Danfoss Solar Inverters i voldsom vækst Projektstyring på ryggen af en gazelle side 4

Danfoss Solar Inverters i voldsom vækst Projektstyring på ryggen af en gazelle side 4 Nr. 5 - Dec. 2010 Forandring skal anskues fra helikopteren Hans Mikkelsen om ledernes adfærd side 12 Forandringer er vores business JN Data - Udviklingsprojekter i konstant fusion side 18 Ensartethed er vejen til succes Velux - Begreberne skal ind under huden side 22

Hvem er på banen Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd... BANE 17 udgives af: kaastrup andersen a/s Torvet 4 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 27 77 19 kaastrupandersen.dk Ansvarshavende redaktør Harald Høi hia@kaastrupandersen.dk Redaktionschef Klaus Bilberg bilberg@bilbergogco.com Skribenter Hans Mikkelsen Claus Thorhauge Elisabeth Lykke Nielsen Fotografer Claus Lavendt Jesper Ludvigsen Lene Esthave Grafisk design og produktion: Bilberg & Co Reklamebureau Torvet 2 DK-8600 Silkeborg (+45) 70 70 29 20 bilbergogco.com Bane 17 Magasin om projekt- og forandringledelse Udkommer 3 gange årligt Hans Mikkelsen Projekter pr. langdistance 04 - når alt er samlet på et ark B&O - Projektuddannelse, fælles værktøjer, spilleregler, metoder samt disciplin sikrer projektarbejde på tværs af organisationen 06 Projektstyring på ryggen af en gazelle Danfoss Solar Inverters er i voldsom vækst i et nyt og meget konkurrencepræget marked. 10 Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne Verdens bedste i Midtjylland, i spøg og alvor. 12 B&O - Lars Jørgensen Projekter skal supportere - ikke drive forandringer Hans Mikkelsen - Ledelsen skal gøre forandring og udvikling til virksomhedens DNA 15 Flying an airplane while building it Project Ways - vores stribe om projektledelse 16 Lur de langtidsfriske af Henrik Krogh - De langtidsfriskes strategi går ud på at bevare roen, bevare troen og angribe den værste opgave først. 18 Forandringer er vores business Faste procedurer redder udviklingsprojekter i en fusion, lyder det fra JN Data. 20 Premiere på nye ansigter Project Management Professionals Production præsenterer stjernerne i ny film. VELUX Carsten Johansen 22 JN Data Erik Borg og Ivan Thiim Ensartethed er vejen succes Velux - Projektejerne har det fulde ansvar - Når ansvaret er entydigt. Ejerskab er en flygtig gasart Ledelsens vedholdenhed og commitment er altafgørende for projektets fremdrift og succesfulde resultater. Det viser talrige undersøgelser, og er for så vidt ikke nogen nyhed. Når vi tager det op her og lidt udfordrende kalder ejerskab for en flygtig gasart, er det fordi, vi gerne vil sætte fokus på, hvor afgørende en succesfaktor ejerskabet er. Hans Mikkelsen skriver i sin artikel Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i forandringen. Sker dette ikke er det overvejende sandsynligt, at projektet bliver en fiasko og måske aldrig kommer i mål. Det lukkes simpelthen ned inden. Second to none Ledelsens ejerskab til virksomhedens projekter er second to none i forhold til at opnå succesrige resultater. Medarbejdernes ejerskab er naturligvis også en faktor for at sikre en succesfuld implementering. Men medarbejdernes commitment er enklere at identificere og fastholde, da de er en del af dagligdagen i projektet. Det er noget, som alle projektledere hver dag arbejder målrettet på at opnå og fastholde. Det er indbygget i ethvert projekt. Ejerskab kan opleves som et abstrakt begreb, der er svært at håndtere. Det er ligesom at fange lette gasarter og samtidig undgå at resultatet bare bliver varm luft. De væsentlige ingredienser Lad os kigge bag om begrebet ejerskab og se på hvad det reelt indeholder. I bund og grund er det faktisk lige til. Det er helt almindelige og menneskelige faktorer, der afgør, om der udøves et succesrigt ejerskab. Læg mærke til ordet udøves. Ejerskab handler i min optik om indsats og viljen til sejr fra ledelsens side. Er de to faktorer tilstede, er fundamentet til ledelsens ejerskab på plads. Ofte er ledelsen fuld af gode intentioner ved projektets opstart, men over tid kan ejerskabet desværre fordampe. Tågen kommer Ejerskab ligger i et krydsfelt mellem mange interesser af både intern, men også ekstern karakter. Derfor er det vigtigt at sikre synlige sejre undervejs og prale højlydt af dem. Hvis der er for langt mellem håndgribelige resultater, så mister projektet fokus. Ejerskabet bliver uinteressant. Et af redskaberne kan være en klar rollefordeling i projektet. Er det et virksomhedsprojekt, hvor topledelsen skal bidrage? Eller et tværgående projekt hvor mellemlederne har stafetten? Eller måske et lokalt projekt, hvor en eller få lokale ledere skal investere deres energi til projektet Når vi initierer et projekt, er det kritisk, at de rigtige ledere er involveret i projektet. Nogle gange kan ejerskabet pr. automatik være uddelegeret til dem, det plejer at være. Det er et faresignal og bør derfor udfordres. Ejerskabet skal være rodfæstet hos en ledelse, der er tilhængere af projektet, samt udviser et sundt engagement for at opnå succes. Ellers er det vores erfaring, at det bliver op ad bakke hele vejen. Grønt er signal til opmærksomhed Når projektet kører derudaf med grønt lys i statusfeltet ingen alarmerende gule eller røde trafiklys så bliver det endnu sværere, fordi ledelsen naturligvis har andre og mere presserende opgaver i hverdagen. Det nytter dog ikke, at ledelsen først kommer tilbage, når der populært sagt er røget en lort i ventilatoren, og projektet har brug for førstehjælp for at komme videre. Ledelsen skal hele tiden være hjemme i projektet og dermed også i stand til at reagere lang tid, før skaden sker. Ligesom i alle andre af livets forhold gælder det også her, at rettidig omhu er bedre end brandslukning. Ejerskab er en daglig udfordring. Læs bare i magasinet her om de mange mekanismer, procedurer og systemer, som professionelle projektvirksomheder sætter op for at sikre ejerskabet til deres projekter. Ejerskab er noget, vi skal arbejde med hver dag for at lykkes. Vi arbejder hver dag på at sikre ledelsens engagement i projekter. Til tider en udfordring ligesom at fange lette gasarter, og resultatet skulle nødigt bare blive varm luft. Det er livsnødvendigt, at ledelsen levende og vedholdende engagerer sig i virksomhedens projekter fra fødsel til løbende drift, siger partner i kaastrup andersen, Harald Høi. 2 3

Bang & Olufsen: Projekter pr. langdistance - når alt er samlet på et ark Videokonferencer er ikke altid nødvendige for B&O s medarbejdere. Projektuddannelse, fælles værktøjer, spilleregler, metoder samt disciplin sikrer effektivt projektarbejde på tværs af udviklings- og produktionsafdelingerne i Danmark og Tjekkiet. B&O har udviklingsfolk i både Danmark og Tjekkiet, der sammen med produktionens teknikere og ingeniører har ansvaret for udvikling af tv, telefoner, højttalere og lydanlæg. Selv om hovedparten af udviklerne sidder i Danmark, kræver mange produktudviklingsprojekter et samarbejde, der giver synergi mellem de to lande. Vi har en bred portefølje, hvor projekter udvikles i Danmark med produktion i Tjekkiet og omvendt. Fælles for begge lande er, at vi for få år siden forlod de store styregrupper og gik over til en lille og adræt styregruppe med 4-5 medlemmer for hvert projekt, forklarer fabriksdirektør for B&O i Tjekkiet Lars Jørgensen. Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er en side. Det afgørende er, at den viser, hvilke beslutninger vi vil have frem på mødet. ing både i Tjekkiet og Danmark. Alle har pligt til at sørge for, at der sker læring til andre projekter og resten af organisationen, understreger Lars Jørgensen. Den stramme styringsmodel, der er skrevet op i code-of-conduct, holdes i snor med genopfriskningskurser, der sikrer at alle har de samme forventninger til mødet. Det er afgørende. Det har effektiviseret styregruppemøderne, fordi alle styregruppemedlemmer ved, hvad der skal til for at hjælpe og støtte et projekt succesfuldt igennem. siger den danske fabrikschef fra Tjekkiet. Projektlederne for de enkelte projekter kommer ligesom styregruppemedlemmerne både fra Danmark og Tjekkiet. Nationalitet har ingen betydning. Vores fælles model og metode sikrer, at alle taler samme sprog, siger Lars Jørgensen. Alle har pligt til at sørge for, at der sker læring til andre projekter og resten af organisationen. I praksis er det de samme 15-20 personer i organisationen, der er medlem af forskellige af projektporteføljens styregrupper. Men styregruppen har ikke nødvendigvis den samme sammensætning gennem hele projektperioden, der typisk er fra et halvt til halvandet år. For eksempel er der typisk en indkøbschef med i de tidlige faser, og så kan der træde en fabrikschef ind senere i forløbet, siger Lars Jørgensen. Stram styring Udgangspunktet for et styregruppemøde er et enkelt A4-ark med oversigt over projektet og i særdeleshed de beslutninger, der er brug for. Vi kalder det en one-pager, fordi det kun er en side. Det afgørende er, at den viser, hvilke beslutninger vi vil have frem på mødet, siger Lars Jørgensen. Styregruppemøder varer kun en halv time maksimalt 45 minutter, og de foregår næsten altid bag skærm og i telefonen. Det fungerer faktisk bedst med et telefonmøde, hvor alle samtidig ser den samme Power Point og de samme dokumenter på skærmen, forklarer Lars Jørgensen med henvisning til Microsofts Office Communicator, som B&O bruger til de fælles langdistancemøder. Selve mødet er projektlederens. Styregruppen skal lytte, siger Lars Jørgensen og understreger, at møderne er meget effektive og for eksempel ikke må bruges til opdatering af status. Den slags kan deltagerne læse sig til i forvejen. Vi forventer, at alle har forberedt sig grundigt. Det er også forbudt for styregruppen at komme med bomber under et projekt på et styregruppemøde altså Styregruppemøderne er effektive. Vi har fundet en god form på dem, og tidsforbruget er på vej mod en halv time, siger Lars Jørgensen og peger på, at deltagerne kender hinanden i forvejen, så på trods af afstand, landegrænser og kulturforskel er der ingen grund til at bruge videomøder til seancen. ubehagelige overraskelser. Den slags skal de have orienteret projektlederen om i forvejen, så han kan forholde sig til det og komme med et oplæg til en løsning under mødet, siger Lars Jørgensen. Effektive møder Selv om styregruppemøderne er korte og konkrete, så skal de alligevel sikre vidensdel- B&O s nye fabriksanlæg i Koprivnice, anlægget er taget i drift 2006 4 5

Danfoss Solar Inverters: Projektstyring på ryggen af en gazelle Danfoss Solar Inverters er i voldsom vækst i et nyt og meget konkurrencepræget marked. Det stiller store krav til styring af projekt-porteføljen og uddannelse i projektledelse. Tallene taler for sig selv: Da projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann sidste år blev ansat som udviklings- og projektchef i Danfoss Solar Inverters, bestod udviklingsafdelingen af 16 ingeniører. Danfoss Solar Inverters udvikler og producerer såkaldte invertere, der konverterer jævnstrøm fra solcellepaneler til vekselstrøm af samme type som det offentlige el-net. På det første år har han næsten firedoblet sin udviklingsafdeling, så han inden nytår råder over 56 medarbejdere, og om fem år i 2015 forventer han at have tredoblet det antal udviklere i eget regi. Desuden beskæftiger virksomheden allerede i dag en del ingeniører i Estland og Indien, og Kina er også på vej, så i løbet af de næste fire-fem år forventes udviklingsafdelingen på globalt plan at blive syv-otte gange større. Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med, siger Kim V. Fogtmann og tilføjer: Vores udfordring er at fortsætte med at udvikle vores produkter, så vi kan holde den vækst. Alle projekter er funderet i strategien Kim V. Fogtmann understreger, at alle projekter skal vokse ud af den fælles strategi og stemmes af med den. Sidste år begyndte vi den proces, der handler om, hvilke produkter vi skal udvikle og producere de næste fire-fem år. Ud fra en pulje på nogle-og-tyve ideer har vi valgt en håndfuld eller to ud, som du kan se som projekter på tavlen der, siger Kim V. Fogtmann og peger over mod en stor hvid tavle, der fylder hele endevæggen af det store hjørnekontor. Danfoss vil som et af de nyeste initiativer oprette et advisory board af topledere på tværs af hele koncernen. Det bliver deres opgave at følge aktiviteter overalt i koncernen, supportere og finde synenergi på tværs af alle fem divisioner. Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen, forklarer projekt- og udviklingsdirektør Kim V. Fogtmann. De kommer rundt og spørger, hvordan det går. Og vigtigst af alt: Hvordan kan vi hjælpe jer? Det bliver en slags bestyrelse for projekterne man kan også kalde det en slags innovation board der gør, at vi kan begynde at hente synergier og forretningsmuligheder på tværs i koncernen, forklarer Kim V. Fogtmann. Mennesker gør forskellen De to største vægge på hans kontor er fyldt op af store hvide tavler med oversigt over igangværende projekter. På en kortere, tredje væg hænger fire plakater med vejledninger til, hvordan Danfoss Solar Inverters leder projekter. Men faktisk tror Kim V. Fogtmann overhovedet ikke på tegninger, systemer og diagrammer, når det handler om styring af en stabel projekter. Man kan sagtens dele sin projekter op og beskrive dem i stages og gates. Vi har modellen, men det er ikke det, der gør det. Det er menneskene i mellem de lodrette stolper, der gør hele forskellen, forklarer Kim V. Fogtmann med henvisning til de lodrette streger, der typisk markerer milepælene i et projekt. Alligevel understreger han igen og igen, hvordan ingeniørerne i hans afdeling skal lære at estimere deres tidsforbrug og rapportere estimater og faktisk forbrug. Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til, at vi bygger et højhus på gule lapper. Det holder jo heller ikke, siger han og fortsætter: Problemet er, at lære projektlederne og medarbejderne at vurdere omfanget af en opgave og rapportere, hvordan det skrider frem. Det vigtigste er, at vi har et udgangspunkt baseret på fakta, når vi kigger på projekterne. Men vi er godt på vej til at få os et fælles sprog, når vi snakker projekter, siger Kim V. Fogtmann. Estimering og rapportering skal masseres ind Han vil blandt andet lære sine ingeniører at forudsige arbejdstiden til hver enkelt delopgave. De skal lære at estimere. Det nytter ikke noget, at de hævder, at man ikke kan estimere på kreative udviklingsprocesser. Det er de nødt til, siger projekt- og udviklingsdirektøren, der igen og igen masserer det budskab ind i sin organisation. Vidste du at... We know why projects fail, we know how to prevent their failure - so why do they still fail The Standish Group har udpeget og prioriteret de 10 væsentligste bidrag til succes i projektledelse. 1. User Involvement 19 point 2. Executive Management Support 16 point 3. Clear Statement of requirements 15 point 4. Proper Planning 11 point 5. Realistic Expectations 10 point 6. Smaller Project Milestones 9 point 7. Competent Staff 8 point 8. Ownership 6 point 9. Clear Vision & Objectives 3 point 10. Hard-Working, Focused Staff 3 point Hvis vi ikke har en plan, så svarer det jo til, at vi bygger et højhus på gule lapper.. 6 7

Danfoss Solar Inverters: Hovedparten af hans indsats er fokuseret på at skabe en fælles projektkultur i Danfoss Solar Inverters, hvad også skemaerne på den tredje væg understreger. De handler om guidelines for excellent projektledelse, teamroller, medarbejdernes stærke og svage sider, for eksempel er alle projektledere certificeret i Belbins Teamrolle Koncept. Kim V. Fogtmann bliver for alvor ivrig, da han skal fortælle, hvordan det gælder om at skabe et konstruktivt mix af kompetencer og personligheder, der kan supplere og udfordre hinanden. Der var for eksempel en projektgruppe, der ikke rigtig kom ud over stepperne. Så fandt vi i fællesskab ud af, at de alle lå i det her segment, forklarer han og peger på den venstre side af et skema, hvor der står introvert. Så satte vi en ekstra projektleder ind i en kort periode og ændrede projektets måde at arbejde og kommunikere på og så kom der skub i det. I samarbejde med projektlederne og fagcheferne har Kim V. Fogtmann defineret ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar Inverters til en af de bedste virksomheder til projektledelse. Det er de ti punkter, som lederne selv har valgt og derfor har committed sig til. Det er derfor også dem, medarbejderne og jeg måler dem på hvert kvartal. Det giver en klar og åben kommunikation, der skærper projektledelsen og skaber motivation for den enkelte, forklarer han. Der er et markant ønske i Danfoss om at flytte beslutningerne ud fra 11. sal i Nordborg og ud i forretningsenhederne i divisionerne og datterselskaberne. Men samtidig bestræber vi, at aligne organisationen så det er best practice, vi vælger at fortsætte med. Det er en enormt spændende proces, der gør, at vi hvert kvartal kan ændre på kursen, hvis vi spotter nye forretningsmuligheder, siger Kim V. Fogtmann, Han understreger, at der ikke er plads til slingrekurs i udviklingsarbejdet, selv om det skal gå stærkt....ændrede projektets måde at arbejde og kommunikere på og så kom der skub i det. Danfoss Solar Inverters er en ung venture-virksomhed, der nu er en del af en stor og gammel koncern. Det giver alle muligheder for at kombinere nye dynamiske og fleksible metoder med knowhow, Vi eksploderer lige i øjeblikket med en vækst i både omsætning og indtjening på fire til seks gange i forhold til 2009. Det er helt vildt og meget svært at følge med Danfoss rykker For at styre projekterne skal medarbejdere og projektledere hver måned rapportere, hvor mange timer de har brugt på hver enkelt delopgave. Den detaljerede tilbagemelding på tidsforbruget skal sikre, at trekanten af medarbejdere, de fem projektledere og Kim V. Fogtmann hele tiden har et aktuelt og faktabaseret billede af tidsforbruget, de samlede ressourcer og fremdriften i hver enkelt delopgave. Udover den voldsomme vækst og den faglige udfordring er der endnu en ting, der tænder Kim V. Fogtmann: Et solidt commitment i Danfoss-koncernen til at ændre kursen fra at være en traditionel industrivirksomhed til at blive en global innovationsvirksomhed med fokus på klima, energi og miljø. I samarbejde med projektlederne og fagcheferne har Kim Fogtmann defineret ti fokusområder, der skal gøre Danfoss Solar Inverters til en af de bedste virksomheder til projektledelse. 8 9

Gazellerne græsser i flok på den midtjyske savanne Midtjylland er åbenbart en frugtbar savanne for græssende supergazeller. Næsten halvdelen af årets supergazeller, 42 procent, stammer netop fra Midtjylland. Det var faktisk strategisk beregning, der lige efter årtusindskiftet fik Anton Kaastrup- Hansen og hans partner Harald Høi Andersen til at placere deres nystiftede virksomhed i Silkeborg. Vi tog en passer og fandt ud af, at der lå en voldsom koncentration af de større industrivirksomheder, som er interessante for os, en times kørsel fra Silkeborg i alle retninger. Og det har jo vist sig at holde stik, fortæller Anton Kaastrup-Hansen med henvisning til B&O, Vestas, Lego, Velux, Grundfos, Terma, Siemens Wind Power og mange flere nuværende og kommende kunder. Det har gennem årene vist sig, at kaastrup andersen er særdeles gode til at fastholde gamle kunder. De fleste af kunderne er stamkunder, der kommer igen og igen med nye opgaver og nye projekter. Og potentialet er stadig meget stort. Nogle af stederne kunne vi godt være 20 medarbejdere i stedet for 1-2. Men omvendt skal vi ikke vokse hurtigere, end vi kan følge med og lære nye medarbejdere vores måde at gøre tingene på, siger Anton Kaastrup- Hansen. I eksklusivt selskab: kaastrup andersen har spillet sig op i en lille eksklusiv gruppe af danske virksomheder, der igen og igen har bevist, at de kan vokse. I år er der kun 83 ud årets 1.055 gazeller, der er blevet kåret som gazeller for fjerde gang. Heraf har nogle få fem eller flere kåringer i træk bag sig en enkelt er blevet kåret som gazelle otte år i træk. I de 15 år dagbladet Børsen har kåret vækstvirksomheder er kun 528 virksomheder ud af samtlige 12.724 blevet kåret fire år eller mere i træk. For fjerde år i træk er kaastrup andersen blevet udpeget som gazelle af dagbladet Børsen. Vi er specielt stolte af at have fastholdt vækst i det sidste kriseår, hvor alt ramlede. Vi er ved at spille os i form, siger partner og indehaver af kaastrup andersen, Anton Kaastrup-Hansen, der på beskedent jysk kommenterer, at Kaastrup Andersen for fjerde år i træk er blevet udpeget som gazelle af dagbladet Børsen. Det er vi vældigt tilpas med, siger han og tilføjer så mere ubeskedent: Det er faktisk ekstremt flot, at det er lykkedes os at holde væksten og ansætte nye folk i det seneste års tid også selv om væksten er ganske beskeden, siger Anton Kaastrup-Hansen med henvisning til kaastrup andersen s vækst på 142 procent sidste år. Faktisk er kaastrup andersen tæt på at blive det, som Børsen kalder Supergazelle. Det kræver, at man er blevet kåret som gazelle fem år i træk. Det er nu ikke direkte noget, vi stiler efter. Men vi vil da gerne se tingene udvikle sig, og vi har bestemt forberedt os på, at vi også skal vokse i de kommende år, siger Anton Kaastrup-Hansen. Silkeborg er centrum Midtjylland er åbenbart en frugtbar savanne for græssende supergazeller. Næsten halvdelen af årets levedygtige supergazeller, 42 procent, stammer netop fra Midtjylland. Fire på stribe Børsen undersøger hvert år væksten i danske virksomheder efter amerikansk forbillede. De kalder virksomheder, der har firedoblet omsætningen eller bruttoresultatet set over den seneste fireårsperiode, for gazeller. I USA viser undersøgelser, at de amerikanske gazeller tegner sig for tre procent af arbejdsstyrken, men skaber 70 procent af de nye job. Gazelleundersøgelsen viser ikke antallet af nystartede virksomheder, men demonstrerer i stedet for, hvor gode eksisterende virksomheder uanset alder er til at skabe vækst i omsætning og resultat og dermed nye job. kaastrup andersen blev gazelle i 2007, 2008, 2009 og igen i 2010. Nogle gange spøger vi med, at vi vil være verdens bedste i Midtjylland. Men der er også alvor i det, siger partner i kaastrup andersen, Anton Kaastrup-Hansen. 10 11

Hans Mikkelsen: Hans Mikkelsen er forfatter til adskillige bøger og artikler om projekt-ledelse. Blandt andre Grundbog i projektledelse, Projektmylderet og Adræt Projektledelse. Flere af dem i samarbejde med Jens O. Riis. Projekterne skal supportere - ikke driv e forandringer Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren og se på hele forandringsforløbet. Ledelsen skal gøre forandring og udvikling til virksomhedens DNA også i driftsorganisationen. Det handler nemlig ikke bare om at styre de mange projekter, der er en del af livet i en moderne virksomhed. Effektiv udviklingsledelse handler langt mere om forandringskultur, strategisk velvalgte udviklingsaktiviteter samt ledernes adfærd og engagement. Traditionelt er projektledelse og forandringsledelse to forskellige discipliner. Sådan er det i uddannelsessystemet, sådan er det i faglitteraturen og desværre forekommer det også i virksomheder. Undersøgelser af projekters succes i både offentlige og private forvaltninger og virksomheder viser, at ganske mange udviklingsprojekter er en teknisk succes, men langt færre er en driftsmæssig og forretningsmæssig succes. Medieomtalen af problemerne ved visse større systemomlægninger i den offentlige sektor peger også på, at forandringsledelsen ikke var god nok. Der er megen fokus på god projektledelse og projekter leverer ofte gode systemer og produkter, men meningen med udviklingsprojekter er jo at skabe værdi og nytte. Den forandringsopgave og forankringsopgave kan kun delvis bæres af midlertidige projektledere. Den skal reelt bæres af driftslederne. Er det for nemt at søsætte et mylder af udviklingsprojekter, som langt overstiger organisationens forandringskapacitet og ledelsens opmærksomhedskapacitet? Projekterne skal supportere en virksomhed i forandring, men ikke drive forandringen i virksomheden! fra de første erkendelser om behovet for at forandre, til ny nytteværdi er realiseret. Erfaringer viser faktisk, at tiden fra erkendelsen af forandringens nødvendighed og til beslutning om projektstart kan være lige så lang eller ligefrem længere end selve projektets varighed. Erfaringerne viser også, at tiden fra aflevering af projektets løsning til virksomheder opnår tilstrækkelig gevinst, også kan være længere end varigheden af selve projektet. Hvem tager vare på den proaktive og kontinuerte ledelse af forandringen fra første erkendelse af nødvendigheden og til en tilfredsstillende nyttevirkning er opnået? Vi skal derfor flytte blikket med op i helikopteren og se på hele forandringsforløbet. Driften er udgangspunktet for forandring Når vi taler om interne udviklingsprojekter som eksempelvis produktudvikling, produktionsudvikling, forretningsudvikling, kvalitetsudvikling, it til administrative processer, kompetenceudvikling og meget mere, så river vi projekterne ud af kontekst og lægger dem ind i en midlertidig projektorganisation. Samtidig ser vi i dag et bredt spektrum af udviklingsopgaver, som indebærer forandringer i driften inden for en kortere og mellemlang horisont. De mange lean-aktiviteter tager for eksempel udgangspunkt i den daglige drift, og det er blevet kutyme for kunderne at indflette krav om årlige forbedringer i både pris, kvalitet og evne til at levere. Forandring skal anskues fra helikopteren Når vi taler om projekters hastighed, er vi desværre ofte tilbøjelige til kun at kigge på projektet isoleret set. Vi måler kun fra projektstart til slutaflevering. Hvis vi skal speede forandringsprocessen op, skal vi i stedet kigge på hele forandringsforløbet, Hans Mikkelsen er uddannet civilingeniør og har i mange år virket som ledelseskonsulent med vægt på projektledelse. Han har endvidere været en aktiv bidragsyder til udvikling af projektledelse som profession. Se mere på www.prodevo.dk. 12 13

Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd end om porteføljestyring via it-systemer og møder i projekters styrekomiteer. Men driftslederne må også fastholde fokus og især tage vare på forankringen skabe accept og vilje til gennemførelsen. Forandring skal skabe nytte Det er topledelsen, der har ansvaret for at gøre virksomheden til en effektiv forandringsorganisation. Det er ledelsen, der skal spotte behovet for forandring, inden den bliver et projekt, og det er ledelsen, der skal sikre, at virksomheden høster gevinst af projektet, efter det er afsluttet. Når vi taler om interne projekter, er projektorganisationen typisk i en push-rolle. Den skal skabe fornyelsen og skubbe den ud i organisationen (roll-out). I stedet bør driftsledelsen være den drivende kraft, som trækker løsninger fra projektgruppen. I en undersøgelse af 30 danske virksomheders udviklingsledelse blev det tydeligt, at mange ledere var optaget af at sætte projekter i gang, men forsømte at yde en tilstrækkelig personlig ledelsesindsats for at opnå nytteværdierne fra projekterne. Der ser derfor ud til at være behov for bedre benefit management og fokus på resultatskabelse blandt andet, som det kommer til udtryk i lean management. Man kan sige, at forandringsopgaven må være lige så nærværende i virksomhedens dagligdag som ledelsen af driften. Topledelsen har ansvaret Mange virksomheder har et mylder af udviklings- og forbedringsprojekter, som stjæler kræfter fra hinanden i stedet for at føre til nytteværdi i hastigt tempo. Nogle kaster sig ud i Project Portfolio Management i troen på, at det kan forbedre styringen. Det er dog min erfaring, at vejen i stedet hedder: Færre projekter valgt ud fra strategisk nødvendighed og organiseret i velvalgte udviklingsprogrammer. Det vil give langt større udviklingskraft. Ledelsen må engagere sig stærkt i arbejdet i alle tre etaper i forandringen: Både den indledende sansning af, at forandring er nødvendig, selve projektet og sikringen af, at forandringerne giver gevinst. Før nævnte undersøgelse afslørede fænomenet forandringsenergi, og at ledelsens opmærksomhed og aktive medvirke er en primær energifremmer. Gennem det engagement kan ledelsen mærke på egen krop, hvor stor en indsats det kræver hos dem selv meget større end blot at søsætte og uddelegere et projekt. Effektiv udviklingsledelse handler mere om lederes adfærd end om porteføljestyring via it-systemer og møder i projekters styrekomiteer. Flying an airplane while building it - PROJECT WAYS...I stedet bør driftsledelsen være den drivende kraft, som trækker løsninger fra projektgruppen... I M NOT EVEN A MECHANIC ARE YOU SURE WE PLANNED THIS CORRECTLY? THIS IS WHAT MANAGEMENT WANTS! En traditionel driftsorganisation må derfor også opbygge kompetence til at varetage forbedringer og udvikling. Mange af disse opgaver organiseres ikke formelt som projekter, men udføres af små arbejdsgrupper i dagligdagen, som anvender projektverdenens arbejdsmetodik. Forandringsledelse er ikke bare knyttet til de aktiviteter, som kaldes projekter. Forandringsledelse omhandler hele forbedrings- og udviklingsaktiviteten jeg kalder det udviklingsledelse. For tiden er der øget opmærksomhed omkring begrebet porteføljestyring ledelse af porteføljen af udviklingsprojekter og anskaffelse af It-system og projektkontor dertil. I min optik handler udviklingsledelse ikke kun om det men meget mere om forretnings- og drifts- ledernes adfærd vedrørende udvikling. Driftsfolkene skal drive udviklingen Projektorganisationen kan måske ses som en isoleret enhed, når det gælder system- og produktudviklingsarbejdet, men ikke når det gælder forandringsarbejdet. Her må driftsorganisationen være med, og der er forandringsopgaver både i projektets regi og udenfor. Generelt er der enighed om, at projektledere ikke kan blande sig i ledelse af driften, men de må involvere driftsorganisationen. Vi har flere virkemidler til rådighed, når vi skal have driftsorganisationen inddraget i et udviklings- og forandringsprojekt. For eksempel: Brugerrepræsentanter i projektgruppen bidrager til at sikre rigtighed og planlægge overgangen Superbrugere vejleder og støtter ved indkøring Supportgrupper løser tekniske problemer og retter fejl hurtigt under indkøringen Følgegrupper orienteres og høres Projektejer, sponsor og styregruppe forankrer løsningerne i driftsorganisationen Kommunikation (information og høring) mellem projektgruppen og brugerorganisationen I den sammenhæng er projektorganisationen et virkemiddel til at skabe fokus på opgaven. TODAYS SITUATION AVAILABLE RESOURCES TOMORROWS SOLUTION WE EXPECT YOU TO DELIVER ACCORDING TO STRATEGY TO-BE P2 COME IN. YOU RE BEHIND SCHEDULE! OVER... Flying an airplane while building it - managing projects related to change will often feel like this, and even more so, if expectations with top management are not completely aligned. The directives given by top management is based in the overall business strategy the destination and due date is known, but how to get there is often vaguely specified. The more alignment the project manager creates towards top management, the closer he will be to flying a well-build airplane! 14 15