Samarbejde mellem forskere og praktikere. Hvad er de vigtigste udfordringer i de kommende år?

Samarbejde mellem forskere og praktikere. Hvad er de vigtigste udfordringer i de kommende år? Dating på AMI 20-11-2006 Tage Søndergård Kristensen

De store udfordringer og arbejdsmiljøets rolle

Lykke og tilfredshed med livet 1. Danmark 2. Finland 3. Irland 4. Sverige 5. Østrig 6. Luxembourg 7. Spanien 8. Holland 9. Malta 10. Belgien EU 25 0 5 10 15 20 16,7 16,2 15,8 15,7 15,7 15,7 15,3 15,2 15,2 15,2 14,6 Point EQLS, 2003.

Danmarks konkurrenceevne 2005 2006 Growth Competitiveness Index: 1. Finland 5,94 4. Danmark 5,65 Technology Index: 1. USA 6,19 5. Danmark 5,30 Public Institutions Index: 1. New Zealand 6,35 2. Danmark 6,35 Macroeconomic Environment Index: 1. Singapore 5,82 3. Danmark 5,64 World Economic Forum, 2006.

Globalisering regeringens politik

Velfærdssamfundet: Fokusering på ældrebomben

Det psykiske arbejdsmiljø en strategisk investering? Overordnet model Globalisering Virksomhedernes sociale kapital Velfærd Psykisk arbejdsmiljø TSK: 2006

Hvad er virksomhedernes sociale kapital? Samarbejdsevne Tillid og troværdighed Retfærdighed og respekt TSK: 2006

Arbejdsmiljø og velfærd Styrkelse af velfærdssamfundet Velfærds samfundet Arbejdsstyrkens størrelse (Rekruttering, fastholdelse) Vold, mobning Kvalitet i ydelserne TSK: 2006 De offentligt ansattes arbejdsmiljø Tid til kerneydelsen Stadige forandringer Mistillid og kontrol

Arbejdsmiljø og globaliseringen Produktivitet miljø Konkurrence evne Virksomhedernes sociale kapital Psykisk Globaliseringen arbejds- Omstillingsevne TSK: 2006

Virksomhedernes sociale kapital

Samarbejdsevnen hvordan går det med den?

Spændinger mellem ansatte og arbejdsgivere? Andelen der rapporterer: Mange spændinger 0 10 20 30 40 50 1. Danmark 6% 2. Sverige 3. Finland 4. Cypern 5. Estland 16% 17% 18% 20% EU 25 36% 24. Slovenien 25. Rumænien 26. Frankrig 49% 49% 49% 27. Litauen 28. Polen 53% 53% EQLS, 2003.

Udviklende arbejde* i Europa 1. Sverige 0 1 2 2,15 Score 2. Danmark 2,14 3. Finland 1,84 HELE EU 15 1,75 13. Italien 1,59 14. Spanien 1,55 15. Portugal 1,38 * Variation, læring og indflydelse. Gallie. Eur Sociol Review 2003;19:61-79.

Det danske Columbus-æg Flexicurity Tryghed i ansættelsen Høj Frankrig Sverige + Socialt sikkerhedsnet Rusland Danmark Lav

Flexicurity hvad er problemet? Flexicurity Problemet er, er nøglen til den danske models succes: Man kan fyre folk, når der ikke er brug for dem, og man er ikke bange for at ansætte nye, når der bliver behov for det. Det offentlige sørger for, at indkomsttabet ikke bliver for stort. at modellen kun fungerer, hvis den ikke bliver brugt ret meget. Hvis man fyrer og ansætter folk for tit, bryder man den sociale kontrakt. Resultatet vil være manglende motivation og øget kynisme og egoisme. Det vil ødelægge den danske model.

Tillid er godt.

Tillid til hinanden og til samfundets institutioner Generel tillid 90 80 Danmark 70 60 50 New Zealand Australien Island Indonesien 40 30 Rusland Lithauen Estland Japan Hong Kong Thailand Singapore 20 Uruguay Polen Letland Chile 10 Equador Costa Rica Philippinerne Malaysia Institutionel tillid 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 GT Svendsen.Økonomi & Politik 2006;42-55.

Tillid på arbejdspladsen SAMTALE ARBEJDE Nede fra og op De ansatte stoler på ledelsen De ansatte stoler på, at ledelsen gør et godt stykke arbejde Vandret De ansatte stoler på hinanden De ansatte stoler på, at kollegerne gør et godt stykke arbejde Oppe fra og ned Ledelsen stoler på de ansatte Ledelsen stoler på, at de ansatte gør et godt stykke arbejde

Husk at tillid skal gå begge veje

Tillid og produktivitet En undersøgelse af 43 firmaer i USA s bilindustri Tillid* mellem ledelse og ansatte Højere involvering i arbejdspladsen Øget indsats: a. Produktivitet b. Innovation c. Samarbejde * Tillid: Tro på at ansatte er kompetente, ærlige, pålidelige og involverede. Spreitzer & Mishra. Group & Organizational Management 1999;24:155-187.

Kontrol eller tillid og samvær? En sammenligning af to kulturer på plejehjem Procentdel af beboerne, der ofte: Kontrol Tillid Hører radio / ser TV 51% 67% Læser aviser / ugeblade 48% 64% Læser bøger 17% 37% Besøger andre på værelset 18% 31% Spiller kort el. lign. 9% 28% Personalets vurdering af beboernes selvhjulpethed: Selvhjulpne 0% 2% Delvis selvhjulpne 19% 33% Delvis hjælpeløse 23% 31% Meget hjælpeløse 24% 20% Totalt hjælpeløse 34% 14% I alt 100% 100% Rold Andersen. Politikens kronik. 28-7-2006.

Værdier på arbejdspladsen: Tillid og troværdighed Tredækker II. 2005. I meget høj grad/ i høj grad Ledelsen stoler på, at medarbejderne gør et godt stykke arbejde 74% Virksomheden er ærlig og etisk korrekt overfor omverdenen 71% De ansatte stoler i almindelighed på hinanden 68% De ansatte holder ikke informationer skjult for ledelsen 64% De ansatte kan give udtryk for deres meninger og følelser 62% De ansatte holder ikke informationer skjult for hinanden 61% Ledelsen holder ikke informationer skjult for medarbejderne 58% Man kan stole på udmeldinger fra ledelsen 54% Medarbejderne stoler i almindelighed på ledelsen 52% Antal svar = 3517 lønmodtagere

Tiden går med kontrol Vi får kontrolbesøg fire gange om året. Vi har besøg af arbejdstilsyn og fødevarekontrol. Vi skal dokumentere øreskylninger og lave retningslinier for, hvordan vi vasker hænder, og for alt det nye lovstof. Tiden foran min pc øges frem for min tid med personale, borgere og pårørende. Leder af Ollerup Plejehjem. Politiken 16-7-06.

Kontrol og mistillid i kunstens verden Vi bruger enorme ressourcer på at afrapportere og kontrollere her på museet. Vi skal udarbejde etisk regnskab, grønt regnskab og regnskab for arbejdsmiljø. Hver gang en af vores konservatorer laver et strejf på et billede, skal det registreres. Og hvis vi vil låne eller udlåne et billede, kræver det næsten 100 sider papirarbejde. I min tid som direktør har kravene til registrering været uafbrudt voksende, og det koster os efterhånden utrolig meget tid. Allis Helleland. DJØF-bladet. 20-10-2006.

De offentligt ansatte har to problemer Politikerne De offentligt ansattes største problem er at få lov til at udføre deres arbejde ordentligt. De er ved at blive kvalt i resultat- og målstyring, koordinering, evalueringer, planer, møder, indberetninger og aktiviteter, der udføres af hensyn til opfyldelsen af irrelevante mål eller procedurer Borgerne Borgerne er i stigende grad krævende, besværlige, hjælpeløse eller aggressive. Undertiden voldelige. Dertil kommer en stadig større tendens til at fokusere på krav og rettigheder, men ikke så meget på forpligtelserne.

Nettet vores nye gabestok..

Hvad net-gabestokken vil medføre Borgerne vil blive krævende forbrugere i stedet for aktive medborgere (kunder i stedet for patienter). De ressourcesvage vil få den ringeste behandling. Læring, udvikling og dialog vil lide skade. Offentligt ansatte vil forlade deres jobs i stort tal. De ansatte vil ændre adfærd for at fremme det, der bliver gjort tilgængeligt på nettet. De bløde områder vil lide skade.

Retfærdighed og respekt: Det skal gå ordentligt til!

Retfærdighed på arbejdspladsen * * Fordelingsmæssig retfærdighed. Bliver løn, forfremmelser, fyringer, anerkendelse, frynsegoder etc. retfærdigt fordelt? Processuel retfærdighed. Er processen retfærdig? Følges anerkendte procedurer? Går det rigtigt til? * * Interaktionel retfærdighed: Interpersonel retfærdighed. Bliver man behandlet ordentligt, dvs. med respekt? Informativ retfærdighed. Får man tilstrækkelig information om processen? Cohen-Charash & Spector, 2001.

De seks regler for en retfærdig proces * * * Konsistens. Samme procedurer skal bruges over for alle ansatte. Upersonlighed. Ledernes personlige interesser skal ikke influere på processen. Beslutningsgrundlag. Beslutningerne skal være baseret på pålidelige og relevante informationer. Ankemulighed. Der skal være mulighed for, at unfair og forkerte beslutninger omgøres. Repræsentation. Alle berørte parter skal involveres og høres i processen. Etik. Processen skal finde sted i overensstemmelse med fundamentale etiske principper. Leventhal. 1980.

Elementer i en retfærdig forandringsproces 1. Medindflydelse (Engagement) At involvere alle, der bliver berørt, i beslutningsprocessen. At opfordre til kritik og ideer. At vise respekt og lydhørhed. 2. Forklaring (Explanation) 3. Klare forventninger (Espectation clarity) At forklare grundlaget for alle beslutninger. At forklare, hvorfor upopulære beslutninger anses for nødvendige. At forklare, hvorfor gode forslag ikke blev fulgt. At den nye situation bliver grundigt forklaret. At ressourcer, struktur og mål bliver gjort klare. At der er rolleklarhed. Kim & Mauborgne. Harvard Business Review 1997; 127-136.

To former for retfærdighed og hvad de fører til Fordelingsretfærdighed Tilfredshed Jeg får hvad jeg forlanger Formelt samarbejde Jeg gør, hvad jeg får besked på Traditionel, regelorienteret organisation Processuel retfærdighed Tillid og involvering Min mening gør en forskel Den gode kollega Jeg gør mere, end jeg strengt taget får løn for Dynamisk, værdiorienteret organisation Kim & Mauborgne. Harvard Business Review 1997; 127-136.

Værdier på arbejdspladsen: Retfærdighed og respekt Tredækker II. 2005. I meget høj grad/ i høj grad Alle behandles som ligeværdige mennesker 66% De ansatte behandles med respekt af ledelsen 61% Ledelsen anerkender, at alle kan tage fejl en gang imellem 56% De ansatte behandles retfærdigt 57% Man bliver anerkendt for et godt stykke arbejde 47% Arbejdsopgaverne fordeles på en retfærdig måde 45% Konflikter løses på en retfærdig måde 43% Alle forslag fra de ansatte behandles seriøst af ledelsen 42% Nogle medarbejdere favoriseres ikke frem for andre 39% Antal svar = 3517 lønmodtagere

(U)retfærdighed og depression* En finsk forløbsundersøgelse af 1786 kvindelige hospitalsansatte Relativ risiko 1,73 1,5 1,0 1,24 1,0 1,0 0,5 * Lægediagnosticeret + + Respekt Retfærdighed (proces) Kivimäki et al. Psychol Med 2003;33:319-326.

Retfærdighed og helbred En forløbsundersøgelse over 2 år af 3.773 finske hospitalsansatte Relativ risiko Psykiske symptomer 1,45 1,5 Dårligt selvvurderet helbred 1,35 Søvnproblemer 1,25 1,0 1,00 1,00 1,00 0,5 + + + Retfærdig proces? Elovainio et al. Health Psychol 2003;22:287-293.

Retfærdighed og psykisk helbred En undersøgelse af 10.308 britiske funktionærer fulgt over 6 år. RR Risiko for dårligt psykisk helbred blandt raske ved undersøgelsens start Kvinder 1,55 Mænd 1,60 1,5 1,0 1,00 1,12 1,0 1,18 0,5 Høj Middel Lav Høj Middel Lav Retfærdighed (proces) Ferrie et al. Occup Environ Med 2006; 63:443-450.

Retfærdighed og fravær Resultater fra en finsk undersøgelse af 31.000 offentligt ansatte Relativ risiko for fravær (mindst 3 dage) 2 Mænd 1,57 Kvinder 1 1,00 1,00 1,23 0 Høj Lav Høj Lav Retfærdighed i praksis Elovainio et al. Soc Sci Med 2005;61:2501-12

Et fælles problem: De konstante forandringer

Det eneste konstante: Konstante forandringer Tre ud af fire lønmodtager har oplevet større forandringer på deres arbejdsplads inden for de sidste 2 år. 39%: Det gav en masse unødvendige frustrationer 55%: Forandringerne når aldrig at blive gennemført, før der kommer planer om nye forandringer. 31%: Forandringerne er positive og bekræfter mig i, at min arbejdsplads er dynamisk og omstillingsparat. 22%: Arbejdsmiljøet er blevet dårligere 15%: Arbejdsmiljøet er blevet bedre. Ugebrevet A4. Oktober 2006. 1645 svarpersoner.

Forandringer: Et vilkår eller en forbandelse? Medarbejderne bliver nødt til at vænne sig til mange flere forandringer i fremtiden. Det ligger simpelthen i tidens tand. Vi bryster os med flexicurity og arbejdsstyrkens fleksibilitet. Der er ingen tvivl om, at den i de kommende år vil blive sat på en alvorlig prøve. Der håber jeg, at konsulentbranchen kan være med til at sikre et bedre forløb. (Tom Ville Jensen, konsulent, Dansk Management Råd). Det løber for hurtigt for almindelige mennesker. Folk føler ikke, at de har set virkning og resultater af forandringerne, før de er i gang med noget nyt. Derfor mister folk overblikket og får stress. (Kurt Aagaard Nielsen, professor, RUC).

2,5 Personalereduktion og hjertekardødelighed hos ansatte der bevarede deres job En finsk forløbsundersøgelse over 7,5 år af 22.430 kommunalt ansatte. RR* 2 2,0 1,5 1,5 1 1,0 0,5 0 Lille (- 8%) Mellem (8-18%) Stor (18%) Omfang af personalereduktionen *Kontrolleret for alder, køn, social status og ansættelsesform Vahtera et al. BMJ 2004; 328:555-58. DK-2005-025

Betydningen af begivenheder på jobbet lige før en blodprop i hjertet Et case-crossover study af 660 tilfælde Relativ risiko 7 6 6.0 5 5.0 4 4.0 3 3.0 Dagen inden 6.0 Ugen inden 6.0 2 2.0 1 1.0 0 1.0 1.0 Nej Ja Nej Ja Vigtig deadline Pres fra konkurrenter Möller et al. JECH 2005;59:23-30

Blodtryk og puls blandt norske metalarbejdere Blodtryk 160 150 140 130 120 110 100 90 80 (180 personer) Trussel om lukning SBT 129 130 129 Puls 63 63 84 85 86 135 DBT 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 90 142 145 143 69 94 96 70 91 Puls 80 78 76 74 72 70 68 66 64 62 60 58 Erikssen et al. Tidsskr Nor Laegeforen 1990;110:2873-7.

Forandringsgraf 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Klart og konstant koncept Fast og fokuseret strategi Konstant organiseringsstruktur Identiske nøglepersoner i nøglestillinger Jobkompetence Overblik Tryghed Indsigt RESULTATER

En simpel model Job usikkerhed, omstrukturering, downsizing, outsourcing Manglende kontrol, social støtte, mening, forudsigelighed, belønning, retfærdighed og tillid Stress, usikkerhed, håbløshed og kynisme. Engagement og motivation forsvinder

Jamen, er forandringer ikke den moderne verdens grundvilkår? Jo, men: Forandringshastigheden må ikke være for høj (krav) Forandringer skal have et acceptabelt og forståeligt formål (mening) Forandringer skal gennemføres på en retfærdig og ordentlig måde (indflydelse, forudsigelighed, social støtte, belønning)

Udfordringerne for den offentlige sektor Forandringspresset. For mange og for dårligt gennemførte ændringer. Alt for lidt tid til kerneydelsen. Alt for meget mistillid og kontrol. Besværlige, krævende og voldelige borgere.

Konklusioner

Den negative spiral Dårligt arbejdsmiljø Højt fravær, ophør + turnover Lav arbejdsevne ( nedslidning ) Dårligt fungerende førtidspensionister, efterlønnere og pensionister Tidligere ophør Flere efterlønnere og førtidspensionister

Den positive spiral Godt arbejdsmiljø Høj motivation, produktivitet og kvalitet God funktionsevne (energi/vitalitet) Velfungerende (førtids)- pensionister Senere ophør Færre (førtids)pensionister

Effekter af godt arbejdsmiljø Bedre trivsel, livskvalitet Bedre helbred Lavere dødelighed Senere arbejdsophør Bedre funktionsevne Bedre samarbejde højere produktivitet Bedre kvalitet og kreativitet Helbred: Bedre trivsel & helbred Velfærd: Mindre forsørgerbyrde Globalisering: Øget konkurrence-evne

Psykisk arbejdsmiljø er lige så indviklet som alle andre områder Hvis det skal lykkes, kræves der tre ting: 1. Ressourcer 2. Prioritering 3. Kompetence Samt to gode leveregler: 1. De er de langsomme ændringer, der er de hurtigste 2. Sig, hvad du gør, og gør, hvad du siger