LOGISTIK & SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1. udgave 2010 Poul Erik Christiansen og Trojka / Gads Forlag A/S Omslag: Iben Kofod, GangArt, København Sats: Lymi DTP Service, Brøndby ebog: Rosendahls - BookPartnerMedia, Albertslund ISBN trykt udgave: 97887-92098-28-3, 1. udgave, 1. oplag, 2010 ISBN ebog: 978-87-92098-77-1, 1. udgave, 1. oplag, 2012 Respekter ophavsretten Denne e-bog er beskyttet af lov om ophavsret. Ophavsretten sikrer, at forfatterne og forlaget får betaling for deres arbejde. Du må derfor kun kopiere bogen til din egen personlige brug, og du må ikke distribuere den til personer uden for din husstand. Trojka/Gads Forlag A/S Fiolstræde 31-33 1171 København K Telefon 77 66 60 00 Telefax 77 66 60 01 E-mail trojka@trojka.dk www.trojka.dk På www.itrojka.dk findes e-læringsmateriale til Trojka lærebøger. Læs mere om Gads Forlags bøger og forfattere på www.gadsforlag.dk
Forord Trojkas undervisningsmaterialer til Logistik & Supply Chain Management består af en lærebog, en opgavesamling med cases og opgaver samt e-læringsmateriale på www.itrojka.dk. Lærebogens kernestof behandles i overensstemmelse med studieordninger på KVU- og AU-uddannelser. Bogen er velegnet til markedsføringsøkonom, handelsøkonom, logistikøkonom, serviceøkonom, akademiøkonom/merkonom, HA, HD og andre videregående uddannelser, hvor logistik og Supply Chain Management indgår i uddannelsesforløbet. Logistik og Supply Chain Management er forbundne begreber. Logistik er blæksprutten der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles samtidigt med at omkostningerne holdes til et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe den rigtige balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet, der giver virksomheden vedvarende konkurrencefordele. I dette perspektiv bliver demand management, lagerstyring, produktionsstyring og kvalitetsstyring vigtige elementer. Den stigende globalisering har medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence og derved reducere omkostninger ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye SCM-styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede informationssystemer under overskriften Supply Chain Management. I dette perspektiv bliver sourcingstrategier, styring af relationer til leverandører og kunder, præstationsmåling, Corporate Social Responsibility og miljøstyring vigtige elementer. Fortsættes næste side
Forord Fortsat fra forrige side Lærebogen Logistik & Supply Chain Management fokuserer desuden på innovation og design af logistik- og SCM-koncepter i relation til produktudvikling og beskriver, hvordan virksomheder kan implementere disse koncepter gennem forandringsledelse. Bogen er baseret på relevante og anvendelsesorienterede teorier, modeller og styringsværktøjer. Der fokuseres på såvel det ledelsesmæssige som det operationsanalytiske aspekt. Hvert kapitel indeholder flere praktiske cases/box-historier og eksempler, der kobler teori og praksis sammen. Efter hvert kapitel er der flere afsluttende diskussionsspørgsmål. Opgavesamling med cases og opgaver følger lærebogens kapitelopbygning. Som den sidste opgave til hvert kapitel følger en repetitionsopgave, der fokuserer på et bredt spektrum af kapitlets begreber, modeller og teorier. I samlingen findes også en sektion med cases der går på tværs af allerede læste kapitler. Bagest i opgavesamlingen er gengivet en række tidligere eksamensopgaver i logitik/supply Chain Management på AU-uddannelserne. E-læringsmateriale findes på webportalen www.itrojka.dk, hvorfra lærebogens figurer kan downloades. På undervisersiden (kræver adgangskode) er der supplerende materialer til undervisere samt vejledende løsninger til opgaver og cases. Undervisere kan få udleveret adgangskode ved personlig henvendelse til forlaget via telefon og mail. Det er vort håb, at Trojkas undervisningsmaterialer må blive til glæde for både studerende og undervisere. Juni 2010 Forfatter Poul Erik Christiansen 4
Indholdsfortegnelse Kapitel 1 Logistik og Supply Chain Management... 13 1. Logistik... 15 2. Styring af logistikaktiviteter... 18 3. Logistik en forretningsproces... 19 4. Supply Chain Management (SCM)... 21 5. Forsyningsnetværk (the supply chain network)... 24 6. Styringsniveauer... 27 Kapitel 2 Logistik mål og strategier... 29 1. Konkurrencefordele med logistik... 29 2. Logistisk effektivitet... 30 2.1 Leveringsservice... 32 2.1.1 Leveringstid til kunden... 32 2.1.2 Lagerservicegrad... 36 2.1.3 Leveringsoverholdelse... 37 2.1.4 Leveringsfleksibilitet... 38 2.1.5 Leveringsinformation... 39 2.2 Logistikomkostninger... 40 2.2.1 Lageromkostninger... 41 2.2.2 Transportomkostninger... 42 2.2.3 Emballage- og håndteringsomkostninger... 43 2.2.4 Administrative omkostninger... 43 2.2.5 Mangelomkostninger... 43 3. Logistik og SCM kan bidrage til virksomhedens driftsøkonomi... 45 4. Virksomheder, markeder og produkter... 50 4.1 Virksomhedstyper... 50 4.2 Markedstyper... 51 4.3 Varetyper... 53 5. Logistikstrategier........................................... 53 5.1 Forsyningskæden er en værdikæde... 53 5.2 Strategier... 55 Kapitel 3 Kunden i centrum... 59 1. Customization... 59 2. Fra supply chain til demand chain... 61 2.1 Collaborative... 61 2.2 Adaptive... 62 2.3 Kosmetisk... 63 2.4 Transparent... 63 3. Servicebegrebet... 65
Indhold 4. Customer Relationship Management (CRM)... 66 4.1 ABC-analyse... 68 4.2 Differentiering i produktlevetiden... 71 4.3 Kunderelationer... 73 4.4 Key Account Management... 74 5. Kundeservicestrategi... 76 5.1 Service før salget... 76 5.2 Service under salget... 77 5.3 Service efter salget... 77 Kapitel 4 Lagerstyring... 79 1. Lagertyper... 80 1.1 Færdigvarelager... 81 1.2 Mellemvarelager... 82 1.3 Råvarelager... 82 2. Lagerstyringssystemet... 83 3. Prognosesystemet... 85 3.1 Prognoseplanlægning... 85 3.2 Prognosemetoder... 88 3.2.1 Kvalitative metoder... 88 3.2.2 Kvantitative metoder... 89 4. Disponeringssystemet... 93 4.1 Servicegrad... 94 4.2 Ordrestørrelse... 98 4.2.1 Lageromkostninger... 98 4.2.2 Ordreomkostninger... 99 4.2.3 Wilsons formel... 101 4.2.4 Rabatter... 102 4.3 Bestillingstidspunkt... 104 4.4 Transaktionsrapportering... 105 4.5 Periodisk rapportering... 106 5. Det fysiske lagersystem... 108 5.1 Lokationsprincipper... 108 5.1.1 Fast lokation... 109 5.1.2 Flydende lokation... 109 5.2 Plukkeprincipper... 110 5.2.1 Enkeltordre... 110 5.2.2 Samleordre... 111 5.3 Materialehåndteringsudstyr... 111 6. Differentieret lagerstyring... 114 6
Indhold Kapitel 5 Distributionsstyring... 117 1. Distributionsstrategier... 120 1.1 Decentrale lagre... 121 1.2 Markedsopdelt produktion... 122 1.3 Centralt lager med distributionscentre... 123 1.4 Direkte distribution... 125 1.5 Fordele og ulemper... 127 2. Tredjeparts logistik (TPL)... 130 3. Emballering... 131 4. Transportformer............................................ 133 4.1 Bil... 133 4.2 Bane... 134 4.3 Skib... 135 4.4 Fly... 135 5. Oursourcing af distribution... 136 Kapitel 6 Produktionsstyring... 139 1. Produktionsstrategier... 141 1.1 Fordisme... 141 1.2 Lean produktion... 144 2. Produktionsstyring... 145 2.1 MRP... 146 2.1.1 Hovedplanlægning... 147 2.1.2 Detailplanlægning af materialebehov... 148 2.1.3 Finplanlægning af kapacitetsbehov... 154 2.1.4 Overvågning... 160 2.2 Just in time (JIT)... 161 2.2.1 Kanban... 162 2.2.2 Multifunktionelle medarbejdere... 164 2.2.3 Kvalitetscirkler og gruppelayout... 166 3. Push og Pull... 170 3.1 Ordretyper... 173 4. Det fysiske produktionssystem... 174 4.1 Projektproduktion... 175 4.2 Jobshop-produktion... 175 4.3 Flowproduktion... 175 4.4 Produktionslayout... 175 4.4.1 Funktionslayout... 174 4.4.2 Linjelayout... 177 4.4.3 Gruppelayout... 179 4.4.4 Valg af produktionslayout... 181 7
Indhold Kapitel 7 Indkøbsstyring... 185 1. Indkøbsroller... 188 2. Indkøbsstrategier... 190 2.1 Make or buy... 191 2.1.1 Transaktionsomkostningsteorien... 192 2.1.2 Ressourcebaseret teori... 195 2.1.3 Model for outsourcing... 197 2.2 Produktportefølje... 198 2.2.1 Ukritiske varer... 199 2.2.2 Volumenvarer... 199 2.2.3 Strategiske varer... 200 2.2.4 Flaskehalsvarer... 200 2.2.5 Kritik af Kraljic-modellen... 201 2.3 Sourcing... 201 2.3.1 Single sourcing... 201 2.3.2 Multiple sourcing... 202 2.3.3 Delegeret sourcing... 202 2.3.4 Parallel sourcing... 204 2.4 Samarbejdsstrategier... 206 2.5 Valg af relationstype... 209 2.6 Ledelse af relationer... 211 2.7 Leverandørudvikling... 212 2.8 Leverandørvalg... 215 3. Indkøbsstyring... 217 3.1 Hovedplanlægning... 218 3.2 Detailplanlægning... 218 3.3 MRP- og JIT-baseret indkøb... 218 3.4 Overvågning... 220 3.5 Benchmarking... 220 3.6 Evaluering af partnerskaber... 221 Kapitel 8 Informationssystemer og teknologier... 223 1. Administrative systemer... 224 1.1 Enterprise Resource Planning (ERP)... 224 1.1.1 ERP-arkitektur... 227 1.1.2 Udvidet ERP... 228 1.1.3 Beslutningsstøttesystemer... 229 1.1.4 Centrale moduler... 231 1.1.5 Interorganisatoriske systemer... 232 1.1.6 Valg af IT-struktur... 234 1.2 e-procurement... 236 1.3 e-markedspladser... 338 8
Indhold 2. Tekniske systemer... 242 3. Kommunikationsteknologier... 245 3.1 Electronic Data Interchange (EDI)... 245 3.2 Stregkoder... 247 3.3 RFID... 250 4. Virtuel organisering... 252 Kapitel 9 SCM-koncepter... 255 1. Fra strategi til koncept... 255 2. Den interne integration... 257 3. Den eksterne integration... 259 3.1 Netværksstruktur... 260 3.1.1 Tekniske bånd.................................... 261 3.1.2 Administrative bånd............................... 261 3.1.3 Juridiske bånd... 261 3.1.4 Sociale bånd... 261 3.2 Forretningsprocesser... 262 3.3 Integration af processer... 262 3.3.1 Kommunikation (EDI)... 263 3.3.2 Koordination (VMI)... 263 3.3.2.1 Fordele ved VMI for kunden... 265 3.3.2.2 Fordele ved VMI for leverandøren... 265 3.3.2.3 Risici ved VMI... 265 3.3.3 Samarbejde (ECR)... 266 3.3.4 Kollaborativ planlægning (CPFR)... 267 4. Quick Response-systemer (QRS)... 268 5. SRM (Supplier Relationship Management)... 269 6. Udviklingen i SCM-koncepter... 271 7. Præstationsmålesystemer... 272 7.1 Balanced scorecard... 274 7.2 Total Cost of Ownership... 278 7.3 Activity-Based Costing... 280 7.4 Krav til præstationsmålesystemer... 282 Kapitel 10 Ledelse og organisation... 285 1. Forskellige koordineringsprincipper... 286 1.1 Gensidig tilpasning... 286 1.2 Direkte overvågning... 287 1.3 Standardisering af arbejdsprocessen... 287 1.4 Standardisering af output... 287 1.5 Standardisering af faglig viden... 288 2. Styrende faktorer i virksomhedens omgivelser... 288 9
Indhold 2.1 Stabile og dynamiske omgivelser... 288 2.2 Enkle og komplekse omgivelser... 289 3. Koordinering af logistiske præstationsmål... 290 3.1 Salgsfunktionens subkultur... 291 3.2 Produktionsfunktionens subkultur... 291 3.3 Indkøbsfunktionens subkultur... 292 3.4 Ledelse af interne relationer... 293 4. Logistisk organisationsformer... 295 4.1 Integrationsgraden... 295 4.2 Centraliseringsgraden... 296 4.3 Funktionstyper... 297 4.3.1 Type 1 Decentral og ikkeintegreret logistikfunktion... 298 4.3.2 Type 2 Central og delvis integreret logistik... 298 4.3.3 Type 3 Central og fuldstændig integreret logistik... 301 4.3.4 Type 4 Decentral og fuldstændig integreret logistik... 303 4.3.5 Central indkøb... 304 4.3.6 Horisontal decentralisering... 304 5. Ledelse af logistiske processer... 305 6. Valg af logistisk koordineringsstrategi... 309 6.1 Ekstern påvirkning og tilpasning... 310 6.2 Etablering af ekstra ressourcer... 310 6.3 Autonome enheder... 311 6.4 Vertikale systemer... 311 6.5 Tværgående koordinering... 311 Kapitel 11 Innovation og implementering... 313 1. Analysefasen... 314 1.1 SCOR-modellen... 314 1.2 Lean Thinking... 317 1.2.1 Definer værdi for kunden... 318 1.2.2 Identificer hele forsyningskæden og eliminer spild... 318 1.2.3 Skab et kontinuerligt materialeflow... 320 1.2.4 Anvend pull-ordretyper... 321 1.2.5 Perfektionering... 321 2. Designfasen... 322 2.1 Integreret produktudvikling... 324 2.1.1 Fase 1 Produktbehov... 325 2.1.2 Fase 2 Produktprincip... 325 2.1.3 Fase 3 Produktudformning... 329 2.1.4 Fase 4 Produktionsforberedelse... 329 2.1.5 Fase 5 Realisering... 330 3. Forandringsledelsesfasen... 331
Indhold 3.1 Modstand mod forandringer... 331 3.2 Reaktionsmønstre... 333 3.3 Forandringsstrategier... 334 3.3.1 Ekspertstrategien... 336 3.3.2 Socioteknisk strategi... 336 3.3.3 Repræsentationsstrategien... 338 3.3.4 Deltagelsesstrategien... 339 3.3.5 Valg af forandringsstrategi... 340 3.4 Ledelse... 342 3.4.1 Kotters forandringsmodel... 342 3.4.2 Mellemlederen... 344 3.4.3 Eksterne konsulenter... 344 3.4.4 Kompetence... 345 3.4.5 Opstilling af en projektplan... 346 3.5 Logistik og SCM læringsmiljø... 346 3.5.1 Single Loop Learning... 349 3.5.2 Double Loop Learning... 349 3.5.3 Deutero Learning... 350 Kapitel 12 Kvalitetsstyring... 351 1. Kvalitetsdimensioner... 352 2. Kvalitetsmål... 354 2.1 Konstruktionskvaliet... 354 2.2 Produktionskvalitet... 355 2.3 Salgs-/servicekvalitet... 356 3. Kvalitetsomkostninger... 356 3.1 Kvalitetsstyringsomkostninger... 357 3.2 Fejlomkostninger... 358 3.2.1 Interne fejlomkostninger... 359 3.2.2 Eksterne fejlomkostninger... 360 4. Kvalitetsværktøjer... 360 4.1 Paretoanalyser... 361 4.2 Årsag-virkningsdiagrammer... 362 4.3 Tolerancer og kontrolkort... 364 4.4 Poka-Yoke... 368 4.5 Six Sigma... 368 4.6 Organisering og kreativitet... 370 4.7 Dokumentation... 372 5. Kvalitetssikring... 373 5.1 Audit... 374 5.2 ISO 9000-standarden... 374 5.3 Implementering... 376
Indhold Kapitel 13 Miljøstyring... 379 1. Miljøstyring... 380 1.1 Miljøstyring i produktudvikling... 383 1.1.1 Behovsfasen... 383 1.1.2 Produktprincipper... 383 1.1.3 Produktudformning... 384 1.1.4 Produktionsforberedelse... 384 1.1.5 Realisering... 384 1.2 Reverse Logistics... 385 1.3 Fra vugge til vugge... 386 1.4 Certificering... 387 2. Corporate Social Responsibility (CSR)... 389 2.1 Arbejdsmiljø... 389 2.2 CSR og leverandørstyring... 393 3. Udviklingsfaser... 395 3.1 Den reaktive fase... 395 3.2 Den proaktive fase... 395 3.3 Den værdiskabende fase... 396 3.4 Investering i miljøstyring... 397 Litteratur... 399 Stikordsregister... 405 12
LOGISTIK OG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT 1 KAPITEL Det klassiske problem i enhver virksomhed, der lagerfører fysiske varer, er, at det ofte er de forkerte varer, der ligger på hylderne. Enten er der for meget på lager, eller også er der for lidt, med det resultat at varen går i restordre, eller at kunden henvender sig til en anden leverandør. Det sidste kan hurtigt blive aktuelt, hvis der er flere udbydere af samme type vare med samme vilkår. Nogle virksomheder prøver at løse dette problem ved at holde et højt lagerniveau, hvilket medfører stigende omkostninger til kapital bundet i lagre. Virksomheder må således på den ene side tilfredsstille deres kunder for at blive på markedet, men må på den anden side tilstræbe lave omkostninger. Denne opgave er blevet vanskelig at løse i en global verden karakteriseret ved dynamiske og uforudsigelige markeder, med krav om lave priser uden, at der gås på kompromis med kvaliteten, og stigende miljøkrav. Produkter er ikke længere standardiserede, men tilpasses individuelt til den enkelte kunde. Desuden ændres gamle produkter, eller der udvikles helt nye produkter som følge af ny teknologi ofte inden for 1-2 år. Produkter har en stadig kortere levetid. Virksomheder kan således ikke levere varer udelukkende ved lagerføring baseret på prognoser om det fremtidige behov. Gode produkter og markedsføring er ikke nok, virksomheder skal kunne levere individuelt tilpassede produkter med korte leveringstider og til tiden samt tjene penge på det. Foto: Scanpix Logistik er her blæksprutten, der samler informationerne for de produkter og serviceydelser, som kunden har bestilt, og koordinerer forskellige funktioner internt i virksomheden, således at kundens behov tilfredsstilles, samtidig med at omkostningerne holdes på et minimum. Logistik har overordnet set til formål at skabe denne rigtige balance mellem leveringsservice og tilsvarende logistikomkostninger formuleret gennem et mål for logistisk effektivitet. 13
1 Logistik og Supply Chain Management Den agile virksomhed Den stigende globalisering har også medført, at virksomheder for at klare sig i konkurrencen vælger at outsource de opgaver, der ligger uden for virksomhedens kernekompetence. Således reduceres omkostningerne ved at vælge leverandører, der enten er billigere eller bedre til at udføre disse opgaver. Derved udvides logistikopgaven fra en interfunktionel koordinering til en interorganisatorisk koordinering, der omfatter flere aktører i form af transportører, leverandører, kunder, servicevirksomheder m.fl. i den såkaldte forsyningskæde. Dette har ført til implementering af nye styringskoncepter, der indebærer integration af logistikprocesser på tværs af virksomheder drevet af avancerede IT-systemer under overskriften Supply Chain Management (SCM). Dette betyder, at virksomheder ofte indgår i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder. Dette ses især inden for dagligvarebranchen, hvor der hersker stor konkurrence om forbrugerne mellem kæder som f.eks. Dansk Supermarked og Coop Danmark. I denne forbindelse taler man om, at virksomheden og dens forsyningskæde bliver agil dvs. adræt og responsiv i forhold til den endelige kunde. Logistikvirksomheder Logistik og SCM er relevant for alle typer virksomheder, men vil naturligvis have forskellig prioritering og substans afhængig af virksomhedens kontekst. Nogle virksomheder udfører logistikopgaver for andre og benævnes ofte TPLleverandører (Third Party Logistics). Mærsk-selskab går sammen med Boeing Selskabet A.P. Møller Mærsks logistikselskab, Damco tidligere Maersk Logistics, har netop indgået en samarbejdsaftale med den amerikanske flygigant Boing, som i disse måneder kæmper hårdt for at få lov til at levere afløseren for de gamle F-16 fly. Derfor vil Boing indgå aftaler med danske virksomheder, som kan nyde godt af returkøb, der altid følger med ved køb af militært udstyr. I denne sammenhæng har de to selskaber Boing og Damco indgået en aftale om at udvikle fælles logistikløsninger. Det er systemer, som kunder, alt fra dagligvarebranchen til militær over hele verden, benytter til at sikre, at transporten af varer kører så optimalt som muligt. Damco leverer Supply Chain Management og godstransport over hele verden og kan således karakteriseres som en TPL-virksomhed. Koncernen har 10.500 medarbejdere og omsætter for omkring 15 mia. kr. Selskabet er en uafhængig forretningsenhed i A.P. Møller Mærsk. Kilde: Baseret på Berlingske Business, 5. september 2009. 14
Logistik og Supply Chain Management 1 Det er virksomheder som Damco, TNT, DHL etc., der er i stand til at hjælpe virksomheder med deres globale distribution af varer, idet de har kompetence og ressourcer til at udføre logistik og SCM, der kan sikre en høj logistisk effektivitet i hele forsyningskæden. Logistik og Supply Chain Management er komplekse begreber, der kan være vanskelige at kommunikere, fordi de er relativt nye i professionel anvendelse, og der er forskellig opfattelse af, hvordan de relaterer sig til hinanden. I denne bog ses de som indbyrdes forbundne, således at Supply Chain Management handler om, hvordan logistik anvendes i et samspil med andre aktører, herunder kunder og leverandører i forsyningskæder. Virksomheder vil typisk være aktører i flere forsyningskæder, og derfor kan man også tale om egentlige forsyningsnetværk. Denne bog vil beskrive, forklare og anbefale, hvordan forskellige teorier, modeller og styringsværktøjer kan anvendes til at forbedre virksomheders logistik og Supply Chain Management. I litteraturen bliver mange begreber benævnt med engelske navne eller forkortelser, f.eks. anvendes bogstaverne SCM i daglig tale som synonym for Supply Chain Management. Derfor vil de kendte engelske navne i en dansk kontekst blive anvendt uden noget forsøg på en dansk oversættelse, fordi begrebet simpelthen er kendt således. 1. Logistik Logistik refererer til det græske udtryk logistikos, der betyder beregning og ræsonnement. Det kan spores tilbage til det franske militær i 1600-tallet og havde her til formål at styre levering af krigsmateriel og forsyninger til militære enheder. I nyere tid blev logistik fremhævet som en væsentlig årsag til, at USA og dets allierede vandt Golfkrigen i 1991. I de sidste 20 år er logistik blevet et etableret fagområde i de fleste større virksomheder. Og mange erfaringer fra store internationale og globale virksomheder, i uprioriteret rækkefølge, som Dell, Walmart, Zara, LEGO, Danfoss, Grundfos, Oticon, B&O har længe været rollemodeller for, hvordan logistik udøves mest effektivt. Den mest operative definition omfatter 7 specifikke logistikmål 1. 1 Bloomberg, D.J. Logistics, Prentice Hall, 2000. 15
1 Logistik og Supply Chain Management De 7 logistikmål (7 R er) er: At levere det rigtige produkt, i den rigtige mængde, i den rigtige kvalitet, på det rigtige tidspunkt, på det rigtige sted, til den rigtige kunde og til den rigtige pris. Denne definition handler om, hvilke kundebehov der skal tilfredsstilles, men siger intet om, hvordan virksomheden skal realisere disse mål. Dette fremhæves i følgende definition 2 : Logistik har til opgave at styre varer og serviceydelser og den dertil hørende information, fra råvaren modtages og transformeres til slutprodukter, der tilfredsstiller kundens behov på en sådan måde, at virksomhedens overskud maksimeres. Denne definition fremhæver, at logistik er et værktøj, der kan bidrage til at øge virksomhedens overskud. Logistik fokuserer på følgende to flows i virksomheden: Materialeflow, der omfatter råvarer, halvfabrikata, produkter og serviceydelser. Informationsflow, der indeholder data om kundebehov, jf. de 7 logistikmål. Der eksister også et finansflow, der indeholder udveksling af fakturaer, betalinger via bankoverførsler etc. Dette vil her blive betragtet som en del af virksomhedens informationsflow, da dette flow ikke bliver eksplicit behandlet i denne bog. Virksomhedens materiale- og informationsflow styres gennem en såkaldt interfunktionel koordinering af logistiske aktiviteter i 3 funktioner i virksomheden, nemlig salg, produktion og indkøb. Målet er at integrere disse logistikaktiviteter, således at virksomheden opnår et jævnt og friktionsfrit flow af materialer fra leverandører, gennem virksomheden og videre til kunden, der opfylder virksomhedens logistiske mål. Dette samspil er vist i fig. 1.1. 2 Council of Logistics Management, 2001. 16
Logistik og Supply Chain Management 1 Interfunktionel koordinering Logistikmål Koordinering Indkøb Produktion Salg Leverandør Transport Lager Informationsflow Processer Lager Materialeflow Transport Kunde Fig. 1.1 Logistik varetager en interfunktionel koordinering i virksomheden. Fig. 1.1 illustrerer, at logistik handler om interfunktionel koordinering af forskellige logistikaktiviteter baseret på fælles logistikmål for virksomheden. Dette betyder, at logistikbegrebet organisatorisk tager udgangspunkt i systemteorien, der opfatter virksomheden som en helhed, dvs. at indkøb, produktion og distribution af varer, service og informationer ses i en sammenhæng og ikke som adskilte dele. Derved opnås en synergieffekt. En synergieffekt baserer sig på den grundlæggende tanke, at alt hænger sammen, således at helheden er mere end summen af enkeltdelene. Dette betyder, at de 3 funktioner: indkøb, produktion og salg skal samarbejde frem for at suboptimere ved at arbejde uafhængigt af hinanden. Eksempelvis er det vigtigt, at salgsafdelingen koordinerer salgsplanerne med produktionsafdelingen, ellers vil produktionen fremstille varer i et antal, der ikke matcher de aktuelle kundebehov. Ligeledes er det vigtigt, at produktionen koordinerer produktionsplanerne med indkøbsafdelingen, ellers vil indkøbsafdelingen indkøbe varer, der ikke matcher de aktuelle produktionsbehov. 17
1 Logistik og Supply Chain Management 2. Styring af logistikaktiviteter Som nævnt i afsnit 1 udføres der forskellige logistikaktiviteter i funktionerne indkøb, produktion og salg. Disse aktiviteter styres ved hjælp af nogle styringsbegreber, der dækker over forskellige styringsværktøjer,og som er velkendte i litteraturen under følgende kategorier: Distributionsstyring udføres af salgsfunktionen og omfatter de logistikaktiviteter, der styrer det færdige produkt fra kundeordremodtagelse, plukning af varer fra lageret og transport til kundens leveringssted. Disse aktiviteter omfatter følgende spørgsmål: Hvordan fastlægges virksomhedens servicegrad? Hvilke distributionsstrategier skal anvendes? Hvilke transportformer skal anvendes? Hvem skal distribuere varerne? Produktionsstyring omfatter de logistikaktiviteter i produktionsfunktionen, der styrer transformationen af råvarer og halvfabrikata, gennem forskellige fremstillingsprocesser og mellemvarelagring til færdige produkter. Disse aktiviteter omfatter følgende spørgsmål: Hvilke produktionsstrategier skal anvendes? Hvordan skal produktionen styres? Hvordan skal materialeflowet organiseres? Hvordan kan der opnås en høj kvalitet? Hvordan kan der opnås en høj fleksibilitet? Indkøbsstyring indeholder de logistikaktiviteter (benævnes også materialestyring), der styrer disponering af råvarer, komponenter og halvfabrikata til produktionsafdelingen eller til videresalg f.eks. i form af reservedele. Disse aktiviteter vedrører: Skal varerne købes eller fremstilles? Hvordan findes de rigtige leverandører? Hvordan vælges leverandører? Hvordan skal der samarbejdes med leverandørerne? Hvordan opnås den rigtige pris? Hvordan skal indkøbet styres? Hvordan skal leverandørerne evalueres? 18
Logistik og Supply Chain Management 1 Lagerstyring udføres i alle 3 funktionsområder og har til formål at styre, hvor meget der skal lagerføres af råvarer, komponenter, halvfabrikata og færdige produkter baseret på logistiske mål for virksomheden, jf. fig. 1.1. Lagerstyringen omfatter også fysiske aktiviteter, dvs. at placere varer på la geret, plukke varer og pakke disse inden transporten gennemføres til kun den. Returlogistik udføres ligeledes i de 3 funktionsområder og har til formål at modtage og behandle reklamationer, defekte dele, reparation, recirkulering og genanvendelse af materialer. Denne oversigt er naturligvis ikke fyldestgørende, og den indeholder styringsområder, der kunne nævnes eksplicit som kundeservice, forecasting, informationsstyring, informationsteknologi og kvalitetsstyring. Disse relaterede områder behandles i det omfang, det er relevant for logistikbegrebet. 3. Logistik en forretningsproces Som beskrevet i afsnit 1 har logistik til formål at udføre en interfunktionel koordinering af logistikaktiviteterne i funktionerne salg, produktion og indkøb. Dette kan gennemføres ved at beskrive og definere logistik som en forretningsproces 3 : En forretningsproces udgør en sammenhængende kæde af tværgående aktiviteter i virksomheden og på tværs af virksomheder med et klart input og output, som skaber værdi for kunden. Logistikprocessen kan således ses som en forretningsproces, der består i at planlægge og gennemføre logistikaktiviteter på tværs af funktionerne salg, produktion og indkøb, således at produktet og serviceydelsen leveres i overensstemmelse med kundens behov. I det følgende beskrives kort et simpelt eksempel på logistikprocessen i en virksomhed, der leverer standardvarer, som kan leveres direkte fra et færdigvarelager. Eksempel Salgsafdelingen modtager en kundeordre. Hvis varen ligger på lager, udskrives en faktura, og varen udleveres fra lageret. Hvis varen ikke er på lager, 3 Baseret på Ambeck, K.D. & Beyer, P., Veje til fornyelsen. Samfundslitteratur, København, 1999. 19
1 Logistik og Supply Chain Management og kunden vil vente udskrives en restordre. Hvis varen skal fremstilles først, udskriver salgsafdelingen en ordre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen melder en leveringstid til salgsafdelingen og udskriver en produktionsordre, plukker råvarer og komponenter, fremstiller færdigvaren i et antal, der kan være højere end det, kunden har efterspurgt, idet produktionsafdelingen beregner det antal enheder, det er mest optimalt at producere. En såkaldt økonomisk ordrestørrelse. Hvis der mangler råvarer eller andre komponenter, kan produktionsafdelingen ikke sætte ordren i gang og må udskrive en ordre til indkøbsafdelingen. Indkøbsafdelingen melder en leveringstid til produktionsafdelingen og udskriver en indkøbsordre til den relevante leverandør. Indkøbsafdelingen beregner, hvilket antal det er mest optimalt at købe en såkaldt økonomisk indkøbsordrestørrelse. Leverandøren sender en ordrebekræftelse til indkøbsafdelingen og sender varerne til virksomhedens varemodtagelse. I varemodtagelsen gennemføres en kvalitetskontrol, hvorefter varerne lægges på lager og er klar til udlevering til produktionsafdelingen. Hvis der opstår kassationer i kvalitetskontrollen, skal varerne retur, og processen forsinkes. Hvis varerne godkendes, meldes dette til indkøbsafdelingen, der melder videre til produktionsafdelingen. Produktionsafdelingen starter produktionen af færdigvaren og melder til salgsafdelingen, når ordren er afsluttet og lagt på færdigvarelager. Salgsafdelingen kan nu melde videre til kunden, at varen er klar til udlevering. I fig. 1.2 er vist, hvorledes logistikprocessen styres i et samspil mellem distributionsstyringen, produktionsstyringen og indkøbsstyringen samt med et input fra leverandør og output til kunden. Logistikprocessen Materialestyring Produktionsstyring Distributionsstyring Ordre Indkøb Ordre Produktion Ordre Salg Kundeordre Leverandør Transport Fremstilling Transport Kunden Informationsflow Materialeflow Fysiske lager Aktivitet Tilstand Fig. 1.2 Logistikprocessen er en forretningsproces. 20
Logistik og Supply Chain Management 1 Som det fremgår af dette eksempel, er der mange muligheder for, at logistikprocessen kan forsinkes, eller der kan opstå fejl i kommunikationen af de forskellige informationer fra de forskellige aktører i processen. Målet er således at effektivisere denne proces med henblik på at skabe værdi for kunden gennem forskellige logistiske koordineringsmekanismer. Dette vil blive beskrevet i kapitel 9 om Organisering af logistik. 4. Supply Chain Management (SCM) Virksomheder indgår ofte i forsyningskæder, der konkurrerer med andre forsyningskæder, hvilket betyder, at logistikopgaven udvides fra et virksomhedsperspektiv til at omfatte flere virksomheder i en såkaldt forsyningskæde. Denne opgave har fået navnet Supply Chain Management, eller forkortet til SCM, og vil her blive defineret på følgende måde 4 : SCM omfatter de aktiviteter, der styrer materiale- og informationsflowet fra råvareudvinding til slutkunden i forsyningskæden ved at integrere disse aktiviteter gennem ledelse af relationer på tværs af virksomheder med henblik på at opnå vedvarende konkurrencefordele. Denne definition beskriver, hvordan logistikopgaven udvides fra en interfunktionel koordinering internt i virksomheden til en interorganisatorisk koordinering af logistikaktiviteter på tværs af virksomheder. Opgaven udvides til et forsyningskædeniveau. Desuden fremhæver den, at opgaven udføres gennem ledelse af relationer, samt at det ikke kun handler om at øge overskuddet i virksomheden, men at opnå vedvarende konkurrencefordele. I fig. 1.3 er vist et eksempel på en forsyningskæde. Forsyningskæde Natur Leverandører Producenter Grossister Detaillister a a a a a Forbruger Upstream Downstream Fig. 1.3 Et eksempel på en forsyningskæde i dagligvarebranchen. 4 Hanfield, R.B. & Nichols, E.L., Introduction to Supply Chain Management, Prentice Hall, New York, 1999. 21