TEAMMENTORING - En guide til organisationer. Udarbejdet af Lisa Ott og Ditte Deigaard

TEAMMENTORING - En guide til organisationer Udarbejdet af Lisa Ott og Ditte Deigaard 1

Indholdsfortegnelse BAGGRUND HVAD ER MENTORING. M ENTORARBEJDETS 3 GRUNDPILLER. HVAD ER TEAMMENTORING H VAD KRÆVER TEAMMENTORING AF VIRKSOMHEDEN H VAD KRÆVER TEAMMENTORING AF LEDELSEN H VAD KRÆVER TEAMMENTORING AF DELTAGERNE TEAMMENTORING I PRAKSIS D E 4 FASER I TEAMMENTORING R EGLER FOR TEAMMENTORING ROLLERNE I TEAMMENTORING T OVHOLDER M ØDEFACILITATOR M ENTEES M ENTORER I GANG MED TEAMMENTORING G ODE RÅD INDEN I GÅR I GANG. S PECIFIKT TIL MENTORTEAMET S PECIFIKT TIL MENTEETEAMET VÆRKTØJERNE. S TILHED R EFLEKTERENDE T EAM T EAMMENTORING H ELE HJERNEN PÅ ARBEJDE FAQ NED HERMANNS WHOLE BRAIN VÆRKTØJ 3 4 4 5 6 6 6 7 7 8 9 9 9 10 10 11 11 11 11 13 13 13 14 19 20 2

Baggrund Baggrunden for denne håndbog er et samarbejde mellem Perspectiv og IDA, som siden 2007 har samarbejdet om at udvikle 1:1 mentoring for IDAs medlemmer. Mentoring mellem 2 enkeltindivider har vist sin effektivitet med flere hundrede tilfredse deltagere alene i IDA regi og efterspørgslen er konstant stigende. På den baggrund har deltagere på IDA Mentors netværksmøder foreslået at udvide IDA Mentor 1:1 med supplerende aktiviteter. Teammentoring er ét af de initiativer IDA har igangsat for at imødekomme ønsket. Begrebet teammentoring er ikke før beskrevet. Perspectiv har i samarbejde med Socialstyrelsen kørt ét pilotprojekt med tre kommuner som deltagere. IDAs projekt bygger på erfaringerne fra det første pilotprojekt, der afsluttedes i oktober 2013. Denne håndbog er et resultat af et tæt samarbejde mellem IDA som opgavestiller, to medlemsvirksomheder, NIRAS og DIS INNOVATIVE ENGINEERING, der har stillet mentor- og menteeteams til rådighed og gennemtestet værktøjerne samt virksomheden Perspectiv, som gennem 20 år har arbejdet med mentoring i IDA og utallige andre organisationer og virksomheder. Vi skylder både NIRAS og DIS INNOVATIVE ENGINEERING stor tak for input, rettelser og aktiv medvirken i arbejdet med at undersøge om teammentoring kan bruges som supplement til 1:1 mentoring. På baggrund af vores erfaringer fra de første projekter vurderer vi, at det er lykkedes, hvis teammentoring anvendes til rette formål og i rette kontekst. Metoden opleves af pilotprojektdeltagerne som velegnet til at skabe faglig udvikling og udveksling, særligt hvis der er fokus på at skabe fælles relevans omkring temaet for mentoring seancen. Samtidig opleves det, at metoden styrker teamets sammenhold som team, hvilket igen opleves som en god platform for det faglige (sam)arbejde. Vi er gået fra at arbejde ved siden af hinanden til at føle os som et team. Vi har fået fælles viden og fokus (Deltager) Det fællesskab, der opstår via mentor- og mentee-teamet, gør, at der skabes et fælles fagligt ståsted omkring opgaverne, større tværfaglighed og øget interesse for hinandens arbejde. Der er således via samarbejdet i mentorordningen skabt ændringer ud fra fælles interesse og oplevelser og ikke ud fra et individuelt læringsbehov, som oftest ligger til grund for eksempelvis deltagelse på kurser. Vi håber at denne håndbog kan være med til at starte teammentoring op på arbejdspladser, der tror på at udvikling skal ske i det daglige og at erfaringer skal bruges til gavn for både den enkelte, teamet og organisationen. Ditte Deigaard og Lisa Ott December 2014 3

Hvad er mentoring. Lige siden Homérs fortælling om Odyseen har vi kendt til Mentor: Han var Odysseus barndomsven og trådte til, da kong Odysseus drog i krig mod Troja. I dennes lange fravær passede Mentor på kongsgården og var rollemodel for Odysseus søn Telemachos. Mentorbegrebet er siden blevet udviklet væk fra aldersperspektivet. Vi forestiller os ikke længere, at mentor er en viis, ældre herre, der er i en faders sted, som i den oprindelige fortælling. Nu fokuserer mentoring på at de, der har erfaring indenfor et område mentorerne - kan give deres erfaring videre til dem med mindre erfaring mentees. På den måde undgår mentee at gøre de samme fejl, som andre har gjort og kan oven i købet stå på de succes er andre har beredt. Mentormetoden er altså især virksom i forhold til det praksisnære: hvad gjorde vi, hvad var intentionen og hvad var resultatet. At lære af andres erfaringer lyder simpelt, men kræver en fokuseret opmærksomhed fra både den erfarne og den mindre erfarne. Vi er nemlig ikke vant til at dele ud af de læringsfyldte fejltagelser, vi begår, og vi er ikke vant til at lytte for at lære af vores kollegers erfaringer. Mentor og mentee skal derfor påtage sig bestemte opgaver: Mentees opgave er at definere et fokusområde for mentorarbejdet. Det kan være alt, hvad der vedrører det professionelle arbejdsliv: projektledelse, kundehåndtering, samarbejdsudfordringer etc. Mentors opgave er at genkalde sig erfaringer med det specifikke område, som mentee efterspørger. Dernæst at dele erfaringerne, så både succeser og fejltrin kan blive genstand for dialog med mentee. Hvad skabte succesen? Hvad forårsagede fejl eller uheld? Og hvordan kom mentor videre? Mentorarbejdets 3 grundpiller. Mentoring har gennem mange årtier bevist sin værdi i arbejdslivet: Mentee får præcis den viden, der er relevant lige nu. Der afholdes fokuserede møder om ét bestemt emne. Der afsættes tid til refleksion, som er en meget effektiv læringstilstand. Det lærte omsættes umiddelbart i hverdagen. Men mentoring virker kun, hvis deltagerne er motiverede, har tillid til hinanden og metoden og ikke mindst, hvis der er en erfaring at dele ud af. Motivation Et succesfuldt mentorforløb kan ikke tvinges igennem. Det er afgørende, at de, der deltager i et mentorprogram, har meldt sig frivilligt. Det kan selvfølgelig vise sig vanskeligt, hvis en hel afdeling begynder at arbejde med teammentoring, men deltagerne skal have mulighed for at trække sig, hvis de ikke ønsker deltagelse. Det er lige så vigtigt at den lokale ledelse bakker op om deltagelsen, så der skabes rum og plads både til møder og til forberedelse til møderne, ligesom det kan være en god ide, at invitere mentor og mentee-teams til at dele deres erfaringer på afdelingsmøder eller lignende. 4

Tillid Det er nødvendigt at gå ind i arbejdet med en tro på, at man dels kan få noget med tilbage og dels, at man har noget at byde ind med både som mentor og som mentee. Hvis ikke denne tillid til både egen og de andres indsats er til stede, vil mentorarbejdet ikke have megen effekt. Når man arbejder med teammentoring, stiller man to ligeværdige teams overfor hinanden, der hver for sig har erfaringer i arbejdslivet. Det ene team er således ikke nødvendigvis mere teoretisk vidende end det andet. Mentorteamet har blot nogle erfaringer, som mentee-teamet endnu ikke har. Både mentor og mentee har mulighed for at sige nej tak, hvis ikke forventningerne kan indfries. Erfaringer Hele fundamentet for mentoring er den kundskab og viden, der er erhvervet gennem egen oplevelse. Mentoring virker kun, hvis der er erfaring til stede. Det drejer sig om at lære af det, andre har haft held eller uheld med, så der er mulighed for at stå på skuldrene af andre uden at skulle gennemgå for mange fejl og uhensigtsmæssigheder, der kunne være undgået. Hvad er teammentoring Når vi arbejder med teammentoring, overføres de principper vi kender fra mentoring mellem 2 enkeltindivider til en gruppe af individer. Reglerne er de samme: Mentee bestemmer, hvad der skal på dagsordenen, mentor stiller erfaring, viden og indsigt til rådighed og mentee har ansvaret for at tilpasse og bruge den i forhold til sin egen situation. Der er blot i teammentoring flere mentees, der definerer, hvilke temaer der skal tales om på mentormødet og flere mentorer, der giver deres erfaringer videre. Mentoring opbygger kompetence hos både mentorer og mentees. De erfarne bliver klogere på egne handlinger og de mindre erfarne kan springe nogle trin hurtigere frem i deres udvikling. I teammentoring deler flere deres erfaringer, så læringsperspektivet bliver bredere, idet mentorerne samtidig lærer af hinandens erfaringer og mentees af hinandens refleksioner over en problemstilling. Teammentoring giver dermed mulighed for udvikling af både individer, grupper og organisationer. Deltagerne i udviklingen af teammentoring nævner en række konkrete fordele: Mentees: Fokus holdes på det professionelle Inspirerende at få andres perspektiver på egne opgaver Det er let og enkelt at få nye viden og inspiration og få det omsat til vores daglige praksis det er meget motiverende Mentorer: Vi får fastholdt vores egne erfaringer. Det er en god synergieffekt! Vi lærer også noget af at lytte til hinanden mentorerne imellem Vi får en rigtig god øget bevidsthed om og fokus på vores egen viden og kompetencer 5

Hvad kræver teammentoring af virksomheden Teammentoring kan kun fungere på arbejdspladser, der ser det at fejle som en del af det at lære. Hvis deltagerne opfatter virksomhedens kultur som en fejlfinderkultur, risikerer man at deltagerne vil være bange for at dele både problemstillinger og negative erfaringer, og teammentoring vil derfor ikke opnå den mulige effekt. Al mentoring baseres på frivillighed og læring kan kun ske hvis deltagerne kommer af egen fri vilje. Start derfor med de teams, der har en åben feedbackkultur med fokus på læring og brug erfaringerne herfra som indgang til at arbejde med teammentoring i organisationen. Teammentoring vil være særligt anvendelig i organisationer, hvor faggrupper har brug for at lære af hinanden enten på tværs af faggrænser eller på tværs af teams. Det er en forudsætning, at virksomheden udpeger deltagere, der har et fælles afsæt og som dermed kan definere fælles relevante temaer for mentoring seancerne. Hvad kræver teammentoring af ledelsen Det er af afgørende betydning, at ledelsen bakker op om teammentoring. Når ledelsen går foran og bringer deres egne erfaringer i spil, skaber de den nødvendige åbenhed og viser, at det er okay at dele også de svære ting. Som en mentee siger: Det er demotiverende, hvis lederen er perfekt altid. En væsentlig forudsætning er også, at lederne af de involverede teams forpligter sig på at prioritere deltagernes tid til deltagelse i teammentoringen. Selvom teammentoring hverken kræver meget tid eller store økonomiske investeringer, kan det (naturligvis) ikke lade sig gøre at gennemføre, med mindre der bliver brugt de nødvendige ressourcer. Der skal sættes tid af til forberedelse, der skal være gode rum til at holde møderne i og der må meget gerne være lidt tid både før og efter teammentormøderne. Før, fordi det er godt for udkommet af mødet, hvis der indledes med en kort introduktion til mødet, opgaven og metoden. Efter, fordi det er vores erfaring, at der skal være mulighed for en smule fleksibilitet på tiden for den enkelte seance uden at tidsrammen dermed skal sprænges fuldstændig. Hvad kræver teammentoring af deltagerne Deltagerne skal deltage frivilligt og skal være indstillede på at lære af hinanden og dele deres erfaringer. Hvis man tror at man selv har løsningen på alle problemer, eller synes at den løsning man har valgt er den eneste rigtige, er man ikke egnet til at indgå i et teammentorteam. Herudover er det (måske) indlysende, at deltagerne overholder en gensidig aftale om fortrolig. Teammentoring giver mange adgang til information omkring den enkelte, og man skal ikke høre sin historie refereret i kantinen dagen efter. Endelig skal mentees være indstillede på at samarbejde med hinanden om at finde en problemstilling, som har fælles relevans. Denne proces kan i sig selv skabe læring, idet mentees tvinges til at forholde sig både refleksivt og meget konkret til sine udfordringer, når de spejles i de andre mentees erfaringer med og forventninger til temaet for mentoring. 6

Teammentoring i praksis De 4 faser i teammentoring Fase 1: Afklaring af rammerne for forløbet og strategisk forankring Formål: Forankring af teammentoring i ledelse, strategi og organisation Indhold: Ledelsen beslutter sig for indføre teammentoring som læringsmetode i virksomheden/området/afdelingen og definerer rammerne for forløbet: Formålet med teammentoring, herunder de særlige udfordringer, temaer eller læringsmål, som teammentoring skal bidrage til forløse Målgruppen - udpegning af deltagerne, herunder tovholder for teammentoring. Tidsrammen for forløbet, herunder: o tid til introduktion til mentor/menteearbejdet o tid til mentees forberedelse o tid til mentor/mentee mødet o I virksomheder, hvor alle arbejdsopgaver skal konteres kan det være en stor fordel at tildele et projektnummer til arbejdet med teammentoring. Aftaler for tilbagemelding fra og evaluering med tovholder. Fase 2: Introduktion til mentoring for mentorer og mentees Formål: Introduktion til mentoring for at klæde mentorer og mentees på til den efterfølgende proces Indhold: Tovholder afholder et møde for mentorer og mentees, hvor principperne og rollerne i teammentoring gennemgås. På mødet afprøves de forskellige øvelser beskrevet under værktøjer for dermed at sikre, at: o o Alle interessenter kender til teammentoring Alle deltagere kender til metoden og rollerne Fase 3: Teammentoring i praksis Formål: Udføre teammentoring i de foruddefinerede teams Indhold: Teammentoring afprøves i praksis med udgangspunkt i følgende 3 trin: Trin 1: Før mødet o Menteeteamet vælger en case, de gerne vil være klogere på og de forbereder sig til mødet. o De sender en kort beskrivelse af deres udfordring til mentorteamet o Mentorteamet tænker over en erfaring, der matcher menteeteamets udfordring. Trin 2: Under mødet (se uddybende beskrivelse senere) o På mødet gennemgår menteeteamet sin forberedelse o Herefter er det mentorteamets tur til at reflektere over tanker og ideer, de har fået ved at lytte til mentee. o Mødet afsluttes med at begge teams reflekterer over egen læring. 7

Trin 3: Efter mødet o Løbende opsamling og evaluering på processsen o Processen kan gentages i det uendelige. Fase 4: Opsamling og evaluering Formål: Evaluering af forløbet med henblik på læring til det videre forløb Indhold: Involvering af ledelsen for at sikre forankring af læringen i virksomheden og kobling til virksomhedens/områdets strategi og udvikling. Regler for teammentoring For at vi kan tale om en teammentormetode, er der nogle få regler der skal overholdes. Metoden er beregnet til at lære af andres erfaringer og foregår mellem 2 ligeværdige parter, der hver for sig skal overholde sin del af aftalen, for at begge kan få maksimalt udbytte. Det kan være en god ide at genopfriske reglerne af og til i forløbet. 1. Menteeteamet bestemmer, hvad der skal på dagsordenen. 2. Mentorteamet stiller sine erfaringer, viden og indsigt til rådighed. 3. Mentees har ansvaret for at tilpasse og bruge erfaringerne i forhold til egen situation. 4. Teammentoringen slutter når mødet er færdigt undgå at fortsætte mødet bilateralt. 5. Der træffes som udgangspunkt ikke nogen beslutninger under mentoringen. 6. Fortrolighed er en selvfølge. Ad 1. Menteeteamet bestemmer, hvad der skal på dagsordenen. Mentees skal inden mødet aftale, hvilket fokus de ønsker på mødet og være enige om hvilken udfordring, de vil have mentorteamets refleksion på (se skabelon til forberedelse). Ad 2. Mentorteamet stiller sine erfaringer, viden og indsigt til rådighed. Det er vigtigt, at mentorerne er konkrete og tager udgangspunkt i deres personligt oplevede erfaringer. Det er ekstra hjælpsomt, når mentorerne kan fremkalde de mindre heldige historier, da der ligger meget læring i at have overkommet vanskelige situationer. Herudover giver det mentees en oplevelse af ikke at være ene om at opleve udfordringer. Ad 3. Mentees har ansvaret for at tilpasse og bruge erfaringerne i forhold til egen situation. Mentorerne er ikke rådgivere og har intet ansvar for, hvordan menteeteamet vælger at bruge den erfaring, som mentorerne stiller til rådighed. Det er mentees selv, der må tage de nødvendige skridt til sikre anvendelsen af den viden, de finder relevant. Ad 4. Teammentoringen slutter når mødet er færdigt. Teammentormøderne skal have karakter af et frirum, hvor både mentees og mentorer har mulighed for at tænke frit, at tale om fejl og ugennemtænkte løsninger. Dette kan kun lade sig gøre, hvis møderne har den regel, at hvad der sker på mødet, bliver på mødet. Hvis der er særlige ting, der skal arbejdes videre med efter mødet, kan der laves specifikke aftaler om det. Det er tovholderens opgave at sikre at dette sker. 8

Ellers gælder reglen: mødet er færdigt når det er slut, og deltagerne skal ikke fortsætte dialogen bilateralt. Ad 5. Der træffes som udgangspunkt ikke nogen beslutninger på mentormødet I modsætning til mange andre møder er teammentormøderne ikke beslutningsmøder. Det giver deltagerne bedre mulighed for at reflektere videre både under og efter mødet og ikke låse sig fast på en bestemt løsning. Eventuelle løsningsforslag bør derfor blot noteres som muligheder og ellers forlades til fordel for refleksionen, læringen og vidensdelingen. Ad 6. Fortrolighed er en selvfølge Der er fuld fortrolighed mellem deltagerne i teammentoring, og ledelsen kan ikke forvente tilbagemeldinger på detaljer fra møderne. Vær opmærksomme på, at alle deltager på lige fod som kolleger i teammentoring lige meget om vi er chefer eller medarbejdere. Rollerne i teammentoring Der er fire nøgleroller i teammentoring: tovholder, mødefacilitator, mentees og mentorer. Når vi indgår i teammentoring, skal vi kende vores rolle og blive i rollen under mødet. Tovholder For at understøtte opstarten af teammentoring og hjælpe med den praktiske planlægning og afvikling af mentoringforløbet, vil det være nødvendigt at udpege en intern tovholder for teammentoring. Tovholderen skal have tid og lyst - til at påtage sig opgaven. Tovholderens opgaver er at sikre: Teammentoring introduceres ordentligt i organisationen Mentorer og mentees ved hvad der ligger i de forskellige roller Der skabes de nødvendige rammer for teammentoring (faciliteter, mentor- og menteeteams, temaer etc.) Udarbejdelse af en plan for mentoring (timing, involvering af relevante medarbejdere, teams, afdelinger) Møderne holdes i forhold til den overordnede plan Løbende indsamling af erfaringer fra teammentoringforløbene Mødefacilitator Deltagerne vil ofte blive opslugt af dialogen mentorer og mentees imellem, og de vil derfor kunne have vanskeligt ved også at have fokus på tiden og processen. I teammentoringseancerne er det derfor nødvendigt at udpege en mødefacilitator, hvis primære ansvar er at understøtte processen og holde øje med tiden i mødet. Rollen som mødefacilitator kan gå på skift eller lægges hos tovholderen for teammentoring i virksomheden. Mødefacilitatoren deltager ikke selv som hverken mentor eller mentee i selve mødet. Mødefacilitatorens opgaver er at sikre: 9

møderne starter og slutter til tiden mødets faser skrider frem, som beskrevet mødets fokus er vidensdeling og udvikling og ikke beslutninger Mentees Rollen som mentees besættes af en gruppe medarbejdere, der har mindre eller ingen erfaring med det pågældende tema. Menteeteamet kan godt have lang arbejdserfaring, selvom erfaringen indenfor det specifikke område er kortere end mentorteamets. Det er mentees ansvar at: finde en problemstilling, som de ønsker at høre mentorernes erfaring omkring lytte aktivt efter læring, der kan anvendes i deres hverdag omsætte den opnåede læring til daglig praksis Mentorer Rollen som mentorer i mentorteamet besættes af en gruppe medarbejdere, der har erfaring med det pågældende tema. Mentorernes opgave er at: Forberede sig på det tema, som menteeteamet har defineret ved at tænke så konkret som muligt og undgå for meget teori. Mentees får mere ud af praktiske erfaringer. Lytte til mentees udfordringer og forsøge at forstå, hvad der ligger heri og hvad det er mentees har brug for. Dele sine erfaringer. Bemærk at erfaringer ikke er det samme som succeser. Mentorerne skal turde fortælle om de fejl og fiaskoer de er kommet igennem. Vær opmærksom på, at det ikke nødvendigvis behøver være de samme, der er mentorer hver gang. I nogle sammenhænge kan man være mentor, mens man i andre indtager rollen som mentee. 10

I gang med teammentoring Størrelsen på henholdsvis mentor- og menteeteamet kan være fra 2 til 4 personer i hvert team. Det mest hensigtsmæssige er, hvis der er nogenlunde lige mange mentorer og mentees på hvert hold, så de spejler hinanden. Erfaringerne har vist, at den bedste holdstørrelse er 3 mentees og 3 mentorer. Gode råd inden I går i gang. Vigtigt i al god mentoring er, at begge parter lærer af den. Deltagerne skal være villige til at dele de situationer, hvor de er blevet klogere og stærkere ved at komme til at lave en fejl eller hvor de har fået en erkendelse af, at noget kunne være anderledes eller fungerede mindre godt. Forudsætningen for succesfuld mentoring er, at man tør stille sin usikkerhed og sin erfaring til rådighed både i rollen som mentor og som mentee. Brug reglerne! De er med til at sikre, at vi gør noget andet end det vi plejer. Sæt den rigtige tid af til teammentormøderne. Det er en rigtig god ide, at der er tid først på mødet til at komme ned i gear, og efterfølgende til at runde snakken af. Men det er også en god ide at stoppe mødet, mens der endnu er energi i samtalerne. Specifikt til mentorteamet Det kan for nogle opleves lidt vanskeligt at give sine erfaringer videre som et team. Det kan derfor særligt i starten være en hjælp at følge nogle klare retningslinjer: Lyt til hinanden. Del erfaringer på tur, så alle får mulighed for at komme til orde. Lad forskelligheden inspirere og se det som en mulighed, at I ikke er ens og heller ikke har de samme erfaringer. Der er ikke nogen rigtige eller forkerte erfaringer. Slip ideen om at der skal findes én løsning. Mentees får mere ud af at lytte til jeres refleksioner over forskellige erfaringer i stedet for, at I opnår konsensus om én rigtig løsning, der måske slet ikke er den rigtige for mentees. Det kan være svært som mentor at holde sin mund. Skriv ned Jo mere mentee får lov til at fortælle, jo tydeligere bliver problemstillingen for mentee selv. Specifikt til menteeteamet Det kan for nogle opleves lidt vanskeligt at skulle være fælles om en udfordring. Det kan derfor særligt i starten være en hjælp at følge nogle klare retningslinjer: Menteeteamet skal forberede sig til mødet. Der må kun være én dagsorden, som alle mentees skal føle sig forpligtede på. Forbered jer sammen. I kan eventuelt starte med at forberede jer hver for sig, men det er vigtigt at I slutter jeres forberedelse med én fælles dagsorden for, hvad I gerne vil have mentorerne til at fokusere på. Udarbejd i fællesskab en beskrivelse af udfordringen, der sendes til mentorteamet cirka en uge før teammentormødet. 11

Slip ideen om at der skal findes én løsning. Jo mindre menteeteamet låser sig omkring én løsning, jo mere vil hver enkelt mentee få mulighed for at vælge den inspiration som passer til lige netop hans eller hendes hverdag. 12

Værktøjerne. I det følgende har vi beskrevet værktøjer og templates til brug for gennemførelse af møderne. Stilhed Dette værktøj kan bruges som en hurtig mentorhjælp i det daglige og som træning af grundtankerne i mentoring. Øvelsen er ikke velegnet til teams, men fungerer godt i 1:1 relationen. Stilheden giver tid til at tænke over, hvad der egentlig er det væsentlige (Deltager) Formål: Mentee får mulighed for at reflektere over et dilemma og skærpe bevidstheden om essensen i problemstillingen, ligesom mentorer får mulighed for at øve sig i ikke at komme med løsninger men derimod lytte til mentees behov. Tid: 10 minutter Deltagere: 2 Forløb: Mentor beder mentee om at fortælle om sit dilemma i 2 minutter. Forstyr ikke med spørgsmål og vær stille, mens mentee tænker sig om. Hold derefter 2 minutters pause i stilhed. Mentor beder mentee om at genoptage fortællingen om sit dilemma, men denne gang på 1 minut. Hold derefter igen 2 minutters pause i stilhed. Mentor beder mentee fortælle om sit dilemma på 30 sekunder. Hold derefter en kort pause. Slut af med at mentor stiller mentee et enkelt spørgsmål, der kan bringe mentee videre. Mentee behøver ikke svare på spørgsmålet. Reflekterende Team Dette værktøj kan bruges som et selvstændigt værktøj, hvis tiden ikke er til at gennemføre en decideret mentorseance. Denne måde at tale på gav mig mulighed for at flytte dilemmaet fra det individuelle niveau til det fælles (Deltager) Formål: at give mentees mulighed for at få talt et dilemma igennem og få nye ideer Tid: 30-40 minutter Deltagere: Seks deltagere i alt. To hold med 3 deltagere på hver. Forløb: Del deltagerne op i 2 grupper, hvoraf det ene hold fungerer som mentees og det andet hold som mentorer. 1. Menteeteam: Tal om en fælles udfordring på arbejdspladsen (5-10 minutter) Mentorteam: lytter. 2. Mentorteam: Tal om hvordan I har hørt mentees beskrive deres udfordring og hvilke tanker, I har gjort jer (5-10 minutter) Hvilke ord hørte I? Hvad minder det om? Hvilke konkrete erfaringer har I gjort jer med det fortalte? Bliv i jeres egen fortælling ret ikke på mentees historier. 13

Menteeteam: Lytter 3. Menteeteam: Tal om hvad I er blevet inspireret af, mens I lyttede til mentorteamet (5 minutter) Hvad satte nye tanker i gang? Hvad fik det jer til at tænke på? Hvad understøttede jeres eget udgangspunkt? Teammentoring Hele hjernen på arbejde I dette værktøj henter vi inspiration i både stilheden (deltagerne skal lytte i tavshed til den andens gruppes erfaringer) og det reflekterende team (mentorer og mentees skiftes til at tale sammen). Der er ikke noget så inspirerende, som at høre hvordan andre folk har arbejdet med det! (Deltager) værktøjets fire trin. Formål: Give mentees adgang til mentorernes erfaringer i forhold til den problemstilling, der er angivet af mentees. Tid: 50-60 minutter Deltagere: 4-8 (ideelt 6) deltagere, fordelt ligeligt på mentorteamet og menteeteamet. Herudover 1 mødefacilitator, der holder øje med tiden og sikrer, at mentorer og mentees holder sig indenfor Forløb: Teammentoring processen kører over fire faser, der hver især sætter fokus på forskellige måder at tænke og reflektere på. Hele hjernen kommer i arbejde Bemærk: Stil stolene så den gruppe, der taler sammen kan se hinanden men ikke se lytterne. Lad deltagerne bytte plads, så de, der taler sammen hele tiden kan se hinanden, men ikke lytterne. 1: Rammen sættes - fakta (5 minutter) Rollefordeling: Menteeteamet er fortællere. Fokus på fakta omkring situationen/problemstillingen. Mentorteamet er lyttere. Må gerne stille afklarende spørgsmål, men må ikke udfordre på dette tidspunkt. Mentees fortæller først fakta: Hvilken situation/problemstilling/udfordring vil de sætte fokus på? Hvad er situationen/problemstillingen/udfordringen? Hvem er involverede? Hvilke fakta ligger til grund for situationen/problemstillingen/ udfordringen? 2: Erfaringer, oplevelser og følelser (Tid: 5 minutter) Rollefordeling: Menteeteamet er fortællere. Her fortælles det, der ikke kan måles vejes eller tælles. Mentorteamet er lyttere. Må gerne stille afklarende spørgsmål, men må ikke udfordre på dette tidspunkt. 14

Mentees fortæller: Hvordan oplevedes situationen/problemstillingen/udfordringen? Hvilke stemninger, følelser var på spil? Frustrationer, glæde, irritation, vrede, opgivenhed Hvilke muligheder blev overvejet? 3: Erfaringer, refleksion, følelser og ideer (Tid: 30 minutter) Rollefordeling: mentorer og mentees skiftes til at lytte til den andens gruppes erfaringer. (10 minutter) Mentorerne taler sammen om hvad de har hørt mentees tale om og hvilke tanker, det har vakt i dem. Herunder: Hvilke erfaringer de har med det givne tema Hvilke følelser der var koblet til den erfaring Hvilke refleksioner de får på baggrund af mentees dialog Der tales ikke løsninger. (10 minutter) Herefter taler mentees igen sammen: Hvad er de blevet inspireret af mens de hørte mentorernes erfaringer? (5 minutter) Mentorer reflekterer igen på mentees samtale. (5 minutter) Mentees afrunder runde 3 med en kort refleksion over mentorerne sidste input 4. Inspiration til fremtiden. (Tid: 10 minutter) Rollefordeling; Mentorer og mentees reflekterer først hver for sig og dernæst sammen Mentorer og mentees får mulighed for hver for sig at reflektere over hvad de har lært Hvilke nye tanker eller muligheder har de fået med mentoringen? Hvad vil de gerne gøre mere eller mindre af fremadrettet...? Kan de hjælpe hinanden med at gøre noget anderledes? Er der nogen, der skal vide det? Mentorer og mentees mødes og deler deres konklusioner. 15

Forberedelsesskema til teammentoring - mentees Hvilket tema ønsker du/i at sætte fokus på? [Indsæt din tekst her] Hvad er årsagen til, at du/i vælger netop dette tema? [Indsæt din tekst her] Hvad er dine/jeres erfaringer med dette tema? Hvilke positive erfaringer har du/i med temaet? [Indsæt din tekst her] Hvilke udfordringer har du/i oplevet i forhold til temaet? [Indsæt din tekst her] Er der nogle særlige spørgsmål/fokusområder indenfor temaet, som I ønsker mentorerne lægger særligt vægt på? [Indsæt din tekst her] 16

Inspiration til Mentorer - Teammentoring (Kan uddeles til mentorer ved projektets start) I teammentoring er der mere end én mentor. Det betyder, at I er flere, der skal dele jeres erfaringer. I denne korte guide til mentorer får I inspiration til, hvordan I kan sikre det bedst mulige udbytte af mentorseancen, så både I og mentees får den optimale læringssituation. 1. At lytte til hinanden Mentoring er en mulighed for, at I både kan lære af hinanden i mentorteamet og af mentees. Vær derfor opmærksomme på at lytte til hinanden og give hinanden plads. Når I lytter til hinanden kan det også være, at I kommer i tanke om en erfaring, som I ellers havde glemt. Eller I kan supplere hinandens erfaringer, så I derved får flere perspektiver på temaet. 2. Erfaringer på tur For at sikre, at I alle får delt jeres erfaringer kan det være en god ide at skiftes til at fortælle f.eks. ved at I tager en runde, hvor alle kommer til orde på skift. Jo bedre I kender hinanden og jo mere erfarne I bliver med teammentorrollen, jo mere kan I bløde op på denne struktur. 3. Lad forskelligheden inspirere Vi er som mennesker forskellige, og vi bidrager hver især med forskellige fokuspunkter. Det gælder også i mentoringsessionen, hvor I som mentorer har mulighed for at bruge jeres forskellighed til at tilbyde mentees (og hinanden) forskellige vinkler på samme sag. Formålet med teammentoring er ikke, at I som mentorer bliver enige om en løsning på mentees problemer, men derimod at I hver især bidrager med jeres forskellige erfaringer og vinkler. 17

Forberedelsesskema til teammentoring - mentorer Hvad er dine/jeres erfaringer med dette tema? [Indsæt din tekst her] Hvilke positive erfaringer har du/i med temaet? [Indsæt din tekst her] Hvilke udfordringer har du/i oplevet i forhold til temaet? [Indsæt din tekst her] Hvilke handlinger har bidraget til dine erfaringer med temaet? [Indsæt din tekst her] Er der nogle særlige spørgsmål indenfor temaet, som du/i vil tilbyde mentees at reflektere over? [Indsæt din tekst her] 18

FAQ Hvad kan man bruge teammentoring til? Det er med teammentoring, som med alle andre værktøjer, teammentoring duer ikke til alt. Det er en forudsætning at menteeteamet kan finde en fælles udfordring. Det kan være en fælles konkret udfordring, men det kan også være en bestemt metode, der er ved at blive indarbejdet på arbejdspladsen. Hvordan skal vi bestemme, hvem der er mentees eller mentorer? På nogle arbejdspladser vil det give sig selv f.eks. hvis der er nedsat et nyt team til at løse en bestemt opgave. I teammentoring vil vi dog alle kunne være både mentorer og mentees, så snart vi har noget erfaring at kunne dele ud af. Man kan vælge at lade deltagerne selv placere sig i en af rollerne, eller at lade tovholderen bestemme om man på det enkelte møde skal agere i mentorteamet eller i menteeteamet. Der er lige meget læring i begge roller. Hvilke dilemmaer kan man tage op i teammentoring? De ting vi kan tale om i teammentoring, er ting der er fælles på arbejdspladsen. De fleste vil opleve, at de mest personlige ting ikke kan berøres. De hører hjemme i mentoring 1:1. Til gengæld opleves det befriende at have et refleksionsrum, hvor arbejdsrelevante udfordringer kan tages op med kolleger, der står i samme udfordring eller har gjort det tidligere. Hvad hvis mentorerne ikke kan blive enige hvis de har modstridende erfaringer? Det betyder ikke spor, at mentorerne ikke er enige eller ikke har fælles erfaringer Det bidrager tværtimod til forståelsen i menteeteamet, at der er flere veje at gå til udvikling. Hvordan håndterer man at mentees og mentorer angriber dialogen på forskellige måder? Det er mødefacilitatorens opgave at gribe ind, hvis f.eks. mentorer begynder at foreslå løsninger eller ikke beretter om egne svære udfordringer. Mentees kan bede om konkrete erfaringer fra mentorerne, hvis ikke det kommer af sig selv. 19

Ned Hermanns Whole Brain værktøj Som inspiration til opbygningen af selve teammentoring værktøjet - Hele hjernen på arbejde har vi anvendt Ned Hermanns Whole Brain værktøj HBDI. Det beskriver hvordan vi hver især har en præference for at bruge en bestemt tænkestil når vi tænker, lærer og kommunikerer. HBDI står for "Herrmann Brain Dominance Instrument". Tænkningen er udviklet af amerikaneren Ned Herrmann, mens han var chef for udviklingsafdelingen i General Electrics. Ned Herrmanns udgangspunkt er, at vi som individer har forkærlighed for at bruge en bestemt tænkning før andre ligesom vi f.eks. har en forkærlighed for at bruge den ene hånd mere end den anden. Hjernen er opdelt i en venstre og højre halvdel. Venstre hjernehalvdel er specialiseret i at tænke på en ting af gangen. Logikken her er: Enten eller. Det er i venstre hjernehalvdel orden og systematik hører til. Højre hjernehalvdel er specialiseret i at tænke på flere ting ad gangen. Den kan altså operere med: både-og. Det er i højre hjernehalvdel den rumlige fornemmelse hører til og her hører opfattelsen af helheder til. Men hjernen er på sin vis også opdelt på den anden led. Den "øverste" del af hjernen eller den intellektuelle del - er det sted hvor intellektuel bearbejdelse af alt hvad vi oplever hører hjemme. Det er her vores fantasi ligger og vores evne til at forestille os noget, der ikke findes endnu. Den "nederste" del af hjernen eller den sansende del er den del af hjernen hvor følelser reguleres. Det er her vores langtidshukommelse ligger, og her impulsen til handling tager sit udspring. Den del af hjernen vi kalder krybdyrhjernen er vi ikke umiddelbart i stand til selv at styre, så den er ikke en del af modellen. Når hjernen har en venstre og en højre halvdel, og en øvre og en nedre halvdel, er det er logisk at dele hjernen op som på tegningen her til højre: (inspireret af Hermanns Whole Brain Model ) Hvert område af hjernen har sit eget speciale: Blå: Vi er i den venstre hjernehalvdel der tænker i enten-eller, og i den øverste del, der er den intellektuelle del af hjernen. Denne "blå" del af hjernen tænker rationelt, logisk, analytisk og prøver at sortere følelserne fra. Folk med stærk forkærlighed for at tænke med den blå hjernekvadrant kunne typisk have fokus på facts, realiteter og logik som udgangspunkt for at træffe beslutninger. 20

Den blå kvadrant lytter efter fakta, nøjagtighed og relevans for emnet. Den kommunikerer præcist og detaljeret uden udenomshistorier. Den foretrækker at lære ved foredrag, og holder af at møder har et formål, og at de bliver brugt til formålet. Grøn: Vi er stadig i den venstre hjernehalvdel men er nu nede i den sansende del af hjernen. Den grønne del af hjernen tænker i detaljer, planlægning og bruger i høj grad erfaring som en del af sin beslutningsproces. Tingene skal gøres i overensstemmelse med gældende regler og til tiden. Orden, systematik og gennemskuelighed er nøgleord. Den grønne kvadrant lytter efter genkendeligheden i det sagte. Lytter efter om det praktisk kan lade sig gøre og om det hænger sammen med de regler der findes på området. Den taler helst ud fra en dagsorden, og med et bestemt mål. Den lærer bedst ved at få lov at løse opgaver, der har et facit. Rød: Så er vi ovre i den højre hjernehalvdel, hvor vi har mulighed for at have flere bolde i luften på én gang. Denne del af hjernen kan tænke: både-og. Vi er stadig i den sansende del af hjernen. Det er i denne del af hjernen evnen til empati ligger. Her er forkærligheden for samspillet mellem mennesker, og i beslutningsprocesser er det den menneskelige faktor, der først bliver taget hensyn til. Kodeord er teamarbejde, godt samvær og sociale arrangementer. Den røde kvadrant lytter efter det personlige perspektiv. Er der tænkt på individet? Når den kommunikerer bruger den historier til at underbygge troværdigheden. Denne del af hjernen lærer bedst ved at få lov at tale med andre om emnet. Gul: Den fjerde kvadrant har sit speciale indenfor nytænkning. Alt hvad der er prøvet før er til diskussion for den gule kvadrant. Konkurrencer, kreativitet, fokus på fremtiden er kodeord. Forkærligheden er det uventede, og der tænkes meget i helheder detaljen er ikke vigtig. Struktur kan være hæmmende. Den gule kvadrant lytter efter om der er noget nyt og anderledes i budskabet. Den kommunikerer ofte i billedsprog, og bruger metaforer til at understøtte synspunkter. Den gule hjerne lærer bedst ved at få lov til at eksperimentere. Alle mennesker har en præference for at bruge en eller flere kvadranter mere end de andre. Denne præference giver sig ikke nødvendigvis udslag i valg af profession, men kan vise sig som den motivator, der får arbejdet gjort. Farverne er så at sige de briller man ser verden igennem. Det har altså betydning for hvad vi hører, hvordan vi lærer og hvordan vi kommunikerer, men siger ikke noget om kompetencer, temperament eller intelligens. 21