LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING
|
|
- Tina Olsen
- 8 år siden
- Visninger:
Transkript
1 LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation Udarbejdet i et samarbejde mellem amterne i regi af Handleplan for udvikling af ledelse i Region Midtjylland.
2 Forord Dette ledelsesværktøj er udviklet til at håndtere den komplekse omstillingssituation, ledere i den offentlige sektor aktuelt befi nder sig i. Som leder er du bl.a. ansvarlig for at sikre driften i overgangsfasen. Og for at sikre din egen og medarbejderes udvikling mod fremtidens arbejdsplads. Samtidig skal du tage hensyn til organisationskulturelle spørgsmål og de mange interessenter, der er involveret. Udfordringer er der nok af, og det kan være svært at håndtere de mange igangværende delprocesser som formentlig synes ret kaotiske. Ledelsesværktøjet kan være med til at tydeliggøre de processer, som kan sammenfattes under titlen Ledelse i spændingsfeltet mellem opløsning og opbygning. Overblik og systematik Værktøjet har en enkel opbygning og systematik. Gennem den guides du til centrale spørgsmål, som kan være med til at give dig overblik og støtte til at prioritere det væsentligste og lade det uvæsentlige ligge. Du kan bruge værktøjet på fl ere måder: Til egen ledelsesmæssig refl eksion Til dialog med lederteamet og involvering af medarbejdere i processen Til at danne systematisk overblik over en kompleks situation Som en forståelsesramme, som sikrer at der tænkes hele vejen rundt Til at sætte fokus på nødvendige handlinger i overgangsfasen fra amt til Derfor anbefaler vi, at du investerer et par minutter i at orientere dig i værktøjet. På næste side kan du fi nde defi nitionerne til forståelse af værktøjet. Kom hurtigt i gang Hvilken af disse processer er lige nu den mest udfordrende for dig? At afvikle nuværende opgaver? At overdrage opgaver til ny driftsherre? At opbygge ny organisation til fremtidige opgaver? At modtage opgaver fra andre driftsherrer? Vælg det skema, der indeholder de centrale spørgsmål, som du og dine medarbejdere aktuelt fokuserer på. Skemaet understøtter systematisering af prioriteter og handlinger i omstillingsstrukturen. Bagest i materialet kan du fi nde projektog aktivitetsskemaer til inspiration. Du er velkommen til kontakte arbejdsgruppen bag værktøjet, hvis du har brug for at få uddybet værktøjets anvendelsesmuligheder. Navne, mailadresser og telefonnumre er bagest i materialet.
3 LEDELSE I SPÆNDINGSFELTET MELLEM OPLØSNING OG OPBYGNING - et ledelsesværktøj til håndtering af en kaotisk situation DEFINITIONER Opgave: Teknologi og kompetencer: Medarbejdere: Organisation: Organisationskultur: Eksterne interessenter: Organisationens samlede opgaveportefølje Faglige kompetencer, software, arbejdsmetoder, værktøjer, formelle procedurer Medarbejdere, der er knyttet til opgaverne, inkl. lederne i medarbejderrollen Lederens ansvarsområde og den interne organisatoriske helhed, som opgaven indgår i Vaner, normer, værdier, processer Eksempelvis brugere, pårørende, interesseorganisationer, politikere, kommuner og andre offentlige myndigheder, leverandører Afvikling: Overdragelse: Opbygning: Modtagelse: Ophøret med at løse bestemte opgaver Overdragelse af opgaver til nye driftsherrer Start af nye opgaver fra scratch, fx ifølge lovgivning Opgaver overføres fra anden driftsherre Leder/ledelsessystem perspektivet: Ansvar for helheden Medarbejder perspektivet: Ansvar for sig selv.
4 Opgave Teknologi og kompetencer Medarbejdere Organisation Organisationskultur Eksterne interessenter A F V I K L I N G Leder/ Ledelses-/ system: Medarbejder: Hvilke kerneydelser / opgaver skal opretholdes til skelsdato? Hvordan prioriteres øvrige kerneopgaver og hvilke kriterier lægges til grund herfor? samt hvilket afviklingstidspunktbesluttes for disse opgaver? Hvad foregår der? Hvad skal jeg beskæftige mig med? Hvad er det vigtigste? Hvilken teknologi/ kompetencer er kritisk til skelsdato? Og hvordan sikres dens tilstedeværelse? Hvordan løses opgaven/kerneydelsen? Hvad har jeg brug for at kunne det? Hvilke medarbejdere og kompetencer er absolut nødvendige? Hvordan motiveres medarbejderne til en ekstra indsats? Hvordan holdes de bedst informeret om processen? Hvad er min egen rolle? Hvilke handlemuligheder har jeg? Eks.: Nu er den og den kollega forsvundet hvad mon det ender med for Hvem skal jeg samarbejde med? Hvem er mine kollegaer og / el. ledelse? Forventes det af mig at jeg er proaktiv reaktiv og indenfor hvilke områder? Hvordan er det muligt at gøre næste karriereskridt indenfor det offentlige? Hvordan sikres organisationens sammenhængskraft til skelsdato? Hvordan vil min arbejdsplads fungere i løbet af 2006? Hvilke arbejdsopgaver, ansvar, kompetencer og kommandoveje vil ændre sig? Hvilke muligheder er der mon for mig i denne situation? Hvordan kan glæde og forventning leve side om side med demotivation og bekymring? Hvordan gives plads til begge dele? Hvad skal der til for at opretholde en god omgangstone og arbejdsplads igennem hele afviklingsforløbet? Hvordan sikres meningsfuldhed for alle? Hvilke værdier skal vægtes? Hvordan kan arbejdspladsen være et sted, hvor glæde og forventning lever side om side med demotivation og bekymring? Hvordan kommer jeg helskindet igennem processen? Hvem skriver de uskrevne regler? Hvem er nøgleinteressenterne? Hvordan bevares relationerne mhp. det for opgaven optimale samarbejde? Hvordan informeres omgivelserne generelt? Har jeg den korrekte og relevante information om afviklingsprocessen til at kunne informere omgivelserne? har omgivelserne til
5 Opgave Teknologi og kompetencer Medarbejdere Organisation Organisationskultur Eksterne interessenter OVERDRAGELSE Leder/ Ledelses-/ system: Medarbejder: Hvor skal de forskellige opgaver hen? Hvordan sikres kvalitet, effektivitet og produktivitet i opgaveløsningen under overdragelsen? Hvordan skal mine opgaver overdragelse? Hvad forventes af Hvad er jeg ansvarlig for? Ud fra hvilke kriterier skal jeg prioritere? Hvilke systemer og processer er essentielle for kvalitet, effektivitet og produktivitet under overdragelsen? Hvad kan gøres for at medarbejderne er fagligt klædt på til fremtidens opgaveløsning? Hvordan kan jeg bidrage til, at relevant teknologi/kompetencer følger opgaverne? Hvilke krav og forventninger stilles til medarbejdere under overdragelse af opgaverne? Hvordan støttes den enkelte medarbejder bedst? Hvad har indfl ydelse på at medarbejdernes generelle kompetencer anvendes på nye arbejdspladser? Hvem skal jeg overdrage opgaven til? Hvem bliver mine konkrete kontakter i overdragelsen? Hvilke opgaver vil jeg gerne følge? Hvilke kompetencer forudsætter det afklaring af mulig kompetenceudvikling? Hvordan får jeg synliggjort mine kompetencer i forhold til fremtidig arbejdssituation? Hvordan får jeg sagt farvel til mine opgaver, kollegaer og nuværende samarbejdspartnere? Hvilken samarbejdsstruktur sikrer optimal overdragelse? Hvilke strukturer og processer er gældende for overdragelsen? Hvordan kan arbejdspladsen være et sted, hvor glæde og forventning lever side om side med demotivation og bekymring? Hvordan sikres organisationens sammenhængskraft og medarbejdernes motivation under overdragelsen? Hvordan sikres meningsfuldhed for alle? Hvilke værdier skal vægtes? Hvordan kan arbejdspladsen være et sted, hvor glæde og forventning lever side om side med demotivation og bekymring? Hvordan kommer jeg helskindet igennem processen? Hvad er de uskrevne regler? Hvilke værdier lægger min leder/organisation til grund for overdragelsen? Hvordan etableres et for opgaven optimalt samarbejde? har omgivelserne i forhold til overdragelsen? Hvordan informeres omgivelserne generelt? Har jeg den korrekte og relevante information om overdragelsesprocessen til at kunne informere omgivelserne? har omgivelserne til Hvordan vil mine opgaver blive modtaget?
6 Opgave Teknologi og kompetencer Medarbejdere Organisation Organisationskultur Eksterne interessenter O P B Y G N I N G Leder/ Ledelses-/ system: Medarbejder: Hvad er kerneydelserne? Hvilke opgaver skal løses? Af hvem bliver kerneydelserne / opgaverne defi neret, afgrænset, perspektiveret? Hvori består opgaven /kerneydelsen? er der til mig og hvad skal jeg konkret lave? Hvilke potentialer og begrænsninger fi ndes i de nye opgaver? Hvilken teknologi/ kompetencer skal være til stede for at løse kerneydelserne/ opgaverne? Hvordan sikres, at den nødvendige teknologi/kompetencer etableres/er til stede? Hvordan sættes medarbejdernes kompetencer i spil i forbindelse med opbygning af processer, systemer, værktøjer og ansvar/opgavefordeling? Er der særlige kompetencer hos medarbejderne eller andre særlige forhold at være opmærksom på? Hvilken teknologi/ kompetencer kræver opgaven og hvordan passer mine kompetencer dertil? Hvordan kan jeg få synliggjort mine interesser og kompetencer? Har jeg særlige / skæve kompetencer, som jeg gerne have i spil? Hvordan kan medarbejdergruppen sammensættes hensigtsmæssigt ift. opgavens løsning? Hvordan ansættes/ udvikles medarbejderstaben, fx at have øje for de stille eksistenser og nye medarbejderes potentialer? Hvordan sikres, at medarbejderne har forstået den nye organisations mission, vision og strategi? Hvad skal gøres for at forberede medarbejderne på de nye opgaver? Hvordan sikres, at medarbejderne griber opgaven? Hvordan skal jeg agere ift. ledelse og kollegaer? Får jeg indfl ydelse på opbygningen? Hvem skal jeg løse opgaven sammen med? Hvordan får jeg positioneret mig selv, fx hvad sker der, hvis jeg siger nej til opgaver, som jeg slet ikke har interesse i eller ikke føler mig kompetent til? Hvilket billede skaber jeg indledningsvis af mig selv? Hvilken organisering er mest hensigtsmæssig ift. opgaveløsningen? Hvor kan hentes inspiration til den nye organisering? Hvilke funktioner er essentielle for at komme godt fra start? På hvilken lokalitet skal det ske? Er der specielle krav til de fysiske rammer? Hvordan kommer organisationen til at se ud i virkeligheden? og hvad bliver min position og rolle? Hvilke samarbejdsfl ader er der til andre afdelinger i organisationen? På hvilken lokalitet skal det ske? Hvilke krav stilles til de fysiske rammer? Hvilken kultur skal der sigtes mod? Hvad skal kendetegne den nye gode arbejdsplads? Hvordan sikres den gode omgangstone? Hvordan skabes udvikling og meningsfuldhed i den tilsigtede retning? Hvordan bliver samspillet mellem de forskellige aktører ledelse og kolleger? Hvilken kultur vil blive gældende og hvordan vil den støtte mine faglige og personlige interesser? Hvem er interessenterne? Hvilke mål og forventninger har de? Er der nogen særligt, vigtige interessenter? Hvilken relation skal bygges op til de forskellige interessenter? Hvordan informeres interessenterne om det der foregår? Hvilken prioritering skal foretages mellem nuværende og fremtidige eksterne interessenter? Hvem påvirker opgaven og løsningen? Hvem skal jeg samarbejde med eksternt? Hvilken prioritering skal jeg gøre mellem nuværende og fremtidige interessenter? Omgivelserne spørger til situationen hvordan griber jeg dette an, fx besidder jeg den korrekte og relevante information og hvad må jeg sige?
7 Opgave Teknologi og kompetencer Medarbejdere Organisation Organisationskultur Eksterne interessenter MODTAGELSE Leder/ Ledelses-/ system: Medarbejder: Hvordan sikres, at opgaverne/kerneydelserne kan løses fra første dag? Hvad er opgaven og hvilken sammenhæng indgår den i? Hvad forventes der af Hvordan kommer jeg ind på de arbejdsområder, som jeg gerne vil? Hvilke arbejdsområder, som kun har min sekundære interesse, kan det være hensigtsmæssigt/nødvendigt at melde ind på? Hvordan sikres, at den nødvendige teknologi/kompetencer er til stede, så opgaven løses med kvalitet fra starten, herunder fokus på rekruttering og udviklingsaktiviteter? Hvordan sikres det, at relevant teknologi/kompetencer, der følger med opgaven, ikke bliver en barriere ift. teknologiske fornyelser/moderniseringer på sigt? Hvordan løses opgaven med hvilken teknologi/kompetencer? Hvilke kvalitetskrav skal jeg leve op til? Hvilke teknologier behersker jeg ift. dem, der skal bruges? Hvilke muligheder og begrænsninger giver det aktuelt for Får jeg mulighed for nødvendig opgradering? Hvordan modtages medarbejderne? kommer medarbejderne med? Hvilke aktiviteter og processer kan der med fordel tilrettelægges ifm. modtagelsen og mhp. integration, fx spørgsmålet om sikring af at medarbejderne har forstået den nye organisations mission, vision og strategi? Hvem er mine nye ledere/kolleger? Hvordan skal jeg agere ift. ledelse og kollegaer? Hvilke kompetencer besidder de? Hvad forventer de af Hvordan får jeg synliggjort mine kompetencer og ønsker til arbejdspladsen? Hvordan tilpasser jeg mig bedst - uden at miste noget af mig selv? Hvilken organisering er mest hensigtsmæssig ift. opgaveløsningen? Hvor kan hentes inspiration til den nye organisering? Hvilke funktioner er essentielle for at komme godt fra start? Hvordan tilrettelægges/præsenteres klare kommandoveje og en gennemsigtig kompetence- og arbejdsfordeling - uden at det fra start bliver fastlåst? Hvordan sikres, at medarbejderne etablerer relevante samarbejdsrelationer og -former? Hvordan bliver opgaveløsningen organiseret? Hvordan hænger opgaven sammen med vores øvrige arbejdsområder? Hvordan bliver ansvars-, kompetenceog arbejdsfordeling? Hvem skal jeg samarbejde med internt? Bliver der lagt op til udvikling af opgaveløsningen? Vil der være påvirkningsmuligheder for Hvilken kultur skal der sigtes mod? Hvad skal kendetegne den nye gode arbejdsplads? Hvordan skabes udvikling og meningsfuldhed i den tilsigtede retning? Hvilke normer/værdier har opgaven hidtil været baseret på? Hvilken kultur lægges der op til fremover? Hvad betyder det for Hvilke eksterne interessenter påvirker opgavens løsning på kort og på langt sigt? har interessenterne til opgaveløsningen? Hvordan etableres samarbejdsrelationerne? Hvordan informeres interessenterne? Hvem skal jeg samarbejde med eksternt? Og hvordan skal det foregå? har samarbejdspartnere/omgivelserne til Besidder jeg den korrekte og relevante information om opgaven og dens løsning til at kunne informere omgivelserne herom?
8 LEDELSE AF SPÆNDINGSFELTET: PROJEKT- OG AKTIVITETSPLAN Prioriteret delproces: Afvikling Overdragelse Opbygning Modtagelse Afdeling/sektor: Udarbejdet af: Dato: Succeskriterier 4. kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal kvartal 2007 Succesindikator (er) Opgave: (beskriv succeskriterier) Teknologi og kompetencer: Medarbejdere: Organisation: Organisationskultur: Eksterne interessenter: Effektmåling på succeskriterier
9 DETALJERET AKTIVITETSBESKRIVELSE - EKSEMPEL Aktivitet: (nærmere beskrivelse) Mål: Trin 1: Trin 2: Trin xx: Start: (dato) Succesindikator(er): (eks: 7 af 10 medarbejdere oplever sig velinformeret om afviklingsfasen) Ansvarlig: (hvem gør hvad?) Ansvarlig: Ansvarlig: Slut: (dato) Aktivitet: Start: (dato) Slut: (dato) Mål: Succesindikator(er): Trin 1: Trin 2: Trin xx: Ansvarlig: (hvem gør hvad?) Ansvarlig: Ansvarlig:
10 Kontakt: Hvis du har brug for yderligere information eller har spørgsmål til ledelsesværktøjet er du velkommen til at kontakte arbejdsgruppens medlemmer, som alle er ledelses- og organisationskonsulenter: Region Midtjylland, HR-afdelingen Ditte Hughes Tlf.: Mail: Vejle Amt Helle Egdal Tlf.: Mail: Viborg Amt Steffen Røhl Tlf.: Mail: Århus Amt Jens Peter Jensen Tlf.: Mail: Ringkøbing Amt Jann Ringtved Tlf.: Mail: Nordjyllands Amt Maibrit Richardt Tlf Mail:
Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig:
INNOVATIONSSTRATEGI Forord I år 2018 står tre ting lysende på tavlen, når der bliver talt om Assens Kommune. Nemlig: - Vækst & udvikling - Flere vil bo her - Alle får uddannelse. For at nå dertil skal
Læs mereJob- og kravprofil. HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune
Job- og kravprofil HR- og kommunikationschef Børn og Unge, Aarhus Kommune Børn og Unge søger en forvaltningschef til at stå i spidsen for det strategiske arbejde med mennesker, kultur og samarbejde i hele
Læs mereEn kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til
En kompetencestrategi er fastlæggelse af den vej, Uddannelsescenter Holstebro vil gå, for at visionen for området kan indfries vejen fra mission til vision. Indholdsfortegnelse INDHOLDSFORTEGNELSE... 2
Læs mereLedelses- og medarbejdergrundlag
Kommunikere tydeligt Være rollemodel Være fagligt stærk Resultatansvar Sikre samskabelse Arbejde strategisk Være innovativ Samarbejde på tværs Ledelses- og medarbejdergrundlag Nyt Ledelses- og medarbejdergrundlag
Læs mereINSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER
INSPIRATIONSKATALOG - TIL ARBEJDET MED SOCIAL KAPITAL OG UDVIKLING AF IDÉER Idéudvikling i forhold til jeres kerneopgave og igangsætning af idéerne er ikke noget, der kører af sig selv. Der er behov for,
Læs mereKend din kerneopgave og kerneydelserne. - fra strategi til hverdags værdi
Kend din kerneopgave og kerneydelserne - fra strategi til hverdags værdi Fokus Vælg på kerneydelserne dit fokus KERNEOPGAVEN Kerneopgaven er omdrejningspunktet for enhver handling i organisationen. Den
Læs mereVores fundament. Miljø og Teknik. Randers Kommune
Vores fundament Miljø og Teknik Randers Kommune I efteråret 2009 har vi arbejdet med at skabe et nyt fælles fundament for Miljø og Teknik. Ambitionen har været at skabe en klar retning for vores fremtidige
Læs mereÆldre- og Handicapforvaltningen, Aalborg Kommune Aalborg på Forkant Innovativ udvikling i sundhed og velfærd. Forundersøgelse. Aalborg på Forkant
Forundersøgelse - bedre sundhed og mere omsorg og pleje for færre ressourcer Udvikling af innovative sundheds- og velfærdsløsninger i Ældre- og Handicapforvaltningen i Aalborg Kommune 1 Indholdsfortegnelse
Læs mereHvad er kompetenceudvikling?
Hvad er kompetenceudvikling? 17.11.06 Kompetenceudvikling handler om at udvikle den enkelte medarbejders og personalegruppers kompetencer, så kvaliteten i opgaveløsningen sikres nu og i fremtiden. Af Væksthus
Læs mereMUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET
MUS BESKÆFTIGELSESMINISTERIET INDHOLD INTRODUKTION TIL MUS.................................. 4 VEJLEDNING TIL MUS...................................... 6 MUS-SKEMA.................................................
Læs mereFokusområde 2. Prioriterede indsatsområder for perioden 2012-2014. 2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling.
2.1 Indsatsområde Inddragelse af forældrene i børnenes læring og udvikling. Fra B & U `s Udviklingsplan: Med udgangspunkt i at forældrene er Børn og Unges vigtigste voksne, skaber vi konstruktive relationer
Læs mereHolmstrupgård. Retningslinje for Ledelse. Virksomhedsplan 2015 2016
Holmstrupgård Retningslinje for Ledelse Virksomhedsplan 2015 2016 Februar 2015 Indholdsfortegnelse Holmstrupgårds virksomhedsplan...1 Mission...1 Vision...1 Fundamentet, der baner vejen for visionen...2
Læs mereRubrik forregion Midtjyllands. kompetenceudviklingspolitik
Rubrik forregion Midtjyllands kompetenceudviklingspolitik Forord Region Midtjyllands mission er at bidrage til velfærd ved at fremme borgernes mulighed for sundhed, trivsel og velstand. Vi vil stræbe efter
Læs mereFrederiksberg Kommunes HR-strategi
Frederiksberg Kommunes HR-strategi FREDERIKSBERG KOMMUNES HR-STRATEGI 1 Forord I Frederiksberg Kommune har vi høje ambitioner. Borgerne skal have service af høj kvalitet, og samtidig skal vi være i front
Læs mereMål og resultatstyring i den offentlige sektor. Kursusnr. 45976
Mål og resultatstyring i den offentlige sektor Kursusnr. 45976 Mål: Deltageren kan medvirke til opstillingen af mål- og handleplaner for udførelsen af egne opgaver. kan arbejde med mål- og handleplaner
Læs mereTrivselspolitik...5. 1. Organisationen...5. 2. Gruppeniveau...5. Bilag...8. A. Tiltag...8. Tiltag:...8 1A...8 1B...8 1C...8 1D...9 1E...9 1F...
Trivselspolitik Indholdsfortegnelse Trivselspolitik...5 Vision og formål...5 1. Organisationen...5 2. Gruppeniveau...5 3. Den enkelte medarbejder...7 4. Lederen...7 Bilag...8 A. Tiltag...8 Tiltag:...8
Læs mereUdvalgte dele af resultaterne af undersøgelsen fremlægges her generelt i form af ukommenterede tabeller.
Undersøgelse om kompetenceudvikling IDAs Kompetence- og Uddannelsesudvalg har gennemført en spørgeundersøgelse om kompetenceudvikling blandt foreningens medlemmer. Undersøgelsen er gennemført via IDAs
Læs mereHR-strategi 2012. En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling
HR-strategi 2012 En fælles indsats for effektiv arbejdstilrettelæggelse, god ledelse, godt arbejdsmiljø og strategisk kompetenceudvikling HR-strategi 2012 1 Indholdsfortegnelse HR-strategi 2012 s.3 Systematisk
Læs mereKOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR. Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen
KOMMUNALT ANSATTE PSYKOLOGERS ARBEJDSVILKÅR Fastholdelse, udvikling og ændringer Guide til dialogmøder på arbejdspladsen Kommunalt ansatte psykologers arbejdsvilkår SIDE 1 SIDE 2 Kommunalt ansatte psykologers
Læs merePolitik for den attraktive arbejdsplads. i Gentofte Kommune
Politik for den attraktive arbejdsplads i Gentofte Kommune Indhold personalepolitik 1. Indledning: Gentofte Kommune, landets mest attraktive kommunale arbejdsplads 4 1.1. Forankring i MED-systemet 5 1.2.
Læs mereSAMTALE OM KOST & MOTION
SAMTALE OM KOST & MOTION NÅR USUND LIVSSTIL, PÅVIRKER DIT ARBEJDSLIV Herning Kommune Arbejdsmiljøudvalget 2010 Samtale om Kost & Motion 1 VEJLEDNING TIL AT FORBEREDE SAMTALEN OM KOST & MOTION Den nødvendige
Læs mereLederskab på distancen. Velkommen
Lederskab på distancen Hvad sker der med vores relationer, når vi ikke mødes dagligt? Velkommen PS4 A/S House of Leadership Network4People RecruitmentPartner FranchisePartner WWW.PS4.DK Inspirator E-mail:
Læs mereSlagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020
Slagelse Kommunes Personalepolitik 2015-2020 Tak for brug af billeder: Vibeke Olsen Hans Chr. Katberg Olrik Thoft Niels Olsen Indledning Med personalepolitikken som vejviser Så er den her den nye personalepolitik!
Læs mereHøje-Taastrup Kommune. Trivselsundersøgelse 2005. April 2005
Høje-Taastrup Kommune Trivselsundersøgelse 2005 April 2005 Trivselsundersøgelsen 2005 Hovedrapport Forord... 3 1. Sammenfatning... 4 2. Indledning... 6 3. Udførelse og udviklingsmuligheder i arbejdet...
Læs mereSærligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden.
Særligt sensitive mennesker besidder en veludviklet evne til at reflektere og tage ved lære af fortiden. Derfor rummer du som særligt sensitiv et meget stort potentiale for at udvikle dig. Men potentialet
Læs meretrivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune
trivsels politik - for ansatte i guldborgsund kommune 1 2 Indhold trivsel er velvære og balance i hverdagen Indledning... 4 Hvad er trivsel?... 6 Grundlag for trivselspolitikken... 7 Ledelses- og administrative
Læs mereHvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse?
Hvordan sikres implementering af viden, holdninger og færdigheder i hverdagens arbejdsliv ved uddannelse? Indledning Implementering af viden, holdninger og færdigheder i organisationen Intentionen er at
Læs merePROCES MANUAL. Email: stressfonden@stressfonden.dk. Hjemmeside: www.stressfonden.dk
PROCES MANUAL Formålet med følgende proces er at opridse en metode til, at afklare konkrete forhold i afdelingen eller i et team, som har betydning for stress og trivsel. Trin 1 i processen: I har en ½
Læs merePartnerskabsguide. Favrskov Kommune
Partnerskabsguide Favrskov Kommune 2 3 Forord I Favrskov Kommune ønsker vi, at vores elever får motiverende og lærerig undervisning. Ved at etablere partnerskaber mellem folkeskolerne og forenings-, erhvervs-
Læs mereKOLLEGIALT SAMARBEJDE
DIALOGKORT KOLLEGIALT SAMARBEJDE 1. Hvornår er det sjovt at gå på arbejde? a. Nævn dage, hvor du glæder dig til at gå på arbejde, og hvor du er tilfreds, når du går hjem. 2. Hvad er en god kollega for
Læs mereSkanderborg Kommunes. Personalepolitik
Skanderborg Kommunes Forord En god arbejdsplads kommer ikke af sig selv. Det kræver den rette arbejdskultur samt kompetente medarbejdere og ledere, der vil fællesskabet og det har vi i Skanderborg Kommune.
Læs mereHolmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken.
HOLMEGÅRDSPARKEN MÅL & VÆRDIER Holmegårdsparkens værdier er indlejret i vores målsætning for Det gode liv i Holmegårdsparken. Forudsætningen for Det gode liv i Holmegårdsparken er, at alle arbejder for
Læs merestrategi for Hvidovre Kommune 2015-2017
DIALOG 1 ÅBENHED strategi for Hvidovre Kommune 2015-2017 ENGAGEMENT INDHOLD Forord 3 Indledning 4 Strategisk kompetenceudvikling 6 HR-fokusområder 2015 17 8 Ledelse af velfærd og borgerinddragelse 8 Innovation
Læs mereStrategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet
Strategi og handleplan for tillidsrepræsentantområdet, Kreds Midtjylland Indledning Dansk Sygeplejeråds kongres har vedtaget Udviklingsretning for TR i fremtidens DSR, der skal ses i sammenhæng med Dansk
Læs mereFokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle
Fokus på kerneopgaven - Nye muligheder for den offentlige sektor BCF s årsmøde 2016 11. og 12. februar 2016 på Munkebjerg Hotel i Vejle, professor Center for Industriel Produktion, Aalborg Universitet
Læs mereBaggrundsartikel København 24. juni 2003
Baggrundsartikel København 24. juni 2003 Ledelse på kryds og tværs En undersøgelse af ledernes ændrede rolle i krydsfeltet mellem topledelsen og medarbejderne på de sociale institutioner og sygehuse i
Læs mere23. mart s 2015. Afdækning af Professionel Kapital 2015
23. mart s 2015 Afdækning af Professionel Kapital 2015 Dig og dit arbejde I meget høj grad I høj grad Delvist I ringe grad I meget ringe grad 1.1) I hvor høj grad føler du, at du yder en vigtig arbejdsindsats?
Læs mereSCKK Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole
Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til slut SCKK Temamøde, d. 7. november, kl. 13-16 på Århus Købmandsskole Introduktion til KVIK Modellen Introduktion til KVIK selvevaluering fra start til
Læs mereTrivselsundersøgelse 2012
Aabenraa Kommune Trivselsundersøgelse 2012 Rapportspecifikationer Gennemførte 2290 Inviterede 3817 Svarprocent 60% INDHOLDSFORTEGNELSE Indholdsfortegnelse Info om undersøgelsen 3 Overblik 4 Tema 1-4 6
Læs mereBryd vanen, bøj fisken - og vind over krisen
Bryd vanen, bøj fisken - og vind over krisen Medarbejderkonference september 2011 Opgaver & værktøjer Tilmeld dig: Nå dine mål med Torben Wiese Prøv www.brydvanen.dk Få inspirationsmail på www.habitmanager.com
Læs mereVirksomhedsgrundlag. Specialområde Hjerneskade 2014/2015. Psykiatri og social. Specialområde Hjerneskade
Virksomhedsgrundlag Specialområde Hjerneskade 2014/2015 Psykiatri og social Specialområde Hjerneskade 2 Forord Med dannelsen af Specialområde Hjerneskade er alle Region Midtjyllands tilbud til voksne med
Læs mereKONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET
KONCERNPOLITIK FOR GOD LEDELSE I INDENRIGS- OG SUNDHEDSMINISTERIET 1 Forord Den offentlige sektor står over for store omlægninger - ikke mindst på grund af den igangværende kommunalreform. Samtidig stilles
Læs mereFacilities Management i. DFM-konferencen 2007: Facilities Management - for mennesker Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.
Facilities Management i DFM-konferencen 2007: Vejle den 2. februar 2007, kl. 11.15 til kl. 12.00 Indlæg v/ projektchef Peter Joensen DFM Titel konferencen indsættes ved den at vælge 2. februar SKAT 2007
Læs mereOverordnede retningslinjer for mobning og chikane
Overordnede retningslinjer for mobning og chikane Allerød Kommune har udarbejdet rammepolitik for forebyggelse af vold, trusler, mobning og chikane. Disse overordnede retningslinjer er et supplement, der
Læs mereSamtaleredskab - kompetencekort Redskab 5
Samtaleredskab - kompetencekort Redskab 5 Formål Kortene kan bruges til at starte en fælles drøftelse om hinandens arbejdsområder og udviklingsønsker, gennem at give indblik i, hvad der optager ens kollegaer
Læs mereRapport - Trivselsundersøgelsen 2012 - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked
Rapport - Trivselsundersøgelsen - Rådhuset, Job og Arbejdsmarked Denne rapport sammenfatter resultaterne af trivselsmålingen. Den omfatter standardspørgeskemaet i Trivselmeter om trivsel og psykisk arbejdsmiljø,
Læs mereProfessionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler. August 2011
Professionel ledelse - Lederen som medarbejderudvikler August 2011 Indhold Kan dine medarbejdere matche udfordringerne nu og i fremtiden? MUS et redskab til systematisk og strategisk kompetenceudvikling
Læs mereUdfordringer i styring og overblik over processer. Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard 20. oktober 2004
Udfordringer i styring og overblik over processer Excellence Netværk 2004 Jørgen Kjærgaard 20. oktober 2004 Processer i en Excellence sammenhæng 2 Indsats Resultater Medarbejdere Medarbejderresultater
Læs merePersonlighedstest Iværksætterprofil i projektarbejde
Personlighedstest Iværksætterprofil i projektarbejde Først kommer en række spørgsmål om dig som person. Du skal vælge det af de to udsagn, der bedst beskriver dig. 1. Hvilket udsagn beskriver dig bedst
Læs mereEffekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015
Effekt for hvem? Årsmøde Liv og ledelse i myndigheden Fredericia, den 2. juni 2015 Balanceret ledelse i myndigheden? Trivsel og arbejdsglæde Effektivitet i opgaveløsningen Kvalitet i opgaveløsningen Balanceret
Læs mereNY VIRKELIGHED NY VELFÆRD. Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING
NY VIRKELIGHED NY VELFÆRD Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Medarbejdergrundlag SAMMEN OM UDVIKLING Kære medarbejder i Odense Kommune Du sidder nu med Odense Kommunes medarbejdergrundlag Sammen om
Læs mereLEDER-TOVHOLDERTRÆF 22/1 16
LEDER-TOVHOLDERTRÆF 22/1 16 Dagtilbud Holbæk VELKOMMEN OGSÅ TIL NYE TOVEHOLDERE AL 2016 NU SKAL VI SIKRE EN GOD FÆLLES OPSTART OG REALISTISK PLANLÆGNING AF AL I 2016 Fordi vi har lært hvad der er udfordrende:
Læs mereBRK 2014. Sådan læses rapporten
BRK 2014 Denne rapport sammenfatter resultaterne af BRK's trivselsmåling. Den omfatter BRK's standardspørgeskema om trivsel og psykisk arbejdsmiljø. Respondenter: 3203 Nogen svar: 29 Gennemført: 2500 Procent:
Læs mereResultater: HR-afdelingen
Resultater: HR-afdelingen Følgende rapport indeholder resultater fra afdelingens besvarelse af APV spørgeskemaet. Følgende resultater er trukket 4. og 25. februar 2013. Et eventuelt spring i nummeringen
Læs mereLEVUK Trivselsundersøgelse og APV. 20. juni 2013
LEVUK Trivselsundersøgelse og APV 20. juni 2013 Indholdsfortegnelse 1. Intro... 3 2. De seks guldkorn... 3 De 6 guldkorn... 3 3. Trivsel og det psykiske arbejdsmiljø på LEVUK... 5 Teknik i den gennemførte
Læs mereATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018
ATP s digitaliseringsstrategi 2014-2018 ATP s digitaliseringsstrategi samler hele ATP Koncernen om en række initiativer og pejlemærker for digitalisering i ATP. Den støtter op om ATP Koncernens målsætning
Læs mereANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE
ANSØGNINGSSKEMA FÆLLES PULJE INITIATIVETS TITEL: Vikærgården det papirløse omsorgshotel 1. ANSØGERE OG SAMARBEJDSPARTNERE Ansøger (projektansvarlig): Navn: Alice Jensen E-mail: alije@aarhus.dk Telefon:
Læs mereFOKUS PÅ KERNEOPGAVEN kan skabe øget trivsel og innovation
FOKUS PÅ KERNEOPGAVEN kan skabe øget trivsel og innovation Arbejdsmiljødage marts 2015 Hanne V. Moltke og Jens Karlsmose www.newstories.dk PROGRAM Indledning og præsentation (ws 1, forhåndskendskab) Lidt
Læs mere1. Hvad er en vision?
1. Hvad er en vision? EFQM definition: Vision = Erklæring som beskriver, hvorledes virksomheden ønsker at fremstå og blive opfattet i fremtiden. Visionen er det ønskede og forestillede billede, som vi
Læs mereOpsamling på Temadag 17. december 2014
Opsamling på Temadag 17. december 2014 Indledning Dette dokument er et forsøg på at indfange essensen af de emner, som de mange post-its beskriver under hvert af de fem temaer fra handlingsplanen. Dokumentet
Læs mereSocial- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør
21. september 2011 Social- og Sundhedsskolen Esbjerg Rekruttering af direktør Job- og personprofil Baggrund Social- og Sundhedsskolen Esbjerg søger en ny direktør, der vil medvirke til at fastholde og
Læs mereSpørgsmål i DI s ledelsesscoreboard
Spørgsmål i DI s ledelsesscoreboard Herunder kan du læse de spørgsmål, som stilles i forbindelse med undersøgelsen. Både medarbejdere og ledere bliver stillet 88 spørgsmål. Herudover vil ledergruppen blive
Læs mereProcesplan for udarbejdelse af cykelpolitik
Procesplan for udarbejdelse af cykelpolitik Om procesplanen Denne procesplan er udarbejdet til deltagende kommuner i projektet Cykler uden Grænser. Den er udarbejdet i samarbejde med de 6 deltagende kommuner,
Læs mereSammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK. for HOLBÆK KOMMUNE
Sammen skaber vi en attraktiv arbejdsplads PERSONALEPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE for Kære medarbejder i Holbæk Kommune Vores personalepolitik har til formål at udvikle Holbæk Kommune som en attraktiv arbejdsplads.
Læs mereHK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13
HK erne på DTU i forhold til Strategi 2008-13 Forord: I 2008 er DTU s strategi blevet revideret og gælder nu for årene 2008-2013. HK-klubberne for kontor/laborant på DTU ønsker også denne gang at forholde
Læs mereMålhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009
Målhierarki, interessentanalyse og milepælsoversigt - Udarbejdet ud fra Rosenmeiers skabeloner 2009 Trin 1; Formål Drøft og beskriv formål (nyttemål) med en handleplan for jeres valgte udviklingsområde
Læs mereKompetenceprofil og udviklingsplan
profil og udviklingsplan Lægesekretær (navn) Ubevidst inkompetence: En ny begyndelse Jeg har endnu ikke erkendt, at jeg ikke kan, og at der er brug for forandring Bevidst inkompetence: Man skal lære at
Læs merePsykiatri. Arbejdsmiljøpolitik 2013 FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING. Arbejdsmiljøpolitik
Arbejdsmiljøpolitik 2013 Psykiatri FAGLIGHED ANSVAR RESPEKT UDVIKLING Arbejdsmiljøpolitik Arbejdsmiljøpolitik for Region Hovedstadens Psykiatri Arbejdsmiljøpolitikken blev godkendt i Psyk-MED d. 24. august
Læs mereDen korte version. Resultatansvar. Kommunikere tydeligt. Være fagligt stærk. Være rollemodel. Arbejde strategisk.
Den korte version innovativ e fagligt stærk innovativ Fokus på målet i løsningen af kerneopgaven. Tydelige mål, rammer, retning for og evaluering af opgaveløsningen. Definition af målet med kerneopgaven
Læs mereKrumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune
Krumtappen et handicapcenter i Ballerup Kommune Selve bygningen, som huser handicapcenteret, er formet som en krumtap noget medarbejderne i sin tid selv var med til at beslutte. Krumtappen er et dag- og
Læs mereTal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN
Tal om løn med din medarbejder EN GUIDE TIL LØNSAMTALER FOR DIG SOM ER LEDER I STATEN Dialog om løn betaler sig At udmønte individuel løn handler ikke kun om at fordele kroner og øre. Du skal også skabe
Læs mereLedelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog
5. oktober 2010 Ledelse, undervisning og læring - Folkeskolens ledere og lærere i dialog Forord Tillid, dialog og ansvar er omdrejningspunkterne, når vi taler relationer mellem medarbejdere og ledere på
Læs mereDANVA Temadag Ledelsessystemer for vand- og spildevandsselskaber
DANVA Temadag Ledelsessystemer for vand- og spildevandsselskaber 23. Maj 2012 Fakta om ALECTIA Etableret som Birch & Krogboe i 1912 Fire divisioner Stærke tværfaglige kompetencer 700 medarbejdere i ind-
Læs mereKalundborg Kommunes. Ledelses- og styringsgrundlag
Kalundborg Kommunes Ledelses- og styringsgrundlag Velkommen til Kalundborg Kommunes nye ledelsesog styringsgrundlag Det beskriver, hvordan vi skaber fælles retning og samarbejde for bedre resultater. Vi
Læs mereVIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE
VIDEN FOR VERDEN VORES ORGANISATION / INDSATS 12.1 STRATEGI FOR DET ADMINISTRATIVE OMRÅDE Marts 2016 FORORD Formålet med strategien for de administrative områder på AAU er at opfylde den overordnede ambition
Læs mereLeder af Familieværket
Stillings- og personprofil Leder af Familieværket Syddjurs Kommune Januar 2016 Opdragsgiver Syddjurs Kommune Adresse Syddjurs Kommune Tingvej 17 8543 Hornslet 87 53 50 00 www.syddjurs.dk Stilling Leder
Læs mereFødevareministeriets personalepolitiske paraply
Fødevareministeriets personalepolitiske paraply Fælles rammer - Overordnede målsætninger Fødevareministeriets mission er at skabe rammer for bæredygtig og sikker fødevareproduktion og et udviklingsorienteret
Læs merePortfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen
Projekttitel: Portfolio og formativ evaluering i matematikundervisningen Ansøgning om ressourcer til kompetenceudvikling inden for formativ evaluering i matematik undervisningen. Dette er en ansøgning
Læs mereInstruktion. Hvis du har spørgsmål til spørgeskemaet, er du velkommen til at ringe til (indsæt relevant kontaktperson). På forhånd tak for din hjælp.
De følgende spørgsmål handler om social kapital og indgår i projektet Social kapital i (navn på arbejdsplads eller område, hvor der foretages undersøgelse). Social kapital er de ressourcer, der findes
Læs mereDagplejen i Aalborg Kommune som pilotinstitution i Ny Nordisk Skole. Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen
Dagplejen i Aalborg Kommune som pilotinstitution i Ny Nordisk Skole Præsentation af dagplejen i Aalborg Kommune 767 dagplejere opdelt i 4 områder Ca. 2500 børn 33 dagplejepædagoger 11 ledere Film om Ny
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereDet gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for voksne med handicap og ældre
Det gode og aktive hverdagsliv Aabenraa Kommunes politik for voksne med handicap og ældre Forord Kære læser! I Aabenraa Kommune har vi en vision om, at alle kommunens voksne borgere uanset alder og eventuelle
Læs mere4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer
4R Rammer, Retning, Råderum og Relationer Formål: Varighed: Deltagere: Materialer: Konsulent: Dialogværktøjet om 4R-modellen (Rammer, Retning, Råderum og Relationer) er rigtig nyttigt, når der er sket
Læs mere10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi
10 enkle trin til en personlig jobsøgningsstrategi -følg guiden trin for trin og kom i mål 1. Find ud af, hvor du befinder dig At kende sit udgangspunkt er en vigtig forudsætning for at igangsætte en succesfuld
Læs merePersonalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune
Personalepolitisk værdigrundlag for Vordingborg Kommune Forord De personalepolitiske værdier for Vordingborg Kommune er udarbejdet i en spændende dialogproces mellem medarbejdere og ledere. Processen tog
Læs mereVejledning til tiltrædelse og udvikling Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen
Vejledning til tiltrædelsessamtalen og udviklingsdelen Herunder kan du finde hjælp til tiltrædelsessamtalen og til udviklingssamtalen og udviklingskontrakten. 1 Vejledning til tiltrædelsessamtalen Denne
Læs mereWorkshops til Vækst. - Modul 4: Intern indsigt. Indholdsfortegnelse
Workshops til Vækst - Modul 4: Intern indsigt Indholdsfortegnelse Mentale modeller... 2 Samarbejdskort SKABELON... 3 Kompetencer SKABELON... 4 Den samarbejdende organisation... 5 Praktiske forberedelser...
Læs mereHandleplan. CKSK LAKS Handleplan (11. marts 2016) 1. Sund By sekretariatet c/o KL-huset Weidekampsgade 10 2300 København S. post@sundbynetvaerket.
Handleplan ALG Handleplan Enhed, kontaktperson i ALG Beskriv formålet med ALGs handleplan og udfordring Beskriv målgruppen Antal afholdte møder i aktionslæringsgruppe Tid brugt i alt Center for Kræft og
Læs mereVÆRKTØJER TIL JOBOPSLAG
Rekruttering VÆRKTØJER TIL JOBOPSLAG JOBOPSLAG FRIVILLIGE Med et jobopslag gør I det tydeligt, at I søger bestyrelsesmedlemmer/frivillige. HVORFOR Formålet med denne øvelse er at udarbejde en slags jobopslag
Læs mereKvalitetssikring og pædagogisk udvikling på EUC Sjælland.
Kvalitetssikring og pædagogisk udvikling på EUC Sjælland. Formålet med kvalitetssikringen på EUC Sjælland er at understøtte skolens visioner og strategiplan, samt det pædagogiske og didaktiske grundlag.
Læs mereStrategi 2016-2018. Lars Stevnsborg
Strategi 2016-2018 I Forsvarets Auditørkorps arbejder vi sammen med forsvarets øvrige myndigheder hver dag for Danmarks sikkerhed, interesser og borgernes tryghed. Auditørkorpsets unikke bidrag til forsvarets
Læs mereGodkendelse af administrationsgrundlag og tilsyn med private pasningsordninger
Punkt 6. Godkendelse af administrationsgrundlag og tilsyn med private pasningsordninger 2016-011001 Familie- og Beskæftigelsesforvaltningen indstiller, at Familie- og Socialudvalget godkender, at forvaltningen
Læs mereImplementeringstema 1: Målstyret undervisning og klasseledelse
Implementeringstema 1: Målstyret undervisning og klasseledelse Implementeringen af målstyret undervisning og god klasseledelse er prioriteret som A og er det første og største indsatsområde i den fælleskommunale
Læs mereBiblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse
Biblioteksleder træf Opgaverne er i skred det kalder på dual ledelse Gebntofte Central Bibliotek Januar 2016 Program 1. Opgaver i skred - om undersøgelse af optagethed blandt bibliotekschefer og rapporten
Læs mereLederforeningens forhandlingslogbog. - dit redskab til resultater ved den årlige lønforhandling
Lederforeningens forhandlingslogbog - dit redskab til resultater ved den årlige lønforhandling Årlig lønforhandling en mulighed for dig, men bruger du den? Lederforeningen i DSR ønsker, at ledende sygeplejersker
Læs merePERSONALEPOLITIK. Skanderborg Kommune
PERSONALEPOLITIK Skanderborg Kommune FORORD Vi bestræber os hver dag på, at alle medarbejdere og ledere trives og er engagerede i at skabe værdifulde resultater til fælles bedste i samspil med hinanden,
Læs mereHVIDOVREVEJEN. Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune
HVIDOVREVEJEN Ledelses- og medarbejdergrundlag for Hvidovre Kommune 1 LEDELSES- OG MEDARBEJDERGRUNDLAG for Hvidovre Kommune Hvidovre Kommune er en veldrevet organi sation, der bygger på en anerkendende
Læs mereFundraising strategi Fondsgruppen 2015
Hovedbestyrelsesmøde den 19. juni 2015 Bilag 8.1 Fundraising strategi Fondsgruppen 2015 Senest opdateret 04.06.2015 1 Introduktion Denne fundraising strategi er en forlængelse og fortsættelse af strategiarbejdet
Læs mereKANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015. Januar 2011
KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGI 2011 2015 Januar 2011 Indhold 1 INDLEDNING 2 STRATEGIGRUNDLAGET 2.1 DET STRATEGISKE GRUNDLAG FOR KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN 3 VISION - 2015 4 KANAL- OG DIGITALISERINGSSTRATEGIEN
Læs mereUDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE
UDBUDSPOLITIK HOLBÆK KOMMUNE Holbæk Kommunes udbudspolitik vedrører Byrådets afklaring af de overordnede og principielle forhold vedrørende konkurrenceudsættelse af kommunalt udførte driftsopgaver. Med
Læs mere