Forventningsgrundlag til Ny skoleleder på Fjerritslev Skole Baggrund... 2 Tema-aften som led i processen med afklaring af forventninger til ny skoleleder... 2 Konsulentens sammenfatning og vurdering... 3 Afsluttende bemærkninger... 5 Ledelsesgrundlag i Jammerbugt Kommune skoleledere, Undervisning & Fritid... 7 Skolelederens overordnede ansvar... 9 Kompetenceudvikling og ledersparring... 10 Opfølgning på Kvalitetsrapport 2011... 11 Bilag 1- Interview af formand og næstformand i Børne- og Familieudvalget... 12 Bilag 2 - Interview af repræsentanter for forældrerepræsentanterne i skolebestyrelsen på Fjerritslev Skole... 14 Bilag 3 - Interview af ledelsesteamet på Fjerritslev Skole i forbindelse med ansættelse af skoleleder på Fjerritslev Skole... 16
Baggrund Skolelederen på Fjerritslev Skole har valgt, at gå på pension efter at have virket som overordnet skoleleder fra 2006 til juni 2014. Vi står overfor at skulle ansætte en ny skoleleder pr. 1. august 2014 og for at kvalificere grundlaget for ansættelse har vi i skolevæsnet valgt at lade dette være anledningen til at skabe fælles opmærksomhed mod vigtige forhold i den videre udvikling og ledelse af Fjerritslev Skole. De involverede parter, skolebestyrelse, medarbejdere, ledelsesteamet, forvaltning og politikere ser det som et yderst centrale opgave, at ansætte en skoleleder der kan begå sig i et komplekst og spændende område, hvor sikker drift er forudsætningen og pædagogisk ledelse og udvikling nødvendig. Processen, som ligger forud for nærværende forventningsgrundlag har bestået i, at der har været afholdt et temamøde den 7. maj 2014, hvor hensigten med var at få flere af de implicerede parter inddraget i processen omkring ansættelse af en kommende leder. Temamødet skulle give anledning til at få skabt større opmærksomhed om betydningen af ledelse og efterfølgende få kvalificeret grundlaget for ansættelse af en ny leder. Temamødets oplæg og drøftelser skabte ikke nødvendigvis enighed, men forhåbentlig et bedre og bredere grundlag for ansættelse af en leder med relevante kompetencer til skolen. Forinden temamødet har forskellige interessenter i skolevæsnet gennem interview bidraget med synspunkter på forventninger til den fremtidige skoleleder på Fjerritslev Skole. Nærværende forventningsgrundlag er udarbejdet på baggrund af temamødet den 7. maj samt efterfølgende drøftelser i skolebestyrelsen og forvaltningen. Endvidere er der medtaget uddrag af skolepolitikken i Jammerbugt Kommune, hvor forventninger til skoleledelse er beskrevet. Afslutningsvis er der i forventningsgrundlaget beskrevet nogle særlige forhold, der angår den ledelsesmæssige opmærksomhed på at arbejde med udviklingen af skolens undervisningsmæssige og pædagogiske kompetence til at inkludere flere elever og børn i skolen. Tema-aften som led i processen med afklaring af forventninger til ny skoleleder I relation til hensigten med aftenen, som fremgår af invitationen, blev aftenens arbejde organiseret i 3 sessioner med strukturerede samtaler i de 12 grupper sammensat af repræsentanter fra bestyrelse, ledelse og medarbejdere på tværs af afdelinger og arbejdsfællesskaber. Første session foregik i form af oplæg om centrale teoretiske afsæt for forståelse af ledelsesopgaven i tiden, anden session lagde op til individuelle refleksioner og drøftelser på baggrund af gennemførte interviews med Børne og Familieudvalgsmedlemmer, skolebestyrelses-medlemmer, ledelsesteam og udvalgte medarbejdere. Tredje session indeholdt en proces med fremlæggelse af individuelle synspunkter på spørgsmålene om ledelsesmæssige udfordringer og forventninger til en kommende leder struktureret i en cirkelsamtale. Oplæg og arbejdsformer i de 3 sessioner fremgår af skriftligt oplæg til aftenen. 2
Konsulentens sammenfatning og vurdering Processen er et mål i sig selv Der er aftenen igennem en god stemning, fint engagement og god arbejdsdisciplin. De strukturerede samtaler på baggrund af interviews, drøftelser og af den enkeltes synspunkter foregår som planlagt. I forhold til aftenens hensigt er det et mål i sig selv, at give anledning til at få skabt større fælles opmærksomhed om betydningen af ledelse og få lyttet til hinandens synspunkter på lokale og kommunale udfordringer for den kommende leder. Gruppernes tilbagemeldinger I ledelseslitteraturen skelnes ofte mellem den pædagogiske del af ledelsesopgaven, den personalemæssige, den økonomisk/administrative og den eksterne/politiske og offentlige del af opgaven. Opgaverne må naturligvis ses i et samspil. Set i det perspektiv er der i tilbagemeldingerne markant fokus på den pædagogiske og personalemæssige del af ledelsesopgaven. Forstået på den måde, at der synes at være udbredt enighed om - eller anerkendelse af - at lederen skal holde fokus på vedligeholdelse af indsatsen for mere funktionelle team, støtte til inklusionsopgaven, styrkelse af det faglige niveau, implementering af reformen og arbejdstidsreglerne og få økonomien tilpasset de faktiske betingelser og muligheder, men at det i høj grad bør ske gennem ledelse af interne processer og et tættere samarbejde med medarbejderne. En fællesnævner for indholdet i de mange referater fra grupperne kunne lyde således: At sætte dagsordenen, at få medarbejderne til at koble sig på de respektive indsatser, at støtte implementeringen, at udfordre den enkelte, at motivere, at uddelegere og samarbejde om løsninger og skabe fællesskab mellem medarbejdere, afdelinger og enheder gennem en synlig, empatisk og anerkende ledelsesstil. En af grupperne skriver det således: Ledelsesmæssige udfordringer: skabe en fællesskabsfølelse i hele institutionen, vi-kultur fokus på fyldestgørende kontekstafklaring, så hele personalegruppen kobler sig på dagsordenen, ikke kun vigtigt HVOR vi skal hen, men i høj grad også HVORFOR!!! fokus på teamet som bærende enhed - herunder ønsket om begrænsning af teamets administrative opgaver og i stedet øget fokus på kerneopgaven - undervisningen og udviklingen af denne (jvf. det tidligere nævnte faglige niveau) skabe nærhed og tryghed på en KÆMPESTOR arbejdsplads uddelegering af relevante fagopgaver øget fokus på inklusion øget fokus på implementering af ny reform og arbejdstidsregler meget vigtigt med synlighed overfor elever og forældre 3
Personlige og faglige kompetencer: tillid og opbakning til personalet- VIGTIGST - gode relationer tro på, at de ansatte gør deres bedste motivere ved hjælp af gulerod og ikke pisk/kontrol empatisk, anerkendende og have fokus på arbejdsmiljø og trivsel turde lede og vedkende sig sit pædagogiske ansvar skabe balance mellem udvikling og uddybning - ro til at videreudvikle vigtigt at udstråle faglig, pædagogisk, didaktisk og menneskelig kompetence En anden gruppe skriver: Største ledelsesmæssige udfordringer: ansvar for, at der bliver skabt tillid mellem medarbejdere og ledelse at skabe tryghed for medarbejderne og have forståelse for, at forandring skaber utryghed at inddrage medarbejderne sætte den nye skolelov i gang uden selv at have været med i den indledende proces at kunne favne alle grupper at værdigrundlag og dagligdag hører sammen Personlige og faglige kompetencer: besidde store sociale kompetencer sætte en faglig og didaktisk retning stor pædagogisk viden have livserfaring være færdiguddannet leder personlig gennemslagskraft skal kunne håndtere andres vrede stille krav og give støtte til medarbejdere, elever og forældre En tredje gruppe skriver at følgende kompetencer er vigtige: synlighed Give sig tid til at vise sig Kunne slå igennem med beslutninger Økonomisk styring Være lyttende At kunne tale med forældrene, så alle forstår det Udvise tillid og tryghed Have et positivt menneskesyn Empatisk Pædagogisk kendskab/evner Fagligt og pædagogisk velfunderet, så vi føler os som en skole og ikke en virksomhed. (Pølsefabrik) At kunne få øje på den enkeltes behov (både faglige, sociale og personlige) At have øje for den enkeltes kompetencer og dermed få det bedste ud af hver enkelt. 4
De økonomiske og administrative del af ledelsesopgaven nævnes mere sporadisk af enkelte grupper. Her gengives nogle enkelte formuleringer: Måske mangler der gennemtænkning af problemstillinger i forhold til økonomi. Langsigtede økonomiske prioriteringer/planer. Overblik over økonomi og pædagogiske processer Få drift / dagligdag til at fungere Den eksterne del af ledelsesopgaven nævnes med ord som: Meget vigtigt med synlighed overfor elever og forældre Brande skolen Skal VILLE alle medarbejdere / børn / forældre / det omkringliggende samfund Synlighed overfor alle interessenter Bidrage til hele kommunens skolevæsen Delegering og værdsættelse af den samlede medarbejdergruppe indgår i flere af tilbagemeldingerne: Uddelegere til afdelingsledere Ledelse og samarbejde på tværs af afdelinger Bevidst om at han ikke alene kan trække læsset (medledelse) Husk at anerkende TAP Værdsætte servicepersonalet Et bearbejdet referat af de gennemførte interviews med udvalgsmedlemmer, bestyrelsesmedlemmer, ledelsesteam og teamfacilitatorer vedhæftes som bilag. Det er min og mindst én af gruppernes opfattelse, at de indeholder væsentlige elementer til forståelse af de ledelsesmæssige udfordringer. Gruppe skriver efter arbejdet med interview-referaterne: Vi siger det samme med forskellige ord. Afsluttende bemærkninger I forhold til de indkomne tilbagemeldinger er det vigtigt at ansætte en leder med kompetence i forhold de pædagogiske opgaver og udfordringerne med at få personalet koblet på den udvikling. Skolen har brug for en leder, der tager hånd om personalet i forhold til skolens kerneopgave- alle børns læring. Det vil være vigtig i ansættelsesproceduren at spotte de pædagogiske, ledelsesfaglige og mere personlige kompetencer i forhold de opgaver. 5
Skoleledelse (uddrag af skolepolitikken) - vi vil skabe en skoleledelse, der - i samarbejde med skolebestyrelsen - udvikler overordnede strategier for skolens udvikling og som har fokus på ledelse af læring Skoleledelse er et særligt fokusområde i de kommende år med henblik på at styrke udviklingen i folkeskolen i Jammerbugt Kommune. Skoleledelse omfatter pædagogisk ledelse, personaleledelse, strategisk ledelse og administrativ ledelse. Pædagogisk ledelse og personaleledelse er de to kerneaspekter af ledelsens opgave med at lede læring i skolen læringsledelse. Læringsledelse handler om, at skoleledelsen tager ansvar for det pædagogiske arbejde og den pædagogiske udvikling på den enkelte skole. Det skal ske på baggrund af en professionel tolkning af lovgivning, vejledninger samt de mål og rammer, politikerne i kommunen har vedtaget. I den fireårige periode denne skolepolitik er gældende, skal skoleledelsen have fokus på, hvordan skolen som organisation udvikler sin kompetence til at løse sin kerneopgave. Læringsledelse foregår således på flere niveauer ledelse af læring i spændet mellem ledelse og medarbejdere, ledelse af læring i kollegiale sammenhænge og ledelse af læring i spændet mellem den professionelle og barnet/den unge. Et særligt forhold, der skal have ledelsesmæssig opmærksomhed er udviklingen at et funktionelt teamsamarbejde. En væsentlig ledelsesmæssig strategisk opgave består i prioritering af ressourcer til initiativer og handlinger, der har fokus på udvikling teamsamarbejdet. I Jammerbugt Kommune ønsker vi ledere, der er velkvalificerede. Det er vigtigt, at kommunens skoleledere overordnede og afdelingsledere - har eller får en diplomuddannelse i ledelse. Vi forventer, at vores skoleledere: besidder grundlæggende ledelsesmæssige kompetencer til at befordre skolens læring og udvikling har fokus på udvikling af såvel den enkelte medarbejder som teamsamarbejdet arbejder for at udvikle sociale og faglige netværk, som styrker fællesskabet og stimulerer til indlevelse, engagement og ansvar for løsning af opgaverne, bidrager til udviklingen af skolen som en lærende organisation, hvor medarbejderne oplever den fælles opgaveløsning og fælles kompetenceudvikling som sider af samme sag. De grundlæggende ledelsesmæssige kompetencer til at kunne understøtte udviklingen af skolens opgaveløsning tager afsæt i professionel kommunikation om praksis. Vi vægter samarbejdet mellem skoleledelsen og skolebestyrelserne højt. Derfor har vi politisk vedtaget at give forældrene meget indflydelse i de enkelte bestyrelser. Skolen er blevet en stor og kompleks organisation. Derfor er det vigtigt, at skolebestyrelserne er medvirkende til at formulere fælles mål og værdier for den enkelte skole inden for rammerne af denne overordnede skolepolitik. Både skolebestyrelse og skoleleder har ansvar for et godt og fremadrettet samarbejde, der er baseret på gensidig tillid og kommunikation. 6
Ledelsesgrundlag i Jammerbugt Kommune skoleledere, Undervisning & Fritid Når du beskæftiger dig med ledelse i Jammerbugt Kommune, er det grundlag, som du udøver ledelse på baggrund af et væsentligt forhold at være bevidst som. Dette grundlag udtrykker og beskriver noget om, hvad god ledelse er i Jammerbugt Kommune. Grundlaget skulle ligeledes være udtryk for tydelighed i de forventninger der er til dig som leder. Krav og forventninger 1. Du påtager dig ansvaret for at de politiske og administrative beslutninger føres ud i livet Du sikrer at love og bekendtgørelser overholdes. Du sikrer at der arbejdes målrettet med de politiske fastsatte mål, og at der følges op på ændringer i grundlaget. 2. Du signaler retning og udvikler en lydhør samt forandringsparat organisation Du står forrest og sikrer gennem kommunikation og information at alle i skolen ved hvad opgaven er og hvordan den løses. Der sættes fokus på hvordan I bruger jeres ressourcer bedst og hvordan I prioriterer opgaverne. 3. Du involverer medarbejderne, sætter fokus på personaleledelse og er i dialog med medarbejderne om deres udvikling og trivsel Som leder af skolens ledelsesteam har du fokus på teamets udvikling og er eksemplarisk i forhold til at skabe kultur for refleksion over den ledelsesmæssige praksis på skolen. Som afdelingsleder medvirker du til i skolens ledelsesteam til at udvikle en kultur for refleksion i forhold til den ledelsesmæssige praksis og ledelsesteamets udvikling. Du er i stadig dialog med dine medarbejdere og opgaveløsninger du afholder MUS; MED møder og laver opfølgning på APV. 4. Du påtager dig ansvaret for faglig udvikling, økonomi, personale og bygninger mm. Du sikrer at I arbejder målrettet med skoleudviklingsplanen som et ledelsesmæssigt redskab til at holde fokus på skolens udviklingsprocesser, samt dokumentation og evaluering her af. Du har fokus på den ledelsesmæssige opgave i spændet mellem de økonomiske rammer og vilkår samt en faglig kompetent opgaveløsning. 7
5. Du og din nærmeste chef afklarer ledelsesrummet og sikrer gensidig sparring Du træffer daglige beslutninger. Du husker at bede om hjælp hvis det bliver nødvendigt. Du får opbakning i svære situationer. Du kender din kompetence og får feedback på din ledelsesmæssige opgavevaretagelse i forbindelse med medarbejder udviklingssamtalen. 6. Du sikrer at der er fokus på mål og resultater Du arbejder målrettet med at skabe en evalueringskultur på din Skole. Du arbejder struktureret med fokusområderne i din skoleudviklingsplan som en del af aftalestyring 7. Du er forpligtet til at træffe de nødvendige beslutninger også vanskelige og upopulære Du håndterer omplaceringer, interne omrokeringer og afskedigelser. Du håndterer de svære samtaler enten alene eller får hjælp til det. 8. Du opfatter dig selv som en del af kommunens samlede ledelse Du tænker i helheder og arbejder herefter. Du deltager aktivt i ledermøder og fællesledermøder 9. Du sikrer, at din organisation tænker i helheder, ser på ressourceanvendelsen i sin helhed og skaber sammenhæng for borgerne Du skaber en VI kultur i stedet for en DEM og OS kultur. Du sikrer personalets loyalitet overfor udmeldte beslutninger. Du arbejder både med et borger/bruger- og et professionsperspektiv i din opgaveløsning. 10. Du praktiserer ledelsesgrundlaget (værdierne) i det daglige arbejde Du får jeres mål gjort operationelle og omsætter ledelsesgrundlag samt værdier i jeres praksis. Du fokuserer på løsninger frem for barrierer og forhindringer. 8
Skolelederens overordnede ansvar Skolelederen har mange opgaver at varetage og mange arenaer at udøve sit ansvar indenfor. Nedenstående beskrivelse er nogle væsentlige forhold som skolelederen forventes at udøve ledelse i forhold til. Det er skolelederens ansvar at: Skolens virksomhed planlægges, gennemføres, udvikles og evalueres i overensstemmelse med Folkeskoleloven, kommunale skolepolitiske mål og skolebestyrelsens principper. Sikre at de overordnede politiske og administrative beslutninger formidles og følges op. Sikre overblik over og sikkerhed omkring skolens økonomi og over den løbende planlægning og ressourceanvendelse Varetage den overordnede ledelse af skolen, herunder sikre, at der på alle områder indenfor givne ressourcer og politiske udmeldinger arbejdes fagligt og pædagogisk kompetent, driftssikkert og efter synlige fælles værdier og mål, så skolen kan matche og udvikle sig med omverdenens krav Den overordnede ledelse gennemføres i overensstemmelse med Jammerbugt Kommunes ledelsesgrundlag. Sikre helhed og sammenhæng i skolen fra de mindste til de største børn og forældre - i medarbejdergruppen og mellem medarbejdere og en velfungerende ledelse. Sikre fokus på en løbende udvikling af medarbejdere og lederes pædagogiske, faglige og samarbejdsmæssige kompetencer, herunder gennem udvikling af teamtankegang og et helhedspræget, rummeligt og fælles børnesyn. Endvidere fordres, at lederen indgår i den samlede skoleledergruppe i Jammerbugt Kommune og tager medansvar for udviklingen af det kommunale skolevæsen. Skolelederen må være indstillet på fælles kommunale initiativer i.f.t. uddannelse og kompetenceudvikling, indgå i netværksdannelse samt andre forhold, der har betydning for den enkelte skole og skolevæsnet. 9
Kompetenceudvikling og ledersparring I Jammerbugt Kommune vægter vi kompetent og dygtig lærer-, pædagog- og ledelsesarbejde, som en altafgørende forudsætning for at facilitere alle børns læring og udvikling. Vi ser kompetenceudvikling som en naturligt del af udviklingen af skolevæsnets og den enkelte skoles opgaveløsning. Skolens samfundsmæssige opgave med at sikre fundamentet for en god folkeskole er, at medarbejdere og ledere er godt klædt på til denne vigtige opgave. I perspektivet af reformen af Folkeskolen, som vi forventes at kunne efterleve intentionerne i, så fordrer det et altafgørende fokus på skolens kerneopgave elevens læring. Imidlertid har vi også erfaret, at uddannelse i sig selv ikke gør det. At udvikle kvaliteten i skolens opgaveløsning sker ikke bare ved at sende flere lærere og pædagoger på kurser og efteruddannelse. Ej heller ved at alle ledere har en lederuddannelse. Kompetenceudvikling i den daglige kontekst, hvor den daglige opgaveløsning genererer kompetenceudvikling, altså hvor vi bliver klogere og mere kompetente gennem vores arbejde og refleksioner over vores praksis, er et vigtigt fokus at have. Vores forståelse af kompetenceudvikling og den kompleksitet denne udfoldes i kan illustreres nedenfor: INDIVIDUEL - jeg E K S T E R N Fagkurser Linjefag Uddannelse Læring - kurser Team - diplom Ledelsesteam - kommunale teamfac. Netværk afd.ledere lederkonferencer I N T E R N KOLLEKTIV - vi Skolelederens fortsatte kompetenceudvikling kan ske på flere arenaer, hvoraf formelle uddannelser en mulighed, som forhåbentlig kan generere en mere kvalificeret refleksion over den daglige ledelsesmæssige praksis. Vi se nødvendigheden af at indgå i tætte ledernetværk i skolevæsnet, hvor kan få støtte og sparring på den ledelsesmæssige opgave. I erkendelse af at, ledernetværk ikke dække alle behov for skolelederen til at få sparring på sin ledelsesmæssige udfordring, vil den 10
kommende skoleleder skulle indgå i et forløb med en ekstern konsulent, som en støtte og sparring i den ledelsesmæssige opgave. I denne sammenhæng vil skolechefen indgå efter nærmere aftale mellem skoleleder og konsulent. Opfølgning på Kvalitetsrapport 2011 Kommunalbestyrelsen i Jammerbugt Kommune har som opfølgning på kvalitetsrapporten for 2011 efter indstilling for forvaltning og skoleledere sat fokus på udvikling af skolernes teamsamarbejde. Der er iværksat et kommunalt udvikling forløb i efteråret 2012, hvor medarbejdere fra skolerne i Jammerbugt Kommune som en del af en diplomuddannelse i ledelse uddannes som teamfacilitatorer med henblik på at understøtte teamsamarbejdets udvikling på den enkelte skole. Teamfacilitatorernes opgave er i et tæt samspil med teammedlemmerne og skolens ledelse at medvirke til udvikling af mere funktionelle og fagligt forankrede team. Fjerritslev Skole har kontinuerligt haft medarbejdere på teamfacilitatoruddannelsen siden efteråret 2012. Det sidste hold i denne omgang på teamfacilitatoruddannelsen blev afsluttet i februar 2014. Uddannelsesforløbet er afsluttet med en eksamensopgave, hvor deltagerne bl.a. har foretaget en analyse af konteksten for udvikling af teamsamarbejdet det vil sige en analyse på deres egen skole. Uddannelsesforløbet har været organiseret som et rotationsprojekt, hvor deltagerne lærere og pædagoger har været væk fra egen skole i de fire uger uddannelsesforløbet har varet. Deltagerne har i uddannelsesforløbet indgået i netværk med henblik på både at understøtte kvaliteten i udbyttet af uddannelsesforløbet men ligeledes også får at kunne udveksle viden og erfaringer med deltagere fra andre skoler, hvor der er sat fokus på teamsamarbejdets udvikling. Som opfølgning på de to første forløb i teamfacilitatoruddannelsen er der i februar-marts 2013 foretaget interview med repræsentanter fra deltagerne på uddannelsesforløbene. Konklusionen på interviewene er, at indholdet i uddannelsesforløbet er yderst relevant og at formen med at kunne være koncentreret alene om uddannelse i en måned er en god måde at organisere efter- og videreuddannelse på. Endvidere har uddannelsesforløbet givet deltagerne nye perspektiver på skoleledelse og de udfordringer, som disse medfører. Tilbagemeldingerne er imidlertid også, at der fra teamfacilitatorernes side er klare og tydelige forventninger om, at lederne på de enkelte skoler følger op på strategien ved lokalt ledelsesmæssigt at have fokus på at understøtte teamsamarbejdets udvikling. Der er således nogle lokale ledelsesmæssige udfordringer, som efterfølgende påkalder sig opmærksomhed. Det forventes at den nye skoleleder har et særligt fokus på at udvikle skolens opgaveløsning med henblik på at flere elever inkluderes i skolen. Denne opgave forfølges bl.a. ved ledelsesmæssigt at have fokus på udvikling af teamsamarbejdet. 11
Bilag 1- Interview af formand og næstformand i Børne- og Familieudvalget Interview den 1. maj 2014 med Jens Jungersen og Ole Stavad Interviewer, Michael Stilling, skolechef De to interview er sammenfattet nedenfor med henblik på at give et samlet billede af forventningerne til en den kommende skoleleder på Fjerritslev Skole set i et politisk perspektiv. Interviewguide: Hvad ser du som værende vigtige fokuspunkter for den fortsatte udvikling af Fjerritslev Skole og skolevæsnet i Jammerbugt Kommune? - Hvad skal have særlig opmærksomhed? - Hvilke udfordringer? Sammenfatning: Den kommende leder skal kunne lede Fjerritslev Skole målrettet og med evnen til at involvere både medarbejdere, ledelsesteam, elever og forældre. Skolelederen skal se sig som en del af den samlede skoleledergruppe og bidrage til udviklingen af skolevæsnet i Jammerbugt Kommune. Den kommende skoleleder skal kunne sikre både drift, tilpasning og udvikling inden for de rammer, som gives i Jammerbugt Kommune, hvor styringen af økonomien forudsættes at være en selvfølge således, at det ledelsesmæssige fokus kan rettes mod kerneopgaven alles læring og udvikling. Skolereformen er et særligt forhold, men ligeledes de kommunale indsatsområder og mål er forhold at være opmærksom på. Eventuelle ændringer i skolestrukturen forudsættes den kommende leder at besidde kompetence til at kunne håndtere. At blive overordnet skoleleder for et skolecenter med flere undervisningssteder forudsættes den kommende leder at kunne skabe en involverende proces omkring, hvor fælles kultur og målrettethed er i fokus. 12
Hvilke udfordringer vil den kommende skoleleder står overfor i den videre udvikling af Fjerritslev Skole? Sammenfatning: Som kommende skoleleder er det vigtigt at være opmærksom på at kunne tænke i den lokale kontekst lokalsamfundet Fjerritslev men også være i stand til at se sig selv i den større kommunale sammenhæng. Man skal kunne færdes i og agere på flere forskellige arenaer samt have profil og karisma både i skolens interne virksomhed og i samspils relationer med samarbejdsparter uden for skolen. Hvilke personlige egenskaber, kompetencer og kvalifikationer skal den kommende skoleleder være i besiddelse af? Sammenfatning: Skolelederen på Fjerritslev Skole skal have stærke personlige kompetencer, og være god til at skabe relationer til andre mennesker i og uden for skolen. Skolelederen skal kunne lede mange medarbejdere og deres læring og udvikling. Den kommende skoleleder forventes at være solidt pædagogisk forankret og samtidigt være i stand til både analytisk og konkret operationelt at kunne agere tydeligt ledelsesmæssigt. Man må besidde stærke kommunikative kompetencer og være både strategisk og analytisk i sin måde at lede skolen på. Man skal kunne lede alles læring, elever, lærere og pædagoger samt afdelingsledere. Den 1. maj 2014 Michael Stilling 13
Bilag 2 - Interview af repræsentanter for forældrerepræsentanterne i skolebestyrelsen på Fjerritslev Skole Mødedeltagere: Anders Henriksen, formand, Renè Hørup Rosenkrans Mogensen Helle Nørgaard Pedersen og Michael Stilling Interviewguide: Hvad ser du/i som værende vigtige fokuspunkter for den fortsatte udvikling af Fjerritslev Skole? 1. Den nuværende udvikling har været fin. Der skal være en fortsat udvikling, men det skal tage udgangspunkt i de fokuspunkter, der er sat i gang. Man skal sørge for, at der sker en forankring at allerede iværksatte tiltag. 2. Konsolidere de kendetegn, der er i de enkelte afdelinger. Videreudvikling frem for nytænkning. Der skal skabes sammenhæng mellem den udvikling, der har været. 3. Det skal opleves som en glidende overgang, når man går fra de enkelte afdelinger. 4. Imagepleje er igen vigtig. Relationerne til forældrene er vigtige i denne sammenhæng. Der opleves en stagnation lige nu. 5. Trivslen skal sikres for elever og lærere. Der skal sættes fokus på de gode historier, de skal fortælles til både forældre, elever og medarbejdere. 6. Der skal være fokus på at skabe et godt arbejdsmiljø for de ansatte, da eleverne spejler sig i de nære voksne. Der skal være kvalitet, og det skal være et sted, hvor man kan lide at være. 7. Den faglige del er udfordret. Derfor skal der sættes øget fokus på at finde forklaringer på det nuværende niveau. Dette skal ændres det faglige niveau skal løftes. Man skal kunne stå inde for det faglige niveau. Man kan ikke acceptere det nuværende niveau. 8. Samarbejdet omkring f.eks. gymnasiet skal bibeholdes. Fjerritslev Skole skal være kendetegnet ved at være en åben skole. 9. Man skal være interesseret i at føre den nuværende udvikling videre. Hvilke udfordringer vil den kommende skoleleder står overfor i den videre udvikling af Fjerritslev Skole? 1. Sikker drift styr på økonomien. Tempoet må gerne gå lidt ned, bare der er styr på tingene. Man skal kunne fornemme, at trivslen på skolen er i orden. 2. Implementering af reformen og arbejdstidsreglerne. Disse 2 forhold skal landes sikkert. 3. Evne og vilje til at styre processen, specielt ang. de nye arbejdstidsregler. 14
Hvilke anbefalinger vil du give den kommende skoleleder, i forhold til skolens videre udvikling? 1. Være en synlig leder for at skabe legitimitet/aura til at ændre ved tingene skabe udviklingen. 2. Uddelegere ansvar til afdelingslederne. Gøre afdelingslederne bedre. 3. Synlighed overfor forældre ud at være på gangen, deltage i møder. Forældrene skal lære den nye skoleleder at kende. I starten handler det meget om at vise ansigt. Men samtidig skal man give rum til afdelingslederne. 4. Eleverne skal også kende skolelederen. Eleverne skal kunne fortælle den gode historie om skolelederen. Hermed lettes forældresamarbejdet. Hvilke personlige egenskaber, kompetencer og kvalifikationer skal den kommende skoleleder være i besiddelse af? 1. Være god til at kommunikere med forældre. Evne til at kommunikere på flere niveauer. Manglende evne skaber afstand. Man skal kunne tale i et sprog alle forstår. 2. I en tid hvor vi gerne vil inddrage forældre mere, så bliver kontakten til forældre vigtig. 3. Anerkender skolebestyrelsen som nogle, der har holdninger og meninger, og som gerne vil være med til at sætte retning/ præge udviklingen. Mere plads til medspil. 4. Kunne forstå og agere i den kontekst, man er i. Kan agere i de kommunale og nationale regler og tiltag, der kommer. 5. Skulle kunne referere til mange forskellige interessenter. 6. Være pædagogisk faglig dygtig. 7. Det skal være en leder, der kan se, hvor analysen skal sættes ind. 15
Bilag 3 - Interview af ledelsesteamet på Fjerritslev Skole i forbindelse med ansættelse af skoleleder på Fjerritslev Skole Mødedeltagere: Marianne Kraghede, Christina Hoe Larsen, Mette Vad Hansen. Helle Nørgaard Pedersen og Michael Stilling Interviewguide: Hvad ser du/i som værende vigtige fokuspunkter for den fortsatte udvikling af Fjerritslev Skole? 1. Teamets udvikling, det bidrager til at medarbejderne oplever en vi-kultur. Udvikling af de tværfaglige team. 2. Inklusionsopgaven skal italesættes på en god og ordentlig måde. Den anerkendende tilgang skal i højsædet. 3. Igangværende udviklingsopgaver skal videreudvikles. Teamsamarbejdet med fokus på læringsmål og evaluering. 4. Særlig opmærksomhed på afdelingernes profiler, sikre fortsat fremdrift. Holde gang i de gode processer, der er i gang. Stort fokus på teamsamarbejde i forhold til reformen. 5. Skabe tillid og tryghed hos medarbejderne. Arbejde videre på det eksisterende, det som virker. 6. Langsom ledelse medarbejderne skal være med. Bruge medarbejdernes kompetencer. Være god til at fornemme kulturen og medarbejdernes kompetencer. Ledelsesteamets behov: 1. Meget fokus på team ledelsesteamet skal være eksemplarisk/rollemodeller. Øverste skoleleder skal være synlig i undervisningen, i frikvartererne og på lærerværelserne. 2. Skolelederen skal skabe rammerne for at skabe refleksion over hvordan man bruger kompetencer i ledelsesteamet bedst muligt. 3. Rum til at være refleksive i ledelsesteamet. Fokus på områder vælger og fravælger aktivt mellem udviklingsområder. 4. Der er et udviklingspotentiale i ledelsesteamet og mange områder at tage op. 5. Teamet skal samtidig være rum for sparring. Alle skal tage ansvar for refleksion og sparring. 6. Nu afholder vi ledermøder en gang månedligt, her skal dette målrettes dette. Formelle møder om dette som dagsordenspunkt. Det skal dagordenssættes og der skal være et flow. Det må ikke forsvinde for andre driftsproblemer. 7. Fagteam bliver vigtige næste år. Didaktik kommer derfor til at fylde meget, derfor skal vi bruge tid på at drøfte didaktik i ledelsesteamet. Den nye leder skal være facilitator for denne proces. 16
Hvilke udfordringer vil den kommende skoleleder står overfor i den videre udvikling af Fjerritslev Skole? 1. De økonomiske prioriteringer. Hvad har vi råd til at fortsætte med at føre folkeskolereformen ud i livet. Skabe medejerskab. Vi skal omstille kulturen til målstyring. 2. Prioritere fællesskabet, den afdelingsopdelte enhed, men det er vigtigt at tænkningen og kulturen er den samme i alle afdelinger. Den anerkendende tilgang vigtigt, men det opleves svært. 3. Tænkning er ved at ændre sig. Forståelsen for, at det er rammerne, der skal ændres og ikke barnet, er ved at brede sig. Her er vi vigtige. Vi skal være synlige og italesætte den anerkendende kultur og praksis. Skal deltage i møderne. 4. Der kommer ikke nogen og ordner det. Medarbejdernes kultur skal ændres, hvordan kan vi bruge de enkelte medarbejdere. 5. Værdierne skal bruges aktivt i hverdagen. 6. Det, at alle lærere og pædagoger har ICDP og LP-uddannelsen i indskolingen kan mærkes. Den anerkendende tilgang er udbredt. Men det er stadig en udfordring at få udbredt visionen til hele medarbejdergruppen og ude i praksis. Det skal vi anerkende de mangler redskaber. Vi skal se/kende barnet. At medarbejderne oplever, at vi tager dem seriøst. Være deres blinde vinkel. 7. At vi gennem vores planlægning og økonomiske prioriteringer skaber rum til at understøtte det enkelte barns læring og trivsel. 8. Fjerritslev Skoles resultater giver anledning til at man skaber sig et indblik i praksis. Hvordan organiserer vi undervisningen i udskolingen, så der skabes bedre resultater. Forebyggelse er bedre end helbredelse. Derfor skal fundamentet skabes fra bunden. Vi skal prioritere indskolingen, specielt klasseledelse. 9. Hvordan bruger man nationale test. Hvad genererer det af ledelsesmæssige overvejelser. Det har vi ikke været gode til at bruge. Anbefalinger til den kommende skoleleder: 1. Sætte nogle processer i gang om noget værdiarbejde. Være meget vidende om mange ting, fagligt dygtig. Vær god tilegne sig viden og brede viden ud. 2. Føling på, hvad der sker ude på skolen, i klasseværelset. Anerkendende kommunikation. 3. Mindre snak, mere handling. Det skal være konkret. Man skal kunne svare på medarbejdernes spørgsmål. 4. Skal kunne sætte processer i gang for medarbejdernes egen refleksiv proces over egen praksis. 5. Langsom ledelses er vigtigt, alle skal være med. Fokus på delmål, åbenhed og forståelse for den retning vi skal nå sammen. Det vil betyde større ejerskab hos medarbejderne. 17
Hvilke kompetencer og kvalifikationer skal den kommende skoleleder være i besiddelse af? 1. Positivt menneskesyn. Nærværende, empatisk og tillidsskabende. Lyttende. Indsigt og viden er vigtigt, specielt om fokuspunkter. Indblik og overblik over undervisningen. Hvad er de nationale og kommunale retninger og mål. Skal holde sig opdateret. 2. Man skal kunne brande sin skole med udgangspunkt i kulturen og værdierne på Fjerritslev Skole. 18
Bilag 4 - Interview af teamfacilitatorer på Fjerritslev Skole i forbindelse med ansættelse af skoleleder Mødedeltagere: Heidi Larsen, Rikke Thorsted og Mia Merete Klemmesen. Interviewguide: Helle Nørgaard Pedersen og Michael Stilling Hvad ser du/i som værende vigtige fokuspunkter for den fortsatte udvikling af Fjerritslev Skole? 1. Teamsamarbejdet, men jeg tænker, vi er godt på vej. 2. At vi tænker en god inklusion, en god proces. 3. Det fleksible læringsrum og de tonede klasser. At vi beholder de særlige kendetegn. 4. At man ser på hvorfor vi har de dårlige karakterer på udskolingen. Hvad skal vi ændre? Skabe forståelse for at det er hele skolens ansvar også hos ledelsen. Særlige udfordringer: 5. Store klasser. Der er nogle elever, der mangler støtte. Man bliver personligt ramt, fordi man bekymrer sig om eleven. 6. Man føler sig nogle gange fortabt i systemet, når eleven ikke kan få den hjælp, man som professionel, synes er nødvendig. Hvilke udfordringer vil den kommende skoleleder står overfor i den videre udvikling af Fjerritslev Skole? 1. Lære hele huset at kende og alle de mennesker, der er her. Være mere synlig. Kunne/ville uddelegere noget af den pædagogiske ledelse til afdelingslederne. Der er ikke meget teamsamarbejde i ledelsesteamet. De skal alle vise det fælles projekt og den retning man skal. 2. Det er et svært tidspunkt at komme ind og være ny skoleleder ny reform, ny arbejdstid. Nogle synes, der er lang vej, andre synes, de er kommet godt på vej. Og der skal være rum til alle. 3. Det skal være en leder, der har stort menneskekendskab. Der skal nurses. Det gør stadigvæk ondt efter lockouten. 4. Der skal være ro og der skal være tid til forberedelse. 5. Skabe en god feedback-kultur. Både mellem kollegaer og mellem ledelse og den enkelte. Der lægger et potentiale i kollegial feedback. LP-modellen har været fint. 6. Supervision i udskolingen, det har været godt. Det skal videreudvikles mere generelt på skolen. 7. I indskolingen har afdelingslederen været lidt med i undervisningen. Jeg tror, det er vigtigt med synlig ledelse, gerne med i undervisningen. 19
Hvilke kompetencer og kvalifikationer skal den kommende skoleleder være i besiddelse af? 1. Vise at man er lydhør og interesseret i medarbejdernes mening og holdning. At man ikke vil reformere alting på en gang. 2. En stærk mand ville være godt. Der er mange kvinder i ledelsesteamet. 3. En stærk leder der er lyttende, men som samtidig kan sætte retning. Klar og tydelig ledelse er nødvendig. Ting, der er besluttet skal bare meldes ud. Der er vigtigere, at man melder ud, hvorfor man skal den vej. 4. Lederen skal ud og mærke den ramme, man byder lærere og elever. Det er en prioritering. Skal kunne tale i et sprog, vi forstår. 5. Være god til at bruge sine afdelingsledere. 6. Være et empatisk godt menneske, der selv er anerkendende i sin tilgang til mennesker. 7. Pædagogisk viden er meget vigtig. Det er ikke kun økonomi. 8. Lære medarbejderne at kende. 9. Der skal være mulighed for at videreudvikle sig og en fortsat udvikling af skolen. Det vil være fint, at man fandt en balance mellem udvikling og ro til at nyde succesen. 10. Det skal være en, der kan formå at sætte sig selv i spil og sætte sit eget aftryk på Fjerritslev Skole. Profilere sig selvstændigt, så man oplever at ledelsesstilen er en anden. 11. At de ting vi har aftalt omkring reform og arbejdstid i 13/14 skal respekteres og lyttes til. 12. Klare mål og forventninger til os medarbejdere. Vi har klare holdninger og meninger, vi skal forstyrres og presses. Den faglige udvikling skal fremmes. Der skal ske et fagligt løft. Hvad tager vi med fra interview: Vi føler os glade for at blive taget med på råd. Føler sig anerkendt. Det har ikke været en kritik af den nuværende skoleleder og det har jeg været lidt nervøs over. Procesplanen er fin, det er vigtigt, at alle medarbejdere har muligheden for at blive hørt. Men der er bekymring over, om man reelt bliver hørt på. 20