OM!KOMPLEKSITET,!!SIKKERHED!OG!BEREDSKAB!

OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB Sikkerhedogberedskabienstigendekompleksog uforudsigeligverden JACOBCHRISTOFFERPEDERSEN Cand.mag. DirektørforkonsulentydelseriIncento

OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB SIKKERHEDOGBEREDSKABIENSTIGENDEKOMPLEKSOGUFORUDSIGELIGVERDEN Forfatter: JACOBCHRISTOFFERPEDERSEN Cand.mag, DirektørforKonsulentydelseriIncento Incento Juli2014 OMKOMPLEKSITET,SIKKERHEDOGBEREDSKAB Qsikkerhedogberedskabienstigendekompleksoguforudsigeligverden erskrevetpåanmodningafsamtænkningssektionenunder Hjemmeværnskommandoen IncentoerenkonsulentvirksomhedmedbasepåVesterbroiKøbenhavn. Voreskerneforretningerindenfororganisatoriskeudviklingsprocessermedfokus påkultur,samarbejdsprocesserogkompleksitetsamtindenforskræddersyet kompetenceudviklingiledelse,projektledelseogkommunikation.vieretkonsulenthus,der medstorrespektfordeforretningsmæssigeogpolitiskevilkårarbejdermeddesocialeprocesseri organisationer.derforplejerviatsige,atvierhårdetildetbløde. IncentoA/S Slagtehusgade10,1.sal 1715KøbenhavnV +4532200111 info@incento.dk www.incento.com

Indledning: Verden har altid været foranderlig, og mennesket har altid skullet tilpasse sig nye omstændigheder. Men hastigheden, hvormed omstændighederne på både mikroq og makroplan ændrer sig er steget markant over desenesteblot20q30år.endirektemærkbare konsekvensafdenneudviklingerenoplevelse af støre uvished og uforudsigelighed. Det ukendtesynestættereogtætterepå,ogvimåi stigendegradforholdeostilkontekster,viikke heltforstårellerkenderdefuldekonsekvenser afatagerei.detteerkompleksitetpåspil. Måden, hvorpå vi er blevet organisatorisk 'opdraget' til at håndtere kompleksitet, har været at analysere og efterfølgende prøve at reducere eller eliminere kompleksiteten og dermed uvisheden. Det har vi gjort ud fra en antagelse om, at verden hviler på et nogenlundefastfundament,hvorenvæsentlig grad af kontrol eller forklarlig stabilitet) kan skabes Q også når det gælder komplekse konteksterqvedatkendedeloveogregler,der ligger til grund for denne stabilitet. Det har i vidudstrækningogsåværetvorestilgangtilat håndteresikkerhedogskabeensikkerhedsqog beredskabskultur eller organisatorisk kultur generelt). Efterhåndensomvifårstørreogstørreindsigt i, hvad kompleksitet er, og hvordan den kommertiludtryk,begyndermangeimidlertid at sætte spørgsmålstegn ved, om fundamentet nu også er så fast, og om der nu også altid findes disse objektive statiske love og regler især i sociale systemer), der kan forklare stabiliteten gennem årsagqvirkningqanalyser. I detfølgendevilviderforsenærmerepå,hvad kompleksitetsteorien så fortæller os, og hvilkenbetydningdetkanhaveforvoresmåde at tænke, forstå og håndtere sikkerhedsq og beredskabskulturpå. Kompleksitet i et kompleksitetsteoretisk perspektiv Det at skulle forstå, forklare og agere i kompleksitet er langt fra noget nyt fænomen. Basalt set har det altid været en del af det at væremenneske.voresmåderathåndteredette fænomenpåharværetmangfoldige,menénaf de mest indflydelsesrige tilgange kom med Isaac Newton og hans videnskabelig tilgang, hvor man Q noget forsimplet forklaret Q antog verden for at være grundlæggende ordnet og lineær, og at den derfor fungerede på basis af nogle regler og love, man så at sige kunne afdække. Senere har man inden for en lang række områder kæmpet med at overføre denne forståelse af verden til også sociale systemer, altså menneskeskabte systemer. I netop en organisatoriskrammesomereteksempelpå et menneskeskabt system) er den direkte afledte konsekvens blandt andet organisationsdiagrammer, projektmodeller, ledelsesmodeller, personanalyser, balanced scorecards, værdistrømsanalyser, arbejdsprocesser, gapqanalyser, SOP'er, sikkerhedsprocedureretc.. Kompleksitetsteorien sætter imidlertid spørgsmålstegn ved, hvorvidt dette er en farbar måde at forstå og håndtere komplekse systemerpå. One of the most important scientific tools has alwaysbeentheanalyticalmethod.ifsomething istoocomplextograspasawhole,itisdivided into manageable units which can be analysed separately and then put together again. However, the study of complex systems has uncoveredafundamentalflawintheanalytical method. A complex system is not constituted merelybythesumofitscomponents,butalsoby the intricate relationships between these components. In 'cutting up' a system, the analytical method destroys what it seeks to understand.... The success of the analytical method has created the illusion that all phenomena are governed by a set of laws or rulesthatcouldbemadeexplicit. PaulCilliers 1 Cilliers udtrykker dermed også én af de grundlæggende karakteristika ved komplekse systemer og dermed kompleksitet: Et komplekstsystemernogetandetendsummen afdetsenkeltdeleqogdet'andet'udspringeraf deinteraktioner,derskerisystemet. 1 "ComplexityandPostmodernism",1998. 1

Ud fra CilliersQcitatet bliver det klart, at kompleksitetsteorien, ikke mindst det man taler om som social kompleksitet eller CAS Complex Adaptive Systems), har et grundlæggende andet ontologisk de antagelser, vi har om verden og systemer, og hvordan de fungerer) udgangspunkt end Newton og hans følgere Q og et andet epestimologiskdenmåde,hvorpåviskaberen oplevelse af verden på i vores hoveder) udgangspunkt.nedenforenskematiskoversigt skemaet stammer fra en EUQstudie om knowledgemanagement): Det ontologiske 'order' refererer til, at man opfatterverdensometgrundlæggendeordnet sted, det vil sige, at der altid findes en afdækningsbar relation mellem årsag og virkning, som igen skaber en underliggende linearitet og dermed mulig forudsigelighed i systemet.hvisdenne'order'ikkeumiddelbart er til stede eller er genkendelig, er målet at analysere sig frem til den og derefter designe løsninger,dereristandtilatfastholdeden,det vilsigeskabefremtidigkontrol. Det epistemologiske 'rules' referer til, at man mener, at vi kan erhverve viden ved at forstå deobjektiveloveogregler,derliggertilgrund for den måde, hvorpå systemet eller det undersøgte objekt) fungerer, altså viden kan overdrages mere eller mindre neutralt. De klassiske NewtonQinspirerede tilgange hører umiddelbart hjemme i denne kategori, altså ordensqogregelbaseret. Social kompleksitet har en fundamentalt anderledes både ontologisk og epistemologisk opfattelse. Ontologisk betragtes verden som grundlæggende 'ikkeqordnet', det vil sige, at der ikke findes nogen deterministisk orden eller nogen årsagqvirkning, der repeterer sig selvogderforerstyrendefor,hvadderskerog altid vil ske under givne forudsætninger. Dermed kan man heller ikke tale om en grundlæggendeforudsigelighedellerorden,og af samme grund kan man heller ikke på forhåndfastlægge,hvadudfaldetafenhandling ellereninterventionietkomplekstsystemvil være, bortset fra til tider på et meget overordnet og generelt plan. Endvidere er socialesystemerikkestyretvianogleentydige regler, vi kan analysere os frem til og dermed gåudfra,atgørvisådan,såskaberviogsåden og den kausalsammenhæng og dermed linearitet. Den type systemer baserer sig nærmere på nogle heuristikker erfaringsbaseret tommelfingerregel), der er præget af langt højere grad af ambivalens, og som skal opfattes som guidende principper frem for som nogen endegyldig sandhed. Der er med andre ord en markant væsensforskel i den måde, man inden for de klassiske også organisatoriske teorier forstår verden på, og den måde, man forstår den på indenforkompleksitetsteorien.detforklareri meget høj grad, hvorfor kompleksitetsteorien ikkebloterenudviklingafnogeteksisterende, menetdecideretparadigmeskifte. Hvadkendetegneretkomplekstsystem? Kompleksitetsteorien, og hvad der kendeq tegnerkompleksesystemer,erlangtfranogen sammenstøbtteoriqogdeneroverdeseneste 20Q30 år formet inden for en række videnskabelige felter. Der er dog en udpræget enighedomdevæsentligstekarakteristikaved kompleksitet, hvoraf nogle af dem allerede er nævnt: atkompleksiteteretresultataf,atverden er et grundlæggende 'ikkeqordnet' sted, hvorfor linearitet og dermed forudsigelighed ikke eksisterer a priori denkankunskabesiretrospekt,ogdeter aldriggivet,atdenvilrepeteresigselv,hvis denforsøgeskopieretietandetkomplekst system),og atsummenafetkomplekstsystemernoget andet end summen af dens enkelte dele, hvorforviikkekananalysereetkomplekst systemvedatadskilledetienkeltdele. Men der er naturligvis en del mere i det end blotdet.allerførstendefinitionpåcasq eller 2

rettere en supplerende definition, eftersom et CAS indeholder samtlige af de øvrige karakteristika,derbeskriveslængerenede: Et CAS adskiller sig fra et "blot" komplekst system eks. en yderst kraftfuld computer eller Sossusvleisorangesandklitter)veddetsevnetil at lære, det vil sige behandle information, og dets evne til at agere anderledes og dermed udvikle nye former for adfærd på baggrund af denne læring. Et CAS har med andre ord en historie, som man aldrig kan se bort fra, eftersomsystemetoftevilhandlepåbaggrundaf denne historie eller forståelsesramme. Ethvert CASharendvideresinegenhistorie,ogallerede detteerettegnpå,atetcasaltidvilværeunikt fraethvertandetcas. Derudover indeholder kompleksitet og som nævnt derfor også et CAS) en række øvrige karakteristika, der er essentielle i en grundlæggende forståelse. Det er vigtigt at pointere, at de beskrevne karakteristika er stærkt sammenhængende og ofte hinandens sammenvævedeforudsætninger. Etåbentsystem Et komplekst system er et åbent system, forstået på den måde, at det interagerer med dets omgivelser eksempelvis kan en virksomhedikkeopfattessometlukketsystem, derikkedirekteellerindirekteinteragerermed dens omgivelser, eks. kunder, myndigheder, interesseorganisationer,socialemedier,børser i andre verdensdele etc.).detbetyderogså,at detprincipieltsetikkeermuligtatlavenogen statisk afgrænsning af systemet. I mange sammenhænge sammenlignes et CAS derfor med et økosystem. Hver gang vi forsøger at afgrænseetcas,mistervisåledesnogetafdets 'natur'. Stortantalinteragerendeagenter Etkomplekstsystemudgøresafetrelativtstort antal agenter*, der interagerer med hinanden påmangeforskelligemåder.derermedandre ordenafhængighedmellemagenterne.blandt disse agenter er der ingen, der bestemmer reglerne for,hvordanviinteragerer,ogderfor ingen, der kan kontrollere den måde, hvorpå det samlede system udvikler sig, altså hvilket mønster det skaber. Det er således en umulighedatkunnestyreogvilleogsåskabe et umådeligt langsomt system, hvis man prøvede)samtligeinteraktionerisystemet.og i princippet: Så snart du ikke kan styre én interaktion,kanduhellerikkestyresystemet. * agenter = ethvert element, som gør noget i systemet) SelvorganiseringogEmergens Dette er to af de mest centrale begreber i kompleksitetsteorien. Selvorganiserende systemer er systemer, der er i stand til spontant at danne stabile og hensigtsmæssige mønstre,udenatdissemønstreerblevetpålagt systemet eller predesignet. Der er ingen forudbestemt årsagqvirkningqtilgang, men den 'ikkeqordnede'forståetsomnetopikkenogen linearitet) stabilitet opstår, fordi agenterne i systemet interagerer og dermed begrænser hinandensudfaldsmuligheder. Dennetankegårumiddelbartdirekteimodden newtonske tanke om, at vi kun opnår orden vedatstyreogpredesigneløsninger,ellersvil der herske kaos. Det kan også sagtens ske Q selvorganisering er ikke noget garanteret fænomenqmenforudsat,atderettefaktorerer tilstede,vilderofteværestorgrobundfordet. Eteksempelpådenneselvorganiserendeeffekt i et socialt system og i forbindelse med en kaotisk situation kunne man se, da vulkanen Eyjafjallajökulls gik i udbrud i Island i 2010. Som bekendt afstedkom vulkanudbruddet masser af flyaflysninger ikke bare til og fra Island,menistoredeleafEuropa,hvorforfolk ikke blot fik problemer med at komme frem, men også med eksempelvis at finde overnatningsmuligheder.selvomdetofficielle system naturligvis gjorde noget, så havde det 'uofficielle' og ukoordinerede selvq organiserende system en stor rolle at spille i forholdtilatskabeenformforstabilitetidette kaos. Via de sociale medier begyndte folk således at tilbyde overnatning til strandede personer, mens andre koordinerede fælles transport via andre midler end fly. Langsomt, men sikkert opstod der dermed en grad af stabilitet, som ikke var orkestreret fra noget centralthold,mensomopstodpåbaggrundaf interaktionerneisystemet. Løsningenogdermedordenpådenpotentielle kaossituation, man står i, opstår så at sige gennem interaktionerne og findes dermed af systemet selv. Begrebet emergens betyder 3

netopdet:atenspontanogselvorganiserende orden opstår ud af en kaosqsituation eller en potentielkaosqsituation. Det er imidlertid afgørende at forstå, at selvorganiseringogemergensikkebareopstår udafdetblå,altsåatvibarekanladetingene være, og så skal de nok ordne sig. For at selvorganisering og emergens kan finde sted i et CAS er det således afgørende, at nogle bestemte faktorer er til stede, hvoraf nogle alleredeerforklaretiafsnittetom"stortantal interagerende agenter". Derudover: rammer agenterneskalikkekunneagereheltudenat være begrænset af en form for rammer); interaktion mellem gensidigt begrænsende agenter det er netop det gensidige forhold mellemagenterne,dersikrer,atagenterneikke blot kan gøre hvad som helst i systemet); feedbackloops der skal være en form for informationsq og kommunikationsflow i systemet, så der er konstante udvekslinger mellem agenterne); og endelig en læring på baggrundafenhistorie.hvisdissetingikkevar tilstedeellerikkeblevfulgt,villeviikkehave medkompleksitetatgøre,menderimodkaos. Det er i øvrigt vigtigt at pointere, at selvorganiseringikkeernogetværdiladetord, sådan at forstå, at selvorganisering ikke naturligt fører til noget godt. En gruppe af fodboldhooligans, der spontant samler sig for at gå til angreb på nogle tilfældigt udvalgte personerframodstanderholdetsfan,erogsået udtrykforselvorganisering. Potentielt ikkenproportionelt forhold mellem forandringogeffekt Et komplekst system er også kendetegnet ved at være meget sensitiv over for selv små forandringer. Hvor man i et lineært ordenssystem kan tillade sig at gå ud fra, at hvisjeglaverenlilleforandring,såvildetogså have en lille effekt altså at der er et proportionelt forhold mellem forandring og effekt), så er dette langt fra tilfældet i et komplekst system. Her kan selv en minimal forandring have en enorm effekt på det samlede system. Det skyldes rent teknisk, at selv en meget lille forandring kan betyde, at mange interaktioner i systemet påvirkes og ændres på en helt uforudsigelig måde. Det er det fænomen, man i dissasterqlitteraturen benævner'disproportionalkaskadeeffekt'. Langt fra ækvilibrium, Adaptiv natur og Diversitet EtkomplekstsystemelleretCAS)befindersig langt fra ækvilibrium stabilitet) Q altså i et ikkeqækvilibrium ofte også kaldet Edge of Chaos), det vil sige, at det er konstant foranderligt og i stadig tilpasning, og at det derfor ikke "lejrer sig" i en forestilling om orden eller pålagt orden). I kompleksitetsteoretisk forståelse er ækvilibrium det samme som 'død', fordi der herikkeskabesudvikling,hvorfordetstilstand kommer længere og længere væk fra den tilstand, der er krævet for at overleve. Et systemiækvilibriummanglersåatsigeenergi tilatgørenogetnyt. Denne tilstand af ikkeqækvilibrium er som indikeret også det, der skaber et komplekst systems adaptive tilpasningsdygtige) natur, altså at det hele tiden er i stand til at tilpasse sig og derved overleve. Denne adaptive natur fordrer endvidere en grad af diversitet i systemet,detvilsige,atagenterneikkehandler nøjagtigt som enhver anden agent. Diversitet og ikkeqorden er med andre ord en nødvendighed for at undgå stagnation og i sidsteenddød. TheCynefinFrameworkNtoverdenerforenes Enmådeatsættekompleksitetiperspektivpå kan vi finde i David Snowdens The Cynefin FrameworkherefterblotCynefin),somhanhar udviklet og fortsat udvikler) over de seneste 15år. Frameworketer baseret på det, Snowden selv kalder en multiqontologi, fordi han i det kombinerer både en ordensqverden Newton) med en ikkeqordensqverden kompleksitet og kaos).hanspointeer,atverdenerbådeordnet og ikkeqordnet, den er både forudsigelig og ikkeqforudsigelig, den er både kausal og ikkeq 4

kausal. Med andre ord, verden er fuld af paradokser. Det hele handler derfor om at væreistandtilatforstå,hvornårkontekstener hvad. For er den ordnet, bør vi forlade os på analyser, SOP'er, projektplaner etc. Er den til gengæld ikkeqordnet, må vi være i stand til at opfatte den helt anderledes og tilgå den derefter, med vores metoder, vores sprog, voresopfattelseretc. Det er i øvrigt essentielt at forstå, at frameworket ikke er nogen kategoriseringsq model. Hvadder er komplekstidag, kan godt senere være 'blot' kompliceret, fordi ny viden om systemet er blevet skabt. Der er derimod taleomensensenmakingqmodel,altsåenindsigt i,hvordanviforstårverden,denskompleksitet, dens dynamik på tværs af eksempelvis en organisation,afdelingellerteam. LadossepådomænerneiCynefinhvorjegvil tillademigatsebortfradisorder): Simple som Snowden i dag ofte kalder 'Obvious') I dette domæne begrænser systemet dets agenter ganske kraftigt, hvorfor et system i denne tilstand sjældent vil være særligt tilpasningsdygtigt. Endvidere er domænet kendetegnet ved en meget åbenlys kausalitet og derfor forudsigelighed. Dette er domænet, hvor rigide processer og best practice kan fungere. Complicated Her begrænser systemet fortsat agenterne i betragtelig grad, men det er ikke sådan ligetil atforståhvordan,oghvadsystemetherskaber af udfald. Det vil sige, at kausalsammenq hængene ikke er åbenlyse, men de findes og kanrepeteresigselv.vifinderdemvedatlade eksperteranalyseresystemetforatforstådet.i dettedomænevilviarbejdemedgoodpractice. Det vil sige, at der ofte vil være flere løsningsmuligheder, der har et nogenlunde forudsigeligt udfald Q så vi må vælge imellem dem. Både Simpel og Complicated hører hjemme i ordensdomænet, hvor det hovedsageligt er systemet, der begrænser agenterne eks. gennem fastlagte processer), og hvor der derforikkeernogenhøjgradafadaptivnatur. Ordensdomænerne er også det, man betegner som 'ækvilibrium', og ikke mindst i Simpel er der tale om meget stærk begrænsning på systemniveau, hvorfor 'ækvilibrium' er så stærk,attilpasningsevneneryderstringeder tilføresikkenyenergitildomænet)ogfarenfor derforatdøellergåundermegetstor. Complex Her går vi fra en ordensverden til en verden, hvordererikkeqorden.detbetyderikke,atder dermed ikke er stabilitet, blot er stabiliteten ikke noget, der er pålagt systemet fra noget centralthold.stabilitetenemergererudfrade mange varierende interaktioner, der sker mellem agenterne Q og fordi der derfor er en høj grad af afhængige forbindelser mellem agenterne. Det betyder også, at der her aldrig vil kunne være tale om Best Practice, da et komplekstsystemsomtidligereskrevetaldrig gengiver sig selv, det vil sige, at hvad der virkedeiétkomplekstsystem,vilaldrigkunne fungere på samme måde i et andet komplekst system. I et komplekst system må vi derfor lade praksissen emergere Q altså sørge for, at den kan opstå via selvorganiserende processer, og at man derfor mere end at finde den rette praksis, må søge efter, hvilken praksis der er muligidetgivnesystem. Chaotic EtkaosQsystemadskillersigivæsentliggradfra det komplekse system, selv om også dette system er kendetegnet ved 'ikkeqorden'. I Chaotic er der fortsat mange agenter, men forbindelserne mellem agenterne og derfor interaktionerne er kraftigt minimeret. Agenterne agerer i væsentlig grad uafhængigt af hinanden og derfor uden rammer. Dette er ogsågrundentil,atkompleksitetikkeernogen begrundelse til bare at uddelegere ansvar og beslutningskraft. En for 'blind' forladen sig på dette vil meget nemt skabe kaos, fordi mange agentervilagereuafhængigtafhinanden. Forskellen mellem Complex og Chaotic er i øvrigtyderstvigtigatforstå.kaosvedvigodt, atvimegethurtigtskalkommevækfraihvert fald i en organisatorisk kontekst), fordi vi her drænes for energi og risikerer at dø. Det samme er ikke tilfældet med det komplekse, hvordersomnævnterentypestabilitet,som 5

vi bare ikke kan forstå gennem kausalq sammenhænge. Samtidig er Complex det domæne, hvor vi skaber ny energi og dermed udviklingoginnovation. Dererimidlertidentendenstilatskæredisse todomæneroverénkam,fordimaniingenaf dem kan se åbenlyse sammenhænge, have kontrolellerforudse,hvadderskerisystemet. Så reaktionen er at forsøge at komme væk og tilbage i ordensdomænerne hurtigt. En sådan 'tvang' vil imidlertid ofte betyde, at man i stedetforatskabeordenfaktiskskaberkraftigt kaos,simpelthenfordimanindførerunaturlige begrænsninger og kontrol, hvorved man ikke lader systemet få tilført ny energi. Dermed ødelægges systemets egen tilpasningsevne. Dette er en vigtig læring fra kompleksitetsteorien,altsåatvinokskalvære yderstvarsommedkaos,menskompleksiteter ennødvendighed. Hvorfornualdensnakomkompleksitet? Somnævnttidligereerkompleksitetikkenoget nyt fænomen, så derfor kan man jo også passendespørge,hvorfortænkemereoverdet nu?viharjosådansetklaretosokaymedde værktøjer, metoder og tilgange vi har brugt hidtil. Men spørgsmålet er måske nærmere: Kanvitilladeosatladevære?Bådehvadangår enmeregenerelforstandogiforbindelsemed sikkerhedsqogberedskabskultur. For det første gør en dybere forståelse af det komplekse systems ageren os ganske enkelt klogere på, hvordan vi kan intervenere og agere i et sådant system, og hvorfor det "optræder", som det gør. Vi bliver klogere på det, der findes, hvilket alt andet lige må være enværdiisigselv.hvisviskalkunnetilpasse vorestilgangebedstmuligt,erdetafgørendeat haveengrundlæggendeforståelsefor,hvaddet er, vi skal tilpasse os. Mennesket skal se mening. For det andet er denne forholden sig til kompleksitet på kompleksitetsteoriens vilkår vigtig, fordi en række af de ting, der er en forudsætningforkompleksitet,istigendegrad også er det, der kendetegner vores verden. Teknologiske landevindinger, internettet med alle dets sociale medier samt de meget lave omkostninger ved at være forbundet med andre, og den hast hvormed informationer derforkanflyde,betyder,atetstadigtstigende antal agenter vil kunne interagere i et åbent systembasisopskriftenpåetcas). For det tredje Q og det hænger naturligvis tæt sammen med de to første pointer Q så har vi menneskerdetmedatforladeospåløsninger, der passer ind i vores eksisterende mentale skemaer, det man i kognitiv psykologi benævner 'assimilation'. Populært sagt, så forsøgerviatforståverden,sådenpasserindi vores mentale skemaer, og har langt sværere vedatændreskemaerneakkommodation).og detilpasningerellerløsninger,visålaver,vili vid udstrækning holde sig inden for dette skema.hvisvieksempelvismener,atverdener etordnetsted,derkananalyseresforatfinde fremtilkausalsammenhænge,såkanvimåske godtændreivoresmådeatanalyserepå,men grundlæggendevilvoresførsteantagelsevære, atnogetskalanalyseresforatforstådet.denne kognitive tendens hæmmer imidlertid vores evne til at håndtere kompleksitet Q altså uforudsigelighedogdetukendte. Implikationer ifm. sikkerhedsh og beredskabskultur SikkerhedsQ og beredskabskultur er et godt eksempelpå,hvordanvisommenneskertilalle tider har kæmpet for at sikre os mod uforudsigeligheden og uvisheden, der jo som sagt er kompleksitetens måde at udtrykke sig på. Spørgsmålet er derfor, om denne løbende størreindsigt,vifårikompleksitetqsetudfra det kompleksitetsteoretiske perspektiv Q også kan have indflydelse på måden, vi arbejder med sikkerhed på. Det vil vi se nærmere på nedenfor. Først dog lige kort om sikkerhedsq og beredskabskultur. Der er jo tale om vidtfavnende begreber, der kan anskues fra rigtig mangle vinkler: personlig sikkerhed, national sikkerhed, hvordan sikkerhed trues, hvordansikkerhedskabesetc.jegvilderforher anvende samme forståelse af begrebet sikkerhedskultur, som forfatterne bruger i artiklen SikkerhedsN og Beredskabskultur i denneartikelsamling: Den måde, hvorpå en organisation eller et samfundforstår,kommunikereromogindretter 6

sig i forhold til at håndtere verdens uforudsigelighed. Set i sammenhæng med kompleksitet er der dogtovæsentligepointerattilføje: Organisationer og samfund betragtes her påetoverordnetplansometcas.detteer vigtigt rent forståelsesq og erkendelsesq mæssigt,fordidetbetyder,atvialdrigkan gå ud fra, at vi på et overordnet plan kan 'låse os fast' på noget. Omgivelserne og dermed organisationen selv er i konstant forandring, og det samme må derfor være gældende for måden at håndtere og skabe sikkerhed på. Og hvis organisationen ikke konstanttilpassersig,vildengøresigselv enormt skrøbelig over for de mange uundgåelige forandringer, der sker. Kultur forstås her som et komplekst fænomen, i kompleksitetsteoretisk forstand. Det vil sige, at kultur ikke er noget, der designes fra centralt hold og lægges ned over en organisation. Kultur opstår og forandrer sig derimod i de myriader af interaktioner, der foregår på lokalthold.medandreorderdertaleomet selvorganiserende fænomen og et emergerendemønster,somnaturligviskan præges, begrænses, udvides etc., men som ikke kan styres og forudsiges. Samtidig vil kultur i et CAS altid være sammenhængende med dets historie. Endvidere er det vigtigt at understrege, at pointerne i det efterfølgende relaterer sig til det komplekse domæne i Cynefin. Det er således en væsentlig pointe, at de nedenstående tilgange har deres styrke udelukkende i det domæne. Tanken er ikke, at nu er det så kun de ting, vi skal til at gøre. Vi skal fortsat holde fast i alle vores 'newtonske' metoder, for så vidt at vi ved, at vi agerer i ordensdomænerne Simple og Complicated). Derermedandreordtaleomkomplementære metoder, forståelser og erkendelser frem for ekskluderende. Dermed har jeg også understreget en første afgørende metode: Vi må løbende være nysgerrigeefteratundersøge,hvilkedomæner vi mener, vi befinder os i. Ordet 'løbende' er væsentlig, fordi situationer ændrer sig konstant, enten fordi vi forstår dem bedre, anderledes eller mindre, eller fordi noget har skabt en forandring i 'systemet'. Dermed også sagt, at fordi noget er komplekst i dag, er det detikkenødvendigvisimorgenq ogomvendt. Rent praktisk kan denne udforskning af vores 'virkelighed' ske gennem anvendelse af Cynefin. Men hvordan kan vi ellers tage højde for kompleksiteten, når vi arbejder med sikkerhedsq ogberedskabskultur?ladosførst se mod begrebet ledelse, eftersom lederens rolleikompleksitetmåanskuesanderledesog derforogsåtankenomkontrol. Ledelse&og&kontrol& Ledelse handler naturligvis om meget mere end kontrol, og kompleksitet har også mange andre afgørende konsekvenser for lederens rolle. Men der er ingen tvivl om, at netop kontrolqaspektet er ét væsentligt punkt at fokuserepå,netopfordienlederofteforventes entenathaveelleratkunneskabekontrolover en situation for derved at skabe et fastlagt output. Det har betydet, at man tit taler om lederen,somden,derskal'drive'nogetfremtil etresultatet. Menetkomplekstsystemdrivesikkefranoget centralt hold, heller ikke fra en leder. Komplekse systemer moduleres påvirkes). Derfor må en leder acceptere, at hendes eller hans kontrol her er langt mindre end i ordensdomænerne. Og netop fordi et komplekst system ikke kan pålægges noget eksakt design med henblik på at skabe et nogenlunde eksakt udfald, må hun eller han slippe kontrollen på lokalniveau og lade selvorganisering finde sted. For det første, fordi det vil ske alligevel, men for det andet, fordi en sådan selvorganisering vil skabe en mere holdbar forandring, fordi den ikke er kunstigt påført den, men derimod skabt af systemetselv. Men det betyder på den anden side ikke, at lederen så blot kan lade tingene køre deres egen gang; der er mange eksempler på, at netopensådanadfærdførertil kaos. Lederen skal derfor fokusere på at styre rammer frem for udfald skaber rammerne mulighed for hensigtsmæssige interaktioner, der kan skabe et hensigtsmæssigt udfald?); lederen skal 7

arbejde med energien i systemet og sikre, at der er tilstrækkelig energi til, at systemet kan udviklesigteknisksetvildeteffektivesystem bevæge sig mellem det komplekse og det kompliceredeiencynefinqforstandqomendtil tiderfaldeideøvrigedomæner);lederenskal styredivergensenoguenighedenigruppenog her taler vi om at sikre uenigheder), som jeg kommer tilbage til senere. Og endelig skal lederen sikre, at der er konstant feedback i systemet, via kommunikation samt en meningsskabendeogtransformerendedialog. Dermed også sagt, at sikkerhedsq og beredskabskultur ikke skabes af en leder. Lederen er ikke den centrale kontrol, der bør havemerestyrpådetuforudsigelige,ellerbør vide bedre hele tiden. En sådan centralisering vil nærmere svække vores evne til at skabe sikkerhed og en stærk sikkerhedsq og beredskabskultur. Diversitet& 0& kompleksitet& fordrer& forskellighed& Som indikeret ovenfor, så bør lederen i det kompleksedomænealtsåfokuserepåatskabe rammerne frem for kontrollen, eftersom en centraliseret kontrol vil gøre systemet meget lidt adaptivt tilpasningsdygtigt). Og et ikkeq adaptivtsystemeraltandetligedårligeretilat håndtere uforudsigeligheder og dermed mangeaspekterafsikkerhed).mendeterikke gjortvedblotatskabenoglerammer. Som vi også har set, så er en anden forudsætning for, at det selvorganiserende princip kan fungere, diversitet her forstået som forskellige holdninger, opfattelser, indsigter etc.). Konsensus og konformitet er således kompleksitetens fjende nummer ét, som David Snowden ville sige. Set i en kompleksitetsteoretisk sammenhæng er der fleregrundetildette. For det første er diversitet med til at skabe energiisystemetogdermedfastholdedetien tilstand af ikkeqækvilibrium. Konsensus og konformitet har det derimod med at ensrette vores perspektiv, og det har det med at ville eliminere paradokser og ambivalens, de selvsamme ting, som det komplekse blandt andet udtrykker sig ved. Konsensus hører hjemme i ordensdomænerne, i det komplekse ønsker vi multiple perspektiver, gerne skabt gennem uenigheder og divergerende synsq punkter. Hvis denne uenighed ikke er der, vil systemet simpelthen mangle den form for energi, der skal til for at kunne håndtere kompleksiteten. For det andet så udtrykker det komplekse sig jo ved uvished og rummer derfor langt flere risici, end vi som enkeltperson kan tænke os fremtil.mennårvieruenige,såskannervirent faktisktregangesåmeget,somhvisvierenige. Viforholderosmedandreordganskeenkelttil mere. En altafgørende faktor i det komplekse, og en altafgørende faktor, hvis vi vil styrke vores 'foregribende bevidsthed', som jeg vil vendetilbagetilsenere. Denværstetilgangtil at håndtere det ukendte, det uvisse, det uforudsigelige Q altså kompleksitet Q er med andre ord at nedsætte en homogen ekspertgruppetilatholdestyrpåtingene. Hvad&de&mange&ved&0&ikke&de&få& Hvis vi skal kunne arbejde med sikkerhed i komplekse kontekster er det imidlertid heller ikkenokmedrammerogdiversitetigruppen. JamesSurowieckibeskriverisinbogWisdomof the Crowds en lang række eksempler på, hvorfor mængden er klogere end selv den klogeste ekspert, især når vi taler om disse komplekse kontekster. Men der er nogle parametre, der skal være opfyldt, før dette er tilfældet. Vi har allerede været inde på diversitet, de øvrige er: uafhængighed at de enkelte personers eller gruppers holdninger ikke er underlagtandresholdningerqdetteeriøvrigt en grund til, at fokusgrupper kan være problematiske ift. at håndtere komplekse kontekster);decentraliseringpersonerneeller grupperneharmulighedforatspecialiseresig og trække på lokal viden Q viden er altså ikke centraliseret til én sandhed, fordi det i komplekse kontekster faktisk gør os dummere); og aggregering metode til, hvordan den lokale viden kan bruges til at skabekollektivebeslutninger) Hvisdisseparametreertilstede,vilmanien kompleksitetsteoretisk forstand arbejde med det, man kan kalde distribueret kognition. I øvrigt er det også forklaringen på, hvorfor eksempelvis Google eller Wikipedia kan fremståsom'eksperter').hvisviforalvorskal 8

arbejdemedsikkerhedsqogberedskabskulturi en kompleks verden, skal vi med andre ord være i stand til at skabe disse parametre i praksis.determegetnemmeresagtendgjort, for som Surowiecki også påpeger, så er det springende punkt netop, hvordan man sikrer, at viden flyder frit i organisationen eller samfundet. Og ikke mindst, hvordan man får lavet mekanismer, der sikrer, at denne viden opsamlesaggregeres). I en organisatorisk kontekst opstår en sådan distribueret viden i øvrigt ved, at man skaber rammernefor,atmangeuformellenetværkkan dannesogplejes,netværkprægetafdialogog mikronarrativer;netværkderikkeerstyretaf nogencentralkraft;ognetværk,derharisigen gradafdiversitet,dersikrerfortsatenergi. Det er i øvrigt også interessant at se, hvor hurtige vi ofte er til at ville droppe decentraliseringen, så snart der kommer pres påeksempelvisnårvoressikkerhedforalvor ertruet,ellervifølerviforalvorståroverfor det uforudsigelige og ukendte). Her har vi en tendens til at ville centralisere viden omkring 'eksperten'eller'handlekraften'.dettekangive mening i kaossituationer, men det er en skidt måde at håndtere komplekse situationer på. Chancen for, at du selv er, eller at du finder ham eller hende, der er den vanvittigt kloge person, der kan forstå situationen via egen kognition, er nemlig så uendelig minimal, at man løber en enorm risiko ved at tilgå udfordringenpådennemåde. Processer& er& ikke& vejen& til& sikkerhed& i& det& komplekse& Faste strukturerer og tydelige arbejdsprocesser har længe været én af måderne, vi har stolet på som vejen til mere sikkerhed, og det vil selv i en verden fuld af kompleksitetfortsatkunneværeenfarbarvej, nærmere bestemt i ordensdomænerne i Cynefin. Men vi tager fejl, hvis vi tror, at det ogsåerenmådeatfåstyrpåkompleksitetenpå Qogdeterfaktiskogsåofteenillusionattro,at tingene altid går godt, fordi vi følger processerne. Som Gary Klein fortæller om i Streetlights and Shadows, så går ting faktisk ofte godt, fordi vi netop ikke følger processerne, hvilket vi ikke gør, når de ikke kanhåndteredenkompleksitet,viihverdagen pludseligstøderpåudafuforudsigeligheden. Deterikkeisigselvetargumentforatdroppe processer,bestemtikke.menfarenvediforhøj grad at organisere sig omkring processer kan netopvære,somgarykleinogsåpointerer,at vi blindt stoler på dem og dermed forringer vores spontane tilpasningsevner, som er så nødvendige i en kompleks verden. I et CAS ønsker vi med andre ord ikke medarbejdere, der uden at tænke over det blot følger processerne, men derimod medarbejdere, der haren'foregribendebevidsthed'ogdermeder i stand til at fornemme en risiko, før den indtræffer. Så ja, i komplekse systemer kan vi somoftestfåmeresikkerhedvedikkeatfølge de fastlagte processer. Kompleksiteten udtrykkersigjonetopsomuforudsigelighedog detukendte,ogvikanjoikkelaveprocesserfor det,viendnuikkekenderellerharerkendt.og hvisviprøver,enderdesomregelmedatblive så omfattende, at de er ekstremt ressourcetungeatfølge. & Enmådeatforstådetteipraksispåkanvifinde vedatskeletilbegrebernesafetyniogsafetynii 2. SafetyNI er den klassiske tilgang til at skabe sikkerhed,hvorviqganskeforsimpletforklaret Qlaverprocedurerneforatforhindrefejl,også rettervidemellerstil,hvisderskerfejl.fokus er altså på de tilfælde, hvor der sker fejl. I SafetyNIIkiggerviikkelængereblotpåfejlene; vi fokuserer også på alle de gange, hvor processernegårgodt.hererdernemligrigtig meget at lære om, hvorfor de går godt, og hvordanvidermedkanstyrkesikkerheden. Ifølge SafetyNII er SafetyNIQtilgangen problematisk,fordimanherharforstortfokus påogtiltrotilprocessenellerproceduren.sker derenfejl,måmanretteprocessentil,såden fejlikkekanskeigen.menpointener,atdenne fejloftevilværeopståetudafkompleksitetens uforudsigeligheder,ogdetvilværeenfejl,der medkunuendeligtlidtsandsynlighedvilopstå igenkompleksitetengentagerjoikkesigselv). Menalligevelendervimedatbrugeenmasse tidpåatretteprocessentil.detteerikkealene skidt for produktiviteten processerne bliver mere og mere omfattende, jo mere de skal kunne håndtere), men det er også med til at giveosenfalsktryghed.derernemligalmulig 2 LæsblandtandetomdenneforståelseiErikHollnagels SafetyNIandSafetyNIIselitteraturliste) 9

sandsynlighedfor,atderudafkompleksiteten uforudsigeligheden)attervilskenoget,dervil fåenproces,derellersergåetgodttusindvisaf gangeogsagtenskangågodtnyetusindvisaf gange,tilatslåfejldenenegang. SafetyNII fortæller os, at vi skal udvide vores bevidsthed,hvisvivilhavemeresikkerhed. & Hvis&analyser&ikke&er&vejen,&hvordan&bliver&vi& så&klogere Som tidligere fortalt, så er den klassiske analysetilgang ikke på samme måde brugbar i det komplekse domæne som i ordensq domænerne.vikanmedandreordikkesætte eksperterne til at analysere sig frem til, hvad der vil skabe mest sikkerhed i en specifik kompleks kontekst, simpelthen fordi vi intet kansigeom,hvaddermedenvæsentliggradaf forudsigelighedvilkunnefungere.hvadgørvi så? Én metode finder vi i Cynefin, hvor David Snowden taler om ProbeNSenseNRespond. 'Probe' skal her oversættes som en slags små, undersøgende forsøg og skal i praksis forstås som små eksperimenter, man laver for at se, hvilket mønster systemet skaber på baggrund af den måde, eksperimentet så at sige tvinger dettilatændreadfærdpåsådansomvisådet ifm. med rundkørslen). Så i stedet for at designe en løsning og lægge den ned over systemet, så arbejder man ud fra det selvorganiserende og emergerende princip og lader derved systemet selv så at sige designe løsningen. Det hele sker altså i et samspil mellem interagerende agenter og det overordnede system. I praksis foregå det ved, at man laver en portefølje af små eksperimenter ud fra et safenfailqprincip i stedet for et failnsafeqdesign. Effekten af disse eksperimenter monitoreres retkraftigtforheletidenatkunnejusteredem, enten forstærke dem, hvis de skaber et hensigtsmæssigtmønsterellersamletadfærd på systemniveau), eller dæmpe dem, hvis de skaber et uhensigtsmæssigt mønster. Med andre ord, vi analyserer ikke, eftersom vi i et komplekst system i princippet ikke kan vide, hvad vi skal lede efter, eller hvordan vi skal kunne'beskære'detforatgøreanalysemulig. Detervigtigtatunderstrege,atdenviden,man derved skaber om systemet, kan man ikke gå udfra,atmankankopiereietandetkomplekst system og få det samme resultat. Som David Snowden siger "Hindsight does not lead to foresight." Ethvert komplekst system er unikt, og selv om det sagtens på overordnet niveau kan synes at agere som andre komplekse systemer, så er pointen, at det gør det det aldrigpålokalniveau,altsådérhvordehyppige og varierende interaktioner sker; dér hvor selvorganiseringen og det emergerende finder sted. I en CynefinQforstand er ovenstående en beskrivelse af én af de vigtigste CynefinQ dynamikker, den løbende og cirkulære bevægelse mellem Complex hvor vi undersøgerogeksperimentere)ogcomplicated& hvor vi analyserer og udnytter). Det altafgørende for at sikre den bedst mulige udnyttelseogdetsammegælderhøjestegrad afsikkerhed) er,atmanundgåratkonvertere for hurtigt fra Complex til Complicated. Som David Snowden siger: "Hvis du ikke ved 'hvorfor',kanduikkeskalere'hvordan'". & & Hvad&vi&kigger&efter& Jeg har et par gange brugt begrebet 'foregribende bevidsthed' som én af de kompetencer,ellermåskedyder,viblivernødt til at dyrke fremadrettet, hvis vi skal evne at både udnytte og imødegå kompleksiteten bedre. Jeg har tidligere været inde på udfordringen med at tænke for rigidt i processer og procedurer; de har det med at gøre os mindre bevidste om risici og alt for magelige,ligesomdeofteermegetdårligetilat håndtereuforudsigeligheder. Etandeteksempelpå,hvorledesvikanstyrke voresforegribendebevidsthedfindervivedat kigge mod gaussisk normaldistribution og ParetoQdistribution også kendt som 80/20Q reglen). Som både Pierpaolo Andriani og Bill McKelvey 3 samt Nassim N. Taleb 4 forklarer, så er Pareto ofte en langt bedre måde at lave 3 Andriani, Pierpaolo and Bill McKelvey, Beyond GaussianAverages,JournalofInternationalBusiness Studies2007)38,1212Q1230 4 Taleb, Nassim Nicholas, Fooled by Randomness: TheHiddenRoleofChanceinLifeandintheMarkets, 2007 10

distributionen på, når vi har med komplekse ellermenneskeskabtefænomeneratgøre,eks. finansielle systemer. Det skyldes, at disse systemer ofte er præget af en høj grad af dynamikogderforikkeersåstabile,somden gaussiskedistributionpåmangemåderfordrer for at give et fornuftigt og brugbart gennemsnit. Det har især betydning, når vi kigger mod ydrepunkterne eller ekstremerne. I den gaussiskenormaldistributionkanvisomregel tilladeosatsebortfraekstremerne,fordidisse enten ikke har den store indflydelse på medianen,ellerfordidenetoperekstremerog derfor blot forekommer meget sjældent, hvilket ifm. eks. sikkerhed ville gøre det ekstremt dyrt at sikre sig mod dem og ikke have den store effekt. Samtidig flader denne distribution ud og bliver til nul i begge ekstremer, med andre ord så dækker den angiveligt et endeligt antal. Der er altså en indbyggetpræmisomforudsigelighed. En ParetoQdistribution er anderledes. Her findes ingen median, og den flader heller ikke udogblivertilnuliyderpunkterne.medandre ord,såacceptererdenneformfordistribution to af kompleksitetens grundkarateristika: ingen forudsigelig stabilitet som medianen i normaldistributionen signalerer) og et potentieltsetuendeligtantalmuligetilfælde. Det interessante ifm. begrebet 'foregribende bevidsthed' er, at netop ParetoQhalen eller faktiskbeggeparetoqhaler)erdér,viskalrette voresopmærksomhedhenibestræbelsernepå atværeforegribende.somviharset,såopstår kompleksitet, når der er mange gensidigt afhængige interagerende agenter, hvorved noget emegerer ud fra det selvorganiserende princip. Hvis vi forlader os på den gaussiske normaldistribution, ser vi først dette, når det emergeredeerblevetenstabildelafmedianen Qellernårdetharvæltetaltomkuld. Det kan med andre ord være afgørende, hvordan du kigger Gauss eller Pareto) og hvorhenpåydrepunkterne,hvoruforudsigelig selvorganisering kan emergere og vokse sig stærk og bliver en væsentlig del af de 20% Q ellermodetformodetgennemsnit).hvisviskal træne vores 'foregribende bevidsthed, skal vi lære at kigge mod ydrepunkterne og være i stand til at opfatte, hvilke mønstre der via selvorganisering kan emergere. I en mere og mere kompleks verden er det med andre ord meget risikabelt at gå ud fra medianer og stabilitet, og den risiko bliver blot større og større. Spillet ROBUST som metode til at håndtere kompleksitetogsikkerhed Afslutningsvis vil jeg lige kort referere til Samtænkningssektionens nyudviklede spil ROBUST. Det er nemlig er ganske godt eksempel på, hvorledes man har accepteret kompleksitetensgrundvilkårognetopagereri den Q og samtidig med det klare mål at sætte fokuspåsikkerhedogpotentieltsetstyrkeden. Spillet har Q som jeg ser det Q således flere potentialer: Detkankoblespådefireparametre,James Surowieckiharopstilletsombetingelsefor, atwisdomofthecrowdnprincippetfungerer, og der kan dermed ganske enkelt skabes stærkere grundlag for beslutninger. Det baserer sig på dialog og fortællinger. Ognetopfortællingerkannogetheltandet end tal, generelle politikker, analyser og kortlagte processer Q de kan rumme kontekst. Og kontekst er det, der giver mulighed for at udvikle de erfaringsq baserede tommelfingerregler, som er et af deguidendeprincipperikompleksitetfrem for fastlagte regler. Det kan styrke de uformelle netværk i organisationen og potentielt set mellem organisation og omgivelser) Q og netop de uformellenetværkeroftelangtbedretilat reagerepåkompleksitetenddetoftenoget mere'tunge'organisatoriskehierarki. Afslutning Ja,denviljegoverladetilEdgarMorin: "Vores videnskab har medført kæmpemæssige fremskridt i kundskaber, men selve fremskridtene inden for den mest avancerede videnskab, fysikken, fører os nærmere det ukendte,detdertrodservoresbegreber,logikog intelligens,ogstillerosoverforproblemetmed det,derikkekanerkendes.voresfornuft,somvi 11

12 anså for at være det tryggeste middel til erhvervelseafkundskab,opdager,atdenharen blindplet...erviikkebegyndtatforstå,attroen påvorfornuftsalmengyldighedhardækketover eninvaliderenderationalisering,derersåtypisk fordenvestligetankegang?erviikkebegyndtat opdage,atviharoverset,foragtetogforvansket kundskabsskatteunderpåskudafatkæmpemod uvidenheden?børviikkesnartforstå,atlysets Æra er hyllet i Nat og Tåge? Bør vi ikke sætte spørgsmålstegn ved det, der før virkede indlysende,ogtagedétoptilfornyetovervejelse, somvibyggedevoressandhederpå? 5 5 Edgar Morin, "Kendskabet til kundskaben N en erkendelsensantropologi",1990

UDDYBENDEOGINSPIRERENDE LITTERATUR: Andriani, Pierpaolo and BillMcKelvey, Beyond Gaussian Averages, Journal of International BusinessStudies2007)38,1212Q1230 Byrne, David og Gillian Callaghan, Complexity TheoryandtheSocialSciences:TheStateofArt, 2013 Cilliers, Paul, Complexity and Postmodernism: UnderstandingComplexSystems,1998 Hernes Tor, Understanding Organization as Process:TheoryforaTangledWorld,2008 Hollnagel, Erik, SafetyNIandSafetyNII:Thepast andthefutureofsafetymanagement,2014 Klein,Gary,StreetlightsandShadows:Seaching forthekeytoadaptivdecisionmaking,2009 Kurtz,C.F.ogDavidSowden,Thenewdynamics of strategy: SenseNmaking in a complex and complicatedworld,2003 Letiche,Hugo,MichaelLissackogRonSchultz, CoherenceintheMidstofComplexity:Advances insocialcomplexitytheory,2011 Mckelvey, Bill Editor), Complexity Critical Concepts),2012 Morin, Edgar, Metoden 1. bind, Kendskabet til kundskaben:enerkendelsensantropologi,1990 Morin, Edgar, On complexity: Advances in Systems Theory, Complexity, and the Human Sciences,2008 Obolensky,Nick, ComplexAdaptiveLeadership: EmbracingParadoxandUncertainty,2010 Snowden, David, Complex acts of knowing: ParadoxanddescriptiveselfNawarenss,2002 Snowden, David, Multi ontology sensenmaking: anewsimplicityindecisionmaking,2005 Snowden,DavidogMaryE.Boone,ALeader's Framework for Decision Making i Harvard BusinessReview,november2007 Stacey, Ralph D., ComplexityandManagement: Fad or Radical Challenge to Systems Thinking, 2000 Stacey, Ralph D., ComplexResponsiveProcesses in Organizations: Learning and Knowledge Creation,2001 Stacey, Ralph D., Tooles and techniques of leadershipandmanagement,2012 Surowiecki,James,TheWisdomofCrowds:Why the Many Are Smarter than the Few and How Collective Wisdom Shapes Business, Economies, SocietiesandNations,2004 Taleb,NassimNicholas,FooledbyRandomness: The Hidden Role of Chance in Life and in the Markets,2007 Taleb, Nassim Nicholas, The Black Swan: The ImpactoftheHighlyImprobable,2008 13