Udviklingen i bilbranchen Biløkonom Temadag Århus, 8. juni 2010 Biløkonomerne Q8 Oils
René Tønder Nielsen 1987 1992 Jyske Bank Århus, Silkeborg, København, London, Zürich, Fuengirola Handel med værdipapirer og valuta 1992 1994 Spar Nord København Handel med obligationer 1994 2003 General Motors Danmark, Luton, Detroit, Puerto Rico, Rom Adm. direktør for GMAC Finansiering Adm. direktør for General Motors Danmark 2003 2005 Uggerhøj Direktør/medejer for de midtjyske forretninger Udvikling af strategi 2005 - udvikling a/s 2005 2007 Bilernes Hus Rådgivning Strategi Udvikling til den danske bilbranche Kunder: Importører Detailforretninger Leasingselskaber Forsikringsselskaber uafhængig af økonomiske og politiske interesser i bilbranchen 2
Udviklingen i bilbranchen Markedet Den spildte krise. Værdikæden Strategiske udfordringer SWOT analyse af den danske bilbranche Nye forretningsmodeller? Konklusion 3
1977 1978 1979 1980 1981 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Markedet 225.000 Nyindregistreringer 1977-2009 i Danmark 200.000 175.000 150.000 125.000 100.000 75.000 50.000 25.000 0 Gns 1990 2009: Personbiler: 125.770 Varebiler: 31.340 Bilbestand i DK 2.600.000 2.500.000 2.400.000 2.300.000 2.200.000 2.100.000 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Varebiler Personbiler 4
Markedsandele (personbiler) Indekseret udvikling for udvalgte mærker 190 170 150 130 110 90 FORD TOYOTA PEUGEOT CITROEN VOLKSWAGEN OPEL HYUNDAI FIAT 70 50 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 5
Et nyt marked? Markante udviklinger: Privatleasing og down-sizing Kilde: Dagbladet Børsen 17.03.2010 NB! Bilforhandlerens relative konkurrencesituation og forhandlingsposition forringes! Kilde: DI Bilbranchen Blitz januar 2010 6
2007M03 2007M05 2007M07 2007M09 2007M11 2008M01 2008M03 2008M05 2008M07 2008M09 2008M11 2009M01 2009M03 2009M05 2009M07 2009M09 2009M11 2010M01 2010M03 Den spildte krise Samlet totalmarked faldt med 30,5% fra 2008 til 2009 Oms. på eftermarkedet gns. faldet med +10% i løbet af 2009 Men fortsat forholdsvis få konkurser Ingen konsolidering Rammevilkår for fremtidig rentabilitet ikke forbedret! 1300 1200 1100 1000 900 800 700 Omsætning Autorep. værksteder (452010) Mio. kr. (løbende priser) Kilde: Danmarks Statistik Kilde: DI Bilbranchen Blitz april 2010 7
Bilens værdikæde (detail) Ny bil Ydelser Drift Brugt Drift Margin ved salg Ekstraudstyr Eftermontering Finansiering Leasing Forsikring Servicekontrakter Forlænget garanti Service Reparation Skade Brændstof Dæk Vask Syn Hvor er den største værditilvækst? Sikrer vores forretningsmodel at vi er konkurrencedygtige på netop disse områder? Margin ved salg Tilbehør Eftermontering Finansiering Forsikring Vejhjælp Service Reparation Skade Brændstof Dæk Vask Syn 8
Forbrug DKK pr. værkstedsbesøg Kampen om værkstedskunderne 100 75 91 88 83 Autoriseret 79 61 Uafhængigt 50 25 56 44 36 28 25 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11+ 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11+ Bilens alder 9
Strategiske udfordringer Kundepræferencer Marginaler Fragmentering Omk. niveau Nye distributionskanaler Konkurrenter Leasing Downsizing (ikke kun mod lavere segmenter; også motor og ekstraudstyr) Samlede løsninger (bekvemmelighed/ingen bøvl) Faldende loyalitet Eftermarked: faldende på reservedele. Status quo på timepriser Salg: faldende for mainstream biler. Premium biler holder niveau Flere segmenter pga. øget individualisering = øgede lageromk. Styring af lager vanskeliggøres = pengebinding øges Delvist dikteret af leverandør (importør) Manglende fleksibilitet pga. høje faste omk. For stor produktionskapacitet Importør/producent i detail-leddet Løbende afregning af reg.afgift Stærkere konkurrenter (eftermarked) Fortsat vækst og udvikling i frivillige kæder (eftermarked) Privatleasing Strategisk dilemma: Underleverandør med høje omk.! 10
SWOT: Bilbranchen i DK (aut. forh.) Styrker (internt) Tilpasningsdygtig Monopol (styrkes antageligt efter maj 2013) Uudnyttet kapacitet (eftermarked) Dygtige ledere (til drift) Ingen national bilproduktion = åbent marked uden indbygget mærke præference hos kunderne Svagheder (internt) Ensidig forretningsmodel Dårlig rentabilitet Høje faste omkostninger Svagt kapitalgrundlag Manglende udvikling (forretningsmodeller og nye produkter) Få professionelle bestyrelser Manglende strategiske kompetencer Dårlig udnyttelse af kundedata Muligheder (eksternt) Miljø ( grønne kunder ) Privatleasing Udvide deltagelse i værdikæden Stabilt voksende bilbestand (vækstbranche) Konsolidering i branchen Individuelle kontrakter (ny EU BER) Strategiske alliancer Nye producenter (f.eks. Kina og Indien) Import / agentur Trusler (eksternt) Frie værksteder Parallelle distributionskanaler (f.eks. leasingselskaber) Ændring i kundepræferencer ( downsizing ) Ændring af skatter og afgifter Kunde fokus på pris Faldende marginaler Privatleasing Rentestigning Skifte væk fra fossile brændstoffer (lang sigt!) 11
Nye forretningsmodeller? Strategiske alliancer Center / satellit distributionsmodel Discount pooling af ressourcer (f.eks. fælles indkøb, kompetencer) Kan gøres uafhængigt af importør! Salg effektiviseres Fortsat lokal forankring (service) Discount modellen går frem i detailhandlen (dagligvarer: >30%) Kan en discount model udvikles i bilbranchen? Internet Importørejede forretninger Virtuel organisation Lokale udstillinger / køb over internet ( Bolia modellen ) Producenter/importører: kontrol med og andel i værdikæden Økonomiske resultater hidtil ikke tilfredsstillende Større fleksibilitet og lavere omk. (outsourcing) Fokus på kernekompetencer 12
Højere priser på service næppe muligt Markante stigninger i prisen på service de seneste 6 år Ikke holdbart på sigt! Forretningsmodel kommer under pres Kilde: DI Bilbranchen Blitz april 2010 13
Interessant Automotive News, december 2008: Sergio Marchionne, Fiat/Chrysler The Wal-Marts of the automotive world, the mass-producers, which is what we are, have to find and agree that there is a new business model required to run our shops. A number of the Wal-Marts of the auto world should quickly realize this business is going to be completely different. It cannot continue as it did in the past. Independence in this business is no longer sustainable. I cannot continue to work on cars on my own. I need a much larger machine to help me. I need a shared machine. 14
Konklusion Nye forretningsmodeller nødvendige for at sikre tilfredsstillende indtjening Mange bilforhandlere i strategisk dilemma: frem eller tilbage? Bilforretninger skal deltage i en større del af værdikæden og tilbyde samlede løsninger kræver produktudvikling Strategiske alliancer: lær af bilproducenterne! primært relevant for forretningsområder uden direkte kundekontakt Tænk strategisk - og ikke kun driftsmæssigt Udnyt jeres råderum; importørerne bestemmer ikke det hele at gøre det samme igen og igen og forvente et anderledes resultat - Einsteins definition på vanvid 15
udvikling a/s Bilbranchens InnovationsCenter Vitus Bering Innovation Park Chr. M. Østergaards Vej 4a 8700 Horsens Tlf 2212 1852 // rtn@udvikling-as.dk // www.udvikling-as.dk Følg nyheder om bilbranchen på følgende medier: Twitter: @udvikling LinkedIn: bit.ly/linkedinbilbranchengruppe Blog: bit.ly/udviklingblog Sparring med ledelse / bestyrelse Strategi / forretningsplan Optimering af mærkeporteføje Læs også klumme i det nye Auto:Info fra efteråret 2010