Pædagogisk tilsynsrapport Institutionens navn Kastanjehuset/Solgården Tilsynsbesøg Dato: 4. september 2012 Tilsynsform: Dialog ved møde Deltagere: Torsten Hebsgaard (leder), Anne-Marie Asmussen (daglig leder), Helle Larsen (pædagog), Anne Jakshøj (formand for institutionsbestyrelsen) og Mikkel Nørtofte (repræsentant for forældrebestyrelsen) Fokuspunkter 1. Sygdom og sygdomspolitik 2. Forandringsproces i Kastanjehuset 3. Den gode sammenlægning 4. Ledelsesform/struktur Særlige opmærksomhedspunkter Resumé af samlet konkluderende vurdering Der opleves en god stemning og kontakt mellem børn og voksne. Der arbejdes fortsat med sammenlægningen, hvor der er øje for, hvilke dele der mangler, for at processen er helt i mål. Der er især fokus på drøftelser om organisering og pædagogiske værdier i Kastanjehuset, så gamle kulturer og traditioner gradvist opløses eller videreføres til gavn for det nye fælles. Sammenlægningsprocessen er generelt gået rigtig godt, og det giver en ro, at der kan drages nytte af de gode erfaringer, hvis sammenlægning med Kirsebærhuset bliver en realitet. Institutionen har været ramt af meget fravær, og der er nedskrevet strategier ift. at forsøge at nedbringe dette. Tilsynet er udført af pædagogisk konsulent Gitte Mølgård Andersen, den 4. september 2012 Dagtilbudsleder og pædagogisk konsulent har haft dialog omkring tilsynsrapporten den 19. november 2012 1
Institutionsprofil basiskvalitet Børnetal Antal børn kvartalsvis : 3. kvartal 2011 35/92 4. kvartal 2011 35/72 1. kvartal 2012 35/92 2. kvartal 2012 april 35/98 maj og juni 35/78 Vi har reelt i 3. og 4. kvartal 2011 haft +0,33 vuggestuebarn og +9,33 børnehavebarn i forhold til udmeldte børnetal, mens vi i 1. og 2. kvartal 2012 har haft +0,5 vuggestuebarn og -0,83 Er der børn på venteliste til institutionen?: 27/7 2012 stod der 62 vuggestue og 8 børnehavebørn på ventelisten til kastanjehuset og Solgården Oplever I, at børn bliver overflyttet fra jeres institution til en anden?: Nej, det er meget sjældent. Hvis ja hvor ofte: Hvad har begrundelsen været? Økonomi Økonomisk rulning sidste år (underskud/overskud): Vi havde et overskud på 81.851,00 kr. Hvordan ser budgettet ud pt.? Vores simulering viser at der vil være et overskud på ca. 50.000 kr. men der skal regnes med et underskud på ca. 50.000 kr. Personale Er alle TUS- samtaler blevet afholdt? Alle tus samtaler er blevet holdt på afd. Solgården mens der endnu ikke er afholdt tus samtaler i afd. Kastanjehuset. Hvor mange samtaler mangler evt. at blive afholdt: 12 Hvis samtaler mangler at blive afholdt, hvad er så grunden? 2
Tus samtalerne der skulle være afholdt i Kastanjehuset blev aflyst pga. Daglig leder Anni Christensen blev langtidssyg netop på det tidspunkt hvor de var tænkt afholdt. Uvisheden personalet stod i fordrede andre former for samtaler, der foregik i hele personalegruppen, stuevis og med enkeltpersoner, men disse samtaler havde ikke karakter af TUS samtaler. TUS samtaler vil blive afholdt efteråret 2012. Hvordan var institutionens fravær pr. kvartal sidste år? 1. kvartal: 10,71% 2. kvartal: 16,25% 3. kvartal: 11,85% 4. kvartal: 11,25% Hvordan ser fraværsprocenten ud i år pr. måned.? Jan 14,46% feb. 12,9% marts17,2% april 18,79% maj 18,6% juni 14,27% juli 5,83% Institutionen har været plaget af meget langtidssygdom, hvilket bevirker den meget høje fraværsprocent, langtidssygdommene hos medarbejderne har for de flestes vedkommende ikke været arbejdsrelaterede. Har I udarbejdet jeres egen fraværspolitik? Er omsorgssamtaler blevet afholdt:? Har I udarbejdet jeres egen personalepolitik? Hvornår er der senest udarbejdet APV herunder beskrivelse/retningslinjer for psykisk arbejdsmiljø, trivsels- og antimoppepolitikker? APV er udarbejdet i 2011 med beskrivelse af psykisk arbejdsmiljø og trivselsundersøgelse. Der er ikke lavet nogen konkret antimoppen politik, men er beskrevet i vores værdibog. Hvad viste APV en? Hvornår er der senest lavet trivselsmåling, og hvad var resultatet? Der er lavet en trivselsmåling i 2011 som viste personalet trives med deres ledelse, personalet mente at de fik støtte i deres arbejde og at ledelsen var tilgængelig. Ligeledes viste undersøgelsen at personalet trives indbyrdes. Normering Hvor mange pædagogtimer i procentsats?: 47% 3
Hvor mange medhjælpertimer i procentsats?: 53% Overholdes administrationsgrundlaget med fordelingen 60/40? Har I studerende? Administrationsgrundlaget med fordeling 60/40 overholdes ikke grunden til det ikke overholdes, skyldes det langt tilbage i Kastanjehusets historik ikke var muligt at få pædagoger til at søge stedet. Derved blev der ansat ikke uddannet personale der virkede forstærkende på denne tendens. Personalet blev tilbudt merituddannelsen senere, men det var kun muligt at få nogle personaler til at tage en PGU. Hvordan har personaleudskiftningen været, når I ser et år tilbage? Pædagoger der er stoppet: 3 Medhjælpere der er stoppet: 2 Andre der er stoppet: 0 Har I ubesatte/vakante stillinger? 1 stk. 30 timers pædagogstilling, der er ved at blive besat. Årsag til at personale er stoppet: 1 medhjælper opsagt grundet omstrukturering 1 medhjælper fik andet job 2 pædagoger opsagt grundet langtidssygdom 1 pædagog er gået på efterløn Hvordan arbejdes der med medarbejderudvikling? Vi arbejder med personaleudvikling som både udvikling af hele grupper af personale og med den enkelte medarbejder. Medarbejderne er på meget forskellige niveauer fagligt, og vi søger at tilpasse udfordringer, faglige input osv. efter den enkelte medarbejders eller gruppes faglige udvikling. Udviklingen af vores pædagogik sker meget gennem refleksion over dagligdagen, handlemåder, ny faglig viden osv. I gennem de TUS samtaler, der er holdt, er det ligeledes italesat, hvad hver enkelt medarbejder ønsker at udvikle på og på hvilken måde. I gennem faglige oplæg på personalemøder om ny viden (eller gammelt) udfordres og opmuntres medarbejderne til fortsat udvikling. Mange af vores kursusvalg, er rettet mod emner vi igennem fælles refleksion, har afdækket som meget relevant eller manglende viden om. Medarbejdergruppen oplever også en meget stor grad af ansvar og mulighed for at forme det gode institutionsliv. 4
Hvordan arbejdes der med fastholdelse af personale? I gennem værdibaseret ledelse, får personalet en meget stor grad af medindflydelse på egen arbejdsplads. Hver enkelt medarbejder tilstræber vi føler sig vigtig for helheden. Ligeledes finder vi at vores fælles pejlemærker hele tiden udtales og fornys, så de passer til den virkelighed vi befinder os i. Hvordan arbejdes der med at rekruttere personale? Når der rekrutteres personale, til faste stillinger, fastlægger afdelingen sammen med ledelsen, hvilken profil vi ønsker personen skal have. I den proces ses der meget på hvilke kompetencer har stuen/institutionen i forvejen og hvilke mangler. Har personale været på kursus i gennem de seneste år? Er der specifikke kursus- uddannelsesønsker i personalegruppen? Pt. Er der ønske om kurser der kan bruges i forbindelse med førskolegrupper, Inklusion kurser og genopfriskning af førstehjælp. Enkelte medarbejdere har ønske om kurset den ny psykologi. Politikker/retningslinjer Har I udarbejdet en kostpolitik for institutionen? Har I udarbejdet retningslinjer vedr. brug af seler til børn? Overholdes (kommunens/politisk vedtagne) retningslinjer i forhold til sikkerhed? Overholdes (kommunens/politisk vedtagne) retningslinjer vedr. sundhed og hygiejne? Overholdes (kommunens/politisk vedtagne) retningslinjer i forhold til brandsikkerhed? Overholdes (kommunens/politisk vedtagne) retningslinjer for legepladssikkerhed? 5
Er institutionens hjemmeside opdateret i forhold til gældende kommunale retningslinjer? Forældresamarbejde Hvordan er forældresamarbejdet? Vores forældre er meget aktive i samarbejdet, både i dagligdagen som i bestyrelsesarbejdet. Vi se forældrenes involvering som en vigtig del af udviklingen af institutionen. Forældresamarbejdet er meget velfungerende. Hvor mange bestyrelsesmøder er der afholdt det seneste år? 4 For selvejende institutioner: Har den kommunale tilsynsrepræsentant deltaget, og hvor ofte? Ja, der har været deltagelse 2 ud af 4 gange Kontraktstyring Er kontraktmål afleveret? Er målopfyldelse i forhold til kontraktmål afleveret? Læreplaner/børnemiljø Er der særlige opmærksomhedspunkter til den vedlagte læreplan? Der skal gøres opmærksom på vi i 2012 prøver at lave vores børnemiljøvurdering på en lidt anden måde en tideligere og er derfor ikke endelig. Vores planer er at bruge DCUM spørgeskemaer til børnemiljøvurderingen, for at få en debat der i højere grad inddrager børn og forældre i udviklingen af børnemiljøet. Overgange Hvordan arbejdes med overgange - både internt og eksternt? Arbejdet med interne overgange er det beskrevet i vores læreplan. Eksterne overgange er ligeledes beskrevet. Dette emne vil være for langt at beskrive her 6
Sprog Hvordan sikres, at børn der har behov modtager sprogstimulering? Vi har et udmærket samarbejde med vores talepædagog, der er rigtig god til at vejlede om det enkelte barn. Derudover deltager og udvikler vores sprogpædagoger hele tiden begrebet sprogarbejde og er gode til at dele ud af deres nyerhvervede viden. På Solgårde arbejdes der med sproggrupper for børn der er udfordret sproglig. Inklusion Hvordan er der opmærksomhed på ekskluderende og inkluderende mekanismer i børnegrupperne? I institutionens menneskesyn det hele menneske og vores værdier, byder os til stadighed at have fokus på inklusion og eksklusion, da dette er grundlæggende for os at arbejde inkluderende. Dette afspejler sig i daglige pædagogisk snak, på stuemøder, personalemøder osv. Dette afspejler sig i personalets tilgang til barnet, gruppen, kollegaer, forældre, samarbejdspartnere osv. Børn i udsatte positioner Hvordan arbejdes der med børn i udsatte positioner? Dette kan læses i læreplanen under 2.2. Det særligt pædagogiske: Børn med særlige behov. Side 38 Ledelse Hvordan organiseres ledelsesarbejdet? Ledelsen bestræber sig på af alle praktiske ledelses funktioner kan dækkes/laves af alle ledelsespersoner. Den daglige leder ligger sit hovedarbejde i pædagogisk udvikling, personaleudvikling osv. Daglig leder sparre også med overordnet leder om strategisk tænkning, udvikling af institutionen, personalesager, økonomis styring osv. Den overordnede leder ligger sit hovedarbejde i strategisk tænkning, sparing og udvikling af daglig ledere, udvikling af institutionen, personalesager, økonomis styring, udvikling af pædagogik osv. Med deltager også i pædagogisk udvikling, personaleudvikling osv. Hvordan organiseres møder med deltagelse af personale i institutionen herunder personaleinddragelse, videregivelse af information m.m.? Institutionen har et LOK-med udvalg der afholder 4 årlige møder, på disse møder arbejdes der med APV, løndannelse, sygdomspolitik, kursusmidler osv. Personalet kan lige som ledelsen sætte punkter på dagsordenen, der er referatpligt på disse møder. Der afholdes aftenspersonalemøder i begge afdelinger henholdsvis 8 og 4 på et år. Derudover afholdes der fællespersonalemøder med begge afdelinger ca. 2 gange årligt. Personalemøderne er ofte et udviklings fora for pædagogik, men også der hvor alt vigtigt information gives. Der afholdes stuemøder i de enkelte grupper, i disse deltager daglig leder. Der afholdes morgenmøde hver dag, hvor skemaændringer, ændringer i dagen, beskeder gives og lignende ordnes. Men der snakkes også meget pædagogik og pædagogiske holdninger på disse 7
møder. Der deltager 1 fra hver stue på morgenmødet, deltageren er forpligtet til at give info videre til sin stue kollegaer. Vi prøver at medinddrage personalet igennem en ledelsesform der motiverer medarbejderen til at tage med ansvar og ansvar. I vores ledelsesform er det implicit at ledelsen også har tid til at være i børnegrupperne, dette giver en masse muligheder i dagligdagen, for personalet og ledelsen i tæt samarbejde, at udvikle pædagogikken. Samtidig giver dagligdagen en masse fælles gode referencepunkter, der mærkbart kvalificerer vores pædagogiske debatter. Hvor mange ledelsesmøder har ledelsesteam eller del af ledelsesteamet deltaget i det seneste år? Vi har deltaget i alle ledelsesmøder, og tilstræber at alle fra teamet deltager, da vores fællesviden har stor betydning i udviklingen af institutionen. Hvor mange netværksmøder har ledelsesteam eller del af ledelsesteamet deltaget i det seneste år? Vi har deltaget i alle netværksmøder og tilstræber ligesom ved ledermøder at alle ledelsespersoner deltager. Konkluderende egen vurdering Har I oplevet særlige udfordringer i institutionen, når I kigger et år tilbage? Vi har haft mange udfordringer i forbindelse med omlægning fra fritidshjem til ren børnehave. Det være sig både pædagogisk, økonomisk, personalemæssigt og praktisk. Derudover har vi været udfordret meget på langtidssygdom, der ikke er arbejdsrelateret. Oplever I særlige udfordringer pt.? For afd. Kastanjehuset er det en stor udfordring at Anni (daglig leder er langtidssygemeldt) samtidig med vuggestuen er inde i en forandringsproces bl.a. oplever personalet en forandring i ledelsesformen og den pædagogiske udvikling. Hvad er jeres egen vurdering af institutionen? Institutionen har lavet en fantastisk sammenlægning, der er meget vellykket. Vi mener vores fælles interessepunkter udvikles hurtigere end forventet. Institutionen har klaret de mange udfordringer der har været siden sammenlægningen på en god måde, der har bevirket at vi igennem forløbet kunne bibeholde vores rummelighed og lyst til videre faglig udvikling. Vores forældresamarbejde er meget velfungerende og forældrene har en stor grad af medindflydelse på deres børns dagligdag. Børne på institutionen møder hver dag voksne, der gerne vil dem og former en dag der er givende for hvert enkelt barn. Institutionen arbejder med det inkluderende fællesskab og den gode relation, hvilket ruster os godt i arbejde med børn med særligt behov. Fagligt skal vi i den kommende tid arbejde med vuggestuepædagogikken, for at leve op til vores ønskede standard. Institutionens bygninger trænger til en kærlig hånd, hvilket der arbejdes på. Alt i alt en god institution. På baggrund af denne vurdering hvilke fokuspunkter vil I da pege på til jeres kommende pædagogiske tilsyn? 8
Fokuspunkt 1. Vi kunne godt tænke os at gennemgå sygdom og sygdomspolitik. Fokuspunkt 2. Forandringsproces i Kastanjehuset. Fokuspunkt 3. Den gode sammenlægning. Fokuspunkt 4. Ledelsesform/struktur. Har I særlige ønsker til metoder i forbindelse med jeres kommende tilsyn Vi ønsker først at give en lille rundvisning, for derefter at samtale i mødeform. I samtalen ønsker vi at formand for forældrebestyrelsen og evt. næstformand deltager, da vi mener forældrenes meninger også skal komme til udtryk i en tilsyns samtale. Ledelses- og institutionsanalyse (kan vælges at vedlægges) 9
Status Evt. bemærkninger til Institutionsprofil - basiskvalitet Børnetal I forhold til børnetallet kommenteres det, at det har set fint ud i år, men at det kan blive problematisk næste år, hvor mange børn skal starte i skole. Problemet opstår, hvis der ikke kommer nok børn til at udfylde det hul, som de kommende skolebørn efterlader. Pt. er der de børn, der kan være i institutionen, og det er derfor svært at tage ekstra børn ind før 1. maj, hvilket ellers ville kunne være med til at udligne hullet efter skolebørnene. Det kan desuden også blive en udfordring, at der er færre vuggestuebørn på vej, som er et udslag af, at der pt. fødes færre børn i Hvidovre end tidligere. Leder vil gå i dialog med dagtilbudschef omkring fastsættelsen af de kommende børnetal. Økonomi Det er noteret, at der skal regnes med et underskud på ca. 50.000kr. Underskuddet skyldes udgifter i forbindelse med langtidssygemeldinger, afskedigelser og i forhold til ombygning. Der spørges til, hvem det er, der beslutter, hvilke institutioner der får penge til fx ombygning. Solgården har brugt egen opsparing i ombygningen af fritidshjem til børnehave, og har heller ikke haft søgt om penge til det. Der er dog viden om, at anden selvejende institution (Willer) har fået betalt etableringen af en ekstra vuggestuegruppe. Hvis børnetallene kommer til at betyde, at en af vuggestuegrupperne skal omlægges til børnehavegruppe, vil det være nødvendigt med økonomisk support. Personale Med undtagelse af dagligleder i Kastanjehuset, er de langtidssygemeldte tilbage på arbejde, eller er ophørt i deres ansættelse. Til oktober er det et år siden, at dagligleder af Kastanjehuset blev sygemeldt, og der vil dér blive nedskrevet en mulighedserklæring. Leder og den sygemeldte er dog allerede jævnligt i dialog om forløbet. Institutionens menneskesyn gælder også i sager som denne, så så længe det er holdbart økonomisk, og leder og dagligleder af Solgården magter de ekstra opgaver, indledes ingen afskedigelsessag. Det nævnes, at der er lavet en trivselsundersøgelse i 2011. Dette er en undersøgelse hentet fra Arbejdstilsynet. Omkring administrationsgrundlaget 60/40 er der bevidsthed om at ændre på det ved ansættelse af nyt personale. Et overforbrug af personaletimer pt. i Kastanjehuset betyder, at der gives færre timer, når nye ansættes. Det er i Kastanjehuset, at andelen af medhjælpere er højest. Nogle medhjælpere har PGU-uddannelsen, og ellers har medhjælperne generelt meget erfaring. Den høje andel af medhjælpere ses ikke som problematisk for den udviklingsproces institutionen er midt i, men læringen for det nye tager lidt mere tid. 10
Politikker/retningslinjer Forældresamarbejde Kontraktstyring Læreplaner/børnemiljø I personalegruppen gives udtryk for forskellige uddannelses- og kursus ønsker. Ønskerne indgives til Lokal MED udvalget, der skaber overblik over, og koordinerer de indkomne ønsker. Det er ledelsen der beslutter, hvorledes de indkomne ønsker bliver indfriet. Det er fx et kriterium, at kurset/uddannelsen skal være fagligt og ikke praktisk, og så skal kurset eller uddannelsen bibringe ny viden til huset. Et ønske fra flere medarbejdere er kursus eller temadag, der giver inspiration og mulighed for at drøfte de forskellige tilgange, der er til inklusion. Forældrerepræsentanten er enig i, at samarbejdet er godt. Der er et godt samarbejde mellem personalet og forældrene i hverdagen. Forældrebestyrelsen har drøftelser med ledelsen vedr. kommunikation, da bestyrelsen har ønske om, at den øvrige forældregruppe også får viden om forandringer, der sker i huset. Fx ift. hvad der sker i processen med en evt. sammenlægning af Kirsebærhuset. Hvis sammenlægningen med Kirsebærhuset bliver en realitet, tænker forældrerepræsentanten, at det kan blive en udfordring med en fælles bestyrelse for tre huse, da interesserne vil være afhængigt af, hvilket hus den enkelte forælder kommer fra. Beskrivelserne af værdier og læringsforståelse er fine, og de genkendes i eksemplerne fra hverdagen. Det savnes, at der opsættes mål i forhold til temaerne. Det er vigtigt at opstille mål for temaerne, så de kan behandles i analysen. Historierne er dog fine, og giver et godt indblik i hverdagen. Den pædagogiske tilgang og værdierne ses i spil. Det er en god idé, at der er lavet et årshjul for aktiviteterne det sikrer bredde i aktiviteterne. Mål er dog stadig vigtige for det fokus, der er for aktiviteten. Afsnittet vedr. børn i vanskeligheder er fint. Arbejdet vedr. de interne overgange er godt beskrevet. Der bliver lavet en god indsats vedr. de kommende skolebørn (se afsnit om overgange samt kontraktmål), og det kan med fordel skrives ind i læreplanen. Børnemiljøet er beskrevet ud fra, hvordan personalet mener, det skal være. Det er gjort på en fin måde, men børneperspektivet mangler i disse beskrivelser. Der er planer om at bruge en ny model, der inddrager børnenes perspektiv fx ved spørgeskema eller interview. Børnemiljøtermometeret er blevet brugt, og resultaterne er indsat i læreplanen. I sammenhæng med disse resultater, vil det være godt at vise, hvad det er, der er blevet spurgt om, og hvordan der scores. Derudover kunne det være godt at have med, hvad resultaterne bruges til samt en beskrivelse af, hvordan der arbejdes videre med det i praksis ud fra svarene. Det mangler at blive beskrevet, hvordan der evalueres. Det fortælles ved tilsynet, at læreplanen ikke bruges på samme måde i 11
hverdagen som kontraktmålene. Læreplanen bruges til drøftelser af pædagogik og værdier i forhold til temaer. Pt. især brugt ift. værdier og organisering i Kastanjehuset og i forhold til førskolegruppen. Overgange Sprog Inklusion Der er etableret skolegruppe for de kommende skolebørn. I år er der specielt mange børn i gruppen, og netop derfor har Solgården foreslået lærerne fra primærskolerne, at de kan komme på besøg i institutionen nogle gange hen over året. Pt. er der ikke faldet nogen aftale på plads. Der er udarbejdet et kontraktmål for 2012 om overgange. I forbindelse med det, er der nedsat en arbejdsgruppe, der skal udarbejde forslag til indhold i førskolearbejdet, forslag til testmetode samt skitsere en arbejdsplan, der efterfølgende præsenteres for resten af personalet. Tidligere har der ikke været ensartede metoder om, hvad der er blevet arbejdet med ift. skolebørnene. Det har betydet, at det, børnene har fået med sig fra børnehaven vedr. skolestart, har været forskelligt. I et forsøg på at gøre arbejdet mere ensartet, og at gøre alle børnene lige rustet til skolelivet, vil det blive afprøvet at teste børnene i starten af forløbet, og til sidst for at se, om der er forskel i resultaterne. Det vil fx være den sprogtest som talepædagogerne bruger, der vil blive benyttet. Det er et ønske at udligne det gab, der kan være mellem børnene ift. deres kompetencer. Det opleves, at nogle børn har meget med sig, og andre ikke har. Det kan derfor være nødvendigt med ekstra stimulering af disse børn også når det handler om skoleparathed. I kontraktmålet er det beskrevet, at arbejdet med førskolebørnene hidtil har haft fokus på børnenes evne til at modtage en kollektiv besked, evne til samarbejde, lyst til deltagelse, koncentrationsevne, grebet på blyanten og modenhed. Dette betyder ikke, at der nu skal indføres skolelignende undervisningsaktiviteter i børnehaven, men der vil blive arbejdet med tal- og bogstavsforståelse via redskabet Cirkus Total, som er udarbejdet med henblik på børnehavebørn. Der udarbejdes TRAS på alle børn, hvilket sikrer, at ingen børn med behov for sprogstimulering bliver overset. Solgården har godt fat i den inkluderende praksis. Ved tilsynet fortælles om et eksempel med en dreng, der har ceperal pareze. Når denne dreng trænes, deltager andre børn også, og det opleves, at drengen generelt deltager i børnefællesskabet på lige fod med de andre børn. Drengen kom fra dagplejen, hvor han talte som tre pladser. Han havde støtte, da han startede i Solgården, men der er ikke behov for støtte nu. I Kastanjehuset er der større behov for at få drøftet inklusion, så der kan blive skabt en større bevidsthed om det. Drøftelserne er sat i gang, og der er en skærpet bevidsthed om, hvad personalet er med til at skabe i hverdagen. Ledelse Trods det, at der er godt hånd om, hvordan inklusion skal håndteres, ønskes der, som tidligere nævnt, kurser/inspiration ift. de forskellige tankegange, der er at anskue emnet på. En appetitvækker til at anskue det på nye måder. I Kastanjehuset afholdes årligt fire aften-personalemøder og i Solgården afholdes otte. Forskellen skyldes, at det i Kastanjehuset er 12
muligt at holde møde i dagtimerne, hvilket betyder, at der ikke er det samme behov for aftenmøder. På sigt skal der være otte fællesmøder for hele institutionen. Dialog om fokuspunkter 1. Sygdom og sygdomspolitik Pga. langtidssygemeldinger er der udarbejdet en sygdomspolitik, som er godkendt af lokal MED-udvalget. Retningslinjerne er afprøvet fra marts i år, og erfaringerne viser, at det virker godt, og at medarbejderne er glade for det. Retningslinjerne/systemet gør det muligt at få kendskab til grunden for drypvise sygedage, som fx kan skyldes, at der er en bestemt medarbejder man ikke har lyst til at åbne med, menstruationssmerter eller mandagssyge efter en travl weekend. De drypvise dage er kun et problem ift. én medarbejder. Ledelsen har drøftet problemet med den pågældende medarbejder. 2. Forandringsproces i Kastanjehuset Kastanjehuset har altid været en populær institution blandt forældre. Der er tre børnegrupper i Kastanjehuset, og hver gruppe har sin egen pædagogiske tilgang. Tilgangen/pædagogikken er ikke i tale sat af personalet. Der laves mange ting, men der er ingen fælles bevidsthed om, hvorfor tingene gøres. Det er trygt for personalet, og derfor angstfuldt, når nyt skal ske. Med de tre børnegruppers forskelligheder er der tre kulturer i et hus. Pga. daglig leders sygdom er leder en del i Kastanjehuset nu. Der bliver nedsat nogle pejlemærker for udviklingsarbejdet. Personalet er med til at bestemme vejen derhen, og måske ændres kursen undervejs, hvis det giver mere mening. Kastanjehuset styres ikke ekstra, men der er behov for, at personalet bliver trænet i at reflektere, og at turde gøre det sammen med kolleger og ledelse i et åbent rum. Der er overvægt af medhjælpere i Kastanjehuset, hvilket der forsøges at rette op på ved nyansættelser. Huset er dog udfordret ved at have et overforbrug af personaletimer, hvilket betyder, at der er færre timer at give ved nyansættelser. Nogle af medhjælperne har en PGU-uddannelse, og ellers har medhjælperne generelt meget erfaring. Som nævnt tidligere er det derfor ikke et problem for udviklingsprocessen, at der er mange medhjælpere, men det mærkes, at det tager lidt længere tid at lære formen for det nye - læringen og refleksionen. 3. Den gode sammenlægning Der er stor tilfredshed med sammenlægningen mellem Solgården og Kastanjehuset, og der ses frem til evt. at skulle i gang igen ift. Kirsebærhuset. Ledelsen mener, det er gået så godt, fordi tingene er sket i det rigtige tempo, og på den rigtige måde. Det bedste fra alle institutioner er blevet bibeholdt og udnyttet. Det betyder, at hver afdeling har kunnet beholde sin identitet. Der er gode erfaringer at tage med sig, hvis sammenlægningen med Kirsebærhuset bliver en realitet. Bl.a. vil der via spørgeskemaer til personalet blive afdækket frustrationer og bekymringer, som der kan tages hånd om. Personalerepræsentanten siger, at hun føler sig tryg, fordi hun har prøvet det før, men har også et ønske om, at pædagogik og værdier skal fylde mere i drøftelserne. Pt. bærer det mest præg af praktiske drøftelser, men kerneydelsen skal også huskes. 13
Forældrerepræsentanten oplever, at der drages nytte af personalets erfaringer, men har selv et ønske om at blive inddraget/informeret mere. Hvis der er en bekymring hos nogle forældre, skal den tages seriøst. Den umiddelbare oplevelse er dog, at der er tryghed i forældregruppen. Leder forklarer, at tidsrammen er mere presset nu end ved den tidligere sammenlægning, idet der mangler en leder i Kirsebærhuset. 4. Ledelsesform/struktur Punktet er blevet berørt ved dialog om nogle af de ovenstående punkter om fx ledelse og forandringsproces i Kastanjehuset. Om ledelse kommenteres det yderligere her, at det opleves som problematisk, at daglige ledere ikke betragtes som ledere men som souschefer. Daglige ledere har større kompetencer end souschefer. Daglige ledere må mere, og har samme beføjelser som ledere. Leder siger, at der er en tendens til, at forvaltningen tænker i leder souschef konstellationer dvs. enkelt person styret organisering. Der er et ønske om, at informationsstrømmen også gives til daglige ledere. Som det er i Solgården/Kastanjehuset kan de daglige ledere også tage stilling og beslutning omkring sager i dagligdagen. Ledelsen oplever, at personalets ansvarsfølelse og lyst til udvikling er rigtig god. Ledelsen mener, at ledelsesformen er med til at skabe dette, ved at der arbejdes med selvledelse i personalegruppen. Formanden for institutionsbestyrelsen tilkendegiver, at der er en god dialog med ledelsen, og at der opleves en god stemning omkring samarbejdet. Der er plads til uenighed, og det sker i respekt for hinanden. Formanden for institutionsbestyrelsen er endvidere begejstret for strukturen i kommunen, og sætter pris på det samarbejde, der er. Hun oplever, at det er det bedste, som det nogensinde har været. I sammenligning med det samarbejde organisationen har med andre kommuner, anses det som specielt godt i Hvidovre, fordi der sker inddragelse af institutionerne på den måde og i det omfang, som der gør. Gensidige refleksioner over dagtilbuddets pædagogiske praksis Uddybning af særlige opmærksomhedspunkter Aftaler på kort sigt Aftaler på længere sigt Opfølgning 14
Samlet konkluderende vurdering Ved besøg i Kastanjehuset og Solgården opleves en god stemning blandt børn og voksne. Ved rundvisningen på tilsynsbesøget var alle børn ude, og det emmede af liv, engagement og en oplevelse af, at børn og voksne vil hinanden. Bestyrelsesrepræsentanterne tilkendegiver, at der er et fint samarbejde med ledelsen og personalet, og at der er indtryk af, at det er kendetegnende for hele forældregruppen. Solgården og Kastanjehuset er godt i gang med sammenlægningsprocessen, og ser tilbage på en god proces, der har givet mange gode erfaringer. Det fortsatte arbejde består i at arbejde med organisering og refleksion i Kastanjehuset, da det er en institution, der har været vant til at arbejde meget selvstændigt og lukket på de enkelte børnegrupper. Der snakkes værdier, arbejdsgange og reflekteres over betydningen i dagligdagen, og det opleves, at der gradvist rykkes ved de gamle traditioner og vaner, og at der skabes en fælles forståelse. For både Kastanjehuset og Solgården gælder det, at personalet har lyst til udvikling og til at tage ansvar. Som selvejende institution har der ikke været deltagelse i kommunens trivselsundersøgelse. Det er blevet prioriteret at lave sin egen via andet redskab, og resultatet herfra viser tilfredshed fra personalet omkring arbejdsforholdene. I nær fremtid sammenlægges institutionen evt. med Kirsebærhuset. Der ses positivt på dette, hvilket sandsynligvis hænger sammen med de gode erfaringer, der kan drages nytte af fra den veloverståede/igangværende sammenlægning mellem Kastanjehuset og Solgården. Til sammenligning er den evt. kommende sammenlægning mere presserende, da der er ledervakance i Kirsebærhuset. Der er et ønske fra forældre og medarbejdere om, at der trods evt. tidspres ikke må mangle information om processen eller opmærksomhed på kerneydelsen. Ledelsen organiserer ledelsesarbejdet fint, og ser det som et vilkår at have ekstra travlt pt. pga. længere tids sygdom hos dagligleder af Kastanjehuset. Generelt har institutionen været plaget af meget fravær, der dog ikke har været arbejdsrelateret. De høje fraværstal har betydet, at der er blevet udarbejdet en sygdomspolitik, som føles som et godt redskab. Solgården er i år præget af at have mange børnehavebørn, der skal starte i skole maj 2013. Dette har affødt særlige initiativer vedr. aktiviteter for de kommende skolebørn, men har også givet en bekymring ift. det kommende børnetal. Der er en frygt for ikke at få fyldt pladserne op, når skolebørnene stopper til maj. 15