Finansforbundets magasin nr. 2, 2006 Slut med røgsignaler BRFkredit erklærer sig totalt røgfri også på parkeringspladsen Sharia-lån måske på vej til Danmark De investeringslystne har fået lov TEMA Det syge fravær Ledere netværker for lidt Hver anden leder savner at indgå i et netværk, hvor de kan dele viden og lære nyt Sultne indere og mætte europæere Nationalbankdirektør ved en tilfældighed TEMA: Magt bag facaden
Indhold 8 11 12 14 Sultne indere og mætte europæere Gamle kolleger i gode hænder Alle kan blive mobbere Ledere netværker for lidt Tusindvis af job er offshoret til Indien i den hollandske ABN AMRO I bankens employabilitycenter sidder 50 karriererådgivere klar til at hjælpe Når ansatte bliver udsat for mobning, har lederen et ansvar Hver anden leder savner at indgå i et netværk 16-23 24 26 TEMA Magt bag facaden Glas og stål. Det er tidens byggemateriale. Men kikker man indenfor i både gamle og nye domiciler, der med kæmpe glasfacader vil udtrykke åbenhed og gode miljøer, så er magtens spil ikke forsvundet Jagten på insiderne Her er historien om, hvordan insiderhandlere bliver opdaget Nationalbankdirektør ved en tilfældighed Danmarks nye nationalbankdirektør, Nils Bernstein begynder sin karriere som elektromekaniker 30 Danmark skal være først med IT-løsninger Den finansielle sektor kan spille en langt større rolle for dansk IT 32 Farvel til et job med provisionsløn 34 Iben Kodahl Jakobsen droppede ejendomsmæglerbranchen Spørgehjørnet Ajour med Finansforbundet Frikvarter Speaker's corner Ledige & seniorer Kredsgeneralforsamlinger 34 36 38 40 41 42 2 Finans februar 2006
Finanskuelser Siden sidst er der blevet sagt og skrevet både barske og blide kommentarer om den finansielle sektor. "Vores vurderinger af for eksempel reformbehov og skat ligger jo tæt op af, hvad for eksempel vismændene siger. Det er faktisk ikke sådan, at vi skal sælge en bestemt politisk holdning." Når Danske Bank giver sine økonomiske vurderinger i pressen, er det aldrig for at støtte den ene eller anden politiske dagsorden, bedyrer landets mest citerede økonom Steen Bocian i Berlingske Tidende. "Amagerbankens ledelse ønskede ikke, at vi overtog banken, og eftersom vi ikke vil foretage fjendtlige opkøb, opgav vi." Hvem står for tur efter Amagerbanken? Uden omsvøb siger Annika Falkengren, topchefen i den svenske storbank SEB, til dagbladet Børsen, at SEB er på udkik efter en mindre dansk bank, der kan passe ind i bankens platform. "Det ville være rarere, hvis der var større bevidsthed om, at det i virkeligheden er en pris for en ydelse som for alle andre varer, man putter ned i en indkøbskurv." Finansrådet er gået til kamp mod det belastende gebyrbegreb, som mange danskere helt har misforstået, som var det en slags skat, når det slet og ret er en pris for en serviceydelse. Ifølge Børsen vil direktør Jørgen A. Horwitz slet og ret udrydde ordet "gebyr" fra det danske sprog. "Kunderne er ikke trygge ved de åbne kontorlandskaber, som bankerne inklusive Nordea er gået over til. Heroppe kan vi lukke døren, og ingen kan se ude fra gaden, hvem der holder møde." Derfor er Nordea i Kerteminde flyttet på første sal, og skulle man ikke være i stand til at klare trapperne, kommer vi gerne på hjemmebesøg, siger filialchef Tina Fonseca til Børsen. "Man kan sammenligne ham lidt med en sur/sød-sauce, hvor man skal ramme en nøjagtig balance for at få det bedste resultat." Bag den velsmagende sauce gemmer sig HR-direktør i Danske Bank, den 33- årige Lars Mørch, der består af den perfekte blanding af det faglige og det forretningsmæssige, fortæller professor Henrik Holt Larsen i Djøfbladet. "En dag oplevede jeg bankdirektøren, der boede oven på banken, komme på arbejde. Han skred gennem lokalet med en avis under armen. Han så hverken til højre eller venstre, gik hen til sit kontor og lukkede døren." Sådan var det i 1963, fortæller tidligere sparekasseelev Hans Erik Brønserud, om sit første møde med den alt for kolde bankverden. Finans februar 2006 3
Kort nyt Mere voldelige og flere afstumpede røvere Finansforbundet glæder sig over, at antallet af røverier mod banker og sparekasser fortsatte med at falde i 2005. Antallet faldt fra 121 i 2004 til 98 i 2005, hvilket er et dyk på 20 procent. Men i vores nabolande mod syd stiger kriminaliteten samtidig hastigt, og bankrøverne herhjemme er mere voldelige end tidligere. "Det er glædeligt at se, at røveriantallet falder, og at virksomhederne gør en stor indsats for fortsat at nedbringe antallet af røverier. Det skal dog ikke fjerne fokus fra, at der stadig er alt for mange røverier også sammenlignet med resten af Europa. Det drejer sig om mennesker. Mere end 10.000 ansatte i den finansielle sektor har været udsat for røveri, og der kommer ca. 500 til hvert år. Tillige bliver røverierne mere voldelige og afstumpede, og vi mener, at politiet skal have alle muligheder for at opklare forbrydelserne", siger næstformand i Finansforbundet, Michael Budolfsen. Han peger desuden på, at det er nødvendigt også at se på den kriminelle udvikling i landene omkring Danmark og i det nye EU. Især i nogle af de ti nye medlemslande er der tale om en generel øget kriminalitet mod sektoren, hvor bankpersonalet udsættes for mere brutal fremfærd fra de kriminelle. Det viser en frisk rapport fra European Banking Federation (FBE), som repræsenterer over 4.500 europæiske banker. Bankrøverne går oftere og oftere over til at bruge våben, eksplosiver og til at kidnappe bankansatte. Også pengetransporter bliver hyppigere angrebet af bander, der opererer på tværs af grænserne, og som bruger tunge våben og eksplosiver. Totalt set var der i alt 5.864 bankrøverier i de 25 EU-lande samt Schweiz, Norge og Island i 2004./CR SEB på udkik efter dansk bank Efter flere års tilløb har den svenske storbank Skandinaviska Enskilda Banken (SEB) omsider indledt en offensiv om de danske privatkunder. Den første filial for private kunder er åbnet i det indre København og perspektivet er at åbne en halv snes nye filialer i løbet af de næste fem år. Til Børsen siger bankens nye topchef, Annika Falkengren, at SEB måske også vil foretage et opkøb på det danske marked. Sidste år måtte SEB opgive at overtage Amagerbanken, fordi bankens ledelse var imod./cr Flere psykopater i chefstillinger Psykopater som chefer er kommet på dagsordenen. Flere nordiske undersøgelser viser, at der er to-tre-gange så mange psykopater på chefgangene som i samfundet som helhed. Et af de traditionelle kendetegn ved psykopater er, at de ikke føler skyld og skam og ikke evner empati. De er ofte charmerende, de er manipulerende, og de har en grad af hæmningsløshed, som kan hjælpe dem til tops på nogle typer af arbejdspladser, skriver FTF. De er med deres manglende ansvarsfølelse over for andre mennesker en stor fare for det psykiske helbred blandt medarbejderne. Hvis en arbejdsplads har med en psykopat at gøre, er det vigtigt at kunne dokumentere begivenheder og udvikling. E-mails og breve kan være vigtigt bevismateriale, hvis det en dag kommer til en endelig konfrontation./cr 4 Finans februar 2006
Andersens kommentar Om blot 10 15 år skal man på museum for at opleve en pølsevogn. Også kontanterne og dermed tegnebøgerne forsvinder, fordi al afregning bliver elektronisk betaling via plastikkort og Internettet. Det ved vi fra Institut for Fremtidsforskning. Flere yngre medlemmer dropper efterlønnen De yngste bankansatte er godt i gang med at udfase efterlønsordningen. Antallet af 35-årige blandt Finansforbundets medlemmer, der betaler efterlønskontingent, dykker år for år, og ser ud til at ende på 48 procent i 2005. Fortsætter de unge bankansatte med at fravælge muligheden for at gå på efterløn, bliver ordningen udfaset af de unge selv. Tendensen er den samme for FTF-A's medlemmer som helhed. Antallet af 35-årige, som betaler efterlønskontingent, ser ud til at ende på 63 procent i 2005, fremgår det af tal fra FTF-A. Da der blev indført brugerbetaling til efterlønnen i 1999, var det 84 procent af de 35-årige, der tilmeldte sig ordningen, så de kunne bruge efterlønnen fra 60- års-alderen. Andelen er i det seneste fire år dalet fra 72 til 63 procent. Hvis tendensen fra de foregående år fortsætter, vil det om ti år kun være ca. hvert andet medlem af FTF-A, der kan se frem til efterløn som 60-årig. FTF-A's formand Allan Bang opfordrer dem, der dropper efterlønsbidraget, til at tænke sig grundigt om: "Som ung har man svært ved at forestille sig, at man om 25 år kan være brændt ud eller nedslidt som 60-årig. Men sådan er virkeligheden for mange medlemmer. Ved at betale efterlønsbidrag køber man sig ret til at trække sig tilbage nogle år før, man bliver folkepensionist. Hvis man fravælger efterlønnen, er det i hvert fald en god ide at bruge pengene på en privat pensionsopsparing", siger han./cr Finans februar 2006 5
Kort nyt Vinderen er Middelfart Sparekasse Ti år med særligt fokus på selvledelse og medarbejderudvikling bragte i 2005 Middelfart Sparekasse helt til tops, da sparekassen i konkurrence med over 100 danske virksomheder blev udpeget til Danmarks bedste arbejdsplads. Konkurrencen arrangeres af Berlingske Nyhedsmagasin. Middelfart Sparekasse er gået meget langt for at skabe stor fleksibilitet, opbygge tillid mellem chefer og medarbejdere og med at praktisere selvledelse. Årets bedste arbejdsplads har i løbet af 13 år tredoblet antallet af medarbejdere, så der i dag er 158 på lønningslisten. Ikke alene har man tiltrukket medarbejdere, man har også udviklet dem og skabt en sjældent set grad af stolthed og ansvarlighed. "Alle kontroller af de ansatte er afskaffet, og holdningen er, at ingen medarbejder laver fejl. Hvis der bliver lavet en fejl, er det sparekassen, der har lavet den", siger chefanalytiker Anette Walther Christensen til Fyens Stiftstidende./CR Finans, Finansforbundets Magasin Medlem af Dansk Fagpresseforening ISSN 0907-0192 Nr. 2, 3. februar 2006, 15. årgang Næste nummer 3. marts, 2006 Udgiver: Finansforbundet, Langebrogade 5, Postboks 1960, 1411 Kbh. K, telefon 3296 4600, telefax 3296 1225 www.finansforbundet.dk Redaktion: Yvonne Schantz (DJ), ansvarshavende, ys@finansforbundet.dk Carsten Rasmussen (DJ), redaktør, cr@finansforbundet.dk Mette Jensen, redaktionssekretær, mj@finansforbundet.dk Elisabeth Teisen (DJ), et@finansforbundet.dk Mogens Agger Tang (DJ), mt@finansforbundet.dk Anni Lyngskær (DJ), al@finansforbundet.dk Annoncer: DG Media, Studiestræde 5-7, 1455 København K, telefon 3377 8892, fax 7027 1156, www.dgmedia.dk Læserindlæg: Senest 14. februar. Synspunkter i bladet afspejler ikke nødvendigvis Finansforbundets holdning. Oplag: 52.200 Layout og tryk: Datagraf Auning AS Forsidefoto: Magnesium Rekordhøjt antal elever Antallet af bankelever ventes i 2006 at sætte rekord. Pengeinstitut, realkredit og forsikring regner med at skulle ansætte over 700 elever i 2006 mod 676 i 2005. Ifølge Sekretariatet for Fælles uddannelser i den finansielle sektor vil det betyde et 50 procent større elevindtag end i 2003./CR Længe leve bankassistenten Mens teknologien ifølge Institut for Fremtidsforskning vil udrydde kassedamerne, postbudene og p-vagterne, så viser nye tal, at hvis vi ser på dødelighed, så er bankassistenter ikke sådan til at udrydde. Tværtimod hører bankassistenten til blandt de erhvervsgrupper, der lever længst. Ifølge tal fra Danmarks Statistik forekommer der 35 procent færre dødsfald blandt mandlige bankassistenter, end blandt mænd på hele det samlede arbejdsmarked, hvis man gør dødeligheden op på faggrupper. På samme måde sker der 24 procent færre dødsfald blandt kvindelige bankassistenter, end blandt kvindelige erhvervsaktive som sådan, meddeler FA, der sammen med de finansielle virksomheder arbejder aktivt for at få de bankansatte til at blive flere år i jobbet frem for at lade sig pensionere i en tidlig alder./cr 6 Finans februar 2006
Forbundets leder Hvem peger flaskehalsen på? Rådgivere søges! To ord der indeholder hele situationen i den finansielle sektor, hvor der er masser af ledige stillinger. Desperationen hos personalecheferne er ikke til at tage fejl af. Der åbnes filialer, og der skal bruges flere rådgivere, men der er mangel på dem. Med skilte i vinduerne efterlyser Jyske Bank 100 nye medarbejdere, mens Alm. Brand bruger tv-reklamer. Pengeinstitutterne er gået i gang med at lokke personale fra hinanden. Der lokkes med værdier, og der lokkes med bonus og højere løn, så midlerne mere ligner, hvad vi kender fra den professionelle sportsverden, hvor de mest efterspurgte altid får mere i løn. Der er brug for nytænkning i en sektor, der har hundredvis af kontorstole stående ubrugte hen, fordi der for tiden er ledige job svarende til et sted mellem 1.000 og 2.000 medarbejdere. Nu må arbejdsgiverne tage initiativ til en strategi for, hvordan de sikrer, at de på sigt har medarbejdere med de rigtige kompetencer. Selv om pengeinstitutterne står med hatten i hånden, har sektoren foreløbig ikke oplevet det store lønpres, man kunne forvente, når ledigheden er lav, og der er en såkaldt flaskehals på et jobmarked. Men jeg skal ikke undlade at minde sektorens virksomheder om, at de i høj grad selv er skyld i, at de nu mangler rådgivere, fordi de over flere år har skåret ned i indtaget af elever. Og når de samtidig må sige farvel til gode medarbejdere i den anden ende, fordi rigtig mange går på efterløn eller pension, står virksomhederne i en klemme. Mens husejerne står i kø for at få lagt lånene om, så de kan bygge ud og få nye køkkener, skynder seniorer sig ud af glasdøren, fordi det daglige arbejdspres er hårdere end nogensinde. De finansielle virksomheder tilbyder langt flere ydelser end tidligere, og ydelserne er meget mere komplekse. Det lægger et stort ansvar på de medarbejdere, der rådgiver om sager med store konsekvenser for kunden. At være bankrådgiver kræver høj kompetence, kreative evner og et stort overblik. Hvis virksomhederne vil gøre noget for at holde på flere seniorer, kan de passende begynde med at skabe nogle ordentlige arbejdsvilkår, så også seniorer får faglige udfordringer og kan føle arbejdsglæde. Vi ved fra undersøgelser, at seniorer faktisk har stor lyst til at arbejde, hvis de rette betingelser er på plads. Således har Nordea taget skridt til at gøre det attraktivt at blive i banken også efter 61 års fødselsdagen. Ingen medarbejdere kan holde ud at skulle se til, at der mangler kolleger til at tage fat på bunken af opgaver og give kunderne den rådgivning, de søger. Allan Bang Formand Finans februar 2006
Globalisering Sultne indere og mætte europæere Tusindvis af job er offshoret til Indien i den hollandske ABN AMRO. I løbet af 2006 følger adskillige hundrede efter, og processen vil accelerere, siger både medarbejderrepræsentanter og direktører i banken Af Elisabeth Teisen Fotos: Scanpix Der er ingen tvivl at spore hos hollænderne, hvad enten man taler med direktører eller medarbejderrepræsentanter i ABN AMRO. I Indien kan banken få eminent gode medarbejdere til en brøkdel af, hvad medarbejdere koster i Europa. Inderne er veluddannede, de er motiverede, de har drive og drømme. En universitetsuddannet inder kan fås for en fjerdedel af, hvad en hollænder med to års voksenuddannelse koster. ABN AMRO er en af de første store europæiske banker, der for alvor er slået ind på at sende arbejde til Indien. "Inderne har en holdning til arbejdet, som vi kan lære meget af. Inderens faglige stolthed byder ham at blive, til problemet er løst. Europæeren går hjem klokken 16. Inderen kæmper for et bedre liv og er villig til at ofre noget for det. Inderne er sultne, europæerne er mætte. Det er forskellen", siger formand for det europæiske samarbejdsudvalg i ABN AMRO Bank, Hans Westerhuis, på sin bryske og lettere provokerende facon. Fra galeaser til optiske fibre Hollænderne har altid været rejselystne handelsmænd, der allerede fra starten af 1600-tallet afsøgte kysterne i Sri Lanka, Indien, Indonesien og Brasilien for at finde de bedste varer til den billigste pris. Det nye er, at også tjenesteydelser indgår i varesortimentet, og at optiske fibre sørger for transporten. Landets største bank, ABN AMRO, ser alle klodens lande som potentielle markeder og arbejdsmarkeder. Kun 30 procent af bankens aktiviteter har deres rod i det hollandske fladland, resten har globale kilder. Banken er repræsenteret i 20 europæiske lande og i 65 lande på verdensplan. Holland, Brasilien og USA regner banken for sit hjemmemarked. Allerede i 2002 oprettede banken sine første backofficefunktioner til at servicere sine indiske afdelinger. Nu varetager selskaber i Mumbai, Chennai og Delhi også backofficefunktioner for resten af banken. Nogle af opgaverne løses af ABN AMROs eget indiske datterselskab ACES. Andre opgaver løses af indiske virksomheder som TCS, Patni og Infosys. ACES har nu 3.000 medarbejdere, og antallet vokser måned for måned. På det seneste er ACES også begyndt at løse opgaver for andre banker som Barclays og AIB. Uholdbar selvtilstrækkelighed "Vi gør som bank det samme som hvilken som helst fornuftig kunde, der vil købe et fjernsyn eller en computer. Vi samler information om pris og kvalitet og finder ud af, hvor vi får mest for pengene. At jeg som privatperson også mener, at verdens rigdomme er ulige fordelt, og at den bedste forsikring mod sult og fattigdom er job, gennemsyrer også min holdning som medarbejderrepræsentant. Selvtilstrækkeligheden er en uholdbar position. Det er ikke længere relevant at diskutere, om offshoring er godt eller skidt. Det er en realitet", siger Hans Westerhuis. Den vurdering deler han med chef for Transaction Banking Operations på verdensplan, Rob de Ridder. I de sidste to år har han sendt omkring 200 jobs fra Holland til Indien. I alt beskæftiger 1.300 indere sig nu med betalings- og handelstransaktioner for ABN AMRO. 8 Finans februar 2006
"Konkurrencen er hård, og indtjeningen på handels- og betalingstransaktioner er marginal. Prisen presses konstant, og det er prisen, der får os til at flytte job til Indien, efter vi gennem analyser, projektbeskrivelser og endelige kontrakter har sikret os, at kvaliteten ikke svækkes." Der er rigtig mange penge at spare, men ifølge Rob de Ridder er der en sidegevinst, som er næsten lige så vigtig. Ved at sende arbejde til Indien får banken et nyt blik på hævdvundne traditioner og arbejdsprocesser. "Banken har gennem mange år været i en proces, hvor vi hele tiden forholder os til, hvad vi gør, hvordan vi gør det, og hvorfor vi gør det. Det handler om at tilføre værdi. I den proces bruger vi mange redskaber. Vi offshorer, vi outsourcer, nogle produkter eller ydelser stopper vi helt, og konstant er der en reengeneering i gang. De job, som blev varetaget af 32 medarbejdere i Holland, blev offshoret til 27 indiske medarbejdere i Chennai, og efterhånden er processerne rationaliserede i en grad, så der nu kun skal 14 medarbejdere til at løse opgaven. I den proces er inderne vigtige som "det nye blik". De spørger 'hvorfor' og 'kunne man ikke' på en anden måde end vores europæiske medarbejdere." Det er også grunden til, at det er svært at få svar på, præcis hvor mange job ABN AMRO har offshoret. Indien er ikke endestationen På spørgsmålet om, hvor længe endnu inderne vil udgøre denne skatkiste af billig, veluddannet, nytænkende og ivrig arbejdskraft bliver Rob de Ridder eftertænksom. ggg Finans februar 2006 9
Organisering Kun 20 procent af de hollandske medarbejdere i ABN AMRO er organiserede, og antallet er faldende. Og så er de endda medlemmer af fire forskellige fagforeninger, FNV Bondgenoten, De Unie, CNV Dienstenbond og BBV. Selv for hollandske forhold er organisationsprocenten lav. I landet som helhed er organisationsprocenten på 25. Fagforeningerne har dog mere magt, end man umiddelbart skulle slutte af organisationsprocenterne. Medarbejdernes indflydelse er sikret ved lov. I ABN AMRO er der seks større samarbejdsudvalg, organiseret efter forretningsområder, og fire mindre samarbejdsudvalg. Derudover er der det europæiske samarbejdsudvalg, ESC (European Staff Council). ESC har medarbejderrepræsentanter fra alle de 20 europæiske lande, ABN AMRO er repræsenteret i. Offshoring og outsourcing er typisk noget, der bliver taget op i samarbejdsudvalgene. Hvis det berører to eller flere europæiske lande, sker det i ESC. "Banken var en af de første hollandske virksomheder, der begyndte at offshore. Men vores holdning har hele tiden været, at man kun kan glæde sig over, at der nu endelig kommer job og udvikling til udviklingslandene. De europæiske fagforeninger må åbne øjnene og komme op med alternativer. Vi har valgt en model, der skal skabe et sikkerhedsnet til de hollandske medarbejdere i kraft af en aftale om "employability", der øger medarbejdernes markedsværdi", siger Hans Westerhuis, der er formand for ESC. De indiske arbejdspladser 3.000 indere arbejder i ABN AMRO indiske datterselskab, ACES. Derudover løser indiske firmaer som Infosys, Patni, Tata og TCS opgaver for ABN AMRO. "Arbejdsmiljøet i de virksomheder er sådan, at de fleste europæere ville elske at arbejde der. Der bliver gjort utroligt meget for medarbejderne, og mange indere føler nærmest, det er som at komme i himlen at få et job i en af de virksomheder", siger Hans Westerhuis. Og ansøgningerne strømmer ind fra hele Indien. "I forhold til lokale standarder betaler ABN AMRO en høj løn, arbejdstiden er reguleret, der er 30 dages ferie plus en del religiøse fridage, der er obligatorisk og arbejdsgiverbetalt uddannelse en uge om året. I nogle af de virksomheder, vi samarbejder med, er arbejdspladsen som en universitetscampus med faciliteter som tennisbaner, swimmingpool, restauranter, cafeer og parker." Fakta om ABN AMRO Etableret i 1824 26.000 medarbejdere i Holland 105.000 medarbejdere spredt over hele verden Koncernen opererer i 65 lande, herunder Holland, USA, Brasilien, Kina og Indien 3.000 afdelinger på verdensplan Aktiver 900 milliarder euro Egenkapital 42 milliarder euro Det er den 11. største bank i Europa og den 20. største i verden Mere end 15 millioner kunder på verdensplan ggg "Selvfølgelig varer det ikke ved. Men vi er langt fra ved enden. Så længe vores aktiviteter i Indien vokser, kan vi indfri forventninger og holde vores indiske medarbejderes drømme om karrierer i live. Men vi mærker da allerede, at konkurrencen om de bedste stiger, og hvor vi i Holland har en lav personaleudskiftning, ligger den i Indien på mellem 10 og 20 procent." Endnu er ABN AMRO ikke begyndt at overveje andre lokaliteter, men ingen tror, at Indien er endestationen. Over de næste 3-5 år skal der offshores yderligere adskillige hundrede jobs inden for Rob de Ridders ansvarsområde. "Det er den hårde del af lederjobbet at skulle fortælle folk, at deres job forsvinder. Men stemningen er skiftet i de senere år. Vores medarbejdere ved, at vi konstant er på udkig efter forbedringer og venter nærmest bare på, at de næste beslutninger om forandringer bliver meldt ud. De færreste forestiller sig efterhånden bankjobbet som en livstidsstilling. Den sjovere del af lederjobbet er at inspirere medarbejderne til udvikling og til at tilegne sig nye kompetencer. Alle mine medarbejdere har for eksempel været på kursus i kommunikation og kundefokus, selvom nogle af dem aldrig har set en kunde. Men det kan bruges i så mange sammenhænge, at de er bedre hjulpne, hvis det er deres job, vi flytter næste gang." Også afdelingsdirektør Johan van Hall, der blandt andet har ansvar for bankens IT og transaktionsprocesser i Holland, har gennem de sidste år været med til at offshore og outsource betragtelige dele af både drift og udvikling. 800 job er sendt til Indien i de seneste år, og i det kommende år forventer han, at yderligere 600 job overføres. "Selvfølgelig skal der tages højde for kulturforskelle, hvor indere af høflighed for eksempel lover at påtage sig opgaver, de endnu ikke er i stand til at løse. Og sprogbarrierer giver spøjse udfald, når to parter skal kommunikere på sprog, der ikke for nogen af dem er deres modersmål. Sker der fejl, må vi lære af dem og gøre os mere umage næste gang", siger Johan van Hall. 10 Finans februar 2006
Globalisering Gamle kolleger i gode hænder Flere og flere må se deres job forsvinde til Indien eller Brasilien. I bankens employability-center sidder 40-50 karriererådgivere klar til at hjælpe medarbejdere, der enten ønsker eller tvinges til at skifte job. Den bedste aftale nogen hollandsk virksomhed er gået med til Af Elisabeth Teisen Formand for det europæiske samarbejdsudvalg i ABN AMRO, Hans Westerhuis, ser offshoring som et led i en konstant proces, hvor det hele tiden handler om at forholde sig til omkostninger i forhold til kvalitet. Hvis der er hollandske bankansatte, der mister deres job, er der er kun én ting at gøre ved det: Hjælpe dem med at finde et nyt job i banken eller udenfor. "Vi er en verdensomspændende virksomhed, der hele tiden har samlet funktioner i centre. Det vil sige, at kolleger i Portugal og Grækenland har måttet se deres job blive flyttet til mere centrale steder i Europa. Og nu er det så medarbejdere i hele Europa og USA, der ser nogle job forsvinde til Indien eller Brasilien", siger Hans Westerhuis. Medarbejderne i gode hænder "Vores største udfordring er at gøre vores kolleger klart, at de skal træffe nogle valg, lægge en strategi og uddanne sig. Vi skal så skabe rammer og aftaler, de kan gøre det indenfor. Det er ledelsen med på, så vi har fået rigtigt gode aftaler, der sikrer medarbejdernes markedsværdi", siger Hans Westerhuis. I 2003 indgik ABN AMRO en employability-aftale med de fire fagforeninger i banken. Aftalen omfatter både nogle retningslinjer for den karriererådgivning, ansatte kan få, hvis de ønsker at skifte job/tvinges til at skifte job og en finansiel del, som giver en økonomisk kompensation til dem, hvis job forsvinder. Aftalen omfatter kun medarbejderne i Holland. "Aftalen om karriererådgivning omfatter indtil videre kun medarbejdere i Holland. Til gengæld er det den bedste aftale for de ansatte, nogen virksomhed er gået med til her i landet", siger afdelingsdirektør for HR, Robert T. J. Charlier. Aftalen berettiger medarbejderne til i 18 måneder at gøre brug af den omfattende karriererådgivning, man kan få i bankens Employability Center. Her arbejder 40-50 karriererådgivere og jobcoaches på fuld tid. Derudover kan medarbejderne trække på eksterne konsulenter. Rådgiverne hjælper medarbejderne med at orientere sig på ny og finde egne styrker og svagheder. I løbet af processen udarbejdes jobplaner, og coachen hjælper med at virkeliggøre dem. Det kan være lige fra at skrive ansøgninger og CV til at afdække behov for supplerende uddannelse og at gennemgå jobsamtaler både før og efter, hvis samtalen ikke gav job. Rådgivere etablerer også kontakter med andre virksomheder, der søger medarbejdere. Ifølge HR-chefen handler det om at tage hånd om medarbejderne, både dem der må forlade banken, og dem der bliver. "Det betyder meget for dem, der bliver i banken, at se gamle kolleger i gode hænder." Nye job er uden for banken Employabilitycentret blev oprettet i et ydmygt lokale for 10 år siden. Nu har centret afdelinger fire steder i Holland, så alle medarbejdere nemt kan komme til det. Årligt gør ca. 1.000 medarbejdere brug af centrets tilbud. Tidligere kunne man omplacere mange inden for banken, men hullerne er ved at være lukket. Nu betyder nyt job for de fleste også ny arbejdsgiver. Jo hurtigere man finder job, jo bedre bliver den økonomiske kompensation. Man får en fratrædelsesgodtgørelse afhængig af anciennitet og alder. Har man for eksempel 25 års anciennitet og er 50 år, får man 30 måneders løn fra opsigelsestidspunktet. Bruger man alle de 18 måneder i centret, reduceres lønnen i resten af perioden til 75 procent. Skulle man efterfølgende finde et job til en lavere løn, end den man fik i banken, betaler ABN AMRO i de første fire år forskellen fra den ny løn til gamle løn, så man ikke af den grund afviser et karriereskift. Finans februar 2006 11
Arbejdsmiljø Alle kan blive mobbere Hvis en medarbejder ændrer karakter fra glad til indadvendt, er det lederens pligt at tage affære. Måske er det mobning og den skal tages i opløbet. Hver 12. ansatte bliver udsat for mobning på arbejdspladsen. Det kan lederen i mange tilfælde være med til at ændre. Af Lizette Ottensten, freelancejournalist Illustration: Morten Voigt "Vi rummer flere personer i os og er ikke herrer over, hvornår det gode og det onde bliver trukket frem. Selv mennesker, som tænker, de vil det gode, kan gradvis blive draget ind i nogle ulækre måder at opføre sig på over for andre. Og de kan undskylde sig selv. Jeg tror, at vi alle kan blive mobbere og det er en begyndelse at indse det." Det sagde forfatter Christian Jungersen på en workshop om mobning, som Ledernes Hovedorganisation afholdt. Forfatteren har sat sig ind i mobningens psykologi i forbindelse med sin bog "Undtagelsen", som har ligget på bestsellerlisten i over et år. Og det lader til, at han har ret i sin antagelse. En undersøgelse, Arbejdsmiljøinstituttet offentliggjorde i efteråret, viser, at hver 12. medarbejder på en arbejdsplads føler, at han eller hun er blevet mobbet inden for det sidste år. Ligeledes viser en undersøgelse, Lederne står bag, at 16 procent af arbejdspladserne har mobbeproblemer. Og kun en tredjedel siger sig helt fri for problemer med mobning på deres arbejdsplads. Konflikter bliver til mobning For det meste udspringer mobningen af konflikter, som ikke er blevet løst i tide. Efterhånden glemmer deltagerne, hvad sagen egentlig drejede sig om, og der er kun det personlige nag og mobningen tilbage. Ledernes undersøgelse viser, at lederen har en nøglerolle med hensyn til at løse konflikterne, når de er opstået. Men han har også et stort ansvar for, at konflikterne slet ikke får lov til at udvikle sig. "Konfliktskyhed er den værste gift. Vi kan og skal ikke undgå konflikter, for de kommer blandt andet i forbindelse med forandringer på arbejdspladserne. Men vi skal blive bedre til at håndtere dem, når de opstår," siger Lars Andersen, som er kontorchef i Ledernes Hovedorganisation. Normalt burde det ikke være nødvendigt at have en mobbepolitik, hvis virksomheden har en god personalepolitik og i øvrigt har en virksomhedskultur med fokus på trivsel, god omgangstone og respekt for den enkelte, mener Lars Andersen. "Vi skal med tydelighed vise, at mobning ikke er acceptabelt på linie med at vi ikke tolererer, at man tager af kassen", siger han. Virksomheder kan undgå mange mobbeproblemer, hvis de sørger for at føre samtaler med personalet, foretage arbejdspladsvurderinger og trivselsundersøgelser. "Hvis lederen også har fokus på trivsel, er der mindre mulighed for, at mobning opstår. Hvis arbejdspladsen er præget af uklarhed, stress og konflikter, giver det næring og grobund for mobning. Læg mærke til signaler Lederne skal også være gode til at opfange signaler på, at der er noget i vejen og tage affære. "Hvis en medarbejder, som tidligere var glad, pludselig begynder at lukke sig inde og ændrer karakter, skal man være på vagt. Måske er medarbejderen oftere syg, mangler motivation, engagement og selvstændig aktivitet. Så er det lederens pligt at spørge ind til, hvad der er i vejen og forsøge at løse konflikten." Også selvom det er svært. "Der er sjældent en helt og en skurk, og der er ofte fejl på begge sider. Men hvis uoverensstemmelserne får lov at blive til mobning, har det voldsomme konsekvenser. Både for den enkelte og for arbejdspladsen. Den mobbede mister selvværd, laver flere fejl og får helbredsmæssige problemer, som minder om stress", fortæller Lars Andersen. Undersøgelsen viser også, at sygefraværet gennemsnitligt stiger med tre dage de steder, hvor der er mobbeproblemer. Skab steder at henvende sig Hvis en medarbejder har problemer med det psykiske arbejdsmiljø, er det vigtigt, at der er nogle steder at henvende sig, hvor det er helt legalt, at man får vendt sine problemer, før de vokser sig for store. For det er svært at indrømme, at man bliver mobbet. Pr. definition føler du dig meget alene i en si- 12 Finans februar 2006
tuation, hvor du står over for en overmagt fra en gruppe eller fra en person højere oppe i systemet. Medarbejderen skal for eksempel kunne gå til lederen og føle sig tryg ved det. Desværre er det ifølge undersøgelsen lederen, der mobber i 17 procent af tilfældene. Derfor kan det være en god idé at etablere alternative muligheder for at få kontakt. Der er eksempler på arbejdspladser, som har gode erfaringer med kontaktpersoner blandt særligt interesserede ledere og medarbejdere, som for eksempel har fået kurser i "den vanskelige samtale" og "konflikthåndtering". "En del ledere og medarbejdere vælger at gå på kurser i mediation, men i nogle tilfælde kan den eneste mulighed være, at en konsulent udefra kommer og ser på situationen med friske øjne", siger Lars Andersen. Nogle gange når Anne-Lise har haft en rigtig god weekend eller ferie, er hun naiv nok til at tro, at det hele vil forandre sig. Så sent som i går aftes, lige efter søndagsmiddagen, fortalte hun Henrik, at hun havde fået kræfterne igen. Og at hun i dag ville prøve at få kontoret til at tale rigtigt sammen. ( ) "Jeg kom ud for noget lignende engang " Hun siger det til Malene og tager luft ind til at fortsætte, men afbrydes. Ingen af de andre laver en åbning i deres trekant af snak og øjenkontakt. Så kan hun ikke mere. Christian Jungersens bog Undtagelsen, en psykologisk thriller, som blandt andet handler om mobning på arbejdspladsen. Finans februar 2006 13
Netværk Ledere netværker for lidt De fleste ledere i den finansielle sektor trives godt. Alligevel savner næsten hver anden leder at indgå i netværk, der kan give støtte og opbakning. Men lederne netværker primært med andre bankfolk Af Carsten Rasmussen Foto: Magnesium Netværk er en måde for ledere at lære på og en måde at dele viden på. Ledere i finanssektoren netværker oftest med personer inden for det samme arbejdsfelt og samme faglige organisation, men alligevel savner 58 procent af lederne at indgå i flere netværk. Det viser en større internetbaseret undersøgelse af ledelsesvilkårene for Finansforbundets medlemmer i ledelsesfunktioner. I alt 321 ledere har deltaget i undersøgelsen, der giver et billede af, hvor meget lederne benytter sig af netværk. "Vi kan se, at de ledere, der er placeret øverst i hierarkiet, har flere netværk af alle slags. Det er noget, der kommer med alder og anciennitet. En anden ting er, jo bedre en leder trives i sit job, jo mere netværksaktiv er lederen. Det kan tyde på, at netværk og god energi går hånd i hånd", siger Anne-Mette Hjalager, Advance/1, der har udarbejdet analysen. Ledere i den finansielle sektor er generelt meget tilfredse med de personlige relationer og kontakter, de kan trække på i dagligdagen. Ikke desto mindre synes 37 procent af lederne, at de mangler netværk uden for deres egen arbejdsplads. "Der er fordele og ulemper ved at være sammen med nogen, der ligner en selv. Fordelen er, at man altid har noget at tale om. Fint til at løse meget konkrete ledelsesspørgsmål. Men de sammenbundne netværk har det problem, at man ikke får så meget ny inspiration. Man bliver ikke provokeret i sin tankegang", siger Anne-Mette Hjalager. Hvis man i banken har med køb og salg af fast ejendom at gøre, kunne det være en idé at indgå i netværk med folk fra byggesektoren. Ifølge Anne-Mette Hjalager er der en blindhed over for at se den inspiration, man kan få ved at være mikset med fra ledere fra andre fag og brancher. Fortrolighed Lederne henter især deres ledelsesmæssige støtte inden for egen organisation hos nærmeste chef, lederkolleger og medarbejdere. "Netværk er en måde at lære på og en måde at dele viden på. Det er en måde at få sparring på, mener mange af Finansforbundets medlemmer. Derfor har de fokus på, at oplysninger i netværk er fortrolige", siger Anne-Mette Hjalager med henvisning til, at hele 73 procent af lederne mener, at netop fortrolighed er afgørende for, at deres netværk fungerer godt. Lederne i den finansielle sektor trives rimeligt godt med deres job og deres netværksrelationer, men de er klar over, at det faglige ikke skal fylde det hele. Netværk skal i højere grad beskæftige sig med den personlige del af lederrollen. "Især personaleledelse fylder meget. Mange beskriver, at deres netværk er et godt sted at få vendt nogle vanskelige personalesager. Spørgsmål, der berører en dybt, kan være godt at få vendt, så man får taget det følelsesmæssige ud af det", forklarer Anne-Mette Hjalager. De mandlige ledere har typisk mere netværk end deres kvindelige kolleger. "Men ser man nærmere efter, er det faktisk ledelsesniveauer, der slår igennem og ikke køn. Når man neutraliserer for ledelsesniveauet, så har kvinderne lige så mange netværk, som mændene har. Og kvinderne er oppe på dupperne. Især vil de gerne have mere på de personlige redskaber som for eksempel coaching", slutter Anne-Mette Hjalager. 14 Finans februar 2006
Jeg vil gerne være mentor for kvinder, der måske mangler modet til at springe ud i en lederstilling, siger Lea Magnusson Kvinder behøver ikke at prale Kvindelige netværk er først og fremmest faglige. Men netværk skaber også nye kontakter, der kan bruges i jobbet Kvindelige ledere overtager i stigende grad det koncept, der ellers mest er forbundet med mandlige grupper. Listen af kvindelige netværk er efterhånden lang, og her bliver både diskuteret fagligt og nye former for karriereudvikling. Lea Magnusson er afdelingsdirektør i Spar Nord Hånbæk og med i HXEringen, et netværk for aktive kvindelige ledere inden for det offentlige og det private. "Her har jeg nogle at sparre med om det at være leder. I foreningen har vi et månedligt møde med et fagligt indhold for det meste. Men naturligvis laver vi også arrangementer af mere social karakter, hvor vi kan lære hinanden bedre at kende", siger Lea Magnusson, der har været med i HXEringen i 15 år, og hun har været leder i Spar Nord Bank i 20 år. "Fordi vi kommer fra forskellige sektorer, er det spændende at høre, hvordan de i det offentlige gør tingene på en anden måde, end vi gør i banken." For tiden er der stor fokus på, hvordan vi får flere kvindelige ledere, og i HXEringen er de optaget af, hvordan de kan støtte flere kvinder til at turde tage lederjob. "Jeg vil gerne være mentor for kvinder, der måske mangler modet til at springe ud i en lederstilling", siger Lea Magnusson, der er overbevist om, at netværk åbner døre og sparer tid. "Mine netværk skaber nye kontakter, jeg kan bruge i mit job. Jeg får kontakt med mennesker, som jeg efterfølgende kan lave forretninger med. Det ville være kedeligt bare at sidde i egen afdeling uden et netværk til at give inspiration. Når vi er sammen i HXEringen en aften om måneden, diskuterer vi ledelsesfaglige emner." Lea Magnusson er helt på det rene med, at kvindelige netværk kan blive beskyldt for at være noget med strikketøj og madopskrifter. "Når vi kun sidder piger, forstår vi hinanden, også når vi har svært at nå det hele. Piger behøver ikke at bevise, at vi kan arbejde 60 timer, for vi har også nogle børn, vi skal hjem og passe. Nogle mænd skal absolut prale af, at de arbejder 60 timer om ugen, for det skal man som leder. Mænd synes, det er flot. Det synes piger ikke. Det er flot, hvis vi kan nå vores arbejde på den tid, der er sat af, fordi vi skal nå hjem og have styr på familien og sørge for tusind ting", siger Lea Magnusson. Men også andre netværk kan være vigtige. Lea Magnusson er både skolebestyrelsesformand og spejderleder. "Det er afgørende at beskæftige sig med noget helt andet end sit job. Hos pigespejderne handler det blandt andet om at få udviklet en gruppe piger til at blive nogle gode samfundsborgere og måske nogle af fremtidens ledere", siger hun. Finans februar 2006 15
TEMA Magt bag facaden Af Anni Lyngskær Foto: Magnesium og Stig Stasig Glas og stål. Det er tidens byggemateriale. Men når man kikker indenfor i både gamle og nye domiciler, der med kæmpe glasfacader vil udtrykke åbenhed og gode miljøer, så er magtens spil ikke forsvundet. På øverste 16 Finans februar 2006
etage Finans februar 2006 17
TEMA Magt bag facaden En hård negl For at opnå magt skal du have mest mulig uddannelse, have en stærk personlighed, og så skal du helst være en mand Magtfulde personer har andet til fælles, end at de arbejder hårdt og meget og har en fyldt bankkonto. Et hurtigt kig på Anders Fogh Rasmussen, Nils Bernstein og Mærsk McKinney Møllers cv'er afslører blandt andet et stort engagement og et utal af formands- og bestyrelsesposter lige fra ungdommen. Men særlig én ting er alfa omega for at opnå magt i Danmark anno 2006. "I vores samfund er uddannelse noget af det vigtigste for at opnå magtfulde positioner", forklarer Jens Peter Frølund Thomsen, der er lektor i statskundskab på Århus Universitet og har været med til at skrive Magtudredningen. Uddannelse er ikke det eneste, der skal til. Kompetencer og dygtighed er også vigtigt for at blive tilbudt de magtfulde stillinger. "Når man først har fået en stilling med magt, følger der automatisk andre beføjelser med. For eksempel får man beføjelser til at tage beslutninger på andres vegne", siger han. Langt fra alle ønsker eller er i stand til at sidde på en toppost og dermed være magtfuld. For med magt følger også et ansvar. "I virkeligheden er det ikke alle, der tænder på magt eller gider tage det ansvar, der følger med. Man skal være en hård negl, være respektindgydende og have stor personlig modstandskraft, for der vil også følge masser af kritik med. Personlighed spiller dermed også en ekstrem vigtig rolle", forklarer Jens Peter Frølund Thomsen. "Den Danske Elite" er en del af Magtudredningen, og den konstaterer, at der næsten udelukkende er mænd i toppen af dansk erhvervsliv. Blandt de administrerende direktører i landet største 200 virksomheder er under fem kvinder. Ingen vedkender sig magten Selvom det for de fleste står klart, at der er en magtdeling i samfundet, er det ikke ret mange, der vedkender sig, at de har magt, og slet ikke den absolutte magt. End ikke statsminister Anders Fogh Rasmussen mener, han besidder den fuldkomne magt. "Magt bliver ofte opfattet som noget, der ikke er legitimt, til gengæld er det positivt at være en autoritet. Man kan måske sige, at hvis man har autoritet, er ens lederskab positivt, mens magt mere forbindes med den brutale leder, der har stort behov for at kommandere med sine medarbejdere", forklarer Jens Peter Frølund Thomsen. 18 Finans februar 2006
Corporate Architecture Corporate Architecture handler om, hvordan virksomheder bygger, og hvordan dette byggeri både udtrykker, hvem virksomhederne er, og hvilken rolle de gerne vil have i samfundet. Ledelsen sidder på toppen Det er ikke tilfældigt, at ledelsen i en virksomhed er placeret på øverste etage, men tværtimod et klart signal til ansatte og omverden om, hvem der bestemmer Det handler om at udtrykke, hvem der har magt, når en virksomhed skal placere sine medarbejdere og chefer. Det er professor på Handelshøjskolen i København, Kristian Krejner, ikke i tvivl om. "Ledelsen kan demonstrere sin magt over for ansatte og forretningsforbindelser ved at sidde i toppen af en bygning. Det bliver en slags praktisk konvention, der fortæller os, hvem vi står overfor i firmaet bare ved at vide, hvor vedkommende er placeret", forklarer han. Han bliver bakket op af lektor i statskundskab på Århus Universitet Jens Peter Frølund Thomsen. "Det er vigtigt at sende de signaler for at have en effektiv organisation og for at få tingene til at fungere. Jo større en virksomhed er, jo vigtigere er det. Magten er altså en nødvendighed". Sådan har det altid været En rundringning til otte pengeinstitutter og realkreditinstitutter viser, at ledelsen også her i langt de fleste tilfælde er placeret øverst i bygningen. Kun i Nordea medgiver de, at det ikke er tilfældigt, hvor ledelsen er placeret, mens den mest almindelige forklaring hos de andre banker og realkreditinstitutter lyder: "Sådan har det altid været". Og det er faktisk en ældgammel tradition at placere ledelsen øverst, der går helt tilbage til de gamle grækere, fortæller Kristian Krejner. Alligevel er der undtagelsen, der bekræfter reglen. Et af de få steder, hvor ledelsen ikke er placeret i toppen, er i Danske Bank-koncernen. Både Svend Holm i Realkredit Danmark og Peter Straarup i Danske Bank sidder på 1. sal. I Danske Bank er der tre etager, mens Realkredit Danmark har syv etager. Kristian Krejner mener ikke, at det er et udtryk for, at Danske Bank er en mere demokratisk virksomhed, der har mindre behov for at udstråle magt. Corporate Architecture, det vil sige, den måde firmaer indretter sig på for at vise nogle sociale sammenhænge, kan både komme til udtryk bevidst og ubevidst. "Derfor er det heller ikke sikkert, at hverken kunder eller forretningsforbindelser tænker over, hvor chefen sidder, men ubevidst betyder det altså noget, om du skal op på femte sal for at holde møde med chefen, eller du blot skal ind i et lille mødelokale ved indgangen", slutter Kristian Krejner. Finans februar 2006 19
TEMA Magt bag facaden Hvad betyder magt for dig? På trods af stor forskellighed når det kommer til køn, alder, uddannelse og karriere er analytiker Martin Crone og køkkenassistent Lene Melby enige langt hen ad vejen, når emnet er magt 24-årige Martin Crone har allerede taget de første skridt op ad karrierestigen. Med en uddannelse i finansiering fra Handelshøjskolen, studiejob hos Nordea og Mærsk og nu ansat som analytiker i investeringsbanken HSBC Securities på Manhattan, New York, er han godt på vej. Og han har haft fart på. "Jeg vil ikke bare læne mig tilbage og flyde med strømmen. Jeg vil udvikle mig i den stilling, jeg har. Jeg kunne for eksempel ikke tænke mig stadig at være analytiker om fem år, det ville være demotiverende", siger Martin Crone. Hvad giver magt? "Ens personlighed hænger ofte sammen med den stilling, man har, så jeg tror, det har meget at gøre med ens udstråling." Hvad betyder magt for dig? "På nuværende tidspunkt betyder det, at jeg har overordnede. Jeg ved, at der er folk, der kan sige: "Du skal gøre sådan eller sådan." Men jeg kunne godt forestille mig, at jeg får lederansvar, efterhånden som min karriere udvikler sig, jeg kan i hvert fald ikke se nogen barrierer for det." Hvornår har du selv magt? "Jeg kan bestemme over mig selv. I mit daglige arbejde kan jeg selv prioritere min tid, men det er stadig ud fra nogle retningslinjer. Hvis vi har en deadline på en opgave, sætter jeg mig selvfølgelig ikke til at lave noget andet". På nuværende tidspunkt betyder magt, at jeg har overordnede. Men jeg kunne godt forestille mig, at jeg får lederansvar, efterhånden som min karriere udvikler sig, jeg kan i hvert fald ikke se nogen barrierer for det, siger analytiker Martin Crone 20 Finans februar 2006