Ledelse af forandringsprocesser mellem hjerne og hjerte

Ledelse af forandringsprocesser mellem hjerne og hjerte Ledelse af forandringsprocesser COK Hold efterår 2014 Pædagogisk Leder - Børnehuset Anslag: 16.859 med mellemrum Afleverings dato: Mandag 17.11.14 inden kl. 12.00 Opgaven må gerne bruges i undervisnings øjemed

Indholdsfortegnelse Indledning s. 3 Procesportfolio s. 4 - Læringskontrakt s. 4 - Teori jeg blev optaget af (Dag 1) s. 5 - Teori jeg blev optaget af (Dag 2 + 3) s. 5 - Teori jeg blev optaget af (Dag 4) s. 6 Præsentationsportfolio s. 7 - Undersøgelsesspørgsmål s. 7 - Belysning af undersøgelsesspørgsmål s. 7 - At lede opad og nedad s. 8 - CMM og min rolle i kompetenceforløb s. 8 - Afrunding / ledelsesværktøjer s. 9 Litteraturliste s. 10 2

Indledning Jeg arbejder som pædagogisk leder i Børnehuset - en integreret institution 0-6 år i dagtilbud, hvor vi er gang med et kompetenceløft for alle pædagoger omkring kommunikation - specifikt ift forældredialogen. Forløbet strækker sig over det næste år, og processen styres af en psykolog. Ledelsesteamet deltager desuden i et lignende supervisions forløb med samme psykolog. Det overordnede formål med forløbet på tværs af dagtilbuddene i xxxx er, at kvalificere kommunikationen med forældre både i den indre og ydre kommunikation, samt styrke bevidstheden om samspillet mellem kommunikationens inderside og yderside. Formålet med ledersupervisionen i xxxxx dagtilbud er at udvikle ledernes kompetence som procesfacilitator og forandringsagent, så lederne bedre kan understøtte medarbejdernes læringsmål/udvikling og skabe en kultur, hvor læring er en naturlig del af hverdagen. Endvidere er formålet at opnå større bevidsthed omkring, hvordan egen indre tilstand, personlighed og værdier har indvirkning på det rum for forandring, man som leder skaber for sine medarbejdere. (Ledersupervisionskontrakt Dialog med forældre et kompetenceforløb august 2014) Børnenes trivsel, læring og udvikling som fælles mål er overskriften i den fælles forståelsesramme og styringsfilosofi, som Børn og Unge arbejder efter i xxxx Kommune. Forældresamarbejde er et af 4 mål, som tilsammen udtrykker, hvad man forstår er kvalitet for kommunens børn og unge og forældre er i højere grad end tidligere inviteret ind i dette samarbejde. Forældre og institutioner indgår i et gensidigt forpligtende og vedkommende samarbejde, hvor hver part tager ansvar for børn og unges trivsel, læring og udvikling (Uddrag fra Børn og Unges Fælles forståelsesramme for resultatbaseret ledelse 2014) Det betyder at kerneopgaven (barnets trivsel, læring og udvikling), er noget vi er sammen med forældrene om at løse. Det kræver at vi dygtige samtalepartnere, der har hjertet på rette sted og ved hvornår egne følelser er medspillere eller modspillere. D.v.s. at kunne mestre både at sætte ramme for samtaler, men også at kunne gå i dialog på en nysgerrig og konstruktiv måde. I den pædagogiske praksis møder vi mange forskellige mennesker, der ind imellem får os til at kommunikere uhensigtsmæssigt, fordi de taler ind til nogle følelser hos os, vi ikke har lært at håndtere i en professionel sammenhæng. Jeg arbejder udfra en systemisk erkendelsesteori, hvor jeg ser personalegruppen som en social konstruktion af relationer, der gennem sproget hele tiden konstruerer mening i en bestemt kontekst. Denne opgave vil have fokus på, hvordan jeg bedst kan understøtte pædagogernes forandringsproces og sikre implementering af forandringen i hverdagen. Hvad indebærer det at være forandringsagent? Hvilken kultur - sprog og fælles forståelser, har vi i vores hus for det at være professionel, personlig og privat? Hvordan er mine egne forforståelser af det professionelle og det personlige/private? Hvordan håndterer jeg at lede i en ramme, der både har drifts- og faglige udviklings hensyn at varetage? 3

Procesportfolio Læringskontrakt før kursus start: Kompetenceforløb kommunikation - forældredialoger - Procesledelse, hvordan følger jeg op på personalets udviklingsproces? - Min udvikling kontra personalets, hvordan spiller dette sammen? - Hvad er en læringskultur og hvordan ser den ud hos os? Eksempler på temaer i forløbet: Hvordan støtter jeg medarbejderne i de forandringsprocesser de står i? Hvordan kan jeg som leder hjælpe medarbejderne med af holde fast i nye perspektiver og handlemønstre? Hvordan støtter jeg medarbejderne i de følelsesmæssige svære situationer der opstår i arbejdet, så der opstår læring/indsigt? Hvordan håndteres irritation og frustration i forbindelse med medarbejderne/ ledelsesarbejdet? Hvordan håndterer jeg modstand eller manglende handling hos medarbejderne? Hvordan inviteres følelsesdimensionen ind i kommunikationen med medarbejderne? Det er med disse briller jeg har reflekteret over indhold i undervisningen på dette modul. Jeg er begyndt at gentænke begreberne professionel, personlig og privat, og jeg har mere og mere fået øje på, hvad mine egne forforståelser af begreberne og min egen udvikling af kommunikation med hjerne og hjerte har af betydning, for måden jeg bedriver ledelse på. En del litteratur på modulet har handlet om modstand mod forandring, hvilket jeg ikke umiddelbart har kunnet genkende hos mit personale, da medarbejderne har været begejstret for forløbet fra første sekund de hørte om det. Den eneste modstand jeg har oplevet, er en sund skepsis for, hvordan der blev arbejdet med følelser, idet flere ikke var begejstrede for alt for meget føleri. Alle var dog villige til at indgå i projektet og høre hvad det handlede om. Det har fået mig til at tænke på, hvad der allerede var tilstede i vores afdeling der gjorde, at personalet ikke blev usikre og modvillige på denne forandringsproces, der dybest set kan gå meget tæt på deres personlige integritet? En åben, tryg og tillidsfuld kommunikation En tradition for at gå forrest, når der skal prøves nye pædagogisk tiltag En lyst til at forstå og komme i kontakt med flere forældre 4

Teori jeg blev optaget af tanker ift mit undersøgelsesspørgsmål: Dag 1 Fire forandringsmotorer (Dag Ingvar) - Planlagt forandring - Forandring som livscyklus - Forandring som evolution - Forandring som dialektisk proces og magtkamp Kompetenceforløbet i mit hus er en planlagt forandring, der er skabt udfra et behov fra Det store fællesskab xxxx Kommune om mere forældre inddragelse og oversat til Det lille fællesskab Min Afdeling, så det giver mening for den gruppe af mennesker/ relationer, der er tilstede i afdelingen. Min rolle er at agere forandringsagent og perspektivere forandringen både opad og nedad i systemet. I denne proces spiller sproget, italesættelserne og fortællingerne en afgørende rolle. Dag 2 Psykodynamisk systemteori og -organisationspsykologi. Følelser i organisationer. At de er legitime og relevant data og ikke skal ses som forstyrrelser. Nogen gange kan man tro at man gør noget af en bestemt årsag men alligevel er drevet af en anden intentionalitet - det psykiske ubevidste - blinde pletter. Ex jalousi eller misundelse. Vi beskytter det ubevidste ved at have forsvarsmekanismer. At blive bevidst om, hvad det er der gentagne gange tricker en i bestemte forældresamtaler det psykisk ubevidste kan hjælpe en til at finde nye og mere brugbare veje ind i relationen med forældrene. Scheins kulturanalyse. Artefakter Skueværdier og Grundlæggende antagelser. At der i min afdeling både er italesat og afprøvet forskellige former for anerkendende kommunikation. D.v.s. der findes fælles erfaringer og fortællinger om vores kultur, som tryg, tillidsfuld og åben. Dag 3 Søren Voxsted - forandringer i organisationer Medarbejdere er ikke ansat for at forandre - de er ansat for at levere en god udførelse af kerneopgaven. Strategi E Hård Lineær Teknisk rationel tilgang Strategi O Blød Cirkulær Humanistisk tilgang Strategierne er hinandens modsætninger, men også hinandens styrker og forudsætning, så kan vi forene disse to strategier? Hvornår lykkes planlagte forandringer og hvornår lykkes de ikke / påvirker performance? (Dekobling, upåagtet innovation, crazy time, vellykkede forandringer) 5

Hvad er på spil i vellykkede og fejlslagne forandringsprocesser i en organisation? Performance: Organisationens resultat, graden af målopfyldelse. Efficiency (ressourceoptimering) og effectiveness (målorientering) Tid: Tid er mere end en kronologisk tidslinie. (Verdenstid og subjektiv tid) Kapabiliet: De ressourcer, processer og rammebetingelser, som organisationen besidder med henblik på at yde performance. Hvad er kapabiliteten i min afdeling, og hvilke ledelsestiltag kræver dette? Action Learning Consulting (Thorkild Molly Søholm) En metode til refleksion over udvalgte undersøgelsesområder. Det er desuden en del af konceptet i dette projekt, hvor jeg selv og personalet skal ud og afprøve egne læringsmål i praksis mellem hver kursusgang. Narrativ organisationsudvikling (Schnoor) Narrativer / fortællinger er en måde at organisere vores oplevelser i en meningsfuld sammenhæng. Det vi vælger at fortælle bliver det billede vi viser andre om os selv og det bliver dermed det der skaber virkeligheden. Vi har ofte en sammenhængende oplevelse af hvem vi er og hvordan verden er. Hvordan bruger vi fortællingen til at samskabe den fælles kultur? Hvilke dominerende fortællinger findes i vores hus bl.a. om forældresamarbejde? Hvordan kan vi lytte og spørge ind til forældres fortællinger om barnet, og sammen skabe nye fortællinger, så det hjælper barnet bedst muligt med det det er udfordret på? Dag 4 Ledelse mellem hjerne og hjerte (Susan Hart) For at forandre andre, må man først forandre sig selv. En vellykket forandring af det menneskelige system er en afgørende del af adaptiv (tilpasnings-) forandring Reel adaptiv forandring kan kun opnås ved at mobilisere folk til at foretage omfattende og vanskelige tilpasninger af deres holdninger, arbejdsvaner og måde at leve på. (Susan Hart kap. 17 ledelse mellem hjerne og hjerte 2013) At se ind i egne kommunikationsmønstre kan være angstfyldt for nogen, idet man så at sige træder ud af sin comfort zone og slipper kontrollen for en stund. Det kræver en tryg og tillidsfuld relation mellem leder og medarbejder og medarbejdere imellem. CMM (Thorkild Olsen) CMM er en kommunikationsmodel, der beskriver hvilke forskellige kræfter (kontekstuelle og implikative) der, bevidst eller ubevidst er på spil, når vi prøver at koordinere vores handlinger, så de danner mening. CMM er ikke et billede af virkeligheden, men en måde at begribe virkeligheden på via 5 kontekstuelle niveauer, der trinvis danner kontekst for hinanden. Modellen hjælper mig til at forstå hvilke faktorer der er på spil, når vi kommunikerer. Dette kan hjælpe til, at få nye og mere nuancerede perspektiver på, hvorfor det indimellem er svært at balancere mellem den indre og den ydre kommunikation. 6

Præsentationsportfolio Kommunikation er et komplekst begreb, som både rummer synlige og mere usynlige lag. Ofte er det de synlige lag i form af sproglige udvekslinger, rammesætning og gestik, der er fokus på - også kaldet kommunikationens yderside. Når der kommunikeres har parternes indre tilstand imidlertid stor betydning for, hvordan det talte afsendes og modtages, og hvilken forståelse og emotionelle reaktion der udledes af det talte kaldet kommunikationens inderside. Desværre er der ofte kun lidt bevidsthed omkring egen og den andens indre tilstand og derfor bliver kommunikationens inderside et usynlig og ubevidst lag i kommunikationen, som dog har afgørende betydning for hvordan kommunikationen udspiller sig. (Ledersupervisionskontrakt Dialog med forældre et kompetenceforløb august 2014) Undersøgelses spørgsmål og belysning af dette Hvordan kan jeg lede en forandringsproces, der udvikler kommunikationskulturen i huset, så det professionelle, det personlige og det private får nye måder at spille sammen på i en faglig kontekst? For at forandre andre, må man først forandre sig selv, siges det i Susan Harts bog Ledelse mellem hjerne og hjerte. Det har jeg reflekteret over ifm mine egne forforståelser for det at være professionel, personlig og privat. Jeg har i mange år arbejdet med, at forandre en meget familiær og privat omgangstone i vores afdeling, mod en mere professionel og fagligt funderet kommunikation, hvor fokus er på kernopgaven. Den private side af sig selv hang man i garderoben, når man mødte på arbejde. Gjorde man ikke det, kunne konsekvensen være, at man glemte hvorfor man var sammen med børnene og tænkte mere på at få tiden til at gå indtil man skulle hjem eller brændte ud, fordi man ikke formåede at passe på sig selv og sætte sine personlige grænser i samarbejdet med forældrene. Spørgsmålet er, om man reelt kan skille det privat/personlige ad på denne måde. Netop det at tage vores mange og varierede former for menneskelig forbundethed, som udgør vores liv, alvorligt, er et afgørende bidrag i forståelsen af kommunikation. Når vi henter betydning fra, og når vi bringer betydning til en kontekst, så gør vi det ikke som en enhed. Vi gør det som en mangfoldighed af erfaringer, relationer og dermed selvberetninger (Thorkild Olsen, Når vi Kløjs i kommunikationen 2005) Måske skal vi hellere se på, hvordan bevidstheden om vores inderside kommunikation kan spille sammen på en professionel måde i en faglig kontekst. Denne erfaring og forforståelse har præget min tilgang til følelser, og derfor også præget mine talehandlinger og måder at lede mit personale på. Hvis ikke jeg ændrer denne fortælling om det personligt/private, kan det blive et problem for den videre ledelse af forandringsprocessen. I et narrativt perspektiv forstås et problem ikke som et objektivt og entydigt træk ved virkeligheden, men som noget der skabes og vedligeholdes i bestemte fortællinger (Schnoor 2009 s. 123) Jeg kan med den narrative metode se på mine egne forforståelser, lytte til nye fortællinger om det personligt/private og på denne måde omforme og vælge en ny dominerende fortælling, der støtter medarbejdernes udviklingsproces og skaber nye fortællinger om hvordan, vi er sammen om at løse kerneopgaven. 7

At lede opad og nedad Som en del af en politisk styret organisation, der har overordnede effektmål om ex. forældresamarbejde, har jeg både et driftshensyn og et fagligt udviklings hensyn. En del af min ledelsesstrategi vil derfor handle om, at leve op til effektmål, gennem evalueringer, tilfredshedsundersøgelser, kvalitetssamtale (E) og en anden del vil have strategi O som omdrejningspunkt, fordi det er gennem cirkulære samtaler, jeg kan være med at skabe mening og faglig udvikling hos personalet. En sådan mulighed kan være at praktisere de to strategier således, at de vægtes ligeligt i forandringsbestræbelser, men der veksles mellem de to strategier. I perioder lægges vægt på innovation, at skabe motivation og fælles kultur, hvilket anvendes til en senere indsats, som skal optimere produktiviteten og det økonomiske resultat (Voxsted Forandring af organisationer 2013 s. 100-101) Jeg har valgt at bruge CMM s kommunikationsmodel, til at beskrive hvilke faktorer der er på spil, som skal have min opmærksomhed, når jeg agerer brobygger og oversætter mellem det store og det lille fællesskab. Kontekstuelle kræfter CMM Trin Kompetenceforløb Min rolle Implikative Kultur Børn og Unges Fælles forståelsesramme Jeg er med til at fortælle den dominerende fortælling om Børn og Unges værdier, mål, ramme og retning. Det har derfor afgørende betydning, hvordan jeg forstår og fortæller om trivsel, læring og udvikling. kræfter Professionelle selv Private/Personlige Selv Relationer Episode Talehandling Jeg har tilegnet mig forskellige ledelsesredskaber jeg gør brug af, alene eller sammen med ledelsesteam, medarbejdere og forældre. At være leder er også at bruge sin personlighed, hvilket jeg gør både i forældresamtaler og i dialoger med mit personale. Jeg har opbygget en professionel og personlig relation med personale og forældre, men holder det private på et lavt blus. Det er vigtigt at jeg i dette projekt opbygger en tryg og tillidsfuld relation til personalet. Jeg er med på sidelinien under kursusdagene i kompetence-forløbet, og har organiseret tid til opfølgningssamtaler og mentale frirum til refleksion. Jeg deltager med relevante praksiseksempler under kursusdagene og har desuden samtaler med personalet på dialogmøder mellem kursusdagene. Hvordan min rolle som forandringsagent lykkes, er afhængig af hvordan forudsigelige og ikke forudsigelige kræfter spiller sammen. Nogle områder kan jeg påvirke, mens andre er vilkår der af forskellige årsager forandrer sig, og som jeg så må kunne agere i. 8

Afrunding Det er vigtigt at slå fast, at det er nødvendigt med en balance mellem hjerne og hjerte, fordi følelser er en del af det at være menneske. Det bliver især vigtigt i en faglig relationel kontekst, hvor din person, dine følelser og din faglighed skal indgå, uden at du mister fokus på den du snakker med. Der hvor det bliver svært kommunikationsmæssigt, det er der hvor følelserne løber af med en - enten fordi man har svært ved at styre sit temperament eller fordi forældres frustrationer, taler til noget i en, der får følelserne i kog. At lære sig selv og sine følelser at kende er derfor en vigtig brik i en faglig kontekst, fordi de giver nye muligheder for at løse kerneopgaven. Ledelsesværktøjer jeg vil benytte ifm udvikling af balance mellem hjerne og hjerte: Dialogværktøjer cirkulære og undersøgende spørgsmål Pædagog dialogmøder Action Learning Consulting personalet arbejder med egne læringsmål i praksis Narrative metode Udforske de dominerende fortællinger 9

Litteraturliste: xxxx Kommunes Fælles forståelsesramme for resultatbaseret ledelse og kvalitetsudvikling. Ledersupervisionskontrakt DT xxxxx 20.08.2014. Dialog med forældre Et kompetenceudviklingsforløb om forældrekommunikation for ledere og pædagoger i Område Randersvej. Jacobsen, Dag Ingvar: Organisationsændringer og forandringsledelse. Samfundslitteratur 2013 Voxsted, Søren: Forandring af organisationer. Hans Reitzels forlag 2013 Olsen, T.: Når vi kløjs i kommunikationen. Erhvervspsykologi, vol. 30, nr. 2, juni 2005 Hart, S. & Hvilshøj, H.: Ledelse mellem hjerne og hjerte. Hans Reitzels forlag 2013 Schein, Edgar H.:: Organisationskultur og ledelse. Forlaget Valmuen 1994 Molly-Søholm, T. og Willert, S.: Action Learning Consulting. Dansk Psykologisk Forlag 2010 Schnoor, M.: Narrativ organisationsudvikling At forme fælles mening og handling. Dansk Psykologisk Forlag 2009 Visholm, S. Psykodynamisk organisationspsykologi på arbejde under overfladen. Hans Reitzels forlag 2013 Johansen, Birthe & Nielsen, Lars Peter: Frirum til tænkning og kreativitet negativ formåen og lederes udvikling. Erhvervspsykologi, vol. 5, nr. 2, juni 2007 10