Organisationsteori - Strukturforandring i en organisation 03-11-11 Martin Kyvsgaard Rune Jensen Mathis Hesselholt Malene Vestergaard Mette Bruun Madsen Gruppe 23 Vejleder: HA 3. Semester Anslag: 23.812 Jørgen Gulddahl Rasmussen 0
Indholdsfortegnelse Resumé... 2 Dahl & Due A/S... 2 Den funktionsbaserede organisation... 3 Forandring... 5 Den innovative organisation... 6 Kulturelle forskelle... 9 Kan forandringen realiseres?... 10 Litteraturliste... 11 1
Resumé Røde tal på bundlinjen og konkurrerende virksomheder der overhaler indenom, er nogle af de problemer der kan opstå når man agerer på dynamiske markeder hvor forudsigeligheden er lille og omgivelserne konstant forandrer sig. Ikke desto mindre er det blevet en dagligdag for mange virksomheder på det danske marked og en virkelighed af, at verden er i vild globalisering hvor man må sige at det asiatiske marked og især Kina har fuld fart på økonomien. Denne artikel tager sit udgangspunkt i en fiktiv virksomhed som netop må erkende at disse problemer er blevet en virkelighed i deres organisation. Artiklen henvender sig især til ledelsen i organisationer der beskæftiger sig med forbrugerteknologi, hvor markedet netop er karakteriseret ved omgivelser der er i konstant forandring og konstant forbedring af teknologien. Virksomheden som vil blive beskrevet i artiklen befinder sig netop på dette marked og har i mange år været førende og dominerende, men dette må ses i lyset af at man i dag er et til to skridt efter sine konkurrenter og nu har svært ved at følge med. Virksomhedens ønske er at blive førende på markedet igen og vil kunne dominere markedet med sine unikke produkter. Netop dette problem vil vi i artiklen behandle i et organisationsteoretisk perspektiv og ved hjælp af udvalgte teorier vil vi give en gennemgang af den nuværende organisation, samt komme med forslag til en relevant og mere effektiv forbedring af den nuværende struktur. Strukturen vil dermed være hovedtemaet i artiklen, men vil i sit omfang ikke kunne undgå at berøre kulturen i organisationen, da disse to er nært beslægtede og i mange tilfælde en nødvendighed for at strukturen i en virksomhed kan ændres. Dahl & Due A/S I 1955 grundlagde Karl Dahl og Bent Due TV- virksomheden Dahl & Due (D&D). Dahl & Due satsede fra starten på høj billede og lydkvalitet og valgte at det skulle opveje den høje pris som det ville koste at producere. D&D er en traditionsbundet virksomhed som har en organisationsstruktur, der ligger meget tæt op af maskinbureaukratiet, som er kendetegnet ved at have en klar hierarkisk opbygning. Virksomheden har siden dens start ikke rigtig gennemgået nogle markante strukturelle ændringer og har gennem årene fået opbygget en stærk kultur. Da D&D ligger lokalt forankret, er den med til at holde lokalsamfundet kørende og medarbejderne har derfor et godt forhold til virksomheden. Dette betyder at medarbejdere bliver hos virksomheden længe, og der har derfor udviklet sig et klart hierarki hvor ledelsen bestemmer, men hos medarbejderne er det de ældste der viderefører kulturen. D&D har arbejdet ud fra den samme vision siden den blev grundlagt: At skabe billede og lyd i høj kvalitet med et eksklusivt design 2
Denne vision har haft indflydelse på virksomheden siden den blev grundlagt og har givet stigende vækst indtil 2008. Den stigende vækst har medført at D&D er vokset fra at være en lille virksomhed til et mellemstort aktieselskab. Den positive vækst blev dog erstattet af en større nedgang i væksten i sommeren 2008, hvor virksomheden havde svært ved at følge med markedet og dens konkurrenter. Erkendelsen af en nedgang i væksten, har medført at ledelsen i virksomheden må se i øjnene at en forandring af virksomhedens struktur er en nødvendighed. Den funktionsbaserede organisation En organisationsstruktur fortæller hvordan en organisation er opbygget. Virksomheder som D&D samt mange andre, har en funktionsbaseret inddeling af deres afdelinger og opgaver. Det vil sige at man samler opgaverne ud fra deres hovedformål, og tilpasser organisationens afdelinger efter disse. På denne måde skaber man specialisering omkring opgaverne, man undgår dobbeltarbejde og man kan ofte opnå stordriftsfordele hvilket kan medføre at dækningsbidraget bliver højere. Der ligger dog nogle ulemper i denne form for inddeling, da det kan medføre at hver afdeling fokuserer for meget på deres egen afdeling, og derved tilsidesætter og mister interesse for de andre afdelingers arbejde. Dette kan skabe konflikter og ukorrekte løsninger af opgaverne, hvis der ikke er forståelse for hvad de andres arbejde indebærer. (Jacobsen og Thorsvik, side 64-65) Virksomheden D&D er en traditionsbundet organisation. Siden organisationen blev opstartet i 1955 har de haft den samme struktur. D&D har valgt en funktionsbaseret struktur som ser ud som følgende: (Jacobsen & Thorsvik, side 65) Man ser ud fra deres struktur at ensartede opgaver er samlet i samme organisatoriske enhed; afdeling for lyd, afdeling for billede osv. Funktionsbaseret gruppering har behov for at opgaverne bliver koordineret. Arbejdet kan blive koordineret på mange forskellige måder alt efter hvilken 3
struktur virksomheden har. Jo flere specialiseringer, afdelinger og horisontal differentiering der er, jo større vil behovet for koordinering være. I D&D koordinerer de arbejdet på forskellige måder. En af måderne de har koordineret arbejdet er ved gensidig tilpasning baseret på nærhed og overskuelighed. Dette er måden som de bruger i afdelingen for salg, som er en af de mest effektive måder at koordinere arbejdsopgaverne på. Grunden til at dette kan lade sig gøre i denne afdeling er at de kun er få medarbejdere og de kan tale sammen og se hvad hinanden gør og derved koordinere deres opgaver ud fra de andre. I afdelingen for lyd, design, og billede er opgaverne blevet standardiseret. Samtidig har de en leder som holder opsyn med deres arbejde og sørger for at de bliver udført korrekt og evt. tager beslutningerne hvis der skulle opstå uoverensstemmelse. Det har været nødvendigt da man ikke har kunnet standardisere opgaverne så konkret som man har kunnet i produktionen. I produktionsafdelingen er størstedelen af virksomhedens medarbejdere ansat, dette medfører at de måder som de andre afdelinger koordinere deres arbejde på ikke vil være hensigtsmæssigt da deres koordineringsformer kræver færre medarbejdere for at virke optimale. Derfor har de i produktionen koordineret deres opgaver ved at standardisere deres arbejdsopgaver ned til den mindste detalje. Dette har de gjort ved brug af regler, skriftlige rutiner og procedurer. Grunden til at de har valgt den form for koordinering i produktionen er at det skaber forudsigelighed, hvilket medfører at beslutningsomkostninger bliver reduceret da de ikke bruger tid på at finde ud hvad de skal gøre i en given situation. Samtidig er arbejdsopgaverne i produktionen stabile og derfor har denne koordinering været effektiv. En standardisering af opgaverne kan medvirke til at medarbejderne bliver meget passive og ikke særlig fleksible som kan være en stor ulempe for virksomheden. Der kan samtidig nemt opstå problemer i uforudsete situationer, da medarbejderne ikke er vant til det ukendte. Et vigtig og meget centralt perspektiv i virksomheder der befinder sig og agerer på markeder lignende med D&D, er hvordan autoriteten skal fordeles når der skal træffes beslutninger i organisationen. Her tales der om begreberne centralisering og decentralisering, som er begreber der angiver i hvilken grad magtfordeling er i en organisation. En meget centraliseret organisation, er altså en organisation hvor størstedelen af beslutningerne er truffet af lederen, og hvor resten af medarbejderstablen har begrænset indflydelse. Modsat dette har vi den decentraliserede organisation, hvor lederen må give afkald på sin magt og dermed vil flere af beslutningerne blive truffet længere nede i organisationen. Altså giver lederen afkald på magt, men samtidigt viser stor grad af tillid til sine medarbejdere. (Jacobsen og Thorsvik, side 76-78) 4
Alle sager afgøres hos topleder Alle sager afgøres af de enkelte ansatte hos topleder Stærkt centraliseret struktur (Jacobsen og Thorsvik, side 77) Stærkt decentraliseret struktur For D&D har det fra starten været naturligt hvor centraliseret virksomheden har skullet være. Graden af centralisering hos D&D har været meget høj idet de vil have klare styringssignaler og forudsigelighed rundt om i virksomheden, som er klare kendetegn for en hierarkisk opbygning. Ved en meget stærkt centraliseret struktur følger der også nogle ulemper med. Det kan skabe informationsproblemer, hvor meget viden går til spilde, da man ikke kommunikerer mere end én vej. Samtidig kan det mindske motivation og kreativitet hos mellemlederen og medarbejderne, som også kan kobles sammen med at medarbejderne har en svækket ansvarsfølelse. Som tidligere nævnt ligger D&Ds organisationsform meget tæt op af et maskinbureaukrati. Strukturen er kendetegnet ved at have en klar horisontal arbejdsdeling og specialisering, med mange regler som angiver hvordan man takler forskellige situationer. Hierarkiet har klart defineret hvem der er overordnet og underordnet inden for hvert område, og overfor de fleste medarbejdere i virksomheden bliver der holdt kontrol med at opgaverne bliver fuldført korrekt, derfor har virksomheden en stor teknostruktur såvel som støttestruktur. De klare linjer i denne struktur er en fordel for organisationen, men har dog også sine ulemper ved at virksomheden ikke får udnyttet de ansattes kompetencer og informationer. Denne arbejdsgang kan virke demotiverende for medarbejderne, da de ikke får ansvar og arbejdsopgaverne er meget standardiserede. Virksomheden bliver derfor nødt til at få en ny struktur, der fremmer ny tænkning og derved hjælper virksomheden med at følge med på et dynamisk marked. (Jacobsen og Thorsvik, side 86-87) Forandring Står man overfor en strukturel forandring, hvor man som virksomhed skal have vendt sin tilbagegang til fremgang og ikke mindst sit ønske om at være førende på markedet, så er spørgsmålet hvilken form for forandring og i hvilket omfang disse skal finde sted. Der vil derfor blive lagt vægt på tre dimensioner som er vigtige at iagttage for at sådanne forandringer bliver udført tilstrækkeligt. 5
Revolution versus evolution; D&D befinder sig på et marked som er meget dynamisk og har en meget høj teknologisk udvikling. Virksomheden er på nuværende tidspunkt i en situation, hvor de har så svært ved at følge de internationale konkurrenter på både pris og kvalitet, at virksomheden er nød til at lave en drastisk ændring. En revolution må derfor være en nødvendighed for at vende deres tilbagegang, da ændringen er nødt til at ske over forholdsvis kort tid og at forandringen må betegnes som omfattende. Dette må ses i lyset af at D&D står i en situation hvor virksomheden har svært ved at følge med både marked og konkurrenter. Reaktiv eller proaktiv; I forlængelse af om forandringen skal være revolutionær eller evolutionær, er spørgsmålet om forandringen skal være reaktiv eller proaktiv. I D&Ds tilfælde, står virksomheden i en situation hvor de gerne vil tilbage og være styrende på markedet igen, og derfor er de nødt til at foretage en proaktiv forandring. Virksomhedens forandringer må træffes på baggrund af de forventninger man har til omgivelserne, så man hele tiden kan være foran ens omgivelser og derfor også foran sine konkurrenter. Forandringens indhold; Sidst må der ligeledes tages højde for om forandringen består i en strukturel eller kulturel forandring. Disse to forandringer har vist sig at være svære at skelne imellem, da de sjældent kommer alene, altså kan man ikke fortage en strukturel forandring uden at ændre i kulturen og omvendt. I D&D har forandringen først og fremmest bestået i en strukturel ændring, men virksomheden må indse at det er en både- og løsning. En strukturel forandring der indbefatter hele organisationen, nødvendiggør en kulturel forandring for at opnå accept af den nye struktur. (Jacobsen og Thorsvik, side 339-342) Den innovative organisation Som beskrevet ønskes der en proaktiv forandring i organisationen, da de ønsker at komme tilbage og være førende inden for designet af deres produkt. Denne forandring skal ligeledes være revolutionær, da en evolutionær forandring tager for lang tid. Hele organisationen skal underrettes om dette, sådan at man ikke efterlader nogen. I det henseende at organisationen ønsker en strukturel ændring på baggrund af de problemer vi tidligere har beskrevet, vil vi nu give et forslag til hvordan en ny struktur kan se ud. Da der er tale om en større ændring, er det også vigtigt at få kulturen i virksomheden ændret sådan at alle kan arbejde ud fra samme synspunkt og dermed give organisationen fremgang. Vi vil gennem teorier beskrive en ny strukturform og koble den sammen med vores virksomhed, sådan at teori bliver til praksis. 6
Den nuværende struktur i D&D har vist sig ikke at være tilstrækkelig længere, da der sker store forandringer i omgivelserne samt øget pres fra konkurrenterne. En organisation af ældre dato, der ikke har fulgt med udviklingen, og stadig har et klart maskinbureaukrati, vil være nødsaget til at ændre struktur for at overleve på et uforudsigeligt marked med f.eks. forbrugerelektronik. Gennem en forandring fra maskinbureaukrati til eksempelvis adhockrati, vil virksomheden åbne sig mere op og give plads til selvtænkende medarbejdere. Adhockrati bliver af Mintzberg beskrevet som en struktur der er uklar og flydende, en struktur der af Mintzberg også er defineret som den innovative organisation. Maskinbureaukrati giver alt for meget standardisering, hvor regler og principper bliver vigtigere end intuition. Adhockrati giver en mere fleksibel organisation hvor en tværfaglig arbejdsstyrke sammensat af forskellige eksperter fra afdelingerne kan arbejde sammen i projektgrupper. I disse projektgrupper er det muligt for eksperterne af komme med inputs fra deres fagområder, samt sparre med andre eksperter for at få det bedste produkt udviklet uden stor styrring fra ledelsen. Der er her tale om administrativ adhockrati hvor der etableres særskilte projektgrupper og enheder for at fremme kreativitet og innovation med henblik på organisationens egne formål. Der er altså et klart skæl mellem den projektgruppe eller enhed der har ansvaret for innovationen og den operative kerne i organisationen. Fordelene ved denne strukturform er muligheden for fleksibilitet, god koordinering samt udnyttelse og udvikling af de enkelte medarbejderes kompetencer. Det er dog vigtigt at være opmærksom på autoritetsforholdene da disse kan skabe frustration og usikkerhed. Det kan samtidig være svært at få integreret rutineprægede opgaver da der kan opstå problemer med styrring og koordinering af de ansatte, da ledelsen har afgivet størstedelen af ansvaret. (Jacobsen og Thorsvik, side 89-90) For at arbejde under adhockrati er det vigtigt at få ændret på den måde som de forskellige afdelinger samarbejder på. Derfor er det nævnt at man med adhockrati følger en matricestruktur. Matricestrukturen består af to hoveddele; nemlig basisstruktur og projekter. Basisstrukturen er de afdelinger de forskellige ansatte normalt arbejder indenfor, og projekterne er der hvor det meste af arbejdet foregår. Dette betyder at det er muligt at arbejde sammen afdelingerne imellem. Der vil blive nedsat en projektgruppe af forskellige eksperter og ansatte fra de nødvendige afdelinger, som får sat en opgave. De skal nu arbejde sammen internt i projektgruppen uden ledelsens indgreb for at løse den opgave de har fået stillet indenfor den givne tidsfrist. Denne struktur er den bedste løsning i virksomheder der ikke arbejder med rutineprægede opgaver, men skal sammensætte personale, kompetencer og teknologi til én bestemt opgave på tværs af flere afdelinger. Fordelene ved 7
matricestrukturen er at man har mulighed for at kombinere de enkelte medarbejders kompetencer og får udnyttet disse på den bedst mulige måde på tværs af afdelingerne. Derimod kan ulemperne ved denne struktur være at der bruges både tid og ressourcer på at sammensætte projektgrupperne, samt som før nævnt at der kan være problemer med autoritetsforhold. Der stilles derudover store krav til de enkelte ansattes vilje og evne til at samarbejde, samt at håndtere de konflikter der måtte opstå. (Jacobsen og Thorsvik, side 67-68) For D&D vil denne strukturændring betyde en komplet omvæltning af organisationen. Hvor D&D nu har en klar funktionsbaseret organisation, med faste arbejdsrammer for medarbejderne og hvor ledelsen stiller opgaverne, skal ledelsen nu afgive en stor del af ansvaret. D&D har oplevet stor stilstand og medarbejderne skal selv tage ansvar og bruge deres egne kompetencer til løsning af opgaver. De skal sparre på tværs af afdelingerne gennem projektgrupper hvor der stilles store krav til den bedste løsning og tidsfrister. Lige nu råder regler og principper, og dette skal udskiftes af rationalitet og nytænkning. I D&D foregår kommunikationen vertikalt, men hvis ledelsen vil indføre den nye struktur og dermed afgive ansvar og stillingstagen skal kommunikationen ændres til horisontal, således at medarbejderne arbejder sammen om at løse de udfordringer som virksomheden står overfor. Udover at ledelsen skal afgive magt i organisationen, er det samtidig vigtigt at medarbejderne er åbne overfor selv at tage ansvar og dermed modtage den afgivne magt og arbejde konstruktivt sammen. Der skal altså opnås et større ansvar for egen præstation og den enkelte medarbejders evne til at samarbejde med andre ligestillende. Der skal i D&D skabes et mere åbent arbejdsmiljø, hvor hele virksomheden er sammen om opgaverne, og alle ønsker at deltage i de opstillede projektgrupper. Nogle medarbejdere vil opnå et større ansvar end andre i form af projektledere, og det er derfor vigtigt at der lyttes til projektlederen, hvor der tidligere kun er blevet lyttet til ledelsen. Der skal med andre ord være et afbalanceret magtforhold blandt de ansatte i organisationen, hvor der ikke er plads til kun at passe de vante opgaver og kun tages ansvar for sig selv. Skal en virksomhed lave en vellykket strukturændring, skal ledelsen være opmærksom på hvilken kultur der er i virksomheden. En kultur har stærk indflydelse på hvordan en strukturændring vil blive integreret. Samtidig vil en strukturændring også medføre at den gamle kultur vil blive ændret. 8
Kulturelle forskelle Organisationskulturen i en virksomhed er præget af mange forhold både i og omkring virksomheden. Alt der definerer virksomheden er også med til at skabe og påvirke den kultur der hersker. Omgivelser, virksomhedstype, virksomhedens og medarbejdernes egenart, er sammen med til at skabe den samlede organisationskultur (Bakka og Fivelsdal side 161). Kultur kan blive en indgroet del af virksomheden hvor normer og værdier føres videre fra medarbejder til medarbejder samt afdelingerne i mellem. Det kan imidlertid også blive en forhindring for udviklingen, idet en kultur kan være formet på et tidspunkt eller et sted hvor virksomheden ikke længere befinder sig. Organisationsstrukturen er med til at gruppere medarbejderne i organisationen omkring specifikke opgaver, som gør at de forskellige sociale grupper bliver delt, og dermed ofte danner subkulturer. Nogle strukturer fremmer subkulturen mere end andre. I D&Ds tilfælde med en funktionsbaseret inddeling, opstår der nemmere subkulturer end der gør ved en organisation der har markedsbaseret sine opgaver. Funktionsbaserede virksomheder, hvor afdelinger er skarpt opdelt efter deres opgaver, har organisationerne en tendens til at skabe subkultur rundt i de afdelinger der ikke samarbejder tæt med andre afdelinger. Grunden til at disse subkulturer opstår, og ofte bliver meget stærke er at kultur udvikles gennem interaktion. Specialiseringen i afdelingen gør at medarbejderne skærmes fra de forhold som ikke er relevant for opgaven. Dette medfører at de retter deres opmærksomhed mod deres specifikke opgaver. Ved at medarbejderne i afdelingerne arbejder for det samme delmål, skabes der en fælles kommunikation og sammenhold. Dette medfører at de forskellige afdelinger ofte føler at det er deres egne opgaver der er vigtigst, og nedprioritere andres opgaver. Dette kan blive et problem hvis der sker forandringer i organisations struktur, hvor opgaverne bliver uddelt anderledes. (Jacobsen & Thorsvik, side 137-138) Kulturen generelt i en virksomhed kan også spille en stor rolle når der skal foretages ændringer i organisationsstrukturen. I virksomheden D&D har de medarbejdere som har været ansatte i mange år. Ved at medarbejderne har været med fra starten, fører man automatisk den samme kultur videre i hver afdeling til nyansatte i virksomheden og derfor bliver kulturen meget fasttømret. I en organisation som D&D er det tydeligt at den kultur der har hersket, i høj grad har været præget af virksomhedens historie og ledelsesstil. Man har siddet fast i et tankesæt fra en tid hvor markedet og teknologien har været en anden og har struktureret sig derefter. 9
Da struktur og kultur er afhængige af hinanden vil en omlægning af organisationsstrukturen i høj grad også påvirke kulturen. Der vil givetvis komme komplikationer idet man for mange medarbejderes vedkommende vil komme til at ændre deres arbejdsgang. Går man fra en struktur, hvor den almindelige medarbejder har haft et minimum af ansvar og indflydelse til fx at skulle indgå i en ad-hoc gruppe med større faglig frihed og arbejde på tværs af afdelingerne, vil det måske for nogle komme til at virke overvældende mens det for andre vil virke motiverende. Det handler i høj grad om at udnytte det potentiale der ligger gemt i den enkelte medarbejder, som ikke kommer til udtryk i en stærkt hierarkisk struktureret virksomhed. Det er derfor vigtigt at medarbejderen er motiveret i sit arbejde, og føler at den opgave de udfører, gør en forskel i helheden. Kan forandringen realiseres? Det er helt overordnet vigtigt at følge med de omgivelser og det marked man agerer på som virksomhed. Selvom en organisation på et givent tidspunkt er førende indenfor den niche der produceres, eller den service der sælges, er det utroligt vigtigt at følge den udvikling der foregår hvis du som virksomhed ikke vil overhales indenom. På området om forbrugerelektronik sker udviklingen i meget højt tempo, og selvom D&D var førende på markedet, er de nu kommet klart bagefter. Denne situation kan andre organisationer også blive udsat for, når der ageres under uforudsigelige og dynamiske omgivelser. Artiklen har givet en forklaring på, hvordan det som virksomhed er muligt at lave en revolutionær strukturændring og hvilke udfordringer dette kan medføre. Det er som ledelse vigtigt at være opmærksom på at en ændring i strukturen, vil ligge op til en kulturændring. Gennemfører man som ledelse er klar forandring i organisationen, er der som beskrevet mange faldgruber og udfordringer man skal være opmærksom på, men er alt dette så nok? Vil det være muligt at komme tilbage og blive førende, når de store multinationale selskaber laver samme produkt til lavere pris? Kan designet og det danske varemærke give organisationen den fordel de har brug for? Vi har gennemgået flere scenarier for at give det bedste bud, men der er flere muligheder når det drejer sig om forandring og strukturændringer i en organisation. Man skal som ledelse overveje om outsourcing måske ville være et bud, altså at flytte produktionen til Asien og kun beholde udviklingsafdelingen i Danmark, eller om det overhovedet er muligt at vende skuden og igen melde sig i konkurrencen om det bedste produkt. Vores artikel giver en hjælpende hånd til én mulig løsning, til forandring af henholdsvis struktur og kultur, men det er langtfra det eneste perspektiv man som ledelse i en organisation skal tage i betragtning når en krise står for døren. 10
Litteraturliste Bakka og Fivelsdal; Organisationsteori struktur, kultur, processer 4. udgave. Handelshøjskolens forlag 2004 Jacobsen og Thorsvik; Hvordan organisationer fungerer, 2. udgave. Hans Reitzel Forlag 2008 11