogerdermeden formforudvidetomdømmeledelse.envirksomhedmedetstærktcorporatebrandvil som oftest også have et godt omdømme og omvendt. Et brand eksisterer i virkeligheden kun i folks hoveder og kan kommunikeres, udvikles og påvirkes. Corporate branding gælder altså dybest set om at påvirke ens stakeholdere til at 46
synes og mene noget bestemt om ens brand, ens virksomhed, og det er i virkeligheden den svære kunst: at påvirke folk i den ønskede retning (Sandstrøm 2006:20 21). Krisekommunikation og corporate branding hænger sammen i den forstand at det inden for begge discipliner handler om at beskytte virksomhedens omdømme. Det er allerede i nærværende afhandling blevet antydet at der i SAS tilfælde er to forskellige måder at anskue virksomheden på; der er den erhvervsmæssige side med kriser og turbulens i branchen generelt samt alle de fejl virksomheden måtte havebegåetigennemtiden ogsåerdertendensenfra almindelige menneskertil atopfattesassomnogetpositivt,uafhængigtafdenøvrigeballade.erdetdetteder gøratsasstadigerpåvingerneeftermangeturbulenteår? 3.2Fundamentetforetstærktcorporatebrand IfølgeLarsSandstrømerimplementeringafcorporatebrandingienvirksomheden yderstkompleksproces.viharatgøremednogetflyvskogmegetlidthåndterbart; nøgterntbetragtetharenvirksomhedingenendegyldigindflydelsepåsitbrand.og et brand er levende, det bliver påvirket af blandt andet virksomhedens handlinger og kriser. Man kan påvirke offentligheden i forskellige retninger, tilføre sit brand positive værdier og håbe på den ønskede effekt, men nogen sikkerhed for at man opnår det intenderede af anstrengelserne er der ikke. Sandstrøm har dog opstillet noglegrundstentilhvaddeterdergiveretstærkcorporatebrand.defungerersom hovedelementer i et corporate brand system, og tilsammen skaber de forudsætningerne for et ideelt set stærkt corporate brand. De ni forskellige grundsten i dette system kan have, og har ofte, vidt forskellig vægt, og flere kan udeladesiforholdtilhvadmanviltrækkefremienvirksomhedscorporatebrand. Dette er også tilfældet i denne afhandling, hvorfor kun de vigtigste i SAS tilfælde inddrages(sandstrøm2006:23). 47
DetteafsnitviludfraSandstrømssystemforsøgeatindkapslehvaddetersomudgør SAS corporate brand. Herunder vil det blive belyst på hvilke områder det har ændretsigitidensløb. 3.2.1Identitet I den første grundsten identitet, eller corporate identity, handler det om at vælge stærke, primært visuelle, symboler til at skabe et stærkt fundament for virksomhedens corporate brand. Dette gælder letgenkendelige logoer som fx McDonald s buer (golden arches) eller slogans som Nike s Just Do It. Et sådant letgenkendeligtlogoellerslogansomdeflestemenneskerumiddelbartvilgenkende ogassocieremedvirksomhedenkanoptimerekommunikationenogværeenstærk medspiller i forbindelse med markedsføring. Desuden kan design være en stærk medspiller når det gælder identitet, hvad enten det gælder bygninger, personalets uniformeringellerandredesignmæssigeaspekter(sandstrøm2006:24). PerDarmerskriveromindførslenafetnytlogoikapitletSAS(ScandinavianAirlines System) et turbulent flyselskab fra bogen Organisationer i forandring (Andersen (red.)2002:265 300).Faktiskvardetikkekunlogoetderblevfornyet;ogsådesign og image fik et servicetjek i 1998. Dette skete i forbindelse med indførslen af SAS 2000+ som var en plan der skulle forbedre konkurrenceevnen i selskabet. SAS 2000+ kom i kraft på baggrund af undersøgelser der konkluderede at selskabets image var blevet slidt af strejker og andre kriser. Den generelle opfattelse af SAS image var at det virkede kedeligt, statsligt og monopolagtigt. Derfor fik man et svenskdesign teamtilatudvikleetnytimagemv.imagettagerudgangspunktidisse nøgleord: Venlighed, humor, noget ægte, præcision og hæderlighed (Darmer 2002: 282 283). Ud over disse nøgleord for SAS image har selskabet udviklet en vision og et sæt værdier(sas:visionogværdier).visionenlyder:vivilværedetforetrukneselskaber for kunder, der ønsker en enkel og effektiv rejse. Værdierne lyder: Omtanke, enkel, 48
pålidelig og engageret. Hvert af disse nøgleord er forklaret mere detaljeret på SAS hjemmeside. Desuden har SAS nogle grundlæggende prioriteringer som er: Sikkerhed,punktlighedogservice.Sammenfattetmednøgleordeneiforbindelsemed udviklingen af det nye image får man billedet af hvad SAS gerne vil signalere; enkelhed, præcision osv., og SAS forklarer at man gerne vil ramme den skandinaviske livsstil og kultur hvad angår begreber som ligefremhed, jævnbyrdighed,beskedenhedsamtdetuformelleoguhøjtidelige.dettehængerogså sammen med ønsket om at komme væk fra det statslige og monopolagtige. Indtrykketeratmangernevilfremståsomenmoderneskandinaviskvirksomhed. SAS opfylder betingelserne for et stærkt og letgenkendeligt logo. Det nye logo fra 1998bestårafenmidnatsblåfirkantmedSASihvidebogstaver.Tankernebaglogoet er at signalere noget mere skandinavisk, kvindeligt samt mindre formelt og monopolagtigt end det tidligere logo. Medarbejderne fik desuden nye, enkle uniformeriforbindelsemedsas 2000+. 3.2.2Position Atopnåenfordelagtigpositionpåmarkedethængernøjesammenmedevnentilat væreinnovativog/ellerskabeetbehovforensprodukt(sandstrøm2006:24). SAS har været en del af luftfartsbranchen i over 60 år og har i mange år været Skandinaviensstolthed.Mendesenesteårskrisersamtdenskærpedekonkurrence frablandtandetlavprisselskaberneharskabtstoreudfordringerforsasforatsikre overlevelsen på et turbulent marked. Selskabet forsøger at modvirke denne udvikling med de forskellige strategier som de med jævne mellemrum har indført: CoreSAS,SAS 2000+osv.CoreSAS 49
3.2.3Følelser Enudprægetstrategiiopbygningenafetstærktogsuccesfuldtcorporatebrand handleromatbenyttesigafemotionellestrategierisitudtrykogsinmarkedsføring. Dettegøresblandtandetvedatappelleretilfolksfølelser(Sandstrøm2006:26). SomalleredenævntharSASdesenereårlanceretenserieafreklamermedkendte danskere i hovedrollerne. Indtil videre har tidligere toppolitiker Uffe Ellemann Jensen, racerkører Tom Kristensen, skuespiller Nikolaj Coster Waldau og altså sangerogsangskrivertinadickowmedvirketihverderesreklamesomhverisær, undermottoetsågodtsomhjemme,spillerpåhjemveogdetatkommehjemefterat haveværetudeiverden,ogsasermidlettilatkommehjem;debringerdigsikkert hjem.idenreklamefilmhvorcoster Waldaumedvirker(SAS;Sågodtsomhjemme, NewYork)erhandlingenhensattilNewYorkhvorviserhampåfilmoptagelser,til (overfladig)fest,ifitness centret,pågaden,påhotellethvorhanvideo chattermed familienderhjemmeosv.tilsidstsermanhamientaxipåvejtillufthavnen,hvorfra hanseretsas flyogrullervinduetnedogkiggerefterdet,hvorefterhanfåretlille smilpålæben. Filmen med Tina Dickow(SAS; Reklamefilm med Tina Dickow) følger hende rundt påtournémedhendesbandieuropæiskestorbyersomberlin,londonogparis.hun mødernoglestewardesserogenkaptajnfrasasienelevatorpåethotel,desmiler tilhinanden,ogmanserhendesmilendegåvidere.symbolikkenibeggefilmerklar; man følger to unge danskere med international succes på job i udlandet, tilmed i internationalemetropoler,menpåtrodsafsuccesogspændendekarrierervirkerde beggelidtensommeoglængeshjem hvilketdesas symbolerdebeggeserpåderes vejforstærker.musikken,hhv.denfranskegruppeair showdoesitmakeyoufeel? ogdickowsegenopenwide,underbyggerstemningenibeggereklamefilmidetderi beggesangeerenmelankolskogletterelængselsfuldstemning. 50
SASprøvermeddissereklameratrammenoglefølelsersomhandleromatkomme hjem til det velkendte og den følelse af tryghed det kan give. Valget af metropoler indikerer at de ikke er ude på at stille det sort hvidt op. Det er blevet en global verden, og det er let at komme hvorhen man vil i verden(med SAS), og der findes nogle utroligt spændende steder derude. Men reklamerne spiller på at, lige meget hvorspændendedeteratværeinewyork,parisellerberlin,erderikkenogetder slørfølelsenafatkommehjemtil lille Danmark.OgdettehjælperSASsomikonisk brandosmed bådeitankernemenogsårentfysisk. Tina Dickow skriver selv på sin blog (Dickow) om arbejdet med reklamen: SAS brandharendejligdybdeogtyngde,derskabermangeassociationerformig;jegfår faktisk en hjemlig følelse i maven, når jeg i alle mulige sammenhænge støder på SAS udeiverden.aah,atstigeombordpåenflyveretstedderudeogfåstukketendansk avis i hånden sammen med et Go morgen!. Det er denne form for følelser SAS megetgernevilfremkaldehosfolk. Nogetkunnetydepåatdeterlykkedes.Ihvertfalderdetlykkedesforkoncernenat øge populariteten; i en brand undersøgelse fra august 2009, foretaget af YouGov Zapera,ervirksomhedensbrandsidensidsteundersøgelsehoppet20pladserfrem tilnr.41udaf223danskebrands.detteskriverdetskandinaviskerejsetidsskriftup Date (Juul 2009). Undersøgelsen undersøger danskernes opfattelse af disse 223 brandspådetdanskemarked.sas pressechefudtrykteidenforbindelsesinglæde overdetogudtalteathantroedeatsågodtsomhjemme reklamekampagnenhavde hjulpetsas brandpåvej. 3.2.4Ledelse Det hjælper på en virksomheds brand at have en synlig og karismatisk leder. Jan Carlzon,SAS koncernchef1981 1993,varindbegrebetafensådanleder(SAS2006: 7 8).HangavSASetansigtudadtilmedsitomgængeligevæsen,sineopfindsomme påfundogblandtandetvedatværetilgængeligforpressen. 51
SAS har ikke haft en lige så karismatisk leder siden Carlzon, men han gjorde også jobbetsværtforsineefterfølgere,somallevartvungettilatsvingespareknivenefter hansmislykkedetiltag.detgørpopularitetensværdisciplinatgåopisamtidig. 3.3Brandkriser Inden for corporate branding arbejder man naturligt nok også med begreber som styring af omdømme samt brandrisici og brandkrise. Opbygning af et godt omdømme er en lang proces, og et stærkt corporate brand kan gøre omdømmet modstandsdygtigt over for kriser. Således ødelægger en lille krise eller et andet midlertidigt problem ikke en solid virksomheds gode omdømme og brand. Men gentagneoglængerevarendekrisertærerpåomdømmet,hvorformanmåoverveje krisers påvirkning på virksomhedens brand. Involveringen af brandkriser er ment sometsupplementtilkrisekommunikationen krisersetfraetcorporatebrandingudgangspunkt. Sandstrøm(2006:146 151)inddelerbrandkriseni10forskelligetyper: Ledelsesmæssige Organisationskulturelle Markedsstrategiske Finansielle Interkulturelle Konkurrentskabte Medieskabte Teknologiske Konjunkturbestemte Naturbestemte 52
De første af disse er interne kriser, mens de ned ad listen bevæger sig længere og længerevækfraselvevirksomhedenogblivertilmereeksternekriser. 3.4Employerbranding EtstedSASvirkeligharoplevetproblemeritidensløberiforholdtilmedarbejderne. Ingen af de kriser som bliver analyseret i kapitel 4 omhandler medarbejderkriser, men begrebet employer branding er et begreb som SAS, jf. de mange strejker igennemtiden,sikkertkanlærenogetaf. Birgitte Seldorf beskriver begrebet i sin bog Employer branding (2008: 11 13). Employer branding er en mere intern størrelse end corporate branding. Men samtidig hænger det uløseligt sammen med corporate branding idet glade medarbejdereienvirksomhedstyrkerdetgenerellebrandsomengodvirksomhed atværeansati. Employer branding kan ses som en blanding af disciplinerne HR (Human Ressources)ogmarketing.Detteunderstregerogsådenbådeinternesamteksterne tilgang i begrebet. Det handler om at opbygge virksomhedens position som en attraktivarbejdsplads.foratskabeettroværdigemployerbrand,krævesdetatder eroverensstemmelseimellemdissetredimensioner: Virksomhedensidentitet(internt:medarbejdernesvirkelighed) Virksomhedensprofil(ledelsensvisioner) Virksomhedens image (eksternt: omverdenens opfattelse af virksomheden) Dette betyder at man ikke kan tegne et billede af at være en attraktiv virksomhed, hvisdetrentfaktiskikkestemmeroverensmedmedarbejdernesopfattelse. 53
Eivind Olesen interviewede i 2006 (SAS 2006) Gitte Leonce, chef for kabinepersonalet i København og Asien. Hun beskriver kabinepersonalets job som hårdt det kræver god fysik og et stort talent for at yde passagererne den bedste service.alligevelerderentendensatbliveslidtijobbet:deflestestoppernårdeer midti50 erne. KabinepersonaletrepræsentererblotenudafmangejobbeskrivelseriSAS,mende erenafdegrupperderharstørstkontaktmedpassagererneogerenafdevigtigste personaleressourcer. Employer branding handler blandt andet om at tiltrække de bedstemedarbejderetildeforskelligejobs,såienstorvirksomhedsomsasvilledet medfordelkunnebruges. 54
DelII 4KriseriSAS DettekapitelvilanalysereogsammenlignetreforskelligekriseriSAS.Detrekriser er meget forskellige i både håndtering fra SAS side og den skade de hver især forvoldte selskabet, mens de alle foregik i 00 erne, de første to endog med få månedersmellemrum.denorganisationelleoginstitutionellekontekstforandrersig ikkefrakrisetilkrise.saserhistoriskseteninstitutionideskandinaviskelandepå linjemedandrestorevirksomhedersomikea,nokiaogmærsk. Det er tidligere blevet antydet at SAS mere eller mindre altid er i krise. Starten af 90 erne er blevet omtalt som værende meget turbulente og med en virksomhed i krise.detrekrisersomdettekapitelvilkiggenærmerepå,tegnerogsåetbilledeaf etårtihvorkriserneafløstehinanden. Denførstekriseerdensåkaldtekartelsag.Denersamtidigdenderbehandlesmest grundigtgrundetdeforholdsvismangefejlsasbegikiforbindelsemedkrisen. 4.1Kartelsagen KartelsagenerenafdeførsteegentligestørreoffentligekriseriSASinyeretid.Den harsamtidignærmestopnåetstatusafenlektionihvadmanikkeskalgørenårens virksomhedkommerikrise,hvilketgørdentiletoplagtstedatstartedennerundtur inogleafsas kriseropigennem00 erne. Krisen er den første i et sort år i SAS historie, som inkluderer tre store kriser. Ud overkartelsagenerdertaleomlinate ulykken,hvoretdc10 flyforulykkedeogalle 55
passagerer og besætningsmedlemmer omkom, samt recessionen som kom i kølvandetpå11.septemberogbetødstoreomstruktureringeriluftfartsbranchenog deraf følgende nedskæringer og fyringsrunder. Dette sendte chokbølger gennem flybranchensommansammenmedfinanskrisenstadigmærkerefterdønningerneaf dendagidag(johansen&frandsen2007:31). Kartelsagens udspring skal findes tre år tidligere, i 1998, hvor SAS og Mærsk Air indgik et samarbejde som gjaldt fælles markedsføring og et fælles EuroBonuspointsystem. De to luftfartsselskaber anmeldte denne samarbejdsaftale til EUkommissionen;enaftalederogsåomfattedeenindbyrdesfordelingafflyvningerpå visse ruter. Herefter blev aftalen indklaget til EU kommissionen af Sun Air, hvilket medførteendomforovertrædelseafeu skonkurrenceregler(johansen&frandsen 2007: 143). Medvirkende til dommen var razziaer midt i juni 2000 hos begge selskaber med konfiskering af store mængder materiale til følge. Ugen efter afleverede Mærsk Air frivilligt yderligere dokumenter af yderst kompromitterende karakter, blandt andet hemmelige mødereferater fra møder med SAS, som EUkommissionens jurister ikke havde fundet det samme gjorde SAS nogle dage senere.grundentilatmanselvafleverededetteskalfindesidetfaktumatmanieu s bødesystemopnårrabatvedatmedvirketilensagsopklaring.(darmer2002:286) SASblevidømtenbødepå39mio.euro,mensMærskAiridømtesatbetale13mio. euro(bilag5). Det helt centrale i denne sag er de to luftfartsselskabers vidt forskellige måder at reagerepå.dommenblevafsagtden18.juli2001,ogden1.augustmeddeltemærsk McKinneyMølleratdenadministrerendedirektøriMærskAirvarblevetafskediget ogatbestyrelsesformandenfratrådteogvilleblivesatienandenstillingia.p.møller Gruppen. McKinney Møller beklagede desuden hele sagen (Johansen & Frandsen 2007: 143). Hos SAS beklagede daværende koncernchef Jørgen Lindegaard i en pressemeddelelseden18.juli(bilag5)sagen.hanudtalteblandtandet Jegbeklager dybt,atsasidennesagharovertrådtdekonkurrenceretligeregler,derergældendei EU. Han udtalte endvidere at sagen havde foranlediget interne tiltag såsom et 56
uddannelsesprogram som skulle forhindre at noget lignende skete igen. Desuden anerkendte SAS afgørelsen men agtede at anke bødens størrelse. I øvrigt mente Lindegaardatingenkunderhavdelidtskadepga.aftalenmedMærskAiridetdeto selskabers priser på de omtalte ruter ikke var højere end gennemsnittet på sammenlignende europæiske ruter tværtimod havde kunderne fået et større udbud af ruter end de ville have haft uden de to selskabers aftale. Han mente derudoverateu kommissionenmeddommenprimærtvillesendeetpolitisksignal tilluftfartsbranchen. Lindegaardnævneripressemeddelelsenintetomhvemdermåttehaveansvaretfor at have lavet en ulovlig aftale med Mærsk Air, ligesom der heller intet nævnes om eventuelle følger af sagen. Han sluttede sine udtalelser med Det, der er sket, er naturligvis ikke acceptabelt, men der er grund til at understrege, at den vigtigste forhindring for fri konkurrence i den europæiske luftfart indtil nu har været den udbredte statsstøtte til industrien, som man ikke har været i stand til at forhindre (bilag5). Dennepressemeddelelsefra18.juli2001viserenkoncernchefsomundskylderSAS rolleikartelsagen han beklager somidennekonteksterdennationalkultureltset mestudbredteformforundskyldningidanmark,jf.denretoriskearena.lindegaard virker dog ikke synderligt angrende i sin retorik; hvis man analyserer hans udtalelser ud fra Benoits strategier om imagegenoprettelse (afsnit 2.4) unddrager han sig SAS ansvar og omstøder problemet ved at påpege at statsstøtten til luftfartsbranchen spiller en stor rolle i det der er sket. Lindegaard forsøgte at foretage en reduktion af angrebet (på SAS image) s omfang ved hjælp af en minimalisering idet han nedtoner problemet til ikke at være så væsentligt; han påpeger som omtalt ovenfor det positive i det større ruteudbud til kunderne. Samtidigharmanforetagetenkorrigeringvedatinitiativetmedinternuddannelse skulle hindre at noget lignende ville ske igen. Krisekommunikationsteoriteknisk så langt så godt. Det troede Lindegaard sikkert også, men virkeligheden viste sig at væreanderledes. 57
På et pressemøde den 30. juli 2001 benægtede Jørgen Lindegaard at vicekoncernchef Vagn Sørensen skulle have haft noget som helst kendskab til indgåelseafaftalernemedmærskair(johansen&frandsen2007:143).mennogle dagesenere,den3.august,sendtesasennypressemeddelelseud 12 hvoridethedder Vagn Sørensen, 41, vicekoncernchef i SAS, har i dag meddelt SAS og koncernchef JørgenLindegaard,athanmedøjeblikkeligvirkningønskeratforladekoncernledelsen isassamtatbliveoverflyttettilenandendelafvirksomheden.vagnsørensen: Den verserendekartelsagerdybtbeklageligogbelastendeforsas.jegharikkepersonligt indgåetdeulovligeaftaler,mendetsketeimindelaforganisationen.derforfølerjeg et moralsk medansvar for det, som er sket og håber, at min beslutning betyder, at pressetpåsasmindskes (Johansen&Frandsen2007:143). Dette viser at sagen nu havde fået konsekvenser. Presset på SAS var altså tilsyneladendevokset,hvorforvagnsørensenpåtogsigetsåkaldtmoralskansvarog anmodede om at blive overflyttet til en anden del af koncernen; han havde altså stadig et job i SAS efter dette. Men der var stadig et spørgsmål som var ubesvaret: HvemhavdeindgåetdenulovligeaftalemedMærskAir?MærskAirhavdejopådette tidspunktsomkonsekvensblandtandetafskedigetdenadministrerendedirektør,og sagenvarfordemmereellermindrelukket. Den7.august2001blevderimidlertidsendtennypressemeddelelseud(bilag6).I denerkendtevagnsørensenpludseligdetfuldeansvarforindgåelsenafdenulovlige overenskomst med Mærsk Air. Vagn Sørensen undskylder at han først nu indser konsekvenserne af denne overenskomst og den skade, det har påført SAS og SAS medarbejdere, og han har bedt om med omgående virkning at blive fritaget for alle sinearbejdsfunktionerhossas hedderdetblandtandet.hermedhavdemanendelig, mereendetåreftereu kommissionensrazziaerhosdetoluftfartsselskaberogtre 12PressemeddelelsenforefindesunderligtnokikkeiSAS ellersomfattendepressearkivpåselskabets hjemmeside.detmåberopåenfejl. 58
uger efter dommen blev fældet, fået placeret et ansvar i sagen hos SAS. Valget af ordet undskylde går i øvrigt imod den nationalkulturelle tendens i Danmark til at værelidtmeretilbageholdendeiordvalg.iforholdtilkartelsagenogdensudvikling ertidessentielt. Formanhavdevitterligmasseraftidtilatforberedesigioginterntundersøgehvad der egentlig var sket. Man skulle desuden tro at SAS også selv var interesseret i at placereetansvar.ogdetpressenundredesigoverdengang,ogsommanstadigkan undresigoveridag,erhvorforderblevreageretsomdergjorde hvorforderikke blev reageret på visse ting, og især hvorfor man ikke var forberedt på den mediestorm der kom, når nu man måtte formode at razziaerne i sommeren 2000 villemedførekonsekvenserforkoncernen.manhavdeoveretårtilatforberedesig i, men måtte alligevel ændre forklaring adskillige gange. Og kan man klandre Vagn Sørensenforaltidennesag varhandeneneste,udovermærskair,derkendtetil aftalen,ogformåedehanatlyveoverbevisende,blandtandreoverforsas ledelsen,i overetår? Der blev indikeret ovenfor at denne sag udløste en mediestorm. Det er blevet dokumenteret at de ca. 14 dage fra dommen blev offentligt kendt til der virkelig sketenogetfrasas sidehavdeværetbragtover100markanteartikleridedanske medier som kritiserede begge luftfartsselskaber men hovedsageligt SAS for deres rolle i sagen (Kjær Hansen 2004: 245). Men det var i sagens natur i disse uger at sagenvarpåsithøjeste.derkomtidligeindikationerafatpressenhavdefatinoget allerede et halvt år inden at det hele eskalerede. Medierne havde en naturlig interesse i retssagen som man ventede på udfaldet af samt havde forskellige ekspertero.lign.tilatforudseresultatetaf(kjærhansen2004:244 245). Medierne begyndte at skrive om at der var en sag undervejs i starten af 2001. Fx skrevjenserikrasmussenenartikelijyllands Postenallerededen6.februar2001 medtitlenmaersk partnerskabgavsasmilliongevinst(bilag7).idenneafvistesasat 59
have indgået ulovlige kartel aftaler med Mærsk Air. Repræsentanter fra rejsebranchenestimeredesigdogfremtilatsas,aproposartiklenstitel,måttehave tjentgodtpådenulovligeaftalemedmærskair.administrerendedirektøraxelchr. Rasmussen der repræsenterer de danske erhvervsrejsebureauer i Danmarks RejsebureauForening,DRF,udtalte Dadervarkonkurrencepåruten 13,varpriserne påbusinessclassnæsten1000kr.lavere,enddeernu,dasasharmonopol.medvores kendskabtilpassagertalleneviljegvurdere,atmerindtjeningenforsaseropmod300 mio. kr. om året, og det er penge, som de rejsende og de virksomheder, der betaler billetten, går glip af, fordi konkurrencen er væk. Denne udtalelse er altså i direkte modstridmedjørgenlindegaardsudtalelseomatingenkunderharlidtunderdenne aftale en udtalelse der faldt mere end fem måneder efter at denne artikel havde væretbragtijyllands Posten. SASbenægtedepådettetidspunktpureatdervarholdisagen.Deterdetderiden retoriske arena hedder en direkte benægtelse og som Benoit kalder en simpel benægtelse.farenvedensådanbenægtelseerathvisderikkeerholdiden,bliver manramtsåmegetdestohårderenårsandhedenendeligkommerfrem.idennesag havde det været klogere af SAS at undersøge sagen til bunds internt inden man meldtesåkategoriskud.desudenforefindesderingenofficiellepressemeddelelseri pressearkivet på SAS hjemmeside omkring kartelsagen fra denne periode. Den allerførstepressemeddelelsekomførstden18.juli dagenhvordommenfaldt. Artikler som den netop omtalte kunne måske have advaret SAS om hvad der ventede;denvarlangtfradenenesteimediebilledetmenerrepræsentativforhvad mediernetypiskskrevomsagenindendomsfældelsenfandtsted. ForatafsluttesagenvistedetsigatSørensenikkegikselvmenderimodblevgået. Lindegaard kom i besiddelse af materiale der viste at Sørensen havde vidst alt om 13RutenderertaleomerKøbenhavn Stockholm. 60
sagen,ogaltsåhavdeløjet,hvorforlindegaardindkaldtehamtiletmødehvorhan bortvistedenne(darmer2002:287).valgetbagstrategienmedatladesomomvagn SørensenselvtogbeslutningenomatforladeSASskalsikkertfindesietønskeomat ladeeniøvrigtellersværdsatmedarbejdergåmednogenlundeoprejstpande.men denne beslutning har vist sig at være blot endnu en i en lang række af forkerte beslutninger som bidrog til et billede af en virksomhed som tog konsekvent inkonsekvente beslutninger i denne sag. Hele miseren endte med at samtlige medlemmerafbestyrelsengikaf.efterhåndensombegivenhedernetogfartøgedes pressettilsvarendepåbestyrelsen,somderforiværksatteenuvildigundersøgelseaf sinegenrolleikartelsagen.enuafhængigkommissionforetogsåledesengranskning afombestyrelsenhavdehaftnogenrolleiellerkendskabtilsagen.denvisteatdette ikke var tilfældet(darmer 2002: 287 289). I en pressemeddelelse fra SAS udsendt den 17. september 2001 (bilag 10) omhandlende granskningsgruppens rapports konklusioner hedder det blandt andet: Bestyrelsen har ikke på nogen måde været underrettet om at SAS og Maersk forhandlede om en hemmelig, sideløbende aftale sammenmeddenofficielleaftaleoghellerikkeom,atensådanaftalesenereerblevet indgået. Det slås endvidere fast at bestyrelsen ikke havde modtaget tilstrækkelig information om anklagernes indhold inden dommen blev afsagt og dermed ikke burdehavefundetanledningtilatbetvivlesas uskyldisagen. Dogbliverbestyrelsenirapportenkritiseretforvissetingiforbindelsemedsagen; foratudviseinaktivitetefterkontrolbesøgene 14,foratsagenikkeblevnævntiSAS årsregnskabfor2000samtforpåetbestyrelsesmøde7. 8.august2001udenvidere atbeslutteikkeatankebødenpå39mio.euro.såpåtrodsafen frifindelse fandt bestyrelsentilstrækkeligtmedkritikpunktermodsigirapportentilatgåaf. RapportenvisteiøvrigtatSAS daværendetopledelsehavdekendskabtilaftalenog et år tidligere var blevet advaret om ulovligheden i den. Bestyrelsen havde bare aldrig fået dette at vide. Og desuden var problemet bare at SAS havde skiftet 14Tidligereomtaltsomrazziaer. 61
koncernchef siden da Jørgen Lindegaard havde overtaget sædet fra Jan Stenberg. DermedendteVagnSørensenmedatblivesyndebukmensLindegaardintetvidste om den hemmelige del af aftalen. Daværende bestyrelsesformand Harald Norvik udtalteiforbindelsemedathavemeddeltatbestyrelsengikafat Vistoledeblindtpå Stenberg,nårhanfortalte,atderikkevarnogenalvorligsag.Detharvistsigatvære enfejl (Darmer2002:289). 4.1.1Sammenfatning MankanaltsåsigeatSASblevkastetudienledelsesmæssigbrandkrise.Dererkun en eneste grund til at hele denne krise opstod og udviklede sig; at nogen i topledelsenindgiknoglelysskyaftalermedetandetluftfartsselskabomkringnogle bestemte flyruter og troede at det ville forblive hemmeligt. Grunden til den inkonsekventehåndteringafsagen,isærligeefterdomsfældelsen,skalnokprimært findesijørgenlindegaardsmanglendekendskabtildenulovligedelafaftalenmed MærskAir. Det fremgår at topledelsen var vidende om aftalen, men det er ikke nærmere defineret hvem topledelsen lige præcis var, altså ud over Jan Stenberg og Vagn Sørensen.Såmedennyindsatkoncernchefinogetderligner godtro 15 samtentavs og løgnagtig vicekoncernchef i ond tro kan man sige at udviklingen ikke var specieltoverraskende.lindegaardharstoletpåsinvicekoncernchefogheltsikkert ikke troet at sagen havde noget på sig og derfor ikke fundet anledning til at forberedesigpåeneventueldomderkunnefaldeufordelagtigtudforsasogskade selskabet. Derfor blev al ansvar i forbindelse med sagen i første omgang benægtet. Detkandogundreathanikke,efterdommenvarblevetafsagt,varmereivrigefter atfindeudafhvemderhavdeindgåetaftalenmedmærskair. 15MærskAirsmerehandlekraftigereaktionberornokpåvidenomkringdenulovligeaftale. 62
EtudbredtogoftegentagetkritikpunktiforbindelsemedSAS rolleeratselskabet skullehaveforholdtsigtavst;altsåbenægteatmåttehavehaftetansvarisagenvia tavshed (Kjær Hansen 2004: 244 245). Dette er dog ikke helt sandt idet man jo alleredesammedagsomdomsafgørelsenblevkendtudsendteenpressemeddelelse hvorijørgenlindegaardbeklagerognedtoneratdermåtteværeetstortproblemi forbindelsemedsagen.detersandtatselskabetforholdtsigmegettavstitidenfra anmeldelsenogfremtildenendeligedomsafsigelse.idenneperiodevistemedierne som bekendt interesse for sagen, og denne tidlige interesse bunder i de journalistiske nyhedskriterier idet man fra mediernes side velsagtens kunne fornemmeatenpotentieltgodhistoriekunneværeunderopsejling.fxiartiklenfra Jyllands Posten hvor SAS blev beskyldt for at have tjent millioner på aftalen med MærskAir. Det måske mest presserende spørgsmål i hele sagen er hvorfor vicekoncernchef VagnSørensenikkeføltetrangtilatmeddelagtiggøreJørgenLindegaardogrestenaf SAS ledelsen i sin viden. Der var en retssag i gang, og han måtte have vidst at EUkommissionen var i besiddelse af materiale som man måtte formode ville fælde virksomheden.isærkandetundreathanvedholdendeholdtfastisinuskyldnårhan måttehavevidstatkorthusetvarvedatramlesammen. SAS stod altså tilbage med et troværdighedsproblem efter denne mildest talt uheldigesag.atlindegaardrentfaktiskhelthentilsentiforløbetikkevidstenoget om Vagn Sørensens indblanding, kan forklare nogle af de mærkværdigt modstridende udmeldinger der afløste hinanden. Men at han så tilmed, efter at sagens rette sammenhæng endelig var gået helt op for ham, valgte at lade Vagn Sørensen undskylde offentligt og give udtryk for at han selv havde sagt op, når sandheden var at han var blevet fyret på stedet, virker også som en mærkværdig handling.detbetyderintetidetstorebillede;manskullebaretroatmannuhavde lærtsåmegetatmanvillesigesandhedenudenatpyntepåden. 63
KartelsagenviserSASfraentilsyneladendeheltuforberedtside.Forskelligefaktorer såsom uvidenhed, løgne og en tilsyneladende manglende indsigt i krisens væsen udmøntede sig i en eklatant fiasko. At mediernes fokus og offentlighedens opmærksomhed hurtigt blev flyttet pga. efterfølgende langt værre katastrofer med tusindvisaftabtelivsomkonsekvens 16 ernokingentrøstforsas.forherhavdede ogsåhhv.enhoved ogofferrolle. PådettetidspunkterdetmindreendtreårsidenSASsometlediplanenSAS 2000+ (Darmer 2002: 282 283) havde genopfundet blandt andet selskabets image med nøgleordsomnogetægteoghæderlighed.ingenafdissebegrebervarhvadsasblev husketforefterkartelsagen,ogenafkoncernensværdier,pålidelighed,kunneman hellerikkesigevarihøjsædet.menhvismanforsøgeratsepåhelemiserenfraen ganske almindelig borgers, eller flypassagers, synspunkt, er det tvivlsomt om al denne erhvervssnak har haft den store effekt. Koncernens vision, værdier samt image, ja, hele brandet, drejer sig hovedsagligt om forholdet til kunderne, passagerne,ogderesvelbefindendeogoplevelsemedatrejsemedsas.dettekunne være en af grundene til at SAS renommé ikke har lidt mere skade end det tilsyneladendeertilfældet.manmåikkeglemmeatdetatfragtefolkfraetstedtilet andet i 10.000 meters højde i høj grad er et tillidsspørgsmål. Og at de omtalte efterfølgende dramatiske episoder virkelig satte det faktum i relief: der var fly involveretibeggeepisoder,ogmangemenneskermistedelivet. Hvis man opstiller kartelsagen i dens egen retoriske arena var aktørerne hovedsagligt SAS selv samt medierne. SAS brugte de normalt foretrukne genrer til den eksterne kommunikation, pressemeddelelsen samt pressemødeti omgangen med pressen. Dog virker kommunikationsafdelingen i SAS lidt usynlig i denne sag idet det typisk var Jørgen Lindegaard der udtalte sig. Derfor kan kommunikationsafdelingensrolleisagenværesværatbedømme. 16HerhentydestilSAS ulykkeilinate lufthavnenimilanoden8.oktobersamtterrorangrebetpå WorldTradeCenteriNewYorkden11.september2001. 64
4.2Linate ulykken Gennemgangen af Linate ulykken vil ikke blive gennemgået tilnærmelsesvist ligeså grundigt og kronologisk som kartelsagen. For det første fordi den blev håndteret professioneltogkonsekventfrasas side.sas håndteringafdenerpåmangemåder dendiametralemodsætningtilkartelsagen.hvorforsåidetheletagetbeskæftigesig medden?primærtfordidetmegetvelkanværedenneulykkeligesagderlangthed advejenreddedesas omdømmeefterkartelsagenidetkoncernenvirkeligtrådtei karakter da det gjaldt. Desuden er der så kort tid imellem de to sager at det er interessant at anskue dem med de bagkloge briller på; på den måde hænger de uløseligtsammen. Ulykken skete i Linate lufthavnen i Milano den 8. oktober 2001. Den er den mest omfattendeulykkeiskandinaviskluftfartshistorie,og118menneskermistedelivet. På baggrund af tåget vejr, en jordradar ude af drift samt en menneskelig fejl kolliderersas flymedetlillecessna fly.sashavdeingenandeliskylden(johansen &Frandsen2007:144 145). Idet SAS intet ansvar havde for selve ulykken, havde de heller intet at skjule, indrømme eller undskylde for. Derfor skulle de heller ikke benytte sig af nogen strategier for imagegenoprettelse, for der var ingen der bebrejdede SAS noget. Tværtimod fik SAS stor ros for deres håndtering af ulykken og den måde deres kriseberedskabfungeredepå.detteblevaktiveretfåminutterefterulykken:ca.100 personerfrasas specialuddannedeindsatsholdsat 17 blevtilkaldt,depårørendei Københavnslufthavnblevholdtløbendeunderrettet,ogpsykologhjælpblevtilbudt tilallesas ansatte(johansen&frandsen2007:144 145). 17SpecialAssistanceTeam. 65
MindreendtotimerefterulykkenvarindtruffetudsendteSASmedkortmellemrum to pressemeddelelser 18 hvori man forklarer om ulykken og henviste til hot linetelefoner. Der blev holdt pressemøder, sendt flere pressemeddelelser ud, og på et tidspunktblevenlisteoverdeomkomneoffentliggjort.manbrugtealtsådegængse genrer ved ekstern krisekommunikation for at få den nødvendige information hurtigt ud, samtidig med at man førte en logbog for at holde styr på informationsstrømmenogundgågentagelser(johansen&frandsen2007:144 145). Dervariforbindelsemeddennekriseikkeetbehovforinternaliserendeinformation der blev anlagt en hovedsaglig operationel tilgang, og der var primært en efterspørgsel på instruerende information lige efter ulykken var sket: der var brug foratvidehvormankunnehenvendesigogfåhjælposv. Efterfølgendevarderdesudenetbehovformeretilpassendeinformation:derblev afholdtenmindehøjtidelighedforofrene,depårørendekunnefåpsykologhjælposv. Derblevogsåudbetaltkompensationtildepårørende(Johansen&Frandsen2007: 144 145). Det kan krisekommunikationstypologisk anskues som et forsøg på imagegenoprettelse ved at reducere angrebet på virksomhedens image. Dette er måske i dette tilfælde at overfortolke: Det var simpelthen det rigtige at gøre, skyld eller ej, og sikkert en del af SAS kriseberedskab i sådanne tilfælde. SAS image var hellerikkeunderangreb. SAS havde altså på få måneder været hele kriseregistret igennem med først kartelsagenogderefterdennetragiskeulykke.desudenskaldetsesilysetafbegge episoder at SAS blev valgt som modtager af Kommunikationsprisen 2003. Dette er en pris 19 som uddeles hvert år af DKF, og SAS modtog den altså ca. to år efter kartelsagen. I forbindelse af overrækkelsen holdt professor på RUC Roy Langer en tale(bilag 8), hvori han også selv kommer ind på det paradoksale i at SAS modtog 18DisseerdesværreikkeatfindeiSAS pressearkivpåvirksomhedenshjemmeside. 19PrisenskalikkeforvekslesmeddensomJensLangergaardvandtdahani2007blevkåretsomårets bedstepresse oginformationschef,ogsåafdkf. 66
prisen,setilysetafkartelsagen.hanfremhæverdenenormeinteresseframediernes ogoffentlighedenssidesomsasoplever. DettegiverifølgeLangeretmegetlille backstage område atopererepå,forståetpå den måde at den megen fokus og interesse omkring SAS som virksomhed vanskeliggørarbejdsforholdene.langerpointererisintaleatsasharstorbetydning for de nordiske lande, både som direkte og indirekte arbejdsgiver for titusinder af mennesker, men også for landenes infrastruktur. Han nævner flere gange ordet kontekst:manernødttilaltidatvurdereenvirksomhedogdenskommunikationud frakonteksten.dettestemmerfintoverensmeddenretoriskearenasgrundtese,og Langermeneratmanskalkiggepådetstorebilledenårmanharmedenvirksomhed somsasatgøre,fordidenerafenkompleksstørrelseogharenlanghistorieogstor betydningformangemennesker. Langer roste i sin tale endvidere SAS for deres håndtering af Linate ulykken og bemærkedeatsagenvisteatinformationschefenisasharvidebeføjelser.ifølgeham bevidner det om en virksomhed med en kultur der bygger på gensidig tillid og kommunikation. 4.2.1AirFrance ulykkeni2009 SAShåndteredealtsåLinate ulykkenligeefterbogen.ulykkerafdennekarakterer luftfartsbranchensstørstemareridt,ognårdebliverhåndteretpådennekræverdet respekt. At det ikke altid behøver at blive håndteret lige godt når de store ulykker indtræffer, er der et sammenligneligt fransk eksempel på fra 2009. Air France mistede1.juni2009etflysomstyrtedeihavet,ogallepassagererogbesætningen omkom. I en rapport omhandlende Air Frances krisekommunikation vedrørende ulykken (bilag 9) kritiseres det franske luftfartsselskab for deres håndtering af krisen.dererførstogfremmestenmasseteknisketingomkringulykkensomaldrig er blevet opklaret: de sorte bokse er aldrig blevet fundet, der skulle have været problemermedfartmålerne,ligesomautomatpilotenslogfra. 67
DissetingvartragiskemenikkenødvendigvisAirFrancesskyld sådansådetførst udihvertfald.medhensyntildenefterfølgendeinformationtilpårørendeosv. en manøvre som SAS under Linate ulykken gjorde alt rigtigt under lykkedes det i førsteomgangforairfranceligeledesatforetagesigaldetrigtige 20.Deteretforløb meget lig det SAS havde under sin ulykke; der blev afholdt pressemøde og informeret om ulykken osv. Air France udviste medfølelse med ofrene og deres pårørende,ogmanunderstregedeatmanvilleundersøgeulykkentilbunds.mantog altsåansvaroghandledekorrekt. Det kom dog senere frem at der allerede i 2008 havde været oplevet lignende problemer med den samme type fartmålere, og medierne og eksperter tidligere piloter osv. begyndte at spørge til hvorfor der ikke var blevet gjort mere ved problemetindendennetragiskeulykke.detvistesigatairfrancehavdevalgtikke at udskifte fartmålerne med en nyere type. Flyfabrikanten Airbus havde rådet Air Francetilikkeatskiftedemudidetdeikkementedetvillehjælpenoget.Detendte med at blive en penibel situation for Air France, som beskyldtes for at holde oplysningeromkringstyrtethemmelige. 4.2.2Sammenfatning Selv om SAS fik noget at tænke over efter kartelsagen og har indrømmet at hele sagenvardårligthåndteretfraderesside,erdettvivlsomtatvirksomhedennåedeat foretage sig særligt meget hvad angår krisestyring og dennes to første faser, forhindringenogforberedelsen.deharmåskenåetatevaluerepåsagen,menlinateulykkenskete,isagensnatur,megetpludseligt,såsasbefandtsigireaktionsfaseni denne krise uden varsel. Derefter forløb alt efter planen, modsat som i Air Franceulykken hvor det franske selskab viste sig at have spøgelser i skabet og ikke ville 20Dervardogtilfældemedpårørendeiprovinsensomikkefikligesågodkrisehjælpsomfolkder befandtsigiparis. 68
erkende det. På den måde minder den franske sag mere om kartelsagen og SAS håndteringafdenne. Det kan være svært at gennemskue en virksomheds kriseberedskab, som kartelsagen var et godt eksempel på. Men efter Linate ulykken fremstod SAS kriseberedskab meget tydeligt. Dette skal også ses i lyset af hvor forskellige de to kriserer.kartelsagenhandledeomlysskyaffærer,fortielserogløgne,menslinateulykken var en decideret katastrofe som affødte at en masse mennesker meget pludseligt havde brug for noget konkret hjælp. Derfor var denne krise også meget merehåndgribeligforsas:dervaretkriseberedskabogetsatsomeruddannettil at varetage ulykker af denne størrelse. Der skulle ikke overvejes strategier og taktikker,derskullebarehandlesoginformeresprompte. 4.3Dash8 krisen ogsas fremtid Dette afsnit er ikke en egentlig analyse af SAS krisekommunikation under Dash 8 krisen.detskalmeresessomenunderstregningafatsasfortfarendeopleverkriser og håndterer dem forskelligt. Desuden er afsnittet et forsigtigt kig ind i SAS nære fremtid. I2007oplevedeSASendnuengangenstørrekrisesomblevomtaltheftigtipressen. Krisen blev udløst af en række uheld (Bjørn Hansen 2007) med flytypen Dash 8 Q400 21 som viste sig at have generelle problemer med deres landingsstel. Det udviklede sig til en teknologisk brandkrise da SAS flere gange i september 2007 oplevedestyrt,dogudenpersonskadesomfølge,meddisseflytyper,blandtandeti AalborgogVilnius.DetresulteredeiatSASvalgteatstoppemedatbrugeDash8 fly, hvilketigenresulteredeimistedeindtægter.flyfabrikantenbagdash8,bombardier, havdeanbefaletfortsatatbrugeflyene,menbrand mæssigtvistedetsigatværeen god idé. SAS koncernchef Mats Jansson udtalte sig om selskabets beslutning om at 21OftestbareomtaltsomDash8. 69
sætteflyenepåjordenogsagdeblandtandet:deterenstorbeslutning denstørste afsinartieuropa måskeiheleverden.deterenbeslutning,dersvierpåkortsigt, menjegersikkerpå,atdetpålangsigterdenrigtigebeslutning.hanunderstregede videre at det ikke var sikkerhedsmæssige hensyn der havde fået SAS til at droppe flyene, idet de ville kunne repareres. Han mente at brugen af flyene på sigt ville skadevirksomhedensimageogbrand,ogdetteønskedemanattagehensyntil.sas vilgernefremståsometsikkertogstabiltflyselskab,ogderudovervarbeslutningen tagetafhensyntildeansattesarbejdsmiljø(ekstrabladet2007).beslutningenomat droppe Dash 8 er et godt eksempel på en korrigeringsstrategi inden for imagegenoprettelsen. SAS besluttede sig for at handle og dermed forhindre flere ulykker,udeniøvrigtattageansvaretforfortilfældene. Den situationelle kontekst blev i denne krise endnu bredere end tilfældet var ved Linate ulykken. Da SAS satte Dash 8 erne på jorden berørte det mange mennesker, ogsåiudlandetidetmangeflyvningermellemskandinavienogdestinationerrundt omkring i verden blev aflyst. Dette bekræftes af presseklip fra udlandet; blandt andetskrevfranskemedieromsas Dash8 uheld(tf1)ogsas kravomerstatning fraflyfabrikantenbombardier. DerermangeforskelligemeningeromhvordanSAS fremtidsudsigterserud.nogle er dystre, andre er optimistiske, men faktum er at finanskrisen tærer hårdt, og luftfartsbranchenerhårdtramt.mendererudbredtenighedomatnogetskalogvil der ske med hensyn til SAS. Fransk presse kunne i starten af 2009 fortælle om et charmeoffensivoverforairfrancemedhenblikpåetsalgafsas(challenges2009). Imens kunne flere analytikere samstemmende sige at virksomheden nærmer sig konkursen med mindre der sker noget snart. De samme analytikere peger på en fusionmedlufthansasomdenbedsteredningsplan(mortensen2008). 70
4.3.1Sammenfatning Hensynet til virksomhedens image vejede altså tungest da man besluttede ikke længere at benytte Dash 8 fly. Det var en meget dyr løsning, men som står tilbage som et stærkt strategisk træk. Man signalerer at kunderne og deres sikkerhed kommer først. Måske var det den rigtige løsning, for virksomhedens brand er populærtsomikkesetlænge. 71
5Konklusion Somluftfartsbranchenharudvikletsigoverdesenereår,erdetetsucceskriteriumi sig selv stadig at eksistere som virksomhed, det må stå fast. Både en global finanskrise, sammenholdt med skærpet konkurrence og strukturændringer inden forluftfartenharbetydetatflereluftfartsselskaberergåetkonkurs,mensandreer blevet opkøbt eller har fusioneret. Derfor fortjener SAS som udgangspunkt respekt for stadig at eksistere på egne vilkår. Om selskabet fortsætter som selvstændig virksomhed,erenandensnak. Helt konkret har SAS foretaget sig en meget markant handling for at afværge at virksomhedenskriserskullegøreskadepådensbrandogimage;medbeslutningen om at droppe Dash 8 flyene sendte SAS et signal til omverdenen om at passagerernes sikkerhed var vigtigere end det at virksomheden måtte miste nogle indtægter. Som kontekstmodellen i den retoriske arena viste, er handlinger også krisekommunikation.sådennehandlingvarihøjgradbevidstkrisekommunikation frasas side.somdetbeskrivesibenoitsteoriomimagegenoprettelse,foretoghan en korrigering som gik ud på at forhindre flere fly i at forulykke og samtidig genoprettesas image,somhavdelidtetknækpga.havarierne.nogetkunnetydepå atstrategien,påtrodsafdestoretab,vardenrigtige.sas corporatebranderihvert fald inde i en stabil og fremgangsrig periode. Denne popularitet har reklamekampagnen så godt som hjemme tilsyneladende også haft en positiv indvirkningpå. I kartelsagen forsøgte Jørgen Lindegaard sig med en mindre vellykket form for imagegenoprettelse. Den bestod i dels en omstødelse han nedtonede problemets omfang delsienkorrigeringvedindførselafinternekursersomskulleforhindre lignendesageriatopstå.menhelesagenvaruheldigtogklodsettackletfrasas side, hvorfor ingen strategier rigtigt fungerede; indrømmelser kom for sent, undskyldningerfulgteoppåløgneosv.såfrakartelsagenogfremtildash8 krisen harsaslærtnogetafsineerfaringer. 72
Linate ulykken var en tragisk hændelse som SAS forstod at håndtere korrekt. Selskabets image var ikke under angreb, hvorfor ingen strategier med hensyn til imagegenoprettelsevarnødvendige.detvigtigsteveddennekrisevarudsendelsen af instruerende og tilpassende information til medier og pårørende, hvilket SAS forstod.detblevherbevistatsasbådelogistiskogkommunikationsmæssigtharet effektivtkriseberedskabnårsådanneulykkeropstår. Det har vist sig at SAS har et stærkt brand. Kriser kan påvirke det negativt, og strategisk krisekommunikation, som ved Dash 8 krisen, kan påvirke det positivt. Men ellers lader det til at SAS kommunikation, herunder krisekommunikation, og selskabets image, omdømme og brand nærmest kan køre hvert sit løb og ikke nødvendigvis behøver at påvirke hinanden. Det er bemærkelsesværdigt at analytikerekandømmeselskabettilatgåkonkurs,medmindrederfusioneres,mens enundersøgelseviseratsasharetmegetstærktbrand.derforermanogsånødttil at inddrage SAS situationelle kontekst i sin anskuelse; det er et gammelt hæderkronet selskab, det er arbejdsplads for rigtig mange mennesker, og folk har tilsyneladendeenevnetilatglemmedekedeligesagerigen. Kriserne i SAS har haft vidt forskellig karakter, hvorfor det kan være svært at konkluderenogetendegyldigtudfradem.deterikkeindtrykketatsuccesratenmed hensyntilarbejdetmedkriserneudgørenstøtstigendekurvefrakrisetilkrise;der begås stadig fejl, men det vigtigste er at man er parat til at lære af sine fejl. Fra kartelsagentillinate ulykkenkorttideftererforskellentydelig,mendelsgørnetop tidshorisontendettilenumulighedatsasskullehaveforbedretsitkriseberedskab så markant og så hurtigt, dels var det primært forskellen i krisetype der gjorde udfaldet og var medvirkende til at Linate ulykken opfattedes som en succes og kartelsagen som en fiasko. Man havde simpelthen et kriseberedskab til flyulykker menikkeettilselvforskyldteledelsesmæssigebrandkriser. 73
5.1Perspektivering Arbejdet med dette speciale har givet et indblik i hvor stor en virksomhed SAS i virkeligheden er og hvor mange forskellige hensyn der er at tage til forskellige stakeholdere. Der er blevet stødt på mange forskelligartede meninger og beskrivelserafvirksomhedensomstikkerimangeforskelligeretninger,ogsasmå sigesatværeendynamiskstørrelsesomheletideneribevægelse. Arbejdet har ligeledes vist hvor stor forskel der er på teori og praksis. De mange forskelligeinvolveredeteorierharhverisærderesberettigelseoganvendeligheder. Oftekandetdogvirkeomsonstatanalysereenvirkelighændelseudfraenteoretisk tilgang,idetløsningenimangetilfældevirkerlogiskogligetil.hverkrisesituationer unik,ognoglegangekandetvirkeforkertatputtedemnedienteoretiskbokssom desåburdepasseindi. Hvad der end sker med SAS ejerstruktur i fremtiden, bliver det spændende at se hvordan selskabet vil udvikle sig. Hvad enten virksomheden ender på tyske eller franskehænder,nogethelttredjeellerfjerdesker,elleromvirksomhedenfortsætter som selvstændig virksomhed som hidtil, kunne man håbe at SAS ville bevare sine skandinaviske,jordnæreværdier. Ca.120.000tegneksl.mellemrum=ca.55normalsider. 74
75
6Résuméfrançais La compagnie aérienne SAS (Scandinavian Airlines Systems) est l entreprise principaledecemémoire.lacompagnieaériennescandinaveavécudenombreuses crises au cours des dernières décennies: crises financières, grèves des employés, accidents aériens, etc. La communication de crise estdonc un domaine bien connu pourlacompagnie. Par conséquent, ce mémoire a pour but d analyser comment se manifeste sa communicationdecriseetd examinerquellesactionssasamenéespouréviterque toutescescrisesqu avécuesl entrepriseportentpréjudiceàsonimagedemarqueet àsarenommée.deplus,l intérêtdumémoireestd étudiercequ aapprissasdeses crises; c est à dire voir si la communication de crise de SAS est devenue plus professionnelle et plus stratégique en ce qui concerne la communication de l entrepriseaveclesmédias,etc. La communication de crise est un phénomène qui semble s amplifier et se développerpuisquelaconcentrationdelacouverturemédiatiquesembles accélérer. Ce mémoire étudie le développement de la communication de crise; un développementquisedirigeversunetendancedeplusgrandeenvergurequecelaa étélecasauparavant;oùleplusimportant,encequiconcernelacommunicationde crise,étaitlacrisemêmeenquestionetl actionmenéepourlaterminerleplusvite et le plus efficacement possible. La tendance plus moderne inclut par exemple des stratégies et des théories d après lesquelles SAS et sa communication de crise est analysée. Dans ce mémoire, parmi ces théories présentées, concernant la communication de crised unpointdevuecontemporain,setrouvelagestiondecrisecommeprésentée par W. Timothy Coombs. Selon Coombs, la gestion de crise est l ensemble des techniques et des moyens permettant aux entreprises modernes de vivre avec les 76
crises,etilaccentuequ ils agitdetoujoursêtreprêtàlacrise.coombssubdivisela gestion de crise en quatre phases: prévention, préparation, réaction et révision. WilliamL.Benoitnousdonnesaversiondelacommunicationdecriseavecsescinq différentesstratégiesderétablissementdel imagedemarque.aproposdel image demarque,lesthéoriesdelarssandstrømdecorporatebrandingsontutiliséespour examinerlebrandetlarenomméedesas. Johansen et Frandsen ont construit un nouveau modèle pour la communication de crise qu ils appellent «l arène rhétorique». Ces théoriciens s imaginent la communication de crise comme une arène dans laquelle tous les différents acteurs delacrisesetrouventetcommuniquententreeux.aussi,lerôledesmédiasdansla communicationdecriseestétudié. La crise financière a donné aux compagnies de navigation aériennes, comme aux commerçants en général, des difficultés à survivre. Aussi, l apparition de nouvelles compagnies capables de vendre les billets moins chers est un grand défi pour les compagnies plus traditionnelles comme SAS. La communication de crise de SAS a vécu un large développement, et comme les analyses de ce mémoire de trois différentes crises de l entreprise le montrent, la gestion de crise a été quelquefois catastrophiqueetquelquefoisparfaite. 77
Bibliografi Beck,Ulrick;Risikosamfundet påvejmodennymodernitet.hansreitzelsforlag, 1997. Benoit,WilliamL.;Accounts,ExcusesandApologies.ATheoryofImageRestoration Strategies.StateUniversityofNewYorkPress,1995. Bjørn Hansen,Søren;SASikriseeftertoensulykker.In:MetroXpress,2007. http://www.metroxpress.dk/dk/article/2007/09/13/09/2519 51/index.xml Challenges,AirFrance KLMlorgneSAS.2009. http://www.challenges.fr/actualites/entreprises/20090114.cha0032/air_francekl m_lorgne_sas.html Coombs,W.Timothy;OngoingCrisisCommunication Planning,Managingand Responding.SagePublications,2007. DanmarksStatistik;Befolkningensbrugafinternet2009.DanmarksStatistik,2009. http://www.dst.dk/publikation.aspx?cid=14039 Darmer,Per;SAS(ScandinavianAirlinesSystem) etturbulentflyselskab.in: Andersen,OleSteen(red.);Organisationeriforandring ticasesfraprivateog offentligevirksomheder.handelshøjskolensforlag,2002. 78
Dickow,Tina;LidtomSAS reklamen TinaDickowsblog. http://www.tinadickow.dk/blogs/min_blog/ EkstraBladet;SAS chef:enstorogrigtigbeslutning.2007 http://ekstrabladet.dk/nyheder/samfund/article284070.ece Fogde,John;RageAgainstTheMachinetogførstepladsen.In:Gaffa,2009. http://gaffa.dk/nyhed/36285 Jacobsen,PeterFrom;Nyhedskriterierilokaljournalistikken.Update,2005. http://www.update.dk/cfje/vidbase.nsf/id/vb00107945 Johansen,Winni&Frandsen,Finn;Krisekommunikation nårvirksomhedensimage ogomdømmeertruet.forlagetsamfundslitteratur,2007. Juul,Flemming;SASøgerpopulariteten.StandBy,2009. http://standby.dk/news/20433 Hansen,JensChr.;SandhedenomSASingenvilhøre.Blog:Børsen&bosserne,2008. http://bosserne.blogs.business.dk/?p=75 Hansen,JensOttoKjær;Iandresbrød Håndbogominformationsjournalistik, virksomhedskommunikationogpublicrelations.forlagetajour,2004. 79
Libaert,Thierry;Lacommunicationdecrise.Dunod,2005. Lindqvist,Andreas;SASramtafstrejker137gangepå17år.In:Politiken,2007. http://politiken.dk/erhverv/article293036.ece Mortensen,SilleWulff;Analytiker:SASnærmersigkonkurs.Børsen,2008. http://borsen.dk/investor/nyhed/144364/newsfeeds_rss/ Sandstrøm,Lars;Corporatebranding etværktøjtilstrategiskkommunikation. ForlagetSamfundslitteratur,2006. SAS;MedSASi60år førognu.sas,2006. SAS;Nyhedsarkiv. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Presserum/Pressemeddelelser/ SAS;NypressechefiSASScandinavianAirlinesDanmark.SAS,2007. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Presserum/Nyhedsarkiv/Nypressechef i SAS Scandinavian Airlines Danmark/?vst=true SAS;SASreklamefilmmedTinaDickow. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Reklamefilm/Tina Dickow/ 80
SAS;SASudvidersinsms tjeneste.sas,2009/1. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Presserum/Pressemeddelelser/ SAS;SASlancerermobileboardingkort.SAS,2009/2. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Presserum/Pressemeddelelser/ SAS;Sågodtsomhjemme,NewYork. http://www.sas.dk/da/sa godt som hjemme/sa godt som hjemme new york/ SAS;VisionogVærdier. http://www.sas.dk/da/om SAS Danmark2/Vision og Vaerdier/ Seldorf,Birgitte;Employerbranding.BørsensForlag,2008. TF1;Aéronotique LeDashQ400,avionmauditpourBombardier?.2007 http://lci.tf1.fr/economie/entreprise/2007 10/dash q400 avion maudit pourbombardier 4880107.html TV2;FodboldtossenfårFacebook støtte.tv2,2009 http://tv2sport.dk/node/44471 UniversityofTwente;Gatekeeping. 81
http://www.tcw.utwente.nl/theorieenoverzicht/theory%20clusters/media,%20cul ture%20and%20society/gatekeeping.doc/ YouTube;TinaDickow SASreklamefilm Sågodtsomhjemme. http://www.youtube.com/watch?v=mrg0wcodmky Bilagsoversigt Bilag1:DKF:5hurtigetilJensLangergaard. http://www.kommunikationsforening.dk/menu/fagligt+nyt/5+hurtige+til.../jens+l angergaard Bilag2:Denretoriskearena(I):kontekstmodellen(Johansen&Frandsen2007: 277). Bilag3:Denretoriskearena(II):tekstmodellen(Johansen&Frandsen2007:284). Bilag4:Veng,Christoffer;DownloadTinaDickowssangfraSAS reklamengratis. 2009. http://christofferveng.dk/blog/download tina dickows sang fra sas reklamengratis Bilag5:SAS;SASogMaerskdømtforbrudmodEU skonkurrenceregler. Pressemeddelelse,2001. 82
Bilag6:SAS;Somenopfølgningpåpressemeddelelsenaf03august2001skalSAS hervedmeddelefølgende:.pressemeddelelse,2001. Bilag7:JensErikRasmussen;Maersk partnerskabgavsasmilliongevinst.jyllands Posten,2001. Bilag8:RoyLanger;MotiveringafvinderafKommunikationsprisen2003.DKF,2003. Bilag9:HediHichri;Communicationdecrised AirFrance.l Observatoire InternationaldesCrises,2009. Bilag10:SAS,Granskningsgruppensrapportklar.pressemeddelelse,2001. 83