FORSVARSAKADEMIET Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L STK 2006/07 Kaptajn J.V. Bjerre-Nielsen APR 2007 SPECIALE Hverken kultur eller ledelse kan forstås isoleret. I virkeligheden kan man postulere, at det eneste virkelige vigtige, som ledere gør, er at skabe og lede kultur, og at lederes enestående talent er deres evne til at arbejde med og forstå kultur. Edgar H. Schein Specialeemne: Ledelse af multikulturelle organisationer. Problemformulering: Med udgangspunkt i Flyvevåbnets transformation fra Garnitionsflyvevåben til Expeditionary Air Force undersøges det, med vægt på Schein samt andre funktionalister, hvorledes begrebet kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj.
STK 2006-2007 Ledelse af multikulturelle organisationer APR 2007 Titelblad LEDELSE AF MULTIKULTURELLE ORGANISATIONER
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Indholdsfortegnelse APR 2007 INDHOLDSFORTEGNELSE INDHOLDSFORTEGNELSE...3 RESUMÉ...5 1. KAPITEL INDLEDNING...6 1.1. Indledning....6 1.2. Formål....6 1.3. Baggrund og motivation...6 1.4. Emnediskussion....8 1.5. Problemfelt....9 1.5.1. Hvad er strategisk ledelse?...9 1.5.2. Sammenhæng imellem kultur og strategi....10 1.5.3. Litteratur fra Forsvaret om strategisk ledelse og kultur...11 1.5.4. Diskussion og afgrænsning....11 1.5.5. Problemformulering....11 1.5.6. Relevans....12 1.6. Metode...12 1.6.1. Analysemodel...12 1.6.2. Diskussion af metode....13 1.7. Teori....14 1.8. Specialets struktur....16 1.9. Empiri....16 1.10. Formalia...17 2. KAPITEL REDEGØRELSE AF TEORI OG METODE...18 2.1. Formål....18 2.2. Teori....18 2.2.1. Schein....18 2.2.1.1. Scheins anvendelighed....22 2.2.2. Leavitt-Ry....23 2.2.2.1. Leavitt-Ry modellens anvendelighed...24 2.2.3. Værdiledelse....24 2.2.3.1. Værdiledelses anvendelighed....27 2.3. Metode og analysemodel...28 2.5. Kildekritik...28 3. KAPITEL EMPIRI...30 3.1. Formål....30 3.2. Forsvarsforlig...30 3.3. Nye uniformsgenstande...31 3.4. Flyvevåbnet til flyvevåbnets medarbejdere....32 3.5. Andre påvirkninger....35 3.6. Udvalgte avisartikler:...35 3.7. Foredrag på Stabskursus:...36 4. KAPITEL ANALYSE AF EMPIRI...38 4.1. Formål....38
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Indholdsfortegnelse APR 2007 4.2. Empiri....38 4.2.1. Hvorledes udfordrer udviklingen Flyvevåbnets kultur?;...38 4.2.1.1. Delkonklusion...39 4.2.2. Analyse af Værdiledelse - Flyvevåbnets MVV-proces...40 4.2.2.1. Delkonklusion...42 4.2.3. Analyse af Back to Soldiering....42 4.2.3.1. Delkonklusion...43 4.2.4. Analyse af ny uniform og skråhue....44 4.2.4.1. Delkonklusion...45 5. KAPITEL KONKLUSION...46 5.1. Konklusion....46 5.3. Vurdering / anbefaling...47 5.4. Perspektivering...47 Tillæg A - Bibliografi. Bilag 1 Back to soldiering Flyvevåbnet til Flyvevåbnets personel. Bilag 2 Flyvevåbnets MVV proces. (Brochure). Bilag 3 Nyt uniformssystem. Bilag 4 En analyse af de grundlæggende værdier fra Garnisonsflyvevåbnet.
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 Resumé APR 2007 RESUMÉ Strategisk ledelse og ledelse af kultur er nært beslægtede netop fordi kulturforståelse er en forudsætning for en succesfuld implementering af en strategi. Således er kultur et strategisk ledelsesværktøj, som altid bør anvendes. Kulturen afgrænser det rum som strategien kan udføres i, og bliver dette rum for smalt, skal lederen lede en kulturforandring. Ledelse af multikulturelle organisationer er udfordrende, idet ledelse, i det perspektiv, ikke længere er entydigt men skal udøves, i forhold til flere forskelligt subkulturer i organisationen. Endvidere kan den samme multikulturelle organisation have subkulturer med forskellig alder, hvilket igen kræver forskellige værktøjer. Kulturbegrebet er på samme tid let at forstå men vanskeligt at anvende, for fagområdet anvender ikke entydige begreber. Schein og Leavitt-Ry er kendt for deres modeller, som kan foranledige til at tro, at teorien bag, og anvendelsen af disse er tilsvarende simpel. Det vanskeligste er, som leder, at tolke den virksomhedskultur, man selv er en del af. Men er lederen først lykkedes med dette, giver Schein anvisninger til, hvordan den strategiske leder skal agere i forhold til organisationens alder. Flyvevåbnet har som del af indeværende forsvarsforlig, været igennem en voldsom omstrukturering. Flyvevåbnet har i den forbindelse anvendt værdiledelse som forandringsværktøj, kendt som MVV-processen. Forandringsprocessen skal transformere Flyvevåbnet fra Garnisonsflyvevåben til Expeditionary Air Force I skrivende stund oplever forsvaret som helhed problemer med rekruttering og fastholdelse og disse problemer kan have kulturimplikationer, og årsagen søges derfor i implementeringen af kulturtransformationen. Specialet undersøger fire aktuelle ledelsestiltag for kulturelle implikationer. 1. Leavitt-Ry analysen peger på, at omverdens ændrede krav i stor udstrækning er modsvaret af strukturelle og materielle ændringer. Den grundlæggende kultur er ikke specielt udfordret, idet kærneydelserne er de samme. Den eneste ændring er, at Flyvevåbnet udfører deres opgaver som hidtil, nem nu også i potentielt fjendtlige omgivelser. Udfordringen er snarer strukturelle i Flyvevåbnet og Forsvaret, idet forhold som løn og udsendelsesperioder ikke belønnes og dermed ikke understøtter den nye kultur. 2. Flyvevåbnets kultur bliver udfordret ved indførelsen af nye uniformsgenstande, idet de artefakter, som er indført, tilhører en anden kultur som Flyvevåbnet traditionelt har distanceret sig fra. 3. Kulturanalysen peger på, at MVV-processen potentiels kan have været haft den modsatte virkning af den tiltænkte, idet slutresultatet har karakter af kontrol. Dette er i klar modsætning med intentionerne til processen, men kan forklares ved kulturens stærke bånd, der begrænser flyvevåbnets ledelse til den mindre frigørende del af det værdibaserede univers. For Flyvevåbnets ledelse er selv en del af Garnisonsflyvevåbnet. 4. Som et eksempel på god kulturledelse fremhæves Back to soldiering, hvor topledelsen i ord og handlinger viser, hvor Flyvevåbnet skal hen. Dog har tiltaget, i et kulturperspektiv, ikke haft den nødvendige kontinuitet, hvorfor det, ifølge teorien, må antages, at kulturen ikke har oplevet en varig ændring. Tiltaget ses som at have potentiale for at blive flyvevåbnets fremtidige fælleskultur. Det vil dog kræve, at flyvevåbnet bliver expeditionary på flyvevåbnets egne kulturelle præmisser. 5
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 1. KAPITEL INDLEDNING 1.1. Indledning. Kapitel 1 har til formål at redegøre for specialet, herunder specialets formål, baggrund, motivation og relevans. Igennem en emnediskussion indsnævres specialets problemfelt og der foretages en afgrænsning. Formålet er at formulere en problemformulering med tilhørende underspørgsmål. Metoden beskriver, hvorledes problemformuleringen søges besvaret, og teoriafsnittet indkredser, hvorledes teorien kan underbygge en besvarelse herunder krav til teorikapitlet. Afslutningsvis behandles specialets struktur, empiri, og formalia. 1.2. Formål. Det uddannelsesmæssige formål med specialet fremgår af Fakultet for Strategi og Militære Operationers vejledning i udarbejdelse af speciale. Formålet med nærværende speciale er at behandle dele af emnet Ledelse af multikulturelle organisationer, idet emnet dækkes af i alt tre specialer. Specialet kan således bidrage til inspiration om ledelse af multikulturelle organisationer på Forsvarsakademiet samt i øvrige dele af Forsvaret, hvor der er særlig fokus på ledelse. Interessenterne for specialet er primært Fakultet for Strategi og Militære Operationer på Forsvarsakademiet samt øvrige myndigheder og enheder i Forsvaret, der udfører ledelse af multikulturelle organisationer i praksis. 1.3. Baggrund og motivation. Min motivation og interesse indenfor specialeemnet stammer fra nogle uforklarlige oplevelser fra min tid i henholdsvis Flyvertaktisk ommando og i Flyvematerielkommandoen som jeg her vil beskrive i to fortællinger; I Flyvertaktisk kommando eksisterer der en helt særlig stabskultur. Det vil sige en måde som staben skal arbejde på, som er baseret på lange og gode traditioner og som sikrer at der er kvalitet i de beslutninger, som staben træffer. Således er udformningen af et stabsnotat klart beskrevet helt ned til størrelse og type på bogstaverne. Der skal anvendes en særlig stabsmetodik, hvor problemstillinger gribes an på samme metodisk og stringent måde. Som sagsbehandler udarbejder du et notat, der efter en passende analyse, munder ud i en konklusion og anbefaling. Dette notat sendes så via kommandovejen ind til sektionschefen og tilbage igen, indtil produktet er godkendt. Herefter gentager processen sig imellem sektionschefen og afdelingschefen og endelige imellem afdelingschefen og divisionschefen. Processen sikrer, at den ansvarlige underskriver personligt har kontrol med alt, hvad der sker i organisationen selvom der naturligvis finder uddelegering sted. Følger man ikke disse procedurer og formalia, bliver man irettesat og hjulpet i processen. Da jeg startede i Flyvermaterielkommandoen, som overvejende består af civilt ansatte, oplevede jeg en anden udgave af god stabsmetodik. Hver enkelt medarbejder anvendte selv den form, som han eller hun fandt formålstjenligt, og kommandovejene var langt mindre entydige. Jeg husker, at en kollega prøvede at hjælpe ved at forklare at en glad chef er en chef uden problemer altså skal man i størst mulig omfang agere selv og kun gå til chefen som sidste udvej. En anden sagsbehandler forklarede, at hvis man havde et spørgsmål til Flyvertaktisk Kommando kunne man sende en e-mail til den sagsbehandler, man plejer at kommunikere med, og hvis der ikke blev svaret tilbage inden en uge, kunne 6
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 det tages som stilsigende accept. Samarbejdet imellem Flyvertaktisk kommando og Flyvematerielkommandoen forløb ikke altid problemfrit, og jeg prøvede at formidle min viden om Flyvertaktisk kommandos måde at sagsbehandle på, uden at det medførte en revolution. Senere i min tid i Flyvematerielkommandoen udkom bladet Flyvevåbnet til flyvevåbnets medarbejdere første gang, hvori jeg kunne læse, at vi skulle Back to Soldiering på vejen væk fra Garnisonsflyvevåbnet imod et Expiditionary Air Force. Alle ansatte skulle være klar til at blive udsendt på internationale operationer, og chefen for Flyvertaktisk kommando sås herefter kun i kamuflageuniform på skydebanen i stedet for i den sædvanlige blå stabsuniform. Jeg var noget overrasket over, at vi nu skulle spilde vores tid 1-2 gange om året for en dag på grundlæggende efteruddannelse, var jo en dag væk fra mit primære virke, og her var nok at tage sig til. Efter at have været på grundlæggende efteruddannelse og af andre årsager, som nok ikke er mig bevidst, har jeg ændret indstilling. Jeg er nu indstillet på, at jeg kan blive udsendt på internationale operationer, og mine soldatermæssige færdigheder er i den sammenhæng vigtige. Men hvordan fandt denne transformation sted? Hvordan ændrede ledelsen på så smidig en måde den kultur som jeg var en del af? Historierne fortæller dels om, at der i Flyvevåbnet er flere forskellige kulturer og at kulturerne kan være så forskellige, at det hindrer at opgaver blev løst på en ordentlig og smidig måde. Og så fortæller historien om hvordan en medarbejder på en uproblematisk måde fik ændrede sine grundlæggende antagelser om, hvad arbejdet indebærer. Historierne handler om, hvordan kultur kan blive en hindring for samarbejde men også om, hvordan kultur tilsyneladende igen kan forandres efterhånden som omverdenen og opgaverne ændrer sig. Men hvordan sker denne proces? Og er det noget som Flyvevåbnets ledelse anvender bevidst? Forrige og især indeværende forsvarsforlig har medført historisk store omstruktureringer i Forsvaret. Enheder oprettes, ændres eller nedlægges imens personellet flyttes rundt i landet og får nye opgaver. Formålet er, at Forsvaret skal fokuseres på udsendelse til internationale operationer og skal ved forligsperiodens udgang kunne have 2000 soldater kontinuerligt udsendt 1 - vel og mærke inden for den samme økonomiske ramme. Teoretikere som Schein betoner værdien af at have en sammenhængende virksomhedskultur ved evnen til at bevare identitet og kærneværdier. Organisationskulturen har indflydelse på graden af effektivitet (Schein, 1986), fordi organisationskulturen giver tryghed og mening igennem forudsigelighed for de ansatte. Forstår vi ikke kulturen, enten fordi vi er nyankomne, eller fordi spillereglerne ændres, oplever de ansatte forvirring, angst, vrede eller andre negative følelser der naturligvis smitter af på produktiviteten. Men kulturen er samtidig vanskelig at ændre, når den først har forankret sig. Så for en virksomhed under forandring må det være et krav, at ledelsen forholder sig til dette. Udfordringen for ledelsen er altså at ændre og tilpasse sin virksomhed i forhold til omverdenen og samtidig lede eller tilpasse kulturen til virksomhedens nye formål. Flyvevåbnet er i gang med at omstille sig fra Garnitionsflyvevåben til Expiditionary Air Force. Garnisonsflyvevåbnet er et udtryk for det flyvevåben som var tidssvarende og hensigtsmæssigt i perioden op til afslutningen på den kolde krig, mens Expiditionary Air Force udtrykker de nye krav til opgavens løsning. Hvor Garnisonsflyvevåbnet skulle kæmpe fra sin fredstidslokation imod en veddefineret fjende, skal Expiditionary Air Force være mobilt og kunne møde en ikke altid veldefineret fjende overalt på kloden med kort 1 Indeværende forligsperiode er fra 2005-2009. 7
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 varsel. Denne omstilling kræver, ifølge flyvevåbnets topledelse, at flyvevåbnets kultur ændrer sig. Forligstekster og den praktiske implementeringen af disse fokuserer udelukkende på strukturelle forhold og meget lidt på personellet. Men er kulturen blot en faktor der naturligt følger med og tilpasser sig de nye forhold? Eller er kulturparameteren en vigtig faktor, som der skal tages hensyn til, for at omstruktureringerne bliver effektivt implementeret? 1.4. Emnediskussion. Hvis man indtaster specialeemnet på internetsøgemaskinen Google dukker der ingen emner op som matcher 100%. Googler man derimod ordet ledelse findes der 12.600.000 sider som indeholder ordet og ordet multikulturel har 60.400 hits, kultur ; 292.000.000 hits, mens organisation giver 282.000.000 hits. Dette forhold kunne tages som udtryk for at der her er tale om en ganske særlig og marginal ledelsesdisciplin, men jeg vil argumentere for, at det ikke er tilfældet. Ved multikulturel forstår jeg ikke multietnisk. Ganske givet har en organisation med en stor og varieret etnisk repræsentation en særlig ledelsesmæssig udfordring, men organisationen må indadtil udvikle sin egen kultur (som eksempelvis IKEA). Er der derimod tale om virksomheder der som følge af globaliseringen ekspanderer på nye og ukendte markeder, har virksomheden, en særlig udfordring for at bibeholde én fælles virksomhedskultur i lande med forskellige kulturelle særkender. Hvor lille kan gruppen være for at udgøre en kultur som der kræver særligt isolerede ledelsesovervejelser? Hvor forskellig skal kulturerne være for at de må betragtes separat? Her sætter begrebet organisationer en nedre grænse for gruppernes størrelse. Bakka og Fiverdal (Bakka, 2005, s. 15-18) argumenterer for, at en organisation er en bestemt form for gruppedannelse, hvor der lægges vægt på formalisering af magtstrukturen, kompleksitet og målstruktur. Denne sondring taler for, at der skal være tale om relativt store og komplekse virksomheder. Herved udfældes svaret på det første spørgsmål. Ingen organisation lever isoleret. De er åbne komplekse systemer, der er afhængige af det omgivende miljø. Hvor det er den generelle samfundsudvikling og konkurrencesituationen der præger private virksomheder, præges offentlige virksomheder af effektivisering 2 og/eller indholdet i tidsbegrænsede forligsperioder. Fælles for dem er dog, at de konstant skal omstille og tilpasse sig omverdens krav, hvorfor kulturudfordringen er den samme. Endeligt definerer Schein (Schein 1994) at alle organisationer over tid udvikler subkulturer som følge af en geografisk spredning eller en divisionalisering. Som følge heraf vil alle organisationer af en vis størrelse med tiden, i en ikke-stationær verden, opleve at skulle udøve ledelse af multikulturelle organisationer og ledelsesdisciplinen er derfor ikke særegen men generel. Det særegne ved ledelsesudfordringen i en multikulturel organisation er, at ledelsestiltagene fra topledelsen opfattes, fortolkes og påvirker de enkelte kulturer forskelligt, og det er derfor udfordrende at udøve effektiv ledelse på dette niveau. Flyvevåbnet er i den situation, at visse dele af den gamle kultur skal bevares, mens andre dele skal ændres, og nye fælles kulturer skal opstå. Flyvevåbnet er altså i en situation hvor der potentielt er gamle kulturer der skal nedbrydes, sammen med andre der skal bevares, og nye der skal opbygges. Hvordan gør man det? Og hvad er konsekvensen ved ikke at 2 Regeringens New Public Management 8
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 forholde sig til ledelse af kultur, når en stor organisation omstrukturerer sig og tilpasser sig en ny virkelighed med nye opgaver? Multikulturel kan også indikere, at organisationen internt er pluralistisk og indeholder mange mål og forskellige slags selvstændige interesser, og en vis forskellighed er befordrende for organisationens effektivitet. Schein (Schein, 1994, s. 22) argumenterer for, at der er en øvre grænse for størrelsen på en organisation, og det at tale om én kultur, men siger samtidig også, at en hvilken som helst organisation over tid vil udvikle subkulturer, der ofte vil være i modstrid med hinanden. Derfor vil jeg sammenfatte, at jeg ved specialeemnet opfatter ledelse som værende topledelsens lederskab (leadership) af medarbejderne og ikke ledelse (management) af strukturændringer. Der er tale om ledelse af store organisationer, som indeholder et antal subkulturer. Opgaven er, at fastholde en vis fælles kultur for virksomheden for en virksomhed under forandring (tilpasning) samtidig med, at uhensigtsmæssige kulturer tilpasses i forhold til omverdenen eller opgaven. 1.5. Problemfelt. Forandring, tilpasning og rationalisering er et konstant krav for både private og offentlige virksomheder, og ledelse af multikulturelle organisationer er derfor ikke en særlig ledelsesdisciplin, men snarere den konstant som alle store organisationer skal forholde sig til. For de private virksomheder har omstruktureringer og tilpasninger af virksomhederne normalt udgangspunkt i den konkurrencesituation som de befinder sig i, mens det for Forsvarets har udgangspunkt i implementeringen i de seneste forlig som udtryk for en politisk påvirkning. Problemfeltet har umiddelbart mange lighedspunkter med organisationsudvikling eller strategisk ledelse eller andre former for selvledelse. Men det er min oplevelse, at disse kun i mindre grad tager sig af kulturen i organisationen. Forsvaret er naturligvis meget optaget af, at gennemføre de pålagte omstruktureringer inden for de givne tidsrammer, og man er da også optaget af de menneskelige konsekvenser ved disse, men hvad gør man, hvis personellets grundlæggende holdninger ikke længere er tidssvarende eller direkte uhensigtsmæssige? En privat virksomhed kan normalt forklare de strukturelle ændringer ud fra et konkurrence perspektiv enten tilpasser de sig, eller også udkonkurreres de. Men for forsvaret er det anderledes, idet de strukturelle ændringer er resultatet af en politisk proces, hvor rationaliteten skal søges i den politiske virkelighed. Det er ikke altid let for personellet, at acceptere effekten af de politiske beslutninger, hvis de ikke umiddelbart giver mening. 1.5.1. Hvad er strategisk ledelse? Bakka (Bakka, 2004, s. 276) skriver, at strategibegrebet netop er fremkommet som et resultat af den øgede forandringshastighed, der kendetegner den moderne globaliserede konkurrencesituation for de private og offentlige virksomheder. De nødvendige tilpasninger og omstillinger sker ikke automatisk, men kræver en bevidst imødegåelse af de forhold, der truer organisationen. Det ligger i forlængelse heraf at strategiske handlinger ofte forbindes med begrebet synlig ledelse (Bakka, 2004, side 277). Topledelsen udtrykker, formidler og symboliserer (blandt andet i kraft af sine handlinger) organisationens hovedstrategi. I strategisk ledelse er der fokus på relationerne imellem omgivelserne og organisationen og 9
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 især områder som udlicitering, privatisering, brugerundersøgelser og servicekvalitet som oftest anvendt under udtrykket New Public Management (Bakka, 2004, side 278). Den strategiske ledelse skal kunne skabe og organisere virksomhedens handleberedskab igennem inddragelse af alle materielle og menneskelige ressourcer. Det, som adskiller strategisk ledelse fra andre ledelsesopgaver, er dens dynamiske og komplekse natur, og strategien består I at forholde sig til usikkerhed. Den strategiske ledelse fokuserer på organisationens strategiske niveau, og topledelsen er derved relevant for dette speciale i og med, at Scheins funktionalistiske kulturteori lægger afgørende vægt på netop toplederen i skikkelse af den karismatiske grundlægger. Bakkas kobling imellem strategisk ledelse og synlig ledelse er interessant i relation til Klausen (2004), som blandt andet diskuterer det vanskelige ved at formulere en strategi, og derefter opnå accept af denne for hvis der ikke er mange der sætter ord og fingreaftryk på strategier i deres tilblivelsesfase, forbliver strategierne nemt uvedkommende forkromede forestillinger, der kun er forankret I topledelsens egne hoveder og derved vanskeligt implementeres, ved at de efterleves i praksis. Dette syndrom lider mange strategier desværre under (Klausen, 2004, s. 47). 1.5.2. Sammenhæng imellem kultur og strategi. Mange virksomheder har fundet ud af, at de kan udtænke nye strategier, der giver mening ud fra et økonomisk, produktionsmæssigt eller marketingsmæssigt synspunkt, men de kan alligevel ikke gennemføre dem, fordi disse strategier kræver antagelser, værdinormer og arbejdsmetoder, der ligger langt fra organisationens tidligere antagelser (Schein, 1986, s. 40). Er topledelsen ikke i stand til at overbevise nøglelederne om de nye tiltag, vil strategierne fejle. Det er, ifølge Schein, tydeligt at traditioner, værdinormer, begreber og antagelser (kulturparametre) om virksomhedens kerneydelser, som kan gøre en ny strategi utænkelig eller uacceptabel for nogle nøgleledere. Det er sandsynligvis forhold som ovenstående, der medfører, at medarbejderne bliver anklaget for ikke at være omstillingsparate, eller som jeg har hørt; visse af mine medarbejdere kan bedst forstås hvis jeg antager at de er autister (en eskadrillechef, 1997), eller Den største modstand imod det nye servicekoncept kommer fra de ansatte (en mellemleder I SAS, 2007). Men Schein (Schein, 1986, s. 42) pointerer, at netop fordi kultur hæmmer strategien, er virksomhed nødt til at analysere sin kultur og lære at klare sig indenfor dens grænser eller om nødvendigt at ændre denne kultur. Kan man alene ændre en organisations struktur uden at foretage sig andet? Ud fra et kulturperspektiv vil organisationen før eller siden vende tilbage til sin tidligere måde at fungere på, hvis gruppen har haft nok historisk baggrund til at udvikle en kultur. Klausen (Klausen, 2004, s. 49-50) sammenfatter (i overensstemmelse med Schein) at hvis den strategiske ledelse ikke har en enig gruppe af nøgleledere bag sig, kan de divergerende fortolkninger eller kulturelle forankringer forvandle organisationen til en kampplads. Han fremhæver, at dette ofte skyldes i at synlig og kommunikativ ledelse er en vanskelig kunst. Ligeledes fremhæver han, at implementeringen er en vigtig del af den strategiske ledelse, og at ledelsen oftest er foran, bagud eller sønderrevet i forhold til resten af organisationen. Så sammenfattende har strategisk ledelse af en organisation og ledelse af multikulturelle organisationer meget med hinanden at gøre i og med, at de er hinandens forudsætninger for en succesfuld implementering. Og hvis ledelsen oplever modstand i egen organisation er det sandsynligt, at de ikke har forstået organisationskulturen eller ikke har implementeret en kulturtilpasning i forbindelse med de strategiske ledelsestiltag. 10
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 1.5.3. Litteratur fra Forsvaret om strategisk ledelse og kultur. Forsvarets grundbog Ledelse og Uddannelse (Forsvaret, 1998) skriver i afsnittet om ledelse og organisation, at forsvaret anvender situationsbestemt ledelse. Kultur beskrives kort ved en overordnet gennemgang af Schein. Herefter inspireres bogen af Geert Hofstede (1980) og forskellene på nationale kulturer og de udfordringer, der kan være ved at have en organisation med en anderledes kultur end den nation, hvor organisationen er hjemhørende. Bogen omhandler ikke strategisk ledelse eller organisationsudvikling, og således eksisterer der ikke en ensartet tilgang i Forsvaret til, hvorledes strategisk ledelse og organisationsudvikling gennemføres. Den faktiske strategi må være fremvoksende som følge af de uddannelser personellet gennemgår eller af selvstændige initiativer i chefgruppen. Den sidste samlede uddannelse som ledere og chefer gennemgår, foregår på stabskursus. Direktiv for Ledelsesprincipper for forsvaret (Forsvaret 1983) er fra 1983, men er under revision. 1.5.4. Diskussion og afgrænsning. Jeg begrænser specialet til at se på Flyvevåbnets kulturtransformation. Ledelsen af Flyvevåbnet, som multikulturel organisation, udspringer fra chefen for Flyvertaktisk kommando. Jeg vil fokusere på, hvorledes han kan eller bør anvende kulturbegrebet i gennemføringen af de store omstruktureringer, som Flyvevåbnet gennemgår samt i den generelle transformation imod et Expeditionary Air Force. I hvilken udstrækning anvendes der faktisk kulturledelse eller andre ledelsestiltag, som har kulturimplikationer? Specialet vil fokusere på, hvilke værktøjer Flyvevåbnets strategiske ledelse har til sin rådighed, når eksempelvis forligsimplementeringer medfører store strukturelle forandringer. Teoriafsnittet vil give svaret på dette spørgsmål. Ledelse (eller påvirkning) af kulturforandringer kan naturligvis foregå gennem mange kanaler, som eksempelvis møder besøg, tildeling af midler og så videre. Grundet mit valg af empiri tolker jeg udelukkende på de officielle kanaler og kan derfor ikke udelukke, at de øvrige muligheder komplimenterer de fravalg, som analysen vil vise. Det er derfor ikke muligt at drage en entydig konklusion. Specialet vil dog fremhæve de tiltag i empirien, der udgør en kulturpåvirkning og efterfølgende beskrive, hvilke muligheder teorien også tilbyder som et katalog til fremtidig inspiration velvidende at dette katalog måske allerede er bragt i spil via øvrige ledelsestiltag. Jeg kan ikke indenfor nærværende speciale forholde mig til, hvor vidt Flyvevåbnets omstillingsproces har været mere eller mindre succesfuld og effektiv. Dertil kræves andre typer undersøgelser. Opgaven anvender udelukkende Flyvevåbnets transformation som case til understøttelse af det teoretiske kulturperspektiv. Specialet fokuserer på, hvilke muligheder chefen for Flyvertaktisk Kommando har for at påvirke kulturen og anvender som empiri udelukkende kilder, som ikke har været fortolket. 1.5.5. Problemformulering. Med udgangspunkt i Flyvevåbnets transformation fra Garnisonsflyvevåben til Expeditionary Air Force undersøges det, med vægt på Schein samt andre funktionalister, hvorledes begrebet kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj. 11
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 Hvorledes kan kultur anvendes som strategisk ledelsesværktøj? Hvorledes udfordrer udviklingen fra Garnitionsflyvevåben til Expiditionary Air Force Flyvevåbnets kultur? I hvilken grad anvender Flyvevåbnet kulturledelse i dag? 1.5.6. Relevans. Forsvaret og herunder Flyvevåbnet oplever konstante strukturtilpasninger som følge implementeringerne af diverse forlig. Implementeringerne gennemføres oftest i hele forligsperioden, og forandring er dermed en konstant, som Flyvevåbnets ansatte skal leve med. Chefen for forsvarsstaben fortalte under en briefing på Forsvarsakademiet at; det eneste han kan garantere er, at der fortsat vil ske forandringer og tilpasninger i det næste og fremtidige forligsperioder. Idet teorien viser, at effektiv strategisk ledelse kræver, at den implementeres på de organisationskulturelle præmisser, er det relevant at undersøge, hvorledes dette kan gøres. Forsvaret oplever for tiden store afgange fra personel i alle personelkategorier. Årsagerne hertil kan være mange, men kulturteorien angiver netop personelflugt som en af indikatorerne på manglende overensstemmelse imellem de ansattes kultur og den nye virksomhedskultur. Specialet håber dermed på, at kunne inspirere til kulturløsninger på et sådan problem. 1.6. Metode. Formålet med indeværende kapitel er, at diskutere hvordan specialets problemformulering besvares ved at skabe sammenhængen imellem teori, empiri og analyse. Specialet fokuserer på, hvordan den strategiske ledelse kan påvirke og lede en nødvendig kulturforandring i Flyvevåbnet. Det er derfor nødvendigt indledningsvis at afklare, hvorledes kulturen udfordres i spændet imellem et Garnisonsflyvevåben og det tilstræbte Expeditionary Air Force. Denne analyse gennemføres fordi transformation angiver en forandring over tid. Det er ligeledes vigtigt at kunne skelne den gamle kultur fra den nye for at kunne analysere om de udøvede ledelsestiltag har kulturimplikationer, der virker som kulturbevarende, -udviklende, eller - forandrende faktorer. 1.6.1. Analysemodel. Følgende er en beskrivelse af en analysemetodik, som skal forsøge at føre til besvarelse af problemformuleringen. Modellen er et forsøg på at illustrere, hvorledes fortolkningerne i analysen henholdsvis kan underbygge eller forkaste problemformuleringen. Jeg forventer ikke klare svar, men derimod fortolkninger som peger på det ene eller andet udfaldsrum og sandsynligvis vil mange af svarene falde i det fortolkningsrum, som kan pege på både en understøttelse eller en forkastning. Følgende argumentationsrække leder op til analysemodellen: 1. Jeg antager, allerede på nuværende tidspunkt, at kultur kan anvendes som strategisk ledelsesværktøj. 2. Teorikapitlet skal redegøre for hvilke værktøjer, i form af ledelsestiltag, den strategiske ledelse har til sin rådighed. 12
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 Herefter undersøges teorien imod casen flyvevåbnets transformation ved besvarelse af følgende spørgsmål, der er i overensstemmelse med underspørgsmålene til problemformuleringen; 3. Udfordrer transformationen fra Garnisonsflyvevåben imod et Expeditionary Air Force Flyvevåbnets kultur? 4. Er der indikationer på at Flyvevåbnets medarbejdere stadig er forankret i Garnisonsflyvevåbnet? Kan disse have kulturbaggrund? 5. Hvorledes leder Flyvevåbnet kulturforandringen? Chefen for Flyvertaktisk kommando har tilkendegivet at mission, vision og værdi processen blandt andet skal lede kulturforandringen 6. Hvorledes er de valgte kulturledelsestiltag i Flyvevåbnet i overensstemmelse med de udledte strategiske ledelsesværktøjer jævnfør punkt 2? 7. Konklusionen: Graden af indtruffet kulturforandring Expeditionary Air Force Nej Ja? Garnisons- Flyvevåben Ja Lidt Nej Meget Graden af udøvet strategisk ledelse af kultur Modellen skal indikere at svarene i analysen kan falde i 5 udfaldsrum. Udfaldsrummene der er røde afviser problemstillingen. Har den strategiske ledelse eksempelvis udøvet kulturledelse, men organisationen til trods herfor stadig er forankret i den gamle kultur (nederste højre hjørne) eller omvendt (øverste venstre hjørne), viser det at der ikke er en sammenhæng imellem kulturledelsen, jævnfør Schein, og en afledt kulturforandring. De grønne udfaldsrum underbygger derimod problemformuleringen. De røde og grønne områder giver de klareste svar men det forventes ikke en sådan entydighed. Derimod forventes det at analyseresultaterne skal fortolkes. 1.6.2. Diskussion af metode. Gennem analyse af teori og empiri belyses problemstillingen. Både Schein og hovedvægten af den værdibaserede ledelse fokuserer på topledelsens rolle og ansvar i forhold til kulturen og værdierne. Derfor vælger jeg at fokusere min empiri på topledelsen i Flyvevåbnet 3. Som Schein påpeger, kan ledelse af kultur ske igennem 3 Ved topledelsen mener jeg chefen for Flyvertaktisk kommando eller dennes stabschef. 13
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 flere kanaler (møder, prioritering af tildeling af ressourcer, direkte kontakt, samtaler og lignende). Men jeg har prioriteret alene at forholde mig til de officielle og direkte udtryk fra den strategiske ledelse til medarbejderne. Hermed mener jeg informationer, som den strategiske ledelse fuldt ud kontrollerer og som ikke formidles igennem et eller flere led, inden de når den tiltænkte modtager, for det er min tese, at der i en sådan formidling finder en kulturtilpasning sted i forhold til den modtagende medarbejder subkultur. Bladet Flyvevåbnet til flyvevåbnets medarbejdere har stabschefen som ansvarshavende redaktør ligesom Flyvertaktisk kommandos hjemmeside 4 administreres af ledelsessekretariatet, der organisatorisk er direkte tilknyttet stabschefen. Analysemetoden vil blive yderligere detaljeret i slutningen af kapitel to, hvor teorien vil blive tilknyttet de enkelte punkter. Svagheden ved denne metode er flere. For det første skal jeg fortolke kulturindikatorerne fra bladet, hvilket ifølge Schein kun kan være skueværdier for de egentlige værdier. Problemet er, dels at jeg selv er en del af kulturen og derfor potentiel blind overfor tydelige kultur-parametre, men også at jeg kommer til at vælge og prioritere i materialet. For det andet vil analyseprocessen sandsynligvis ikke producere et ensidigt svar men en indikation, som underbygger teorien. Processen vil både være kvalitativ og kvantitativ i forhold til, hvad jeg ønsker at klarlægge. Den kvalitative del vil fokusere på tilstedeværelsen af enkeltstående kulturfænomener, og den kvantitative metode vil blive brugt til at indikere en retning om et fænomen prioriteres jævnt over tid, eller om det er tiltagende / aftagende vigtigt. 1.7. Teori. Kulturperspektivet ligger blandt andet vægt på værdier og normer, sprog og symboler, fortolkninger og erfaringer, motivation og ledelse (Bakke, 2004, s. 32). Men der er ingen fælles accepterede teorier eller fælles begrebsapparat til analyse af kulturfænomener i organisationer. Schein repræsenterer den funktionelle synsvinkel, som efter min vurdering er anvendelig, fordi den har et positivt syn på kulturforandring og derfor kan anvendes af den strategiske ledelse til at lede virksomhedskulturen. Dette vender jeg senere tilbage til i min diskussion. Teorien om kultur er mangfoldig og præget af, at kulturteoretikerne er indbyrdes uenige om hvad organisationskultur er (Bakka, 2004, s. 32) og dette bærer præg af, at enhver kan tilpasse og forandre teorierne, så det passer ind i deres opfattelser. Dette forhold gør begrebet organisationskultur svært håndterligt som ledelsesredskab. Schein beskriver tre kulturniveauer, der er indbyrdes forbundet og indbyrdes påvirker hinanden systemisk. Det betyder, at det er muligt at anvende teorier, der alene beskæftiger sig med ét af niveauerne og fører disse konklusioner tilbage i Scheins model. 4 www.forsvaret.dk/ftk 14
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 De konstruerede fysiske og sociale omgivelser (Artefakter) Lay-out, teknologi, sprog, kunst, medlemmers synlige adfærd, udtryk for status, kommunikation De kan observeres men er ikke altid lette at tyde. Kan for eksempel være synlige strukturer og processer. Skueværdier (Values) Meninger om virkeligheden og hvordan den bør håndteres. Prøves ved konkret gennemførelse i forhold til omgivelserne og godkendes gennem social accept. Strategier, mål og filosofier, der fremtræder som synlige begrundelser. Grundlæggende antagelser (Basic Assumptions) Relationer til omgivelserne. Hvordan ser verdenen ud (i tid og rum)? Hvordan er mennesket (menneskets natur)? Hvad gør mennesket? De menneskelige relationers karakter. Usynlige, og ubevidste tages for givet anskuelser (ultimative kilde til værdier og handlinger). Kilde: Schein (1994) Det viser sig, at danske teoretikere i stor udstrækning har adopteret Scheins funktionalistiske tilgang. Således bruger Schultz (Schultz, 2004), i en funktionalistisk gennemgang, Scheins artefaktniveauet til at definere symbolismen og giver yderligere indblik i, hvorledes dette niveau kan analyseres og påvirkes. Endvidere siger Schultz at; Værdibaseret ledelse bygger på kulturbegrebets fremhævelse af, at værdier meninger og grundlæggende antagelser spiller en grundlæggende rolle for handlinger i organisationen, fordi den nedtoner betydningen af struktur og regler og fintmaskede styresystemer og tager værdier alvorligt som ledelses og organisationsprincip Mejlby (Mejlby, 2006, s. 26). Herved postuleres det, at værdiniveauet ligeledes kan påvirkes igennem værdiledelse. Kurt Klaudi Klausen (Klausen, 2004, s. 112) anvender Scheins kulturteori i hele 3 af hans 8 arenaer for strategisk ledelse (arenaen for tro og vision, den kulturelle arena og arenaen for arkitektur og æstetik). Finn Borums (Borum, 1995, s. 70) kulturelle ændringsstrategi implementerer Schein, og endeligt skal den danske Leavitt-Ry model fremhæves, idet kultur perspektivet er Scheins (Ledelse, 2002, s. 425). Faktisk kan man argumenterer for at alle tilføjelserne i Leavitt-Ry modellen har kulturimplikationer. Det interessante er, at kombinationen af Scheins kulturniveauer og Leavitt-Ry modellen giver et systemisk perspektiv, der nærmest indikerer at alt er kultur eller har kulturimplikationer. Det gør jo kulturdiskussionen voldsom omfangsrig og svært håndgribeligt, hvilket kan forklare, hvorfor andre teoretikere har succes med mere smalle og normative modeller. Eksempelvis vil jeg fremhæve Kotter (Kotter, 1999) der skriver, at han har udviklet en 8 trins model til organisationsudvikling blandt andet, fordi det har vist sig, at kulturperspektivet ikke har haft den ønskede effekt. En nærlæsning afslører ikke mange nyskabelser i forhold til Schein. Det fremstår dermed med al tydelighed, at Schein har influeret på store dele af den toneangivende danske litteratur om sammenhængen imellem organisation, ledelse og kultur, hvorfor jeg tager udgangspunkt i hans definitioner for kultur og ledelse. Med udgangspunkt i Schein, vil jeg undersøge, hvorledes organisationskulturen kan understøtte den strategiske ledelses nødvendige manøvrering i forhold til omverdenen. 15
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 Dette vil jeg gøre med det formål at forstå mekanismerne, dels for at kunne forholde mig til andre teoretiske tilgange men også for at identificere de værktøjer, som den strategiske ledelse har til deres disposition og for at kunne analysere empirien for kulturindikatorer og for ledelsestiltag med kulturimplikationer. Jeg vil lade de andre teoretikere komplimentere Schein for at få den størst mulige værktøjskasse men med det forbehold, at teorier der er i direkte modstrid afvises eller behandles separat. Kravet til teoriafsnittet er, at det skal identificere værktøjer, som den strategisk ledelse kan anvende i en top-down proces. Schein fremhæver grundlæggerens afgørende betydning for kulturdannelsen. Han eller hun er den karismatiske leder som former kulturen i deres billede, og derfor søger jeg i empirien efter eksempler på, hvordan disse værdier kommunikeres eller formidles videre. Udfordringen for lederen af en multikulturel organisation er at ét specifikt ledelsestiltag, vil blive fortolket forskelligt i virksomhedernes forskellige subkulturer. Således kan et målrettet ledelsestiltag, have en positiv konsekvens i en subkultur men have den stik modsatte virkning i en anden subkultur indenfor den samme virksomhed. Denne problemstilling udfordrer topledelsens divergerende mål imellem at have en stærk fælles organisationskultur og fordelene ved at have divisionaliserede og lokalt optimerede subkulturer. Endvidere kan den samme multikulturelle organisation indeholde subkulturer med forskellige aldre (Scheins skelnen imellem kulturernes 3 forskellige livscyklus) som hver især skal (kultur-)ledes forskelligt. 1.8. Specialets struktur. Kapitel 2 er specialets teorikapitel, der har til formål at klarlægge og diskutere teorierne som omtalt i afsnit 1.7. Kapitel 2 svarer på underspørgsmålet: Hvorledes kan kultur anvendes som strategisk ledelsesværktøj? Kapitel 3 indeholder empirien med vægt fordelt på kilder, som udløser en kulturpåvirkning og på kilder, der udtrykker strategisk ledelse med kulturimplikationer. Kilderne som påvirker organisationen stammer fra udenrigsministeriet, herunder Bruun Rapporten (Bruun, 2003) og indholdet fra forligsteksterne samt andre udvalgte kiler. Kilder som er kommunikeret direkte fra den strategiske ledelse stammer fra Flyvertaktisk kommandos hjemmeside og i særdeleshed fra udvalgte artikler fra bladet Flyvevåbnet til Flyvevåbnets personel. Dette gøres der fordi, at det er den eneste kommunikationsvej hvor chefen for Flyvertaktisk kommando kommunikerer direkte til den enkelte medarbejder. Kapitel 4 indeholder analysen, der indledningsvis søger at svare på underspørgsmålet; Hvorledes udfordrer udviklingen fra Garnisonsflyvevåben til Expiditionary Air Force Flyvevåbnets kultur? ved hjælp af en Leavitt-Ry analyse. Efterfølgende analyseres artiklerne for indhold, der peger på en påvirkning af kulturen. Det er i den sammenhæng interessant både at se på hvilke kulturfænomener, der er beskrevet, og så dem der tilsyneladende ikke er anvendt, men som teorien beskriver som forandringsværktøjer. Der vil afslutningsvis blive foretaget en diskussion af Flyvevåbnets værdier ud fra et værdiledelsesperspektiv. Kapitel 5 indeholder en konklusion og besvarelse af specialets problemformulering. Desuden indeholder kapitlet en perspektivering. 1.9. Empiri. 16
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 1. Kapitel APR 2007 Empirien tager udgangspunkt i Flyvevåbnets strategisk ledelses direkte ledelsesudtryk overfor Flyvevåbnets personel. Derfor har jeg fundet min primære empiri i bladet Flyvevåbnet til Flyvevåbnets medarbejdere, der er udgivet siden november 2003 og fremover. Bladet er udgivet i en periode, der er velegnet til belysning af problemstillingen, fordi november 2003 er en periode, hvor forligsforhandlingerne til indeværende forlig var skudt godt i gang med udgivelsen af Bruun Rapporten (Bruun, 2003) hvorved topledelsen kunne skimte konturerne til retningen af udviklingen i det nuværende forlig (2005-2009). Bladet har Flyvertaktisk kommandos stabschef som ansvarshavende redaktør og kan derfor betragtes som et instrument til direkte udøvelse af strategisk ledelse. Det første blad starter da også ud med at beskrive og introducere begreberne Expeditionary Air Force og Back to Soldiering, der er centrale begreber i transformationsprocessen ved et interview af cheferne for henholdsvis Flyvertaktisk kommando og Flyvermaterielkommandoen. Desuden vil egen erfaringer med forankring i stillingen som næstkommanderende i en F-16 eskadrille i perioden 1992-1999 medinddrages til karakterisering af Garnisonsflyvevåbnet. Endeligt fremdrages relevant empiri fra Internettet, herunder fra forsvarets officielle hjemmeside 5, Forsvarsministeriets hjemmeside 6, Hovedorganisationen af Officerer (HOD) 7 og relevante avisartikler. Chefen for Flyvertaktisk kommando har afholdt en briefing på Forsvarsakademiet hvor han selv kom ind på Flyvevåbnets transformationsproces, og de problemer som Flyvevåbnet står overfor. Lejligheden blev brugt til uddybende spørgsmål om kultur i Flyvevåbnet og chefens indlæg vil derfor også indgå som empiri. 1.10. Formalia. Generelt er udformningen baseret på forsvarskommandobestemmelse 305-1, Dokumenters udformning. Derudover er formalia jf. FSMO s vejledning 8. 5 www.forsvaret.dk 6 www.fmn.dk 7 www.hod.dk 8 FSMO s vejledning i udarbejdelse af speciale af 15. september 2006. 17
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 2. Kapitel APR 2007 2. KAPITEL REDEGØRELSE AF TEORI OG METODE 2.1. Formål. Formålet med teorikapitlet er at indkredse kulturbegrebet og operationalisere det i forhold til specialet. Hvis kulturbegrebet skal kunne anvendes som strategisk ledelsesværktøj skal dette kapitel fortælle hvordan. 2.2. Teori. Som repræsentant for funktionalismen har jeg valgt at tage udgangspunkt i Schein. Jeg oplever at Schein er central i forståelsen af begrebet kultur og dette understøttes eksempelvis af, at begrebet værdiledelse har sine rødder i kulturbegrebet (Schultz, 2004) samt at flere teoretikere helt eller delvist anvender Scheins kulturbegreber, herunder Kurt Klaudi Klausen (Klausen, 2004), Leavitt-Ry (Ledelse, 2002), Finn Borum (Borum, 1995) og Majken Schultz (Schultz, 2004). Endvidere vil værdiledelse blive behandlet i et funktionalistisk perspektiv. Jeg tager i dette kapitel udgangspunkt i Schein med det formål at specificere kulturbegrebet samt at identificere hvilke ledelsesparametre, der har kulturimplikationer. Med ledelsesimplikationer mener jeg, at nogle ledelsestiltag kan være taget ud fra rent rationelle årsager, men medfører samtidig en utilsigtet kulturforstyrrelse ved implementeringen, hvorved der opstår modstand fra medarbejderne. For den ikke kulturbevidste ledelse vil det opfattes som manglende samarbejdsvilje, mens det fra den kulturbevidste ledelse vil være tydeligt, at kulturen er blevet udfordret og at kulturen skal tages i betragtning i organisationens udvikling og tilpasning. 2.2.1. Schein. Dette afsnit redegør for Scheins (Schein, 1994) grundbegreber som referencepunkt til den videre teoridiskussion, men også som udgangspunkt for analysen. Afsnittet vil beskrive hvad kultur er samt hvordan den indlejres. Herunder vil grundlæggerens betydning, samt mekanismerne, for kulturdannelse blive beskrevet. Endeligt vil organisationens alder blive gennemgået i relation til udfordringerne for kulturforandring. Schein skriver, jævnfør citatet på forsiden, at kultur og ledelse er to sider af samme sag, men i og med at der historisk set har været større fokus på lederens rolle end på kulturens, er opfattelsen af de to begreber blevet adskilt. Schein anser dog skabelse og ledelse af kultur som værende entydigt forbundet med ledelsesbegrebet. Schein beskriver ledelses og kulturbegrebet som værende indbyrdes påvirkelige og indgå i en cyklus. Schein mener, at kultur opstår via lederen som overfører sine egne grundlæggende antagelser og værdier til gruppen af medarbejdere. Hvis ledere oplever succes og antagelserne bliver taget forgivet, dannes der over tid en kultur. Det vil sige, at Scehin fokuserer meget på hvordan kulturen skabes i organisationer og hvordan kulturer opstår. Det interessante er at når først den kultur som lederen inducerer, bliver forankret påvirker og begrænser det efterfølgende lederen (ledelsesformen) idet det begrænser ham i den kultur som han selv grundlagde. Men en organisations tilstand er ikke statisk i og med at omgivelserne konstant vil forandre sig vil medarbejdernes kultur løbe ind i tilpasningsvanskeligheder. De grundlæggende antagelser er ikke længere valide og medarbejderne oplever ikke længere succes ved 18
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 2. Kapitel APR 2007 deres adfærd. Og så er det ledelsens ansvar at bringe dette misforhold på plads igen. Ledelse er i dette tilfælde evnen til at sætte sig udenfor kulturen som skaber lederen og starte en forandringsproces. Kernen i ledelse er altså evnen til at erkende begrænsninger i ens egen kultur og til at udvikle kulturen det er også den største udfordring. Symptomer på kulturdivergens beskriver Schein som: Meget virker bureaukratisk, politisk eller slet og ret irrationelt. Chefer handler på en måde, som er uforståelig og som frustrerer medarbejderne og medarbejderne skuffes af dem som ledere af vores organisation. Ledere møder ofte så stærk modstand imod forandring, at det synes uden fornuftig grund. Lederne ser interne kampe imellem organisationerne, kommunikationsproblemer og misforståelser som ikke burde kunne opstå. Disse problemer kan stå på så længe at det truer organisationens overlevelse. Kulturbegrebet hjælper os på den måde til, at forstå de skjulte og komplicerede sider af livet i organisationen. Kulturanalyse: Kulturanalyse har til formål, at klarlægge og tyde de fælles antagelser. Det særegne ved gruppen er at visse træk ved gruppen deles eller ejes i fællesskab. Hovedkategorierne af sådanne fænomener ved kulturen er i denne betydning: Observerede adfærdsmæssige fællestræk ved menneskeligt samspil. Sprog, skikke, traditioner og ritualer Gruppenormer: Standarder og normer Skueværdier / udtrykte værdier: De udtrykte eller officielle bekendtgjorte principper og værdier som gruppen hævder at den prøver at efterleve. Formel filosofi: De overordnede politiker og ideologiske principper som styrer en gruppes handlinger. Spilleregler: De implicitte regler i organisationen, fiduserne som en nytilkommen må lære sig for at blive medlem måden som vi gør tingene her hos os Klima: Den stemning som skabes i en gruppe på grund af de fysiske rammer, og den måde som gruppen omgås med hinanden og med andre eksterne kontakter. Indlejrede færdigheder De specielle kompetencer som gruppemedlemmer fremviser når de udfører bestemte arbejdsopgaver Vanemæssige betingede tanker, mentale modeller og/eller sproglige paradigmer: Fælles meninger: Grundmetaforer og integrerede symboler: De ideer og følelser og billeder som gruppen udvikler til beskrivelse af sig selv som enten kan eller ikke kan forstås på det bevidste plan men som bliver indarbejdet i bygninger, fysiske kontorrammer og andre materielle gruppeartefakter. Dette 19
Ledelse af multikulturelle organisationer STK 2006-2007 2. Kapitel APR 2007 kulturniveau afspejler gruppemedlemmernes følelsesmæssige og æstetiske reaktion som en kontrast til deres kognitive eller vurderingsmæssige reaktion. Ingen af overstående begreber er kulturen i sig selv men kulturen består af gruppens vægtning og indarbejdning af disse begreber altså den fællesmængde som gruppen ejer af disse faktorer. Ovenstående forhold kan forklare hvorfor mange har svært ved at definere begrebet virksomhedskultur, for det er langt fra entydigt og enkelt at forstå. Men derfra til at fraskrive dets betydning fordi det er svært at håndtere er jo tilsvarende fatalt og forklarer hvorfor kulturledelse bør tillægges stor årvågenhed. Indlæring af kultur. Gruppens lærerproces starter med at et eller flere medlemmer påtager sig en lederrolle ved at foreslå handlingsforløb. Såfremt disse vedbliver med at være succesfulde ved løsning af gruppens interne og eksterne problemer bliver de taget for givet. Og de antagelser som ligger til grund for dem ophører med at blive draget i tvivl eller diskuteret. Kulturen opstår, når gruppen har tilstrækkelig fælles historie til at have formet et sådan fælles sæt antagelser. Disse antagelser bliver nu gruppens ejendom og differentierer gruppen fra andre grupper. Heri lægger også problemet i at diskutere (og lede) interkulturelle spørgsmål. Når først de har antaget dimension af at være vores fælles antagelser er det vanskeligt at fjerne sig fra dem ja endog at være bevidst om deres tilstedeværelse. Schein definerer kultur som: Et mønster af fælles Grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, medens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på I relation til disse problemer. (Schein, 1994, s. 20). Hvordan skaber lederen organisationskultur? Et givent træk fra lederen kan pr. definition kun blive en del af kulturen, hvis det virker. Det er altså kun hvis han opnår succes for organisationen og derfor formindsket usikkerhed blandt medlemmerne, at han danner kultur. Men hvad sker der hvis lederen ikke opnår denne succes og ikke har forslag til at løse problemerne eller ikke opleves som stærk? Så vil andre stærke gruppemedlemmer træde til. Lederen skaber blandt andet kultur ved at fremhæve hvad han ser som positivt igennem nær personlig ledelse og ved konstant fremhævelse af hvad lederen anser som værdifuldt. Hvordan indlejrer og overfører grundlæggeren kultur i den unge organisation? Hvordan sikrer lederne at de antagelser kommunikeres og indlejres i gruppens tankevirksomhed, følelser og adfærd? Budskabet kommunikeres bedst til andre gennem karismatisk adfærd. lederens evne til at kommunikere vigtige antagelser og værdier på en levende og klar måde men det er vanskeligt. Derfor er det ofte også de underlagte og overlagte handlinger der bliver tolket på. 20