SUMMARY Illu str ati on :J aco bin a MEDIETRÆF 2011 DIGITAL DØDSDROM
Medietræf 2011: Digital dødsdrom Perspektiver på udvikling I en dødsdrom er det kun den kører, som formår at balancere hastigheden i forhold til tyngdeloven, der bliver siddende på motorcyklen. Er fremtidens forretningsmodeller på samme måde afhængige af at integrere brugernes behov med teknologiens hastige udvikling? North Sea Screen Partnership, Roskilde Universitet og Gyldendal inviterede til Medietræf 2011, og gjorde status over tendenser indenfor forretningsmodeller og de nyeste indsigter i fremtiden og dens forbrugere. Opbrud er titlen på konferencens inspirationsrapport, der er forfattet af Kontrabande med assistance fra Eva Høeg og Henrik Danstrup Holst samt en lang række både danske og internationale kilder i kombination med en omfattende deskresearch. Rapporten kortlægger nogle af de vigtigste tendenser og cases på nye indtægtskilder i en digital tidsalder. Opbrud er samtidig den betegnelse, som bedst indkapsler de dilemmaer, som på tværs af brancher udfordrer den traditionelle måde at drive forretning på. Opbruddet består dels i en digital udvikling og dels af de afledte konsekvenser, som følger i udviklingens slipstrøm. De nye udfordringer opleves af de fleste i mediebranchen, men håndteres vidt forskelligt nogle mere overvejet end andre. Som Lars Hermann fra Film Fyn konstaterede i den afsluttende debat: Det er svært at se skriften på væggen, når man står med ryggen mod muren. Rapportens gennemgående præmis er, at opbruddet i forretningsmodeller ikke bliver erstattet af én men snarere myriader af nye og vidt forskellige forsøg på at indrette og udvikle en holdbar økonomisk model. Samtidig vil forbrugerne i den digitale æra skulle opfattes og inddrages på et helt andet niveau end tidligere. Digital udvikling Digitale services og tilbud er som en invasiv art i brancher, som i visse tilfælde har flere hundrede år på bagen. Avisen er et af de mest tydelige eksempler på brancher, som konstant lever med et dommedagsprofeti over hovedet. Det kan ifølge Informations administrerende direktør Mette Davidsen-Nielsen være stressende hele tide at skulle forholde sig til fremtiden i dødens branche, men der findes basalt set to måder at håndtere dødsangst: Enten accepterer man realiteterne, og bliver på den måde solid i sit fundament, eller også krymper man, og overgiver sig til angsten. I fravalget af den sidstnævnte reaktion har Information valgt at eksperimentere som en del af svaret på den digitale udvikling. Avisen har dermed accepteret, at nogle af eksperimenter også vil slå fejl. Og det må de også gerne, men fejlene må helst ikke koste noget. Heldigvis er en af de positive sider ved digitaliseringen, at det aldrig har været så billigt at begå fejl, hvis man bare husker at stoppe satsningen i tide. Selvom Mette Davidsen-Nielsen påpeger, at det kan være relativt billigt at eksperimentere i den digitale verden, har flere deltagere et anderledes perspektiv på den sag. Om end digital publicering er langt billigere end traditionelle metoder, er der også massive omkostninger forbundet med de fleste andre elementer relateret til digital udvikling. Filosofien hos Information er, at så længe man kan nå at stoppe projekter, som man ikke længere kan se perspektiverne i, er udviklingen et gode for avisen. De mange cases i inspirationsrapporten illustrerer samtidigt, at der findes virksomheder, for hvem det er lykkedes at lande på benene efter den digitale tornado ramte mediebranchen. Et af Informations største aktiver er den engagerede læserskare, som Mette Davidsen-Nielsens avis gerne vil meget tættere på. At kende brugerne giver en unik viden om, hvilke projekter, som måske skal afprøves. Det handler ikke nødvendigvis om at spørge brugerne til råds, men viden om deres præferencer kan være med til at forme nye idéer. Håbet er også, at Informations eksperimenteren lokker unge talenter til arbejdspladsen. 2
Men er udvikling i lokalt regi vejen frem i en dagbladsbranche, som står overfor et globalt problem? Fællestrækket for de succesfulde cases er nemlig, at de har global appel. Blogger og iværksætter Thomas Madsen Mygdal ser i alt fald problemer med at udvikle produkter skabt til det begrænsede danske sprogområde. Han mener, at fremtidens succesrige digitale projekter er kendetegnet ved et globalt publikum. Og succeserne skabes af kreative talenter, som bl.a. har forstået, at decentralisering er vejen frem. Det vil sige, at medievirksomheder ikke skal tro, at de kan sikre fremtiden ved at sidde i deres store bygninger og udvikle nye produkter. De afgørende landvindinger sker alligevel ikke i DR-byen eller i Berlingskes nyistandsatte kontorer. Og måske bør medierne i øvrigt også stille sig selv det spørgsmål, om det rent faktisk er nødvendigt at tænke så massivt i udvikling? Når det tager ti år at udvikle en ny bil, påpeger partner i Red Associates Mikkel B. Rasmussen, er det bemærkelsesværdigt, at visse mediehuses digitaliseringsstrategi er udtænkt på kun tre måneder. Der findes en form for radikalitet i mediebranchen, hvor alt skal laves om fra den ene dag til den anden. En ordanalyse af det amerikanske magasin Wired viste f.eks., at det igennem en tårs periode i gennemsnit udråbte en elektronisk revolution hver tredje måned. Mikkel B. Rasmussen mener, at den store usikkerhed resulterer i et forfaldsrygte internt i mediebranchen. Rygtet gentages tilpas mange gange for til sidst at manifestere sig i en skråsikkerhed, som er er usund for branchen. Det betyder nemlig, at man hurtigt glemmer tommelfingerreglen om, at 80% af en virksomheds indkomst, kommer fra produkter, der allerede er i drift. Når man desuden medtager mediebranchens notorisk dårlige succesrate i innovationsprojekter i ligningen, bliver det svært at få øje på, hvorfor medier skulle være interesseret i at udvikle nye produkter. Mikkel B. Rasmussen mener, at den store forskel imellem medievirksomheder og andre kommercielle virksomheder består i, at mens medierne skråsikkert retter blikket stift på forfaldsmyten, er andre branchers tilgang til innovation i højere grad præget af nysgerrighed. Medievirksomheder mangler generelt set den struktur og systematiske tilgang til innovation, som andre typer virksomheder lægger vægt på. Innovation er en læringsproces, hvor man gradvis bygger ovenpå idéer. Processen sker i flere trin, hvor man til sidst har erfaring nok til potentielt at udvikle holdbare koncepter, men medievirksomheder har for travlt til at følge den systematik. Derfor lykkes kun 6,5% af mediebranchens innovationsprojekter. Brancher i opbrud Gyldendal vil gavne og underholde, som direktør Stig Andersen sagde, men hvis den nyudviklede app kun er downloadet fire gange, eller man bruger 400 mio. på at skrive Den Store Danske Encyklopædi, som nu er gratis tilgængelig på nettet, er der et åbenlyst problem i forholdet mellem udvikling og afkast. Det er hverken gavnligt eller underholdende. For det første illustrerer Gyldendals dilemma, at udvikling i den digitale tidsalder giver store udfordringer i forlagsbranchen, hvis kerneprodukt er voldsomt under pres. Samtidig er Gyldendals erfaringer et vidnesbyrd om, hvor svært det kan være at producere populære services til et lille kunde- og sprogområde som det danske. For det andet synliggøres problemet med at få forbrugere til at betale for indhold. Stig Andersen mener, at Gyldendal har mange publicistiske pletskud, men kun få kommercielle. Som endnu et ildevarslende blik ind i fremtiden kan man blot lytte til musikbranchens historier om en fuldstændig omvæltning af forretningen fra den ene dag til den anden og et cd-salg, som mindskes med 25% om året. Musikbranchen blev løbet over ende af digitaliseringen af deres produkter, og det samme ser Stig Andersen også som en trussel mod forlagene, for som han siger: hvad nytter det at sætte en port op, når hegnet allerede er løbet ned? Nye partnerskaber Selv om opbruddet i forretningsmodeller opleves forskelligt i forskellige brancher, er partnerskaber et af de fælles modsvar. I fraværet af en central indtægtskilde er partnerskaber en oplagt måde at brede fronten ud, og dermed gøre berøringsfladen med forbru- 3
gere større. Filosofien med at kapitalisere produktet på mange flere måder end tidligere er musikbranchen et godt ekstempel på. Hovedtelefoner, koncertoplevelser og indtægtsstrømme skal gøre det op for de store tabte markedsandele. Det betyder samtidig, at virksomheder skal åbne sig for flere tætte relationer til andre virksomheder. Ikke bare for at arbejde med hinanden, men for at samarbejde. Eksterne partnerskaber bliver derfor også en disciplin, som moderne medievirksomheder nødvendigvis må mestre. Fokus på brugerne fremkommer også de behov som brugerne måske ikke vidste, de havde. Analysevirksomheden Wilke A/S bruger ligeledes en såkaldt 360-graders undersøgelse, når de kortlægger medieforbrugeres produktpræferencer. Det giver dem mulighed for at typificere særlige segmenter, med hvad dertil hører af muligheder for markedsføring. Netop kendskabet til nichegrupper ser Stig Andersen som en del af styrken ved at have et meget nært kendskab til målgruppen. Hvad enten der er tale om forældre til trillinger eller en anden snæver gruppe. Det er bl.a. dette kendskab, som Gyldendal vil blive ved med at udnytte i fremtiden. På den positive side er der dog også klare fordele ved digitaliseringen. For det første findes der bunker af cases i inspirationsrapporten, hvor det er lykkedes at skabe en holdbar forretningsmodel. Nettet er nemlig også befolket med brugere, som kan se fordelen i, at de kan tilgå indhold når som helst og hvor som helst og det vil de gerne betale for. On demand-produkter er eksempelvis et marked i stor vækst. For det andet kan et brands værdi øges på nettet. Bl.a. ved at skabe følelsesmæssige relationer til brugerne. En af fremtidens forretningsmodeller kan f.eks. tage udgangspunkt i en dedikeret fanskare, som engageres via forskellige brand sites. Relationen til dedikerede fans eller brugere er i Thomas Madsen Mygdals øjne også helt afgørende for en succesfuld forretningsmodel. For det tredje giver kontakten til brugerne via nettet mulighed for et marked, hvor brugernes valg og fravalg giver et fuldstændigt billede af produkters popularitet. At lytte til både begejstrede og mindre entusiastiske brugere vil give værdifulde oplysninger om, hvor produktet kan udvikles. Tendensen til at sætte sig i brugernes sted har resulteret i innovative løsninger i medicinalindustrien, hvor Coloplast bl.a. har udviklet nye hjælpemidler til personer med inkontinens. Ikke så meget ved at stille brugerne spørgsmål, snarere ved at observere og forsøge at komme så tæt på brugerne som muligt. Derved 4
Worthwhileness Fra brugerinddragelse til færdigt produkt. Hvordan kan man nærme sig en forestilling om, hvad brugerne vil have? Det kræver en nysgerrighed for brugernes behov. Derfor er det også vigtigt at se på dem som brugere frem for kunder. Forstå brugerne de har også ubevidste behov Omsæt viden Fremtiden kommer, men langsomt. Derfor er timing afgørende Penge & passioner Hvordan håndteres skismaet mellem kreativ skabertrang og benhård bundlinjetænkning? Udfordringerne består i at få folk med forskellige indgange til verden til at forstå hinanden.. Bl.a. ved at opbygge en systematik så talenterne kan omsætte deres idéer til den kommercielle verden. Plej talenter og giv den en retning Kvalificer deres idéer og medtænk den kommercielle vinkel Digitaliseringens forretningsmæssige udfordringer Holder man fast i en gammel forretningsmodel, mister man sin plads på markedet. Særligt fordi ny teknologi betyder, at kundernes betalingsvillighed er forandret. De nye modeller må nødvendigvis tage højde for denne forandring. Skab relevante produkter Skab færre men bedre produkter Det samlede medieforbrug er stigende, vi går en spændende tid i møde Fra One Night Stands til Marriages Made in Heaven Er strategiske partnerskaber på tværs af brancher en af måderne til at skabe nye relationer til kunder og brugere? Fordelen ved partnerskaber er virksomheder kan profitere af synligheden på flere og nye platforme. Men det kræver, at man er villig til at dele ud af sine kompetencer. Bevæg jer ud af jeres comfort zone Skab enighed om en ide Vær dedikeret til at samarbejde Brands Going Digital Hjemmesider er brands. Men forskning viser, at ikke alle brands klarer sig lige godt på nettet. De succesfulde brands fungerer på nettets præmisser og har forstået at interagere og skabe relationer med brugerne på tre niveauer: Konkret Symbolsk Følelsesmæssigt Show Me the Money I musikindustrien har man i særdeleshed skulle forholde sig til internetforbrugernes manglende anerkendelse af kunsternes ophavsret. Men nettet har samtidig styrket relationen mellem fan og idol, og den udvikling har givet nye forretningsmuligheder. Flere indgange til produktet Vær klar til at tage kuratorrollen Vurdér trends på nettet og slå til, når der opstår en kritisk masse Møntens to sider Hvordan guider en bestyrelse bedst virksomhedens vej ind på det digitale marked? Den optimale blanding er kombinationen af en direktør, der presser på og en bestyrelse, som holder igen. For små og kreative virksomheder er en bestyrelse, som vil arbejde gratis og agere som sparringspartner ofte vejen frem. Bestyrelser husker dårligt, så de skal konstant holdes på tæerne Gamle mænd i bestyrelser forstår sjældent digitaliseringens konsekvenser Direktionen skal bruge kræfter på at undervise bestyrelsen i den nye verdens mysterier En biografbillet til 1500 kr. Nøgleordet er oplevelser. Når der skabes en historie, som omkranser en kunstner, skabes der samtidig en betalingsvillighed hos kunderne. Derfor handler det i høj grad om at få kunden til at forelske sig i kunsterne. Fokus på event Fokus på potentialer hos forskellige kundegrupper Fokus på nicher 5
6
7
8
Layout: RUC/Kommunikationsenheden 9