KULTURELT OG SOCIALT ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATION. En kvalitativ undersøgelse af udviklingstendenser og kompetencebehov

KULTURELT OG SOCIALT ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATION En kvalitativ undersøgelse af udviklingstendenser og kompetencebehov September 2014 Konsulentfirmaet NyX 1

Indhold I. INDLEDNING... 5 II. DEN BEGREBSMÆSSIGE RAMME... 6 A. ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATION FOKUSSKIFT... 6 B. DEN KULTURELLE OG DEN SOCIALE DIMENSION... 6 C. RISIKO FOR BEGREBSFORVIRRING... 7 III. SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER... 9 A. SAMTÆNKNING AF DEN KULTURELLE OG DEN SOCIALE DIMENSION... 9 B. SAMMENFALD I BEVÆGGRUNDE... 10 C. KONTURERNE AF ET KOMMENDE ARBEJDSMARKED... 11 D. SAMMENFALD I KOMPETENCEBEHOV... 12 E. BARRIERER OG UDFORDRINGER... 14 F. BEHOVET FOR NY UDDANNELSE... 15 IV. UDVIKLINGSTENDENSER OG MULIGHEDER... 17 A. NYE TILGANGE TIL INNOVATION... 17 B. SAMARBEJDE, SAMSKABELSE og PARTNERSKABER... 18 1. Medborgerskab... 18 2. Frivillighed... 19 3. Community Development i yderområder... 21 4. Den boligsociale indsats... 22 C. FRA KULTURFORMIDLING TIL KULTURFACILITERING... 25 1. Kulturhusene... 25 2. Bibliotekerne... 26 3. Kulturinstitutionerne... 28 4. Skoler og daginstitutioner... 30 D. FORRETNINGSUDVIKLING I KULTURERHVERVENE... 31 E. PÅ VEJ MOD EN MERE HELHEDSORIENTERET TILGANG I KOMMUNERNE... 32 E. SOCIALØKONOMISKE VIRKSOMHEDER... 34 F. CORPORATE SOCIAL INNOVATION SOCIAL INTRAPRENEURSHIP... 37 1. Internationale udviklingstrends... 37 2. Perspektiver... 37 3. De store virksomheder ARLA Foods... 38 2

4. CSR i de små og mellemstore Virksomheder (SMV erne)... 40 G. NGO ERNE OG SOCIAL INNOVATION... 41 H. STORE KULTUREVENTS... 42 1. Tværgående partnerskaber... 42 2. Den tredobbelte bundlinie Roskilde Festivalen... 43 3. Frivillighedsprogrammer... 43 V. KOMPETENCEBEHOV BUD PÅ EN KOMPETENCEPROFIL... 45 A. FIRE KOMPETENCEFELTER... 45 B. PROFILEN... 45 1. Systemforståelse... 45 2. Indsigt i andre fagligheder... 49 3. Kreativt Entrepreneurskab / Intrapreneurskab... 50 4. Et særligt mindset/en særlig tilgang... 54 VI. KONTURERNE AF ET KOMMENDE ARBEJDSMARKED... 59 A. DET NYE KRYDSFELT... 59 B. UDFORDRINGER OG BARRIERER... 62 1. Ressource- udfordringen... 62 2. Systemudfordringen... 68 3. Faglighedsudfordringen... 68 VII. BEHOVET FOR NY UDDANNELSE... 70 A. INFORMANTERNES SYN PÅ BEHOVET... 70 1. Bidrag fra interviews... 70 2. Bidrag fra den fælles udviklingsworkshop... 73 B. INFORMANTERNES INPUT TIL UDDANNELSENS INDHOLD OG OPBYGNING... 74 VIII. PERSPEKTIVERING OG VURDERING... 77 A. DET INTERNATIONALE PERSPEKTIV FORSKELLIGE UDDANNELSESMODELLER... 77 B. VURDERINGER OG ANBEFALINGER... 78 1. Ny selvstændig uddannelse?... 78 2. Hvilken model?... 79 3. Samskabelse... 81 4. Udfordringer... 81 5. Væsentlige succeskriterier... 82 3

IX. BAGGRUND, METODE OG AKTØRER... 84 A. BAGGRUND... 84 B. PERSPEKTIVER I SAMTÆNKNING... 84 C. ANTAGELSER... 85 D. METODE OG AKTØRER... 86 APPENDIX 2 AFTAGERREPRÆSENTANTER OG ØVRIGE DELTAGENDE AKTØRER... 93 4

I. INDLEDNING Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation er i fokus nationalt og internationalt. VIA University College, Højskolen for Kreative Erhverv, har derfor bedt NyX om at bidrage til en afdækning og vurdering af behovet for en ny professionsbachelor- uddannelse inden for dette felt. Der er tale om en rent kvalitativ og dermed udpræget deskriptiv undersøgelse af udviklingstendenser samt af nuværende og fremtidige kompetencebehov blandt en vifte af repræsentanter for forskellige potentielle aftagersegmenter. Undersøgelsen er forløbet i tre faser: 1. En indledende screening af udviklingstendenser 2. Otte kvalitative (eksplorative) interviews 3. To udviklingsworkshops 1 med deltagelse af i alt 22 repræsentanter 2 for forskellige aftagersegmenter indenfor den offentlige sektor, den private sektor og den såkaldte tredje sektor. Denne rapport integrerer resultaterne fra alle undersøgelsens tre faser: Indledende screening, kvalitative interviews og udviklingsworkshops. Afsnit II har til formål at sætte den begrebsmæssige ramme. Afsnit III indeholder en sammenfatning af undersøgelsens resultater. Afsnit IV VII indeholder rapportens analysedel, som er opdelt i overensstemmelse med undersøgelsens fire temaer. Afsnit IV - Udviklingstendenser og muligheder Afsnit V - Kompetencebehov - et bud på en kompetenceprofil Afsnit VI - Konturerne af et kommende arbejdsmarked Afsnit VII - Behovet for uddannelse Afsnit VIII indeholder vores perspektivering og vurderinger af resultaterne i forhold til spørgsmålet om evt. videre skridt til udvikling af ny uddannelse. Afsnit IX indeholder en nærmere redegørelse for undersøgelsens baggrund, dens tilrettelæggelse samt de deltagende aktører. 1 Dels deltog vi i udviklingsworkshop vedr. kompetenceprofil for Social Entreprenør afholdt af VIA Pædagogisk- Socialfaglig Højskole, dels stod vi selv for en fælles udviklingsworkshop vedr. fælles kompetenceprofil for Kulturel og Social Entreprenør. Se nærmere Afsnit IX. C. 2 Se Appendix 2 Aktører 5

II. DEN BEGREBSMÆSSIGE RAMME A. ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATION FOKUSSKIFT I såvel et internationalt som et nationalt perspektiv er der i de senere år sket et paradigmeskift i det politiske og strategiske fokus på innovation og entreprenørskab. Det nye er ikke, at der er fokus på begreberne, men at de har fået ny betydning og dermed helt nye perspektiver i en samfundsmæssig udviklingskontekst. Når det gælder entreprenørskab er der således sket et skift fra et mere snævert fokus på iværksætteri (ønsket om at se flere vælge en karriere som selvstændig erhvervsdrivende) til et bredere fokus på såvel opstart af nye private virksomheder som på udbredelse af entreprenørielle kompetencer i eksisterende virksomheder og organisationer i såvel den private, den offentlige som den tredje sektor på både ledelses- og medarbejderniveau. Den underliggende målsætning er at øge samfundets samlede innovationskapacitet. Også når det gælder innovation er der sket et skift fra en primært teknologisk- økonomisk push forståelse af innovation til en bredere og mere nuanceret forståelse af innovation, hvor (offentlig) efterspørgselsdreven innovation samt begreber som socio- kulturel sammenhængskraft, kreativ skaberkraft og forståelse af kreative og innovative processer som sociale processer har fået en central plads. Med regeringens nye innovationsstrategi fra 2012 Danmark løsningernes land er man gået fra en ambition om langt flere studerende med fag og kurser i entreprenørskab til en ambition om, at innovation og entreprenørskab skal være et integreret grundelement i alle uddannelser. Uddannelsessystemet har fået en nøglerolle i forhold til den overordnede målsætning om at øge samfundets innovationskapacitet. 3 B. DEN KULTURELLE OG DEN SOCIALE DIMENSION Parallelt hermed er der kommet en høj grad af fokus på den kreative økonomi og socialøkonomien som hjørnesten i fremtidens samfundsøkonomi. 3 Se Afsnit 3 i http://ufm.dk/publikationer/2012/filer- 2012/danmark- loesningernes- land.pdf og http://dea.nu/publikationer/entreprenoerskab- paa- universiteterne- vision- hverdag 6

den kreative økonomi ud fra en erkendelse af den kulturbaserede kreativitets og dermed såvel finkulturens som kulturindustriens og de kreative branchers mange værdiskabelsespotentialer socialøkonomien - ud fra en erkendelse af at sociale formål og opfyldelsen af bredere samfundsmæssige behov ikke bare kan gå hånd i hånd med forretning, men at begge dele kan blive styrket gennem forening i egentlige socialøkonomiske virksomheder, i ordinære virksomheder med nye hybride forretningsmodeller samt gennem aktivering af værdiskabelsespotentialerne i såvel det frivillige arbejde som i den tredje sektors non- profit organisationer. Dette afspejles også i de videregående uddannelsesinstitutioners ændrede fokus på spørgsmålet om undervisning i entreprenørskab. Fonden for Entreprenørskab Young Entreprise 4 udtrykker det således:. Entreprenørskab kan optræde i alle dele af samfundslivet også i eksisterende organisationer. Fra alene at være tæt forbundet med opstart af virksomhed, har begrebet således også en bredere betydning og omfatter både økonomisk, socialt og kulturelt entreprenørskab. Den bredere betydning ses i Fonden for Entreprenørskab Young Enterprises definition af entreprenørskab: Entreprenørskab er, når der bliver handlet på muligheder og gode idéer, og disse bliver omsat til værdi for andre. Den værdi, der skabes, kan være af økonomisk, kulturel eller social art. 5 C. RISIKO FOR BEGREBSFORVIRRING Begreberne Kulturentreprenør /Kulturel Innovation og Social Entreprenør/Social Innovation har hver især en allerede etableret vifte af teoretiske traditioner og bastioner. I sig selv kan det være en udfordring, at der findes flere forskellige definitioner på henholdsvis Kulturelt Entreprenørskab og Kulturel Innovation på den ene side og Socialt Entreprenørskab og Social Innovation på den anden. Hertil kommer den yderligere kompleksitet, der ligger i, at begge dele kan bedrives af forskellige typer af aktører, hvis benævnelser heller ikke er baseret på entydige definitioner og derfor i praksis ofte overlapper hinanden. 4 Fonden for Entreprenørskab blev etableret i 2009 af et tværministerielt partnerskab mellem fire ministerier på baggrund af den daværende regerings samlede strategi for uddannelse i entreprenørskab. Fonden for Entreprenørskab - Young Enterprise er det centrale nationale videncenter og omdrejningspunkt for udvikling af entreprenørskab i undervisningen på alle uddannelsesniveauer. I 2012 afløstes strategien af en ny innovationsstrategi (Danmark Løsningernes land), hvis mål for uddannelsernes innovationskapacitet fonden bidrager til at nå. http://www.ffe- ye.dk/fonden/om- fonden 5 http://www.ffe- ye.dk/undervisning/videregaaende- uddannelser/entreprenoerskab 7

Endvidere er Kulturel Innovation et bredere begreb end Kulturelt Entreprenørskab, og tilsvarende er Social Innovation et bredere begreb end Socialt Entreprenørskab. Både Kulturel Innovation og Social Innovation kan opstå i sammenhænge og med afsæt i personer, der ikke nødvendigvis er henholdsvis Kulturelle eller Sociale Entreprenører. Endelig er det vigtigt at være opmærksom på, at den socialøkonomiske virksomhed kun er ét muligt organisatorisk udfald af Socialt Entreprenørskab. Afhængigt af perspektiv og den valgte definition er det endog ikke givet, at en markedsøkonomisk basis er en nødvendig betingelse. Definitorisk set er der gennemgående en høj grad af overlap mellem Social Innovation og Socialt Entreprenørskab, som følge af formålselementet i begge nemlig skabelsen af social og samfundsmæssig værdi. 6 Derimod kan der afhængigt af perspektiv og definition være en meget stor grad af forskel på, hvad henholdsvis Kulturel Innovation og Kulturelt Entreprenørskab indbefatter. Når det gælder definitionen på Kulturelt Entreprenørskab og Kulturel Innovation, ligger der således en stor udfordring i en mangel på grundlæggende enighed om, hvilken betydning af ordet kultur begrebet bygger på. Internationalt set er der teoretiske miljøer, som opererer med en relativt snæver definition, nemlig at Kulturelt Entreprenørskab = entreprenørielle aktiviteter indenfor/rettet mod de kulturelle og kreative erhverv. I andre forståelser knytter begrebet an til hele den kulturelle og kreative sektor, dvs. inkl. kulturinstitutioner, kulturhuse/kulturcentre etc.; atter andre til en endnu bredere kulturforståelse, som omfatter eksempelvis lokal gastronomi, sport & fritid og lign. Følgende definition er valgt i Cultures and Globalisation: The Cultural Economy 7 : Cultural Entrepreneurs are cultural change agents and resourceful visionaries who organize cultural, financial, social and human capital, to generate revenue from a cultural activity. Their innovative solutions result in economically sustainable cultural enterprises that enhance livelihoods and create cultural value and wealth for both creative producers and consumers of cultural services and products. Pointen er, at uanset hvilke definitioner man opererer med, vil de aldrig være optimale. Det centrale må være at man anvender afgrænsninger, som er egnede som parametre for det man søger at opnå. 6 Inspiration hentet i i hovedafsnit 4 i DAMVADs rapport fra 2013 vedr. Social Innovation og Sociale Entreprenører i yderområder, som indeholder et meget oplysende bud på begrebsafklaring i relation til Socialt Entreprenørskab og Social Innovation. Se http://www.mbbl.dk/publikationer/social- innovation- og- sociale- entreprenoerer- i- yderomraader 7 Helmut K. Anheier (Editor) og Yudhishthir Raj Isar (Editor), Sage Publications 2008. 8

III. SAMMENFATNING AF UNDERSØGELSENS RESULTATER Resultaterne af denne undersøgelse bekræfter, at der blandt aktørerne i såvel den offentlige, den private som den tredje sektor er stor og stigende opmærksomhed på de udviklingsmuligheder, som knytter sig til såvel Kulturelt som Socialt Entreprenørskab og Innovation. A. SAMTÆNKNING AF DEN KULTURELLE OG DEN SOCIALE DIMENSION Om end datagrundlaget for en kvalitativ undersøgelse som denne i sagens natur er begrænset, er der generelt en så høj grad af sammenfald i de svar vi fik, at vi finder det berettiget at konkludere: Det vil i en dansk arbejdsmarkedsmæssig kontekst være frugtbart at tilgå spørgsmålet om såvel kompetence- som uddannelsesbehov i et helhedsperspektiv, der i udgangspunktet holder døren åben for potentialerne i samtænkning af Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation med sigte på den tredobbelte bundlinie: økonomisk, kulturel og social værdiskabelse. Hvad enten talen gik på kulturhuse, biblioteker, de boligsociale indsatser, udvikling af yderområder, store virksomheders CSR/CSI, kulturevents, kulturinstitutionerne, de kreative iværksættere og deres communities, stødte vi igen og igen på såvel øget bevidsthed om som eksempler på: at store samfundsmæssige udfordringer kalder på nye løsninger og nye tilgange til udvikling af disse at der i så henseende er et stort potentiale for såvel nye tilgange som nye løsninger i forskellige kombinationer af kulturelle, sociale og forretningsmæssige mål og virkemidler. 9

B. SAMMENFALD I BEVÆGGRUNDE Vi spurgte vore informanter, hvilke udviklingstendenser og muligheder, de mente har betydning for, at der er kommet så stort fokus på Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation. Uanset organisatorisk tilhørsforhold og konkrete udviklingsmål og udfordringer havde de svar vi fik fælles omdrejningspunkter i følgende tendenser: Vækst i samarbejde og partnerskaber på tværs - af såvel fagligheder, organisationer og sektorer - men samtidig erkendelse af, at der er behov for meget mere Bestræbelser på mere helhedsorienteret tilgang til opgaveløsning i det offentlige men også her erkendelse af behov for mere Efterlysning af en mere åben, eksperimenterende og risikovillig tilgang til udvikling af fremtidens løsninger Bevægelse fra bruger- /borgerinddragelse til bruger- /borgerdeltagelse i udvikling af nye løsninger Frivillighedssamfundet bevægelse hen imod en stadigt højere grad af inddragelse af civilsamfund og foreningsliv i opgaveløsning Community Development og medborgerskab Fra kulturformidling til kulturfacilitering og forretningsudvikling Kulturevents som lokale fællesskabs- og udviklingsplatforme. Hertil kommer, at det politiske fokus på den kreative og den sociale økonomi allerede har affødt : dels en række målrettede tiltag til forbedring af rammevilkår for såvel socialøkonomiske virksomheder som kulturelle og kreative virksomheder dels indsatser rettet mod fremme af ikke mindst de små og mellemstore danske virksomheders samfundsansvar. Endelig er der i hvert fald på internationalt plan flere og flere store virksomheder, der tager skridtet fra Corporate Social Responsibility - som et kompenserende add- on - til Corporate Social Innovation (CSI) som en integreret del af deres forretningsgrundlag en tendens, som i hvert fald også synes at være landet hos ARLA denne undersøgelses repræsentant for de store danske virksomheder. 10

C. KONTURERNE AF ET KOMMENDE ARBEJDSMARKED Der er imidlertid stor forskel på at have øje for mulighederne og på at geare ledere, medarbejdere, organisationer for slet ikke at tale om systemer til at kunne realisere disse muligheder. Det er på baggrund af denne kvalitative sondering vores vurdering, at feltet Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation i høj grad endnu er et arbejdsmarked på spiringsstadiet. Meget tyder på, at der er opbrud på vej, og at mange arbejdstagere - indenfor en overskuelig fremtid - vil arbejde indenfor virkefelter, som har helt andre konturer, end de jobfunktioner vi kender i dag. Nye jobs vil blive udviklet, og nuværende jobprofiler vil ændre indhold. Denne undersøgelse har ikke haft til formål at forsøge at indkredse hverken den aktuelle eller en kommende efterspørgsel efter nærmere bestemte erhvervsprofiler blandt forskellige aftagersegmenter. Vores screening og bidragene fra vore informanter genererede imidlertid en overraskende mangfoldig liste over (potentielle) roller og funktioner, som allerede i forskellig grad udfoldes i krydsfeltet mellem det kulturelle, det sociale og det forretningsmæssige og på tværs af organisationer og sektorer. En liste som findes i rapportens Afsnit VI.A. Hvad vigtigere er: Vi finder det på grundlag af de bidrag, vi har indsamlet i forbindelse med denne undersøgelse, endvidere berettiget at konkludere, at Der er et stort og mange steder også erkendt behov for flere tværgående indsatser og udviklingsinitiativer. Vore informanter peger gennemgående på, at der skal være nogen til at drive det og på et behov for operationelle ildsjæle - som kan se muligheder, fostre ideer, forme koncepter samt medvirke til at udvikle og orkestrere nye samarbejder i innovationskrydsfeltet mellem det sociale, det kulturelle, det forretningsmæssige og ikke at forglemme det teknologiske 11

D. SAMMENFALD I KOMPETENCEBEHOV Værdiskabelse i såvel den kulturelle/kreative økonomi som den sociale økonomi kræver en strategisk tilgang til at samle forskellige stakeholders samt koble kulturelle, sociale og finansielle aktiver og ressourcer omkring nye narrativer for fremtiden og en ny kombination af kompetencer. Uanset organisatorisk tilhørsforhold og konkrete organisatoriske dagsordener og udfordringer var også vore informanters beskrivelser af kompetencebehovet overraskende konstant. Det var således muligt at konsolidere kompetencebehovet i en fælles kompetenceprofil, som går på tværs af samtlige aftagersegmenter, og som rummer fire forskellige kompetencefelter med i alt 11 kompetenceelementer. SYSTEMFORSTÅELSE 1. Fagligt: Analytisk kompetence - evne til systemafkodning 2. Personligt: Relationskompetence evne til mobilisering INDSIGT I ANDRE FAGLIGHEDER 1. Fagligt: Et vist mål af faglig indsigt indenfor såvel det kulturfaglige, det socialfaglige og det forretningsfaglige felt 2. Personligt: Nysgerrighed i forhold til andres viden, ydmyghed i forhold til egen ikke- viden, respektfuld tilgang til andres kernefaglighed KREATIVT ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATION 1. Fagligt: Kreativ/ innovativ kompetence evne til at iværksætte værdiskabende fornyelse 2. Fagligt: Faciliteringskompetence evne til at intervenere på måde som øget læring, empowerment, samarbejdsevne og fodslag i processer 3. Fagligt: Realiseringskompetence evne til at omsætte ideer til effekt/reel værdiskabelse 4. Personligt: Foretagsomhed 5. Personligt: Handlekraft 12

SÆRLIGT MINDSET / SÆRLIG TILGANG Sammensmeltning af det faglige/personlige: 1. Horisontalt: specialiseret i at operere grænsekrydsende dvs. på tværs af faglige, organisatoriske og sektorielle grænser 2. Vertikalt: evne til at forstå sammenhæng mellem strategi og operation og i meget praksisnær forstand bidrage til at skabe forbindelse og fælles mening mellem top og bund. Der er på den ene side tale om en bred generalistprofil, som rummer en række velkendte elementer - som kreativitet, strategiske designkompetencer, entrepreneurielle kompetencer, proces- og projektledelseskompetencer, faciliteringskompetencer, relationelle og kommunikative kompetencer. Disse indgår som bekendt i en lang række kompetenceudviklingstilbud rettet ikke mindst imod efterspørgslen efter styrkede generalistkompetencer som grundlag for brobygning mellem forskellige fag- /sektorspecialister og mellem disse og kunderne/borgerne. Det er imidlertid på den anden side kendetegnende for de bidrag vi har indsamlet, at de fra forskellige vinkler, peger ind mod noget helt centralt, som er grundlæggende nyt/anderledes ved den beskrevne profil, og som er det, der udgør dens kernefaglighed. Vore informanter sætter forskellige ord på: et nyt mindset, fokus på værdiskabelse i et helhedsorienteret perspektiv, en tværgående/ikke- fagspecifik indgang. Essensen synes at være en kompetenceprofil, hvis grundidentitet og tilgang til opgaveløsning ikke har afsæt i en bestemt akademisk- eller professionsfaglighed med dertil hørende faglige, organisatoriske og kulturelle traditioner men afsæt i en særlig entrepreneuriel faglighed med tre definerende kendetegn: - - - den er ikke af et system eller et add- on til en bestemt eksisterende kernefaglighed, men den er systembevidst og faglighedsorienteret den er specialiseret i at operere grænsekrydsende den er ikke mål- styret, kausal og implementerende men målsøgende, effektskabende og bottom- up forankrende Den beskrevne kompetencepalet gav ikke bare os men i høj grad også vore informanter to associationer. 13

Dels leder den tankerne hen på ordet lederprofil. Flere af vore informanter betonede også, at det i høj grad handler om ledelse, men netop ikke om strategisk, overordnet ledelse i en hierarkisk, formel forstand, og således ikke (primært) om lederuddannelse. Dels gav den mere end én gang anledning til spørgsmålet: Er det ikke (bare) en kaospilot? Svaret på dette spørgsmål blev udtrykt forskelligt, men var sammenfaldende i substansen: Nej, de skal kunne tænke nyt men samtidig operere indenfor rammen kunne bidrage til at sætte ny kurs men samtidig være trænet praksisnært i at kende fartøjets muligheder og begrænsninger. Efterspørgslen retter sig mod pionerer på de operationelle niveauer, som er uddannet med sigte på at manøvrere i en virkelighed præget af et paradigmeskifte på systemniveau. Kendetegnende for denne virkelighed er, at vi ved, hvad vi er på vej videre fra men endnu ikke præcist, hvad vi er på vej hen imod, og at det er afgørende, at eksisterende fagligheder, organisationer og kulturer får sjælen med. E. BARRIERER OG UDFORDRINGER Vi fandt imidlertid også, at der for nuværende er navnlig tre centrale barrierer/udfordringer på vejen til en integrering af sådanne kompetenceprofiler i eksisterende virksomheder og organisationer og dermed til manifestering af aftagerefterspørgsel i egentlige job offers. Ressourceudfordringen Det handler om grænsekrydsende indsatser, som kræver mod til at eksperimentere, og dermed også et mål af risikovilje og vilje til at investere ressourcer i udvikling med det lange sigt for øje. I den offentlige sektor udgør finansieringspres samt eksisterende administrative strukturer og præmisser for projektstøtte i så henseende en manifest begrænsning. Ikke desto mindre stødte vi på mange inspirerende eksempler på kommunale forvaltninger, som i høj grad søger nye veje. Derimod synes der, når det gælder de private virksomheder, stadigvæk at eksistere et meget stort gap mellem såvel mængden af virksomheder, der bærer viljen til samfundsmæssig ansvarlighed, og antallet af virksomheder, som har taget skridt til integrering af CSR som forretningsmæssigt virkemiddel, som mængden af virksomheder, der ser et potentiale i kultur- erhverv samarbejde / samspil med de kulturelle og kreative erhverv, og antallet af virksomheder, som rent faktisk gør brug af kulturelle og kreative ydelser. 14

Systemudfordringen Det danske velfærdssystems omfang, kompleksitet, specialiseringsgrad og mange forskellige ikke mindst stærkt fagligt funderede - organisationskulturer vanskeliggør videndeling, forandringsprocesser og synergieffekter. Hertil kommer en nulfejls- kultur, som begrænser risikovillighed, og det allerede nævnte finansieringspres, som yderligere forstærker silo- dannelse og driftsfokus. Fagligheds- udfordringen Vi fik det indtryk, at den fundamentalt set største barriere ligger introduktionen af en ny og anderledes form for faglighed, som bryder med traditionelle opfattelser af dette begreb. Innovation og entreprenørskab betragtes fortsat af mange som noget fluffy og ikke tilstrækkeligt konkret, der står i modsætning til en traditionel forståelse af kernefaglighed/dyb faglighed. F. BEHOVET FOR NY UDDANNELSE Givet i øvrigt, at udfordringer og barrierer kan overvindes, hvorfra skal paradigmeskiftets forandringsagenter komme? Informanternes syn på behovet for ny uddannelse Vi spurgte vore informanter, hvordan de ser på behovet for uddannelse. Ingen gav udtryk for, at de fandt det beskrevne kompetencebehov dækket ind via eksisterende danske uddannelser, eller at behovet kan tilgodeses tilstrækkeligt via integrering af undervisningsforløb i Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation i eksisterende uddannelser. Når det gælder spørgsmålet, om hvorledes uddannelsesbehovet skal imødekommes, delte vore informanter sig imidlertid i grupper præget af forskellige holdninger: Et mindretal mente, at der kun/primært er behov for en ny praksisbaseret uddannelse på bachelorniveau. Flertallet falder nogenlunde ligeligt fordelt i to grupper: Dem, der mener, at behovet af forskellige grunde kun kan dækkes ind via ny overbygnings- /videre- /efteruddannelse som supplement til eksisterende fagligheder og/eller erhvervsfaring. 15

Dem, der enten hælder til et både/og eller stiller sig åbent overfor spørgsmålet om formelt uddannelsesniveau, men som har varierende grader af skepsis i forhold til det bæredygtige ved introduktion af Kulturelle og Sociale Entre- /Intraprenører med en bacheloruddannelse som (eneste) udgangspunkt. Kendetegnende for sidstnævnte var, at de alle bidrog med forskellige forslag til, hvordan sådanne introduktionsbarrierer kunne tænkes adresseret. Disse forslag, synspunkter og kommentarer indgår i grundlaget for vores perspektivering og vurdering i Afsnit VIII af denne rapport. Vi finder det berettiget, at konkludere, at denne undersøgelses resultater peger i retning af et behov for ny uddannelse indenfor feltet Kulturelt og Socialt Entreprenørskab og Innovation. Datagrundlaget er dog langt fra tilstrækkeligt til at konkludere noget endeligt med hensyn til spørgsmålet om, hvorledes uddannelsesbehovet bør imødekommes. Bidragene fra vore informanter samt den understøttende desk research giver imidlertid en række væsentlige indikationer, som ligger til grund for den perspektivering og vurdering vi har sat ord på i denne rapports Afsnit VIII. 16

IV. UDVIKLINGSTENDENSER OG MULIGHEDER A. NYE TILGANGE TIL INNOVATION På policy- og strategisk niveau har der i de senere år både nationalt og internationalt været et stærkt stigende fokus på behovet for at finde nye svar på store samfundsmæssige udfordringer så som lav vækst, øget ulighed, mange mennesker på kanten af arbejdsmarkedet, integrationsudfordringer, miljøbelastninger, stigende pres på sundhedssektoren etc. I takt hermed er den nye røde tråd i innovationspolitik og innovationsstrategier, at efterspørgslen efter nye løsninger på samfundsudfordringer skal udgøre en central innovationsdriver. Der er bred enighed om, at de eksisterende systemer i deres nuværende form ikke længere er gearet til at løfte den samlede mængde af opgaver, vi står overfor. Udfordringerne befinder sig på systemniveau, og har et omfang og en kompleksitet, som fordrer nye tilgange til innovation. Dette har affødt et skift fra en smal og teknologifokuseret dagsorden til en langt bredere, mere systemisk og holistisk forståelse, hvor design, sociale processer (interaktion og kommunikation) samt kulturforståelse har fået en central position i innovationspolitikken og innovationsstrategierne ved siden af grundforskning og avanceret teknologi. 8 Den offentlige sektor oplever et akut og hastigt voksende pres i retning af gentænkning af den danske velfærdsmodel. Social innovation er derfor kommet højt på dagsordenen og det ikke kun i den offentlige sektor. Antallet af socialøkonomiske virksomheder vokser. Traditionelle virksomheder gentænker deres forretningsmodeller omkring forretningsmuligheder med potentialer for en kombination af økonomisk og social værdiskabelse. Samtidig er der en stadigt større og mere udbredt bevidsthed, om at kulturen ikke bare er en sektor, men en ressource. En bredere kulturforståelse har gjort sit indtog, og dermed har kulturen fået en central plads i lokal, regional, national og international politik. Kultur kædes ikke længere kun sammen med turisme, opbygning af kulturel infrastruktur, levering af kulturelle serviceydelser samt bevarelse og udvikling af kulturarven. Der er for alvor kommet fokus på kulturens potentiale som kilde til ikke- teknologisk og social innovation, og således på kulturens bidrag til forskellige aspekter af det økonomiske og sociale liv. Ikke mindst de kulturelle og kreative sektorers potentialer som virkemiddel til fremme af social inklusion/samhørighed men også de kreative erhvervs bidrag til udvikling af det øvrige erhvervsliv, den grønne økonomi og spirende industrier har fået øget opmærksomhed. 9 10 11 8 Mandag Morgen Danmark som innovativ frontløber 9 Adequately nurtured, creativity fuels culture, infuses a human- centred development and constitutes the key ingredient for job creation, innovation and trade while contributing to social inclusion, cultural diversity and environmental sustainability. UNCTAD Creative Economy Report 2010 10 Cultural productions, as communication tools charged with subjectivity and emotion, have participated in the expression of social life since the origin of human kind. Culture- based creativity plays a key role in generating social innovation. ( ) Culture can offer new approaches both in terms of tackling what are sometimes referred to as social 17

Kulturel og Social Innovation fremhæves således i stigende grad som helt centrale elementer i bestræbelserne på at etablere nye organisations- og samarbejdsformer og på at igangsætte og lede de udviklingsprocesser, som skal generere de nødvendige nye løsninger. På denne baggrund stillede vi vore interviewpersoner to spørgsmål: Set i din organisations/sektors perspektiv: 1. hvilke udviklingstendenser mener du har betydning for, at der i så høj grad er kommet fokus på kulturelt og socialt entreprenørskab og innovation? 2. hvor ser du navnlig behov for - eller muligheder for værdiskabelse - gennem kulturel/social innovation? Tro mod denne undersøgelses kvalitative og eksplorative karakter, har vi i sammenfatningen nedenfor i høj grad ladet vore informanter selv føre ordet. B. SAMARBEJDE, SAMSKABELSE og PARTNERSKABER Der er et radikalt skift i gang i samspillet mellem den offentlige sektor, den private sektor, den såkaldte tredje sektor og civilsamfundet. Der grundlægges i stigende grad nye samarbejder og partnerskaber på tværs af sektorerne på tværs af borgere, virksomheder, myndigheder, institutioner og frivillige foreninger. 1. Medborgerskab Et nyt fokus på borgernes egne ressourcer breder sig under overskriften aktivt medborgerskab. Mange steder er der ambitioner om at komme væk fra den klassiske model for borgerinddragelse offentlige høringsrunder inden store beslutninger sættes i værk hen imod nye modeller for samarbejde og egentlig borgerdeltagelse i udviklingen af nye løsninger baseret på fælles værdier og fælles mål. Flere og flere kommuner prøver sig frem og eksperimenterer med forskellige modeller for at inddrage virksomheder, borgere, foreninger og frivillige i det, der tidligere har været forbeholdt kommunens ansatte. problems, for which current approaches are deemed inadequate. Policy areas in which culture has successfully helped in this respect include urban regeneration, social cohesion, crime prevention, health and the fight against pollution. European Agenda for Culture. Workplan for Culture 2011-2014, Policy Handbook. Se også: Community Action Programme on Social Exclusion. The Role of Culture in preventing and reducing poverty and social exclusion. 11 Se også http://nordicway.org/2014/06/culture- fourth- pillar- sustainability/#.valknku9djg Culture is the fourth pillar of the Nordic countries sustainability approach, complementing its economic, social and environmental dimensions. 18

Eksempelvis Aarhus har været igennem en rethink- proces affødt af blandt andet ændrede forventninger hos borgere, virksomheder og foreninger, som ønsker at blive mødt som ligeværdige partnere i henhold til et fælles kodeks for samskabelse. Rolf Hapel, forvaltningschef, Biblioteker og Borgerservice, Aarhus Kommune: Udviklingen fremmes af et dobbeltpres ind i forvaltningsområdet. Politikerne synes, at det er en god idé. Medarbejderne synes, at det er en god idé. ( ) I Aarhus Kommune har man nedsat et medborgerskabsudvalg sammensat af borgere og politikere for at understøtte og fremme samspillet med borgerne gennem en medborgerskabspolitik og gennem forskellige former for borgersamarbejde ( ) Der er knald på den udvikling lige nu. ( ) Nogle forvaltninger er dog længere fremme end andre, idet der er forskel på den grad af kulturforandring, der skal til. Men samlet set er der på sigt tale om et meget stort område indenfor det offentlige. Rolf Hapel finder således, at der er et stort behov for aktører, som kan det der med at etablere og facilitere borgerdeltagelse og samskabelsesprocesser, der kan omsætte ideer til praksis. 2. Frivillighed På såvel nationalt som kommunalt niveau er der aktuelt et skarpt fokus på realiseringen af det frivillige arbejdes velfærdspotentiale. a. De frivillige I oktober 2010 lancerede regeringen en ny National Samfundsstrategi 12 for styrket inddragelse af civilsamfundet og frivillige organisationer i den sociale indsats. Strategien lægger op til, at de frivillige organisationer skal samarbejde på tværs om at løse sociale problemer med hinanden, med den offentlige sektor og med det private erhvervsliv. Den indeholder et meget konkret mål om, at 50 procent af befolkningen skal arbejde frivilligt i 2020. Ifølge den seneste Frivilligrapport (2012) 13 udarbejdet af Center for frivilligt socialt arbejde var status i forhold til 2010: at 1,8 millioner danskere havde været involveret i frivilligt arbejde indenfor det seneste år svarende til 40 procent af befolkningen at flertallet heraf er frivillige inden for idræt, kultur og fritid, men 33 procent - svarende til 600.000 - er frivillige på det sociale- humanitære område at 77 procent af de ikke- frivillige har givet udtryk for, at de ville engagere sig, hvis de blev spurgt. 12 National Civilsamfundsstrategi, Regeringen, oktober 2010. 13 http://www.frivillighed.dk/webnodes/da/web/public/viden+ procent26+information/frivilligrapporten 19

b. Frivilligcentre Kommunale frivilligcentre er kommet fast på finansloven, og det er Regeringens ambition, at alle landets kommuner skal have et frivilligcenter, som kan udgøre samlingspunkt for de lokale frivillige foreninger, og gøre det lettere for borgerne at engagere sig i frivilligt arbejde. Ifølge Frivilligcentre og Selvhjælp Danmark er der aktuelt oprettet i alt 65 frivillighedscentre i 62 ud af 98 kommuner. 14 c. Kommunernes interne tiltag Ifølge Frivillighedsrapport 2012 angav 70 procent af de 77 kommuner, som deltog i undersøgelsen, at de har en eksplicit formuleret frivillighedspolitik. 43 kommuner havde i 2012 et såkaldt frivillighedsråd. En kommune, som har begge dele, er Odense, hvor man nu har indgået en strategisk partnerskabsaftale med det nationale Frivillighedsråd med det formål at bane vejen for et bæredygtigt og stærkt civilsamfund, der kan øge sammenhængskraften i vores samfund, og være med til at forny den offentlige velfærd. 15 Annette Lund, Velfærdsudviklingschef i Odense Kommune har sat ord på i et blogindlæg på Frivillighedsrådets hjemmeside den 19. Juni 2014: I Odense tror vi på, at der i det at samskabe med frivillige, foreninger og aktive medborgere er en af de helt store hoveddørsnøgler til svarene på udfordringerne for fremtidens velfærd. 16 Viljen synes klart at være til stede - men også bevidstheden om at de gode intentioner ikke gør det alene. Anette Lund fortsætter: Det [samskabelse] er noget, der skrives og tales om rigtig mange steder, og som ikke mindst den offentlige sektor er optaget af. Men jeg har endnu kun mødt få eksempler på, at man gør det i praksis og helt konkret og konsekvent arbejder samskabende og ligeværdigt. ( ) Odense Kommune, som er min arbejdsplads, er ingen undtagelse. ( ) Hvis der er noget, jeg oplever i Odense og også andre steder så er det, at viljen er til stede. Absolut. Hvorfor er det så så svært at tage skridtet og rent faktisk samskabe? Jeg tror, det hænger sammen med, at det her med samskabelse, det handler om at give slip på noget, som vi som fagpersoner og som myndighed rent intuitivt holder fast i. Nemlig det at være de professionelle, eksperterne de, der ved bedst. I stedet for at møde borgerne i øjenhøjde menneske til menneske. Det kan være enormt svært at give slip på det. Det kræver mod. Det kræver risikovillighed. Og det er ikke ord, man traditionelt finder i stillingsopslagene fra kommunerne. Det er altså et andet mind- set, en ny kultur måske endda en anden type medarbejdere, der er brug for [vores fremhævelse]i kommunerne, hvis vi for alvor skal vende rundt og tage 14 http://www.frise.dk/frivilligcentre 15 http://www.odense.dk/subsites4/fio/topmenu/center for civilsamfund/~/media/subsites OG WEBLIGHT/SUBSITES/fio/Partnerskabsaftale med Frivilligrdetunderskrevet.ashx 16 http://www.frivilligraadet.dk/nyheder/blogindlæg- man- skal- turde- give- slip- før- man- kan- få- fat 20