Midtvejsstatus ift. Udviklingsarbejdet vedr. Århus Kommune Den 10. november 2010 1. Baggrunden for og formålet med udviklingsarbejdet igangsatte i juni 2009 et udviklingsarbejde vedr. skolernes ledelsesmæssige organisering. Baggrunden for dette udviklingsarbejde var et ønske fra skolerne om at kunne tilpasse den gældende ledelsesstruktur i henhold til de lokale behov og udfordringer. Byrådet har besluttet, at alle skoler i Århus Kommune har den samme firedelte ledelsesstruktur med en skoleleder, en pædagogisk leder, en SFO-leder og en administrativ leder. En udfordring i relation hertil fremgår af trivselsundersøgelsen, som gennemførte for alle medarbejdere i 2009. Resultaterne af denne undersøgelse viser, at lærerne er den personalegruppe i Børn og Unge, der relativt set har den laveste trivsel og jobtilfredshed. En anden udfordring består i, at skolelederne generelt har meget travlt og derfor ikke altid opleves som værende tilstrækkeligt tilgængelige for medarbejderne. Fællessekretariat Grøndalsvej 2 Post boks 4069 8260 Viby J Sagsnummer: M5/2009/12011-151 Sagsbehandler: Susanne Giørtz-Jørgensen Telefon: 8940 2000 Telefon direkte: 2337 2748 Telefax: 8940 3884 Dertil kommer, at nye overenskomster og arbejdstidsaftaler på undervisningsområdet lægger op til en styrkelse af lærernes ansvar for undervisningens kvalitet. Det kræver en klar og tydelig ledelse, som kan sætte mål og rammer for den gode undervisning, og som kan støtte og vejlede lærerne i relation til deres øgede muligheder for at prioritere og omprioritere. Ændrede rammer for undervisningen medfører således et behov for, at lederne kommer tættere på. Århus Lærerforening har derfor også påpeget behovet for mere nærværende ledelse til lærerne. Side 1 af 12
I forlængelse af ovenstående er det endvidere en udfordring, at der er så få ledere sammenholdt med antallet af lærere. Det betyder, at mange lærere oplever en begrænset ledelsesmæssig understøttelse og sparring i hverdagen. Antallet af ledere og antallet af medarbejdere er da også væsentligt mere ulige på undervisningsområdet, end det er på de øvrige områder i, jf. også bilag 1. Med det igangsatte udviklingsarbejde er det hensigten, at skolerne får bedre mulighed for selv at skabe de ledelsesmæssige rammer, der sikrer den bedst mulige understøttelse af medarbejderne i forhold til de lokale udfordringer, som den enkelte skole måtte have. Hermed er det forventningen, at medarbejdernes trivsel vil blive påvirket i positiv retning, hvilket igen forventes at smitte positivt af på børnene og dermed på skolens kerneydelse og den effekt, der opnås. Udviklingsarbejdet løber foreløbigt frem til udgangen af 2011. 1.1 Krav til ansøgningerne Det har fra start været styregruppens ønske at indhente så mange erfaringer med ændrede ledelsesstrukturer som muligt. Det betyder, at styregruppen har været interesseret i at godkende alle ansøgninger, der ligger inden for rammerne af udviklingsarbejdet. Samtidig er der i styregruppen også et ønske om at opnå erfaringer med forskelligartede forsøg. Med udviklingsarbejdet er der fastlagt krav om, at MED-udvalget og skolebestyrelsens udtalelser skal vedlægges ansøgningen til styregruppen. Dette for at sikre, at der er lokal opbakning til forslaget. Derudover har styregruppen understreget, at det er skolelederens ansvar at sikre den mest hensigtsmæssige organisering og interne arbejdsfordeling i ledelsesteamet, ligesom det fortsat også er skolelederens ansvar at sikre, at skolen kan finansiere de ledelsesmæssige ændringer. Således er der ikke centralt i afsat ressourcer til understøttelse af udviklingsarbejdet. 2. Status pr. august 2010 Skolerne har taget positivt imod udviklingsarbejdet, og siden dets igangsættelse har skolelederne gjort sig mange overvejelser om mulige ændringer af ledelsesstrukturen. Generelt har områdecheferne medvirket til at brede overvejelserne ud på tværs af skolerne i de en- Side 2 af 12
kelte områder, ligesom tre inspirationsarrangementer afholdt for såvel interesserede ledere som tillidsrepræsentanter har understøttet dialogen på tværs af alle skolerne. Det er erfaringen, at det tager tid med de nødvendige processer og drøftelser i ledelsen, blandt personalet og i skolebestyrelsen forud for fremsendelsen af en ansøgning om ændret ledelsesstruktur til styregruppen. Det betyder, at kun én skole havde sin ansøgning om ændret struktur klar allerede i efteråret 2009, mens de efterfølgende ansøgninger først er fremsendt i løbet af foråret 2010. 2.1 Igangsatte ledelsesmæssige ændringer Pr. oktober 2010 har seks skoler søgt om og fået godkendt en ændret ledelsesstruktur. På fem af skolerne gælder det, at man har ønsket at supplere det firedelte ledelsesteam med en ekstra pædagogisk leder. På den sjette skole har man ønsket at supplere ledelsen med en ekstra administrativ leder, jf. afsnit 2.1.6. De seks skoler har således alle valgt at investere i ekstra ledelse i forventning om, at de herved vil kunne opnå en forbedret effekt. 1 Andre skoler arbejder på at forbedre den ledelsesmæssige understøttelse inden for rammerne af den eksisterende ledelsesstruktur. Her søges principperne for god skoleledelse udfordret gennem udviklingstiltag, der søger at tænke ledelse på en anden måde. Disse tiltag vil dog ikke indgå som en del af dette udviklingsarbejde 2.1.1 Elev og Hårup Skoler Den første ændring skete på Elev og Hårup Skoler, som siden januar 2007 har haft fælles ledelse, og som siden januar 2009 også har haft fælles skolebestyrelse og fælles pædagogisk råd. Her var det ønsket at få en pædagogisk leder på hver af de to fysiske matrikler. På ansøgningstidspunktet var den eksisterende stilling som pædagogisk leder vakant, og skolen ansatte efter styregruppens godkendelse af ansøgningen to nye pædagogiske ledere pr. januar henholdsvis pr. februar 2010. 2.1.2 Tilst Skole På Tilst Skole har det været ønsket at udvide ledelsen, så den pædagogiske ledelse fremadrettet kan opdeles i en undervisningsrelateret del og en socialpædagogisk del. Grundet skolens økonomiske situation 1 En af skolerne har netop måtte trække sig ud af udviklingsarbejdet, da én af de pædagogiske ledere har opsagt sin stilling. Side 3 af 12
har skolebestyrelsen i første omgang kun godkendt en udvidelse af ledelsen med 15 timer pr. uge for skoleåret 2010/2011. Det indebærer, at den nye pædagogiske leder fungerer dels som leder og dels som medarbejder. Den nye leder har fokus på undervisningsdelen og på sparringen i forhold til lærerne og refererer indtil videre til skolens oprindelige pædagogiske leder, som dermed fortsat har ansvaret for både undervisningsdelen og den socialpædagogiske del. Senest i april 2011 vil bestyrelsen tage stilling til, om den ledelsesmæssige ændring fastholdes i resten af forsøgsperioden, om den eventuelt udvides til at omfatte en ekstra lederstilling på fuldtid, eller om udviklingsarbejdet alene kommer til at løbe i et år. Ultimo august 2010 gik Tilst Skoles skoleleder på pension. Grundet problemer i forbindelse med besættelsen af stillingen, er der først ansat en ny skoleleder pr. 1. november 2010. I den mellemliggende periode er den oprindelige pædagogiske leder konstitueret i stillingen som skoleleder. Dette vil selvsagt få konsekvenser for den effekt, som skolen kan forvente at opleve som følge af den ændrede ledelsesstruktur. 2.1.3 Holme Skole Holme Skole har ønsket en ekstra pædagogisk leder med fokus på indskolingen og skolens 4 specialklasser, mens den oprindelige pædagogiske leder fastholder ansvaret for mellemtrinnet, udskolingen og specialteamet. Skolen har med ændringen blandt andet ønsket at kunne sikre en øget sparring og støtte til lærerne, hvorved lærernes trivsel forventes forbedret. Samtidig er det forventningen, at der med ændringen vil ske en styrkelse af ledelsen, hvilket igen forventes at støtte op om skolens udvikling og på sigt også forældretilfredsheden. En ny pædagogisk leder er ansat pr. august 2010. Holme Skole har netop meddelt, at den er nødt til at trække sig ud af udviklingsarbejdet, da skolens ene pædagogiske leder har valgt at opsige sin stilling pr. 1. december 2010. 2.1.4 Skåde Skole Skåde Skole har ønsket en tilsvarende løsning. Skolen har ansøgt om en ekstra pædagogisk leder med fokus på mellemtrinnet og udskolingen, mens den oprindelige pædagogiske leder fastholder ansvaret for indskolingen og elever med særlige behov. Begrundelsen har blandt andet været, at skolens forholdsvis unge lærergruppe efterspørger Side 4 af 12
mere sparring og pædagogiske ledelse, end én pædagogisk leder har kunnet tilbyde. En ny pædagogisk leder er ansat pr. august 2010. 2.1.5 Samsøgades Skole Samsøgades Skole har ansøgt om at udvide ledelsen med en ekstra pædagogisk afdelingsleder. Formålet er blandt andet at sikre, at personalet i øget omfang vil opleve en nærværende, kompetent og synlig ledelse i hverdagen. Den nye pædagogiske afdelingsleder vil få ansvaret for 0. 4. klasse samt specialpædagogikken, mens den oprindelige pædagogiske leder fastholder souscheffunktionen og ansvaret for 5. 9. klasse. Den ændrede struktur er implementeret pr. august 2010. 2.1.6 N. J. Fjordsgades Skole N. J. Fjordsgades Skole har ønsket at få en ekstra administrativ leder, så funktionen deles i en stilling som sekretariatschef og som økonomichef. Hensigten er at løfte administrative opgaver væk fra den pædagogiske leder, som herved vil få mulighed for at sikre en bedre pædagogisk og personalemæssig understøttelse i forhold til skolens kerneopgaver. Ændringen er godkendt på styregruppemødet 3. september 2010, og stillingen besat snarest herefter. 2.1.7 Erfaringer med en ændret organisering Det er vurderingen, at det endnu er for tidligt at vurdere effekten af den ændrede ledelsesmæssige organisering på ovenstående skoler. Men der vil i løbet af indeværende skoleår blive fulgt op på disse. 2.2 Mulige ændringer under overvejelse Flere skoler gør sig overvejelser om eller arbejder på forskellige ændringer af ledelsesstrukturen. En del af denne udvikling vil, jf. ovenfor, finde sted inden for de eksisterende ledelsesmæssige rammer og vil således ikke blive omfattet af udviklingsarbejdet. Andre skoler overvejer derimod ændringer, som kan resultere i fremsendelsen af en ansøgning til styregruppen i løbet af indeværende skoleår. Nedenstående tilbagemeldinger fra områdecheferne pr. august 2010 viser, hvilke ledelsesmæssige ændringer der er under overvejelse. På nogle skoler er der tale om skolelederens egne overvejelser, som måske endda endnu ikke er drøftet med hele ledelsesteamet, mens andre overvejelser er kendt af såvel pågældende skoles ledelsesteam som personale. Således er nogle af overvejelserne meget foreløbige og vil formentlig først blive bearbejdet yderligere, når der er sket en forbedring af skolens økonomi, når en given stilling bliver vakant el.lign. På Side 5 af 12
andre skoler er der derimod tale om forslag, som drøftes og planlægges seriøst. 3 skoler overvejer at styrke ledelsen gennem ansættelsen af en ekstra pædagogisk leder for enten den almene pædagogik eller for specialområdet. 2 skoler overvejer en ændring af ledelsesstrukturen, som indebærer en mere integreret ledelse på tværs af undervisnings- og fritidsområdet. Den ene skole overvejer at gør en evt. ny SFOleder til leder af hele indskolingsafdelingen, mens den anden skole overvejer at indføre afdelingsledelse, hvor 5 afdelingsledere vil få ansvaret for såvel lærere som pædagoger på bestemte klassetrin. 2 skoler overvejer ændringer omfattende den administrative leder. Den ene skole ønsker at ansætte en ekstra administrativ leder, så ansvaret for de økonomiske og de øvrige administrative opgaver kan blive delt mellem to ledere, ligesom modellen indebærer en yderligere justering af opgavedelingen internt i ledelsesteamet. Den anden skole overvejer at ansætte en administrativ leder, som samtidig skal være leder af én af skolens afdelinger, dvs. også have personaleledelse i forhold til en gruppe af lærere. 4 skoler overvejer at ansætte en eller flere afdelingsledere eksempelvis ved at omdanne koordinatorstillinger til stillinger som afdelingsledere med reference til den pædagogiske leder. Overvejelserne går fortrinsvist på at ansætte en afdelingsleder for f.eks. specialområdet eller på at ansætte en afdelingsleder for hver af skolens enheder (f.eks. indskoling, mellemtrin og udskoling). Dertil kommer 8 skoler, som overvejer eller allerede i et vist omfang gør brug af uddelegering af ledelsesbeføjelser til teamkoordinatorer, hvoraf 2 skoler tilsvarende også overvejer eller i et vist omfang allerede uddelegerer ledelsesbeføjelser til klasselærere. 10 skoler overvejer eller gør allerede brug af læsevejledere, undervisningsvejledere, AKT-lærere og/eller faglige fyrtårne i forbindelse med faglig ledelse og sparring. 1 skole fokuserer på at give størst muligt ansvar og uformel ledelse til alle medarbejdere. 3 skoler overvejer at gøre brug af projektledelse f.eks. til at følge op på handlinger i relation til specifikke effektmål, særlige indsatsområder eller andre centralt/decentralt initierede projekter. Side 6 af 12
Derudover overvejer eller arbejder 7 skoler allerede på at styrke samarbejdet mellem undervisnings- og fritidsområdet. Det sker blandt andet gennem sikring af fast ugentlig mødetid på tværs af områderne, øget tilstedeværelse af pædagoger i undervisningen og/eller ved styrket samarbejde mellem teamkoordinatorerne og de fritidspædagogiske ledere. Endelig overvejer eller har 4 skoler allerede indgået aftale om fælles administration på tværs af tilbud i et skoledistrikt, f.eks. skole, dagtilbud og evt. FU. Omvendt har 29 folkeskoler og 2 specialskoler ikke tilkendegivet at gøre sig overvejelser om at ændre på den gældende ledelsesmæssige organisering på nuværende tidspunkt. Enkelte skoler henviser til, at den firedelte ledelsesstruktur vurderes at være passende, mens nogle skoler nævner, at der ikke overvejes ændringer som følge af skolens økonomiske situation. 3. Udfordringer i forhold til udviklingsarbejdet I relation til udviklingsarbejdet er der opstået flere udfordringer, som det har været relevant for styregruppen at forholde sig til. Det drejer sig om følgende: 1. Samme ledelsesmodel med en ekstra pædagogisk leder 2. Integreret ledelse på tværs af undervisnings- og fritidsområdet 3. Overenskomstmæssige udfordringer 4. Økonomi 3.1 Samme ledelsesmodel med en ekstra pædagogisk leder Oprindeligt ønskede styregruppen at få så mange erfaringer med alternative ledelsesstrukturer som muligt. Derfor var der et bredt ønske om at godkende alle ansøgninger, der lå inden for rammerne af udviklingsarbejdet. Samtidig var der i styregruppen et ønske om at opnå erfaringer med forskellige ledelsesmodeller og dermed forskellige måder, hvorpå ledelsen kan styrkes. Fokus var således også på det mere kvalitative element i ledelse og spørgsmålet om, hvordan der kan opnås en bedre ledelsesmæssig understøttelse og ikke kun, hvordan den samlede ledelsesmæssige ressource kan forøges. Side 7 af 12
Et år efter udviklingsarbejdets igangsættelse har det imidlertid vist sig, at de første fem ansøgninger alle har omfattet ansættelsen af en ekstra pædagogisk leder, hvortil kommer et udviklingsarbejde omfattende en ekstra administrativ leder. Godt nok adskiller begrundelserne bag anmodningen om den ændrede struktur sig, ligesom også den ønskede ansvarsdeling mellem lederne varierer skolerne imellem. Men sammenholdt med, hvilke alternative ledelsesstrukturer der kunne overvejes, må det konstateres, at de hidtidige ansøgninger ligner hinanden forholdsvis meget. 3.2 Integreret ledelse på tværs af undervisnings- og fritidsområdet Flere skoler ønsker at opnå erfaringer med en mere integreret og helhedsorienteret ledelse på tværs af undervisnings- og fritidsområdet. Blandt andet ønsker en skole at afprøve en afdelingsopdelt ledelsesstruktur, hvor fem afdelingsledere vil få ansvaret for såvel lærerne som pædagogerne på bestemte klassetrin. En sådan ændring vil berøre de ledelsesmæssige relationer og referenceforhold. Forslaget lægger dog op til, at både lærere og pædagoger fortsat vil være sikret mulighed for fagfaglig sparring af en leder med samme uddannelsesmæssige baggrund, som de selv har. Gennemførelsen af et sådant forsøg skal ske i tæt samarbejde med såvel de berørte parter på skolen som de faglige organisationer. Der er derfor gjort forskellige overvejelser om, hvordan en hensigtsmæssig organisering omkring et sådant udviklingsarbejde kan se ud. Umiddelbart foreslås det, at der i givet fald nedsættes en separat styregruppe omfattende alle de for forsøget relevante faglige organisationer, herunder LC-Lederforum, ÅLF og BUPL. Dermed foreslås det, at et eventuelt forsøg med integreret afdelingsledelse ikke vil indgå som en del af det allerede igangsatte udviklingsarbejde. Det er vurderingen, at der vil være behov for Byrådets godkendelse af den foreslåede ledelsesmodel, hvorfor en byrådsindstilling vil blive fremsendt, inden forsøget evt. igangsættes. 3.3 Overenskomstmæssige udfordringer Skolerne og herunder den ledelsesmæssige organisering er omfattet af forskellige overenskomstmæssige rammer m.v., som der skal tages højde for i forbindelse med overvejelserne om mulige ændringer af ledelsesstrukturen. Tilsvarende udgør de indgåede forhåndsaftaler ligeledes rammer, som skal indtænkes i forhold til skolernes ændringsforslag. Side 8 af 12
3.4 Økonomi Det er tilbagemeldingen fra flere skoler, at de ikke overvejer en ændret ledelsesmæssig organisering, da skolens økonomi ikke tillader eventuelle udvidelser på nuværende tidspunkt. 4. Udviklingstendenser i andre kommuner På baggrund af kontakt til primært de øvrige større kommuner i Danmark fremgår det, at skolernes ledelsesmæssige rammer varierer fra kommune til kommune og i flere tilfælde også internt i den enkelte kommune: I Aalborg Kommune består skolernes ledelsesteam af en skoleleder, en viceskoleleder og en leder af skolefritidsordningen, men ingen administrativ leder. I stedet er der på nogle af skolerne en pædagogisk afdelingsleder. I Randers Kommune består skolernes ledelsesteam ligeledes af en skoleleder, en viceskoleleder og en SFO-leder. Heller ikke i Randers har skolerne generelt en administrativ leder. En enkelt skole har i stedet en pædagogisk afdelingsleder. I Randers er der generelt fokus på en særlig indskolingsmodel, som indebærer et øget samarbejde mellem lærerne og pædagogerne i indskolingen. På én skole er ansvaret for den daglige drift på indskolingsområdet således uddelegeret til SFO-lederen. Det betyder blandt andet, at SFO-lederen er ansvarlig for skoleårsplanlægningen i indskolingen og for at give såvel lærere som pædagoger sparring i hverdagen i forhold til problemer med eksempelvis elever og forældre. Ansvaret for gennemførelsen af MUS-samtaler med lærerne og for den fagfaglige sparring ligger derimod hos skolelederen, som har aftalt en funktionsopdelt ansvarsdeling med sin viceskoleleder. På en anden skole i Randers er SFO-lederen læreruddannet og varetager på den baggrund uden problemer det ledelsesmæssige ansvar i forhold til såvel lærere som pædagoger i indskolingen. I Odense Kommune afhænger ledelsesstrukturen af skolens størrelse og om skolen eksempelvis omfatter et heldagstilbud, har en specialklasserække eller evt. andre ressourcekrævende elevgrupper. Generelt består ledelsesstrukturen af en skoleleder, en viceskoleleder, en SFO-leder og en administrativ leder. På de mindre skoler kan viceskolelederen varetage undervisningsopgaver ved siden af ledelsesopgaverne. De større skoler samt skoler med enten et heldagstilbud og/eller en specialklas- Side 9 af 12
serække kan udover det firedelte ledelsesteam have en eller flere afdelingsledere. Tre af skolerne i Odense Kommune har en indskolingsleder i stedet for en SFO-leder, og en fjerde skole er ved at indføre denne organisering. På disse skoler har indskolingslederen, der er pædagog af uddannelse, det daglige ledelsesansvar for alle medarbejdere i indskolingsafdelingen, dvs. såvel lærere som pædagoger. Ifølge en af indskolingslederne fungerer vedkommende som den ledelsesmæssige repræsentant for hele indskolingsdelen. Det betyder blandt andet, at det er indskolingslederen, der fungerer som sparringspartner, og som hjælper med at håndtere forskellige ledelsesmæssige problemstillinger i forhold til elever og forældre på indskolingsområdet og også i forhold til lærerne. Tilsvarende er det indskolingslederen, der deltager i relevante mødesammenhænge som den ledelsesmæssige repræsentant, og som gennemfører teamsamtaler med både lærere og pædagoger i indskolingen, og det er forventningen, at også MUS-samtalerne vil overgå til indskolingslederen. På nuværende tidspunkt er dette dog uafklaret, idet ledelsesteamet endnu ikke har foretaget den årlige justering af teamets interne arbejdsdeling. På én skole i Odense Kommune fungerer den læreruddannede administrative leder også som personaleleder for en gruppe af lærere. Således fungerer den administrative leder både som souschef for skolelederen og som leder for udskolingen, mens to andre afdelingsledere varetager ledelsesfunktionen i forhold til indskolingen og mellemtrinnet. Pædagogerne referer alle til skolens SFO-leder. I Rudersdal Kommune er der fokus på afdelingsledelse på skoleområdet. Her består ledelsesteamet af en skoleleder, en administrativ leder og 3 5 afdelingsledere, hvoraf én er SFOleder, og én fungerer som stedfortræder for skolelederen. Skolerne er opfordret til at tilpasse skolens struktur, så der er tilknyttet en afdelingsleder til den enkelte afdeling for at give medarbejderne en direkte ledelsesmæssig sparring. Hovedparten af skolerne er organiseret i tre afdelinger (indskoling, mellemtrin og udskoling), men andre eksempelvis er opdelt i to (0. 5. klasse og 6. 9. klasse). I Rudersdal Kommune arbejdes der også på en mere integreret indskoling, som indebærer et tæt samarbejde mellem lærere og pædagoger, så børnene sikres den bedst mulige hverdag. Men organisatorisk refererer alle lærere til en afdelingsleder, mens alle pædagoger refererer til SFO-lederen. Side 10 af 12
I Københavns Kommune er skolerne organiseret forskelligt afhængigt af skolens størrelse og økonomi m.v. På de mindre skoler med færre end ca. 500 elever består ledelsen som udgangspunkt af en skoleleder, en souschef og evt. en administrativ leder. På de større skoler består ledelsen som udgangspunkt af en skoleleder, en pædagogisk leder/ souschef, en administrativ leder og evt. en leder af læringsmiljøet. Ofte er der ikke SFO-ledere på skolerne i Københavns Kommune, da det typisk er eksterne fritidshjem, der står for fritidstilbuddet. I Esbjerg Kommune varierer ledelsesstrukturen fra skole til skole. Skolerne varierer i størrelse fra ca. 70 700 elever, og der er en del mindre skoler med færre end 120 elever. Generelt har skolerne en skoleleder, en viceskoleleder og en SFO-leder. Afhængigt af skolens størrelse og behov kan der desuden være en administrativ leder. På flere skoler opfattes SFO-lederen ikke som værende en del af ledelsesteamet. Også i Syddjurs Kommune er der forskellige ledelsesstrukturer. Generelt har skolerne en skoleleder, en viceskoleleder og en SFO-leder. Derudover har nogle af skolerne en administrativ leder enten som følge af skolens behov, eller fordi kommunen har haft en overtallig skoleleder i forlængelse af en skolenedlæggelse. På én skole er der ud over skoleleder, viceskoleleder og SFOleder også en afdelingsleder for indskolingen og en afdelingsleder for udskolingen. På en anden skole er der indgået aftale om fælles ledelse mellem skolen og to børnehaver, som ligeledes har etableret en fælles bestyrelse. I Skanderborg Kommune består ledelsesteamet på skolerne generelt af en skoleleder, en pædagogisk leder, en administrativ leder og en SFO-leder. Derudover kan der evt. være en afdelingsleder på skoler med særlige behov eksempelvis mange ressourcekrævende unge, specialklasser, heldagsskoleafdeling el.lign. Kommunen har ingen eksempler på en ændret organisering i eksempelvis indskolingen med henblik på at sikre en bedre understøttelse af samarbejdet mellem undervisnings- og fritidsdelen. 5. Evaluering af udviklingsarbejdet Det er besluttet, at udviklingsarbejdet foreløbig løber frem til udgangen af 2011. Herefter vil udviklingsarbejdet blive evalueret, og på den baggrund vil Rådmanden vurdere, om der er behov for at indstille en ændring af skolernes ledelsesstruktur til Byrådet. Side 11 af 12
Den samlede evaluering af udviklingsarbejdet vil først og fremmest bygge på skolernes egen evaluering af, om de forventede effekter er opnået. Som supplement til skolernes selvevaluering gennemføres et indledende og et afsluttende fokusgruppeinterview med de pågældende skolers skoleledere, skolebestyrelsesformænd og tillidsrepræsentanter for lærerne. Endvidere vil der blive fuldt op på udviklingen i skolernes trivselsundersøgelser og eventuelt elevtilfredshedsmålinger og brugertilfredshedsundersøgelser. En eventuel indstilling om en ændret organisering af skolernes ledelsesstruktur vil på den baggrund kunne fremsendes til Byrådet i løbet af foråret 2012. Side 12 af 12