Økonomi- og analysecenter i Høje-Taastrup Kommune Økonomi- og analysecentret (ØAC) er et af kommunens i alt 16 centre. Fysisk er de placeret i en række kontorer på de snørklede gange på Høje-Taastrup Rådhus, hvor der sidder nogle stykker sammen på hvert kontor. ØAC er et stabscenter i lighed med Byrådscentret, HR-centret og Itcentret. Centeret udfører både drifts- og udviklingsopgaver for kommunens andre fagcentre, derudover løser ØAC også opgaver for direktionen og Byrådet. På nogle af de større styringsprojekter i kommunen fungerer ØAC som bindeleddet mellem fagcentrene og direktionen. Det drejer sig om fx aftalestyring, budgetproces og kommunens kvalitetsmodel. ØAC har ca. 40 medarbejdere og beskæftiger sig med opgaver inden for økonomi, regnskab, indkøb og analyse. Vi har talt med centerchef Ana-Maria Gallardo Ruiz, regnskabschef Flemming Sommer og indkøbschef Melitta Keldebæk, som udgør ledelsesteamet i ØAC. Fra medarbejdergruppen har vi talt med Sonja Krüger Walter, der er kvalitetskonsulent i Styringsteamet, Klaus Larsen, regnskabskonsulent i Regnskabsteamet, Marie Stockmarr, udviklingskonsulent i Job- og Velfærdsteamet, Jesper Ahrensburg, specialkonsulent i Job- og Velfærdsteamet, Anne Mie Solberg, udviklingskonsulent i Børne- og Kulturteamet, Jan Hansen indkøbskonsulent i By- og Planlægningsteamet, Rune Fløe Bæklund, boligsocialt ansvarlig i By- og Planlægningsteamet, Yingmei Chi, regnskabskonsulent i Regnskabsteamet og Youssef Gabriel Habashy, der er økonomikonsulent i Regnskabsteamet. Mangfoldigheden i ØAC Der er medarbejdere med forskellige kulturelle baggrunde og religiøse overbevisninger, forskellige uddannelsesbaggrunde og medarbejdere med fysiske handicapper, som arbejdspladsen skaber rum til ved at justere arbejdstiden og opgaverne, så medarbejderne kan holde tilknytningen til arbejdspladsen. Faktisk har de så meget som otte forskellige religioner repræsenteret i centeret. Vi tager hensyn til den enkelte, og det får medarbejderne til at yde bedre. Det skaber en god arbejdsmoral, fortæller Ana-Maria. Hun fortsætter: Vi ansætter hvad som helst, det der er afgørende er hoved og hjerte hos den enkelte. Der er ingen, der er uddannet til de store politiske systemer, det skal man alligevel lære, når man kommer fra uddannelsen ud i virkeligheden. Vi har mange forskellige uddannelsesmæssige baggrunde repræsenteret, og jeg ser det som en stor styrke.
Flemming beskriver økonomicentrets personalesammensætning som en stor buket brogede blomster. Og det mener han meget positivt: Den brogede buket blomster er den kønneste, man kan finde. Jo mere forskellige vi er, jo mere dynamik er der, jo mere fantastisk er samarbejdet. siger han. Jeg er ret ny her, og da jeg startede, oplevede jeg mangfoldigheden som mange forskellige etniciteter, forskellige erfaringsbaggrunde, fagligheder, kulturer. Her er en stor aldersspredning, man går meget på tværs, og man bruger hinanden, der hvor man kan. Man sparrer eksempelvis med hinanden, på trods af forskellige fagområder, fortæller Sonja. Både medarbejdere og ledelse ser en stor styrke i det mangfoldige univers af medarbejdere. Der er fra ledelsens side fokus på det menneskelige stof, den enkelte er gjort af. Styrken ligger blandt andet i at både ledelse og medarbejdere ikke tænker i kategorier. Vi har fokus på mennesket i almindelighed særligt at vi som mennesker skal møde kunderne fra de andre centre som mennesker. På den måde har vi alle sammen samme udfordring, og man kan få sparring alle steder, fortæller Jesper. Fokus er på, hvad den enkelte kan bidrage med i forhold til opgaveløsningen: Det homogene i ØAC er, at vi ikke tænker over, hvad man er, men tænker over, hvem der er bedst til at løse den opgave, der skal løses. Rummeligheden er en selvfølge her, fortæller Jan. Respekt får hjulene til at køre rundt Respekt for hinanden er den værdi, som gennemsyrer ØAC. For at arbejde med inklusion er man nødt til at skabe nogle rammer. Alle skal behandles med respekt uanset, om de er lilla, gule, grønne eller blå. Udgangspunktet for, om du kan være her, er, at pæren er i orden, og hjertet sidder, hvor det skal, fortæller Ana-Maria. Generelt oplever medarbejderne, at der er en fundamental respekt for den enkelte i dagligdagen. De fremhæver, at det er vigtigt, at alle bidrager til at holde fokus på respekten for den enkelte og fællesskabet. Men respekten sætter også grænser for mangfoldigheden. Der er nogen mennesker, vi er nødt til at ekskludere, for at vi kan holde respekten i højsædet. Men er forskel på at have respekt og på at mene, at vi skal være en ensartet grå masse. Ordet respekt gør ikke, at vi så alle skal være ens. Der er plads til at være anderledes, siger Ana-Maria. I ØAC er de ikke fri for konflikter, men de er sjældent religiøst eller kulturelt betingede. Oftest er det i forhold til kunderne de
fagcentre og arbejdspladser, som ØAC betjener og handler om forskellige perspektiver på problemstillinger og forskellige fagligheder. De konflikter, vi kommer i, er vi nødt til at tale om. Man kan godt have respekt for en andens faglighed og alligevel have en anden mening og argumentere for det. Det er ikke respektløst at være uenige! Men den grundlæggende respekt skal være der. Det er respektfuldt at passe på hinanden, at man opfører sig ordentligt som mennesker. Lad være at råbe i telefonen tæl til ti, fortæller Ana-Maria. Respekten handler også om at anerkende og bruge hinanden. Når vi spørger medarbejderne, hvad en god kollega er for en størrelse, lyder svaret, at den gode kollega i ØAC er en, der er reel, empatisk, en der anerkender én både for de personlige træk, og når man klarer sine opgaver godt. Den gode kollega besidder således både fagfaglige og samarbejdsfaglige kompetencer. Den gode kollega er en, man kan gå til, en man kan hente viden fra, en der er der for én, en man drøfter sine opgaver med en samarbejdspartner og ikke en konkurrent. Vi alle er et fælles team, der skal fungere, og vi skal bringe hinanden i spil. Det handler rent etisk om, at man skal behandle andre, som man selv vil behandles, fortæller Anne Mie. Medarbejderne er enige om, at det sociale/kollegiale ansvar ikke kun er et ledelsesansvar, det er også et medarbejderansvar. Hensyn og betænksomhed er en nødvendighed Omgangstonen betyder meget for det gode klima i ØAC. De taler meget sammen og dette foregår på en respektfuld og omsorgsfuld måde. Når vi sidder og taler, nedgør vi ikke andre, fortæller Melitta og fortsætter: Det bunder i, at når man har respekt for nogen, udstiller man ikke pågældende. Der er en meget humoristisk tone på arbejdspladsen, men humoren er stueren og solidarisk. Vittigheden om jøden, skal komme fra jøden selv, man tænker lige over hvilke vittigheder, man fyrer af, og ser folk an, fortæller Melitta. Ledelsen oplever, at der er en forholdsvis høj selvjustits, når det kommer til vittige kommentarer medarbejderne imellem. Og de oplever, at det er et stort aktiv for arbejdspladsen, at medarbejdere har og viser respekt for hinanden, i stedet for at der fyres jokes af hele tiden. Men humor og selvironi fylder meget, og kan også være måden at italesætte forskelle på. Vi havde engang en revy, hvor vi lavede et nummer, som hed erotisk intermezzo, det var et skønt nummer med en kvinde i burka, som strippede under burkaen, fortæller Melitta.
Den overordnede samtalekultur er hensynsfuld det gerne må være råt, men der må ikke herske tvivl om, at det altid er hjerteligt ment. Oplever man, at noget ikke blev modtaget efter hensigten, er kulturen sådan, at man tager det op med det samme og får misforståelsen ud af verden. Jeg tænker meget over det, jeg siger, og hvordan det bliver modtaget. Jeg går tilbage, hvis noget ikke landede, som jeg ville have det, og så taler vi om det, fortæller Jesper. Selv om den overordnede samtalekultur på arbejdspladsen er meget hensynsfuld, fortæller medarbejderne, at der godt kan herske forskellige normer for omgangstone kontorerne imellem. En kollega og jeg havde en særlig tone. Hun kommanderede eksempelvis med mig, når jeg skulle lytte efter. Andre kolleger ville måske høre det som om, at vi havde et udestående, selvom det ikke var tilfældet, det var bare vores måde at kommunikere på, fortæller Jan. Uenigheder og konflikter er uundgåeligt, der opstår misforståelser, og der er store krav til den enkelte, når man i dagligdagen skal rumme og bruge alle forskellighederne. Når man er så mangfoldige, som vi er, er man også nødt til at tage hensyn. Det gør, at man ikke altid presser hinanden til det maksimale, som man måske ellers ville gøre. Mangfoldigheden kan på den måde også hæmme, reflekterer Ana-Maria. Vi er nødt til at komme hinanden ved Den brede mangfoldighed af persontyper, fagligheder og kulturelle baggrunde gør også, at det er nødvendigt at snakke med hinanden, at spørge ind til forskellene for bedre at kunne forstå det anderledes. Når man møder nye, er det bedre, at man stiller spørgsmålene i stedet for at være overvenlige og ikke turde stille spørgsmålene, fortæller Youssef, som oprindeligt kommer fra Ægypten. Ledelsen er meget opmærksomme på behovet for at tale sammen. Vi spørger ind til religiøs praksis. Snakker om det og får viden, forståelse og respekt for den enkelte på den måde, fortæller Flemming, og Ana-Maria supplerer: Mange mennesker har en eller anden grad af fordomme, og i stedet for at man ikke har rum til de tanker, er det her helt legitimt at spørge. Der er ikke noget, der er så mystisk, at vi ikke kan spørge ind til det.
Ledelsen arbejder målrettet på at skabe rum til at kunne være på arbejdspladsen uanset kulturel eller religiøs baggrund. Vi er meget bevidste om, at det er nødvendigt at skabe rammer for at kunne arbejde med inklusion. Vi fejrer højtider sammen med andre nationaliteter og sidestiller andre religiøse traditioner med de danske, fortæller Ana-Maria. Det rum som ledelsen og medarbejderne skaber, giver alle mulighed for at byde ind og gøre værdierne til praksis. Der er i det hele taget mange sociale fællesskaber på arbejdspladsen. Der er torsdagskagen som de fleste ser frem til, fredagsmorgenmaden, mandagsfrokost og hverdagens frokostpause, som alle medarbejdere er enige om, nok er den mest sociale ting. De sidder gerne 15 medarbejdere ved et bord, der oprindeligt er berammet til seks personer, fortæller de. De fleste dyrker flere forskellige af de sociale tiltag, og der bliver ikke set skævt til dem, der ikke deltager. Det er helt legitimt at sige fra, og der er medarbejdere, der deltager væsentligt mindre end andre. Det essentielle er at alle fællesskaber er åbne og frit tilgængelige, og det skaber mulighed for fællesskab på tværs af teams, fortæller medarbejderne. De åbne døre på arbejdspladsen betyder også meget for deres samarbejdsklima. Det er altid muligt at sparre med en kollega eller ledelsen, når det kommer til opgaveløsning. Ledelse og rekruttering er en afgørende faktorer for en inkluderende kultur Ana-Maria har været centerchef i godt og vel halvandet år, og meget har ændret sig, mens hun har været på posten. Der var en kultur, hvor man holdt sig til sin egen faglighed, fortæller Ana-Maria. Også regnskabschef Flemming og indkøbschef Melitta oplever, at der er sket en vending i personalegruppen. De mener, at den tydelige vision og engagement i at skabe en mangfoldig og inkluderende arbejdsplads har fremmet den kultur, der er på arbejdspladsen i dag. Den måde lederen agerer på, betyder meget, men det betyder i særdeleshed også meget, hvordan det bliver modtaget af medarbejderne. Her arbejder vi med selvledelse langt hen ad vejen, har man brug for noget andet, eller har man behov for at få opgaven defineret fra A til B, søger man nok væk herfra, fortæller en af medarbejderne. Ved selv at tage ansvar gør man det muligt for ledelsen at fokusere på andre ting og netop opdyrke samarbejdsfagligheden og spotte den enkeltes ressourcer, så de kan bruges bedst muligt, mener medarbejderne.
Ledelsen bruger også mange kræfter på at finde den helt rigtige medarbejder, når de skal ansætte. Det er de menneskelige kompetencer, og ikke de faglige, der helt klart afgør, om vi ansætter folk, fortæller Flemming. Medarbejderne er helt enige, og nogle af dem har oplevet det på egen krop. Claus fortæller, at til sin jobsamtale spurgte ledelsen meget ind til, hvordan hans praksis var rent menneskeligt frem for at spørge eksplicit ind til faglighed. På den måde sker der en form for screening til jobsamtalerne, hvor det bliver tydeligt i hvor høj grad de personlige og sociale kompetencer, som udgør samarbejdsfagligheden, er i højsædet. Rekruttering af den rigtige medarbejder betyder uendeligt meget for arbejdspladsen. De investerer meget tid i den nye medarbejder, og hvis vedkommende ikke passer ind, kan det skabe meget utryghed og postyr. Hver gang du fyrer én, giver det rystelser igennem hele organisationen, og det skaber utryghed for alle, fortæller Melitta. Ana-Maria beskriver deres succes som ledelsesteam sådan: Jeg synes, det er nemt for os, måske skyldes det vores ens menneskelige fundament, og at vi leder efter mennesker, der besidder samme menneskelige værdier, som vi har. Heri ligger også en ekskludering af noget som arbejdspladsen ikke kan rumme. Fx vil de ikke ansætte medarbejdere, der eksempelvis af religiøse årsager ikke vil give hånd til kvinder. Det ligger ikke inden for den værdimæssige ramme, de har skabt på arbejdspladsen. Medarbejderne er bevidste om, at der er en form for eksklusion i rekrutteringen af medarbejdere, men det er ikke nødvendigvis noget negativt. Vi ser efter guldet i den enkelte Medarbejderne fremhæver flere gange, hvor vigtigt det er for det gode samarbejde at bringe hinanden i spil og bruge hinandens styrker. Det er ikke nok at tolerere hinandens tilstedeværelse, man skal også trække på de mange forskellige perspektiver, som mangfoldigheden tilbyder. Samme holdning møder vi hos ledelsen, der ser det som en meget vigtig ledelsesopgave, at se og udfordre den enkeltes kompetencer og evner. Det, vi gør, er, at bruge tid på at finde ind til den enkeltes kompetencer og udnytte dem der findes masser af guld og ædelstene. Vi ser det med hjerte og hjerne, fortæller Ana-Maria. I økonomi- og analyse centeret mødte vi også en kvindelig revisor fra Kina, som startede sin karriere i Høje-Taastrup Kommune i kantinekøkkenet. Hun var efter nogle år i Danmark uden
arbejde gået i gang med at uddanne sig på Slagteriskolen. For hende og nogle af de andre med udenlandsk baggrund var sproget en stor udfordring, så Slagteriskolen insisterede på, at hun måtte ud og være på en arbejdsplads det var vel at mærke inden den planlagte praktik. Skolen fandt kantinen i Høje-Taastrup, hvor de manglede en. Høje-Taastrup ville meget gerne hjælpe. Chefen dengang hed Ole Jensen. Jeg arbejdede meget flittigt, og de var glade for mig, fortæller Yingmei. Da tiden for den næste praktik oprandt, var det svært for hende at finde noget. Alle fandt praktikpladser, men det var meget sværere for udlændinge, fortæller Yingmei. Hun valgte så at kontakte kantinen i Høje-Taastrup, som godt nok aldrig havde haft elever før, men de ville hjælpe og undersøge, om det kunne lade sig gøre. Tre dage før praktikken skulle starte, fik hun opringning fra kommunen, som godt kunne tilbyde hende en elevplads. Efter hun havde været i kantinen i noget tid, kom hun en dag ind på den nye kvindelige kantinechefs kontor, hvor hun sad bøvlede med nogle regneark på pc en. Det faldt mig helt naturligt at gå hen og hjælpe hende. Chefen spurgte, hvordan jeg kunne det, og jeg fortalte, at jeg er uddannet revisor i hjemlandet. Og så sagde hun, at jeg ikke skulle være i hendes kantine, men et andet sted. Jeg havde stadig problemer med sproget, men var dygtig til at skrive, så de ville undersøge, om jeg kunne få en plads i skatteforvaltningen. I april ringede de og sagde, at de godt kunne bruge mig, men det var nogle nemme opgaver. Jeg var vant til at lave meget komplekse og store regnskaber fra mit gamle arbejde, og det fortalte jeg også. Så skete der det, at en af mine kolleger blev syg, og jeg fik overdraget nogle af hendes opgaver, fortæller Yingmei. Kollegerne og ledelsen oplevede, at hun var meget hurtig og præcis og fastansatte hende. Jeg har været meget forskellige arbejdsopgaver igennem. Her fik jeg fra starten af et meget stort ansvar, og jeg er meget glad for arbejdet, slutter Yingmei smilende sin historie. Da de omlagde forvaltningerne til fag- og stabscentre for nogle år siden, kom Yingmei til ØAC. Mange forhold kan skygge for, at man får øje på et menneskes talenter, og når man ser anderledes ud og lyder anderledes, kan det være en hård kamp at få en chance for at blive set/opdaget. Det kan Youssef fra Ægypten tale med om. I dag sidder han som økonomikonsulent i ØAC, men inden han kom til Høje-Taastrup Kommune var det en lang kamp. Fra 1995 til 2000 sendte jeg over 600 ansøgninger uden at blive kaldt til en eneste samtale. Det er meget dyrt at ansætte den forkerte medarbejder, og jeg tror, man som leder forestiller sig, at der ikke er nogen grund til at tage risikoen, fortæller Youssef. Han er oprindeligt uddannet på handelsskole og var ikke vant til en
politisk styret organisation, men i maj 2000 fik han en tidsbegrænset opgave på ni måneder i Høje- Taastrup Kommune. Det var en helt anden verden, men han havde arbejdet med markedsanalyse, og det var den erfaring, som åbnede døren. Problemet var bare, at opgaven, han var ansat til, kun tog ham to måneder at løse. På det tidspunkt var i den sidste fase af sin dagpengeperiode, så han søgte andre opgaver andre steder. Men det var ikke muligt at få andet arbejde. Det er ikke rart at sidde syv timer og glo, så jeg talte med ledelsen om mulighederne for et videre virke. De gav mig mulighed for at starte endnu en tidsbegrænset stilling op, og derefter fik jeg mulighed for at vise, at jeg kunne noget. Lederen erkendte også, at jeg klarede alle opgaver, fortæller Youssef. Derefter blev han forlænget flere gange, og i dag er han fastansat. Jeg er glad for lederen og for muligheden for jobtræning. Men jeg betragter ikke mig selv som udlænding, jeg har boet i Danmark i 25 år. Og på en arbejdsplads vil jeg ikke accepteres som en syg mand. Enten er jeg en reel del af fællesskabet og har den ligestilling, alle andre har, ellers vil jeg ikke være der, fastslår Youssef. At se mulighederne og evnerne hos den enkelte medarbejder handler ikke kun om at spotte deres stærke sider. Nogle gange handler det også om at kunne se bag om det umiddelbare. Ledelsen i ØAC søger at finde ind til kernen af de udfordringer, som opstår omkring centret og den enkelte medarbejder særligt hvis det handler om misforståelser. Det kan være krævende at være anderledes Både Youssef og Yingmei er glade for deres arbejde og deres kolleger, og de føler sig ikke sat uden for fællesskabet, men de oplever begge, at det medfører et stort ansvar at være anderledes. Det er svært, hvis man kommer fra et rent udenlandsk miljø. Jeg har selv flere danskere i mit netværk, og det gør det nemmere at lære, hvordan man gør i Danmark rent socialt. På en arbejdsplads er det nødvendigt, at man fungerer socialt, det er ikke nok at kunne det faglige. Jeg kan ikke forlange af en arbejdsplads, at de holder mig ud i flere år, før jeg har vænnet mig til gængs dansk praksis. Derfor har jeg altid haft forståelse for, at jeg ikke blev kaldt til samtale, fortæller Youssef. Han mener, at uddannelse er meget vigtigt, når man kommer fra en anden kultur, fordi man opnår erfaring om den gængse danske sociale praksis. Ledelsen på den enkelte arbejdsplads spiller også en stor rolle for, om det kommer til at fungere. Det er ledelsen, der gør forskellen. Kollegerne har et samvittighedsansvar, et socialt ansvar. Hvis ledelsen viser respekten, så vil de personer, der ikke af sig selv har respekten, vise den på vegne af ledelsen. Men det er mit ansvar at præsentere mig selv
og fungere socialt på det rent menneskelige plan. For at være rimelig synes jeg, at ansvaret ligger hos dem, der ikke har arbejdet hårdt nok på at få respekt, fortæller Youssef. For Yingmei har sproget været en udfordring, og hun oplever det som en nødvendighed at kompensere for de vanskeligheder, det kan volde. Jeg er meget taknemmelig for de kolleger, jeg har, de er tålmodige. Når jeg ringer andre op, forstår de ikke altid, at jeg virkelig er fra bogholderiet. Det tager tid at blive accepteret. Jeg har et stort ansvar, og jeg må ikke lave fejl for det er svært for mig at forklare, hvorfor eller hvordan jeg har lavet en fejl. Nogle gange er det svært for mig at blive forstået. Det danske sprog er svært for mig. Jeg er matematisk orienteret og ikke sproglig jeg tænker med venstre hjernehalvdel, og jeg er meget glad for at arbejde med tal. Men det er simpelthen et større problem for mig end andre, når jeg laver en fejl, så jeg siger til mig selv, at jeg ikke må lave fejl, fortæller Yingmei. Fra ledelsens støtter de Yingmei blandt andet med sprogkurser. Værdier må ikke kun være retorik Både medarbejdere og ledere fremhæver, at værdier er noget, de gør på arbejdspladsen, og ikke kun noget de taler om adfærd og værdier skal hænge sammen. Ledelsen er meget bevidst om, at værdier er et spørgsmål om handling: Man skal passe på, at det ikke kun bliver retorik, man er nødt til at gøre tingene. Vi taler om, hvad der binder os sammen, værdier, missioner, målsætninger og værdierne menneskelighed og respekt, der gennemsyrer vores arbejde at det er noget, vi gør i dagligdagens praksis, fortæller ledelsen. På arbejdspladsen er der ikke nogle personale- eller værdipolitik. I stedet er der en trivselspolitik. Trivselspolitikken siger blandt andet, at alle har et ansvar for, at vi trives. Den giver tryghed og rammer til, at vi kan være åbne omkring nogle ting, fortæller Ana-Maria. Selv om medarbejderne mange gange understreger deres eget ansvar for kulturen i ØAC, oplever de også, at ledelsen spiller en væsentlig rolle i den praksis, der er herskende på arbejdspladsen. Det at ledelsen selv er åben, betyder meget for den adfærd, vi andre også viser. Hvis man som leder har en fejlfindermentalitet, vil det sætte sig ned igennem organisationen, fortæller Jesper. Ledelsen sætter kursen og medarbejderne navigerer derefter, men er der enighed om, at ledelsen lykkes, fordi medarbejderne er med på den.