Forandringsprocessers betydning for institutionskulturen

Forandringsprocessers betydning for institutionskulturen Emne: Forandringsprocessers betydning for institutionskulturen Udarbejdet af: Ditte Marie Tingleff Liebach 95837 Thore Tybjerg 95796 Pernille Madsen 96065 Bachelorprojektgruppenummer 8 - S07 Afleveret januar 2011 Vejleder: Mette Schroll Feldmeier (MSF) VIA University College Campus Holstebro, pædagoguddannelsen Forside: Billede Michael Sørensen

The importance of change processes, in institutional culture VIA University College Campus Holstebro, Pædagoguddannelsen Holstebro National Institute for Bachelor in Social Education

Denne skriftlige del af bachelorprojektet er udarbejdet af studerende ved VIA University College - Campus Holstebro, pædagoguddannelsen. Den refererer således de studerendes synspunkter og kilder og repræsenterer derfor ikke nødvendigvis uddannelsesstedets synspunkter og holdninger. VIA University College Campus Holstebro, pædagoguddannelsen Morten Hansen Studierektor

Bekræftelse: Jf. Bekendtgørelse om prøver og eksamen i erhvervsrettede uddannelser nr. 782 af 17/08/2009-19, stk. 2 og stk. 6. Jeg bekræfter hermed, at denne opgave er udfærdiget uden uretmæssig hjælp. Dato: 7. januar 2011 Studienr: 95837 Underskrift: Ditte Marie Tingleff Liebach Studienr: 95796 Underskrift: Thore Tybjerg Studienr: 96065 Underskrift: Pernille Madsen VIA University College Pædagoguddannelsen i Holstebro Gl. Struervej 1 7500 Holstebro

Indhold Indledning... 1 Problemformulering... 2 Begrebsafklaring... 2 Læsevejledning... 2 Afgrænsning... 2 Metodeafsnit... 3 Indsamling af empiri... 5 Kilde- og litteratursøgning... 7 Præsentation af anvendt teori... 8 Scheins organisationskulturmodel... 8 Artefaktniveauet... 8 Skueværdiniveauet... 9 De grundlæggende antagelsers niveau... 9 Ledelsens betydning for kulturen... 10 Luhmanns systemteori... 11 Kommunikation... 13 Antonovsky: Oplevelse af sammenhæng (OAS)... 14 Begribelighed... 14 Meningsfuldhed... 14 Bourdieu: Felt, kapital og habitus... 15 Felt:... 15 Kapital:... 15 Habitus:... 16 Faser i en forandringsproces... 16 Ændringsagent... 18 Analyse af empiri... 18 Institutionernes historie... 19 Institution 1... 19 Institution 2... 19 Optøningsfasen... 20 Information og kommunikation... 20 Oplevelse af forandringen... 21 Ledelse... 23

Informationskildens troværdighed... 23 Indflydelse på forandringen... 25 Delkonklusion... 26 Gennemførelse af ændringen... 27 Ledelse og information... 27 Modstand, afværgemekanismer og mestring... 29 Indflydelse på forandringen... 30 Individuelle følelser... 31 Institutionskulturen... 32 At finde en syndebuk... 33 Delkonklusion... 33 Fastfrysningsfasen... 34 Ledelse... 34 Kulturmedlemmernes følelser og mestring... 35 Kulturmedlemmernes nye vaner og selvfølgeligheder... 37 Delkonklusion... 38 Konklusion... 39 Perspektivering... 40 Litteraturliste... 41 Bibliografi... 41 Digitale medier... 42 Bilag 1 Spørgeguide til vores interviews... 43 Interview pædagoger der har gennemgået en radikal forandring... 43 Interview- pædagoger der skal gennemgå en radikal forandring... 44 Bilag 2 Model benyttet i interviewene, samt informanternes udsagn dertil... 45 Bilag 3 Tematisering af interviews... 47

Indledning Forandringsprocessers betydning for institutionskulturen Mennesket lærer gennem hele livet, det udvikler sig kognitivt og tilpasser sig omverdenen. Individet gennemgår en livslang forandringsproces man lærer, møder nye arenaer og udvikler sig både psykisk og socialt. Samfundet er ligeledes under konstant udvikling. De sidste mange årtier har samfundet ændret sig radikalt i vores del af verden (Birkelund, 2002, s. 37). Man kan i dag indhente viden globalt; fx kan et forskningsprojekt i USA have indflydelse på pædagogisk praksis i Danmark. I takt med at samfundet har ændret sig til det velfærdssamfund vi kender i dag, må pædagogen, som frontarbejder også være forandringsvillig. Pædagogen er bindeleddet mellem den lovgivende magt og brugerne, og både udøve loven og være relationsdannende. At være forandringsvillig og udviklende er en del af den pædagogiske profession. Pædagogen skal, i kraft af sit arbejde, selv kunne sætte forandringsprocesser i gang og samtidig implementere andres forandringer af større eller mindre karakter. Der vil ofte være et grundlag for en forandring; det kan være brugerens behov, ændrede rammer eller en ny lovgivning. Da pædagogens kernemission er brugerens bedste, skal pædagogen være up to date med de seneste forskningsresultater og teori, da forandring og nytænkning danner grundlag for udvikling. Det er pædagogens opgave at sortere i ny viden, og være undrende og kritisk overfor nye idéer og tiltag. Pædagogik, brugergruppe og institutionstype skal harmonere i det udviklende arbejde. Det er en vigtig del af den pædagogiske profession at vide, hvad der er i spil i en forandringsproces. Måden hvorpå forandringsprocesser foregår, kan være udviklende men også have negative konsekvenser. Der er mange faktorer der har indflydelse på forandringens forløb og resultat (Bakka, 2010, s. 328ff). Alle Når en institution skal gennemgå en forandring, har det indflydelse på mange individer; personale, ledelse, primære og sekundære brugere. Disse har en fælles kultur i institutionen, og denne må bevæge sig i samme retning. Hele kulturen gennemgår en forandring. Ethvert individ er kulturbærer og individerne i en institution må kunne rumme og forstå hinanden. Individer har forskellige måder at håndtere en forandring på og dette kan give konflikter i den fælles kultur. Konflikter og uenighed kan være udviklende og lærerige for institutionen og kulturen men også skabe intern splid og modstand. Skal institutionen forandres, er der tale om en omfattende proces der berører hele institutionskulturen (Birkelund, 2002, s. 17). I vores praktikker har vi oplevet hvordan forandringer har haft indflydelse på individerne i institutionen. Vi oplevede at det for nogen var positivt og udviklende, mens andre blev frustrerede og modarbejdede processen. Vi synes det er vigtigt at have kendskab til, hvordan man mest hensigtsmæssigt agerer i en forandringsproces; både subjektivt og objektivt. Kender man til aspekterne i en sådan proces, kan man forsøge at gøre forandringsprocessen meningsfuld og udviklende. Det udfordrende i en forandringsproces er, hvordan individerne håndterer de nye tiltag. 1

Målet er at alle i institutionen ender samme sted, den ukendte faktor består i hvordan tiltagene implementeres. Med opgaven ønsker vi at udvikle os; at blive bedre til at forstå hvad der sker i en forandringsproces. Vi vil undersøge, hvilke konsekvenser det har for institutionskulturen at gennemgå en forandring. Hvad sker der interpersonelt? Hvilke faktorer har betydning for udfaldet? Hvem har indflydelse på disse faktorer? Disse spørgsmål har motiveret os til emnevalget for opgaven, og bringer os frem til følgende problemformulering: Problemformulering Når vi nu ved at forandringsprocesser er en del af den pædagogiske profession, hvordan kan det så være at nogle pædagoger, på trods af denne viden, reagerer med frustration, utryghed og modstand i en forandringsproces? Hvilke faktorer har betydning for, om forandringsprocessen bliver udviklende og konstruktiv? Begrebsafklaring Institutionskultur: Med dette begreb mener vi det interpersonelle i personalegruppen. Dvs. dynamikken mellem de ansatte i institutionen. Brugere og sekundære brugere hører ikke med i dette begreb i denne opgave. Mestring: Hvorledes kulturmedlemmerne håndterer forandringen. De personer vi refererer til i institutionskulturen kalder vi medlemmer eller individer. Læsevejledning Alle Opgaven starter med en afgrænsning; den beskriver hvilken teori og hvilke fokuspunkter vi har valgt til og fra i opgaven, og hvorfor. Derefter følger et metodeafsnit, der beskriver anvendt metode, i forhold til opgaven og den empiri vi har indsamlet. Dernæst følger en præsentation af den forskning og teori vi anvender i opgaven. Dette afsnit er kun refererende og beskrivende. Vi analyserer vores empiri i den sidste del af opgaven. Her anvendes den teori vi har beskrevet. Vi har for vores egen og læserens skyld delt analysen op i tre faser disse faser referer til faser i en forandringsproces. Efter hver af de tre faser har vi formuleret en delkonklusion, hvor vi stiller os selv et spørgsmål vi besvarer ved at anvende den viden vi har opnået i analysen. Sidst i opgaven formuleres en samlet konklusion, samt en perspektivering. Afgrænsning Vi koncentrerer os om pædagogiske institutioner. Vores fokus er det interpersonelle i institutionskulturen. Opgaven kommer ikke ind på stress og lignende parametre for det psykosociale arbejdsmiljø. Samfundsændringer som lovtiltag, New Public Management o.l., har ikke vores fokus. Vi har fravalgt diskursteori, da vi ønsker at belyse institutionskulturen og det interpersonelle, frem Alle Alle Alle 2

for samfundsstrukturer og forandringer. Habermas teori om kolonisering af livsverden er også fravalgt, selvom det kan være grunden til forandringen. Megen organisationsteori er ligeledes udeladt. Opgaven ser bort fra forandringers betydning for primære - og sekundære brugeres kultur. Vi er bevidste om at den også vil påvirkes under en forandring både af selve forandringen, men også af påvirkninger fra personalet. Vi vil ikke undersøge hvorfor der sker forandringer men forandringens indflydelse på institutionskulturen og institutionskulturens indflydelse på forandringen. Institutionskulturen i en forandringsproces. Brug af forskning og teori i vor opgave (vores egen model): - Kommunikaion - Systemteori (Luhmann) - Forandring - Ledelse - Kommunikation (Organisationsteori) Institutionskultur (Schein) - Det interpersonelle - Det individuelle (Bourdieu) - Mestring af forandring (OAS) (Antonovsky) Vi anvender Edgar H. Scheins organisationskulturmodel frem for Leavitts organisationsmodel, da Scheins model analyserer det interpersonelle, hvor Leavitt er mere opmærksom på de overordnede rammer. Ledelsens betydning i organisationer er stor. Derfor har vi et teoriafsnit der omhandler ledelse og organisation. Vi anvender Niklas Luhmanns systemteori; da etablerede institutioner skal ændres og sammenlægges. I Luhmanns teori er kommunikation er en vigtig faktor i udviklingsarbejdet (Birkelund, 2002, s. 24), derfor har kommunikation en central rolle i opgaven. Vi har valgt at anvende Aaron Antonovskys teori om oplevelse af sammenhænge (OAS) og læreprocesser, for at få indblik i, hvordan individer mestrer ydre og indre påvirkninger. Vi anvender Pierre Bourdieus felt- og kapitalteori, for at analysere det individuelle i institutionskulturen. Bourdieu bruges i analysen til at forstå de personlige holdninger og værdier individerne i kulturen bringer med sig. Metodeafsnit Alle For at få et virkelighedsbillede af en forandringsproces, har vi valgt at bygge vores opgave op om vores empiri. Vi har indsamlet empirien gennem kvalitative interviews disse beskrives senere. Informanterne giver os et indblik i den virkelighed de oplever og befinder sig i (Kvale, 2008, s. 44). Vi 3

søger altså udsagn fra populationens oplevelser, bearbejdet af informanterne og set i deres kontekst og forståelse (Fuglsang, 2004, s. 282). I analysen af empirien søger vi at finde tendenser i udsagnene. Vi forholder os gennem opgaven til to slags sprog; det teoretiske, der allerede er formuleret af forskere, og observationssproget fra vores empiri. Hele tiden forholder vi os refleksivt for at finde sammenfald og uligheder mellem informanternes udsagn og forskning på området. Forinden interviewene har vi beskæftiget os med det teoretiske, og valgt temaer og nøglespørgsmål til interviewene herudfra. Vi har en forhåndsviden om emnet, og konkrete ønsker om, hvilke temaer der belyses (Kvale, 2008, s. 127). Vi arbejder derfor ud fra den hermeneutiske videnskabsteoretiske metode. Denne metode er bygget op omkring princippet, den hermeneutiske cirkel. I brugen af dette princip tager vi hensyn til både helheden og delene indenfor emnet (Fuglsang, 2004, s. 312). Vi tager i den forbindelse hensyn til den kontekst informanterne befinder sig i, men også vores egen kontekst. Konteksten kan også kaldes forforståelsen og denne er vigtig i den hermeneutiske cirkel. For at mennesket kan forstå noget nyt, betragter det konstant ny viden i forhold til noget tidligere forstået (Fuglsang, 2004, s. 321). Vores forforståelse er teoretisk funderet derudfra er vores interviewguide lavet. Princippet i den hermeneutiske cirkel er som følger; delene i helheden skal forstås for at forstå helheden men samtidig må helheden også forstås inden man kan forstå delene. Forforståelsen er derfor et vigtigt parameter da man derudfra har en vis viden om tingenes tilstand. For at belyse et emne ud fra den hermeneutiske cirkel, analyserer man delene, for derefter at kunne skabe sig et overblik. Overblikket skal bruges til at analysere enkeltdelene. Af den grund skal en analyseproces vendes af flere gange, for at se emnet fra flere sider (Fuglsang, 2004, s. 312ff). Dette opnår vi ved at tematisere vores empiri, og dernæst analysere det tematiserede. Vi piller empirien fra hinanden, for derefter at samle det i en analyse (Kvale, 2008, s. 125). Delene i opgaven vil være bygget op af empiri, teori, refleksion, analyse og fortolkning. Disse enkeltdele vil føre frem til en ny helhed og dermed give os og læseren en ny viden om emnet. Vores forforståelse kan ændres i arbejdet med opgaven idet enkeltdelene bliver analyseret. Det samme kan gøre sig gældende for læseren. Man kan få et andet overblik når man begynder at pille delene fra hinanden (Ibid., s. 233ff) (Klausen, 2005, s. 146ff). Ud fra vores tematisering og analyse ønsker vi at finde nogle generelle tendenser i empirien. Vi er klar over at disse tendenser ikke er gældende for alle pædagogiske institutioner. Tendenserne gør sig gældende for vores empiri og er vigtige for vores opgave. Det er ud fra tendenserne vi danner vores konklusion. Da forforståelsen i den hermeneutiske videnskabsmetode er et centralt begreb, betyder det at hver gang vi i opgaven tolker og konkluderer, er det ud fra vores egen fortolkning. Vi forsøger at være så objektive som muligt ved at anvende teori, men selvom vi er refleksive med teori og forskning, er det 4

os selv der gennem hele opgaven anvender teorien vi kan præge analysen og fortolkningen i vores egen retning (ibid., s. 237). Så selvom vi forsøger at adskille empirien i enkeltdele og forstå helheden derudfra, bliver vi aldrig fuldstændig objektive (Ibid., s. 268). I øvrigt kan vi ikke, grundet opgavens bundne sidetal, analysere samtlige enkeltdele indenfor emnet. Vi vælger de enkeltdele der er interessante for os. I konklusionen er vi langt fra den endelige sandhed, men har fundet nogle tendenser indenfor et bestemt emne. Tendenserne er valide i den forstand at det er sammenfald mellem vores empiri og teori. Havde vi i stedet anvendt den positivistiske metode, ville vi forsøge at komme så tæt på sandheden som muligt ved at fravælge dele af emnet. Indsamling af empiri Alle For at belyse de faktorer, der spiller ind på forandringsprocessers betydning for institutionskulturen, har vi valgt at lave kvalitative interviews med pædagoger fra institutioner der har gennemgået en forandringsproces eller befinder sig i en. Formålet med kvalitative interviews er at gå i dybden med informanternes meninger og ud fra det, drage nogle generelle temaer. Disse generelle temaer er eksempler på den virkelighed informanterne befinder sig i (Kvale, 2008, s. 30ff). Det kvalitative interview har sine svagheder i form af flere faktorer, som informanternes institutionalisering og personlige holdninger. Endnu en svaghed kan være, at vi gennem interaktion, socialt samspil og betoning af ord og udtryk kan præge interviewet i en retning der tilgodeser vores mission (Ibid. s. 50ff). Da vi vælger denne form for empiriindsamling, er det informanternes subjektive oplevelser, virkelighed og meninger vi forholder os til. Metoden (den videnskabsteoretiske tilgang og interviewform) kan kritiseres, da vi tager de udsagn der dannes under interviewet for gyldige. Denne svaghed forsøger vi at omgås og validere ved at sammenholde de forskellige informanters udsagn samt løbende reflektere over udsagnene med relevant teori (Ibid. s. 272ff). Vi har interviewet fire pædagoger. To pædagoger der arbejder i en institution, der for tre år siden gennemgik en stor forandring; den nuværende institution blev sammenlagt af tre mindre institutioner, og både personale og brugere skiftede matrikelnummer. Personale- og brugergrupper blev blandet, en ny leder blev ansat og skulle stå for flytningen og implementeringen. De to andre pædagoger er ansat i en institution, der står overfor at skulle flyttes og sammenlægges med minimum to andre institutioner. Vi ræsonnerer derfor at de to forandringsprocesser er sammenlignelige. Institution 1 sammenlagdes for tre år siden Institution 2 skal sammenlægges i nær fremtid Informant 1 Informant 2 Informant 3 Informant 4 5

Forud for interviewene planlagde vi spørgsmål der skulle klarlægge institutionskulturen under en forandringsproces. I den forbindelse formulerede vi nøgle- og faktuelle spørgsmål, for at være sikre på at afdække vores forudbestemte temaer (Riis, 2005, s. 110) (bilag 1). Vi ønskede med interviewene at klarlægge bestemte temaer indenfor institutionskulturen, medlemmernes personlige holdninger og hvordan de mestrede de forskellige faser i forandringen (Kvale, 2008, s. 151). Tematiseringen af interviewene findes i bilag 3. Forinden sendte vi vores formulerede spørgsmål til institutionerne, så informanterne havde mulighed for at efterrationalisere deres oplevelse af forandringen, inden interviewene. Denne efterrationalisering kan have præget vores empiri, da informanterne har haft tid til at tænke over svarene. Desuden forklarede vi lederne af pågældende institutioner, hvad vi ønskede med interviewene så denne kunne vurdere hvem der kunne besvare vores spørgsmål mest hensigtsmæssigt. Sidst i interviewet viste vi vores egen model over en forandringsproces (bilag 2) og bad informanterne fortælle om institutionskulturen, samt deres følelser under de forskellige faser i processen. Vores model er inspireret af en teoretisk forandringsmodel (Bakka, 2010, s. 326), men vi har givet faserne hverdagssprogsbetegnelser, for at kommunikere tydeligere med informanterne (bilag 2). Forinden interviewene havde vi en forhåndsviden om, hvad institutionerne er i gang med at implementere, og har afsluttet i forandringen. Vi havde desuden en teoretisk viden om institutionskultur, samt en forandringsproces indehold og betydning. Tilsammen gav dette os en forforståelse af, hvor institutionerne er i processen. De forberedte spørgsmål er udformet på den baggrund. Dette hører til den hermeneutiske fremgangsmetode, da vi har en forhåndsviden og en forforståelse, vi ønsker at anvende og arbejde videre med (Kvale, 2008, s. 69). Vores population består af fire pædagoger vi kunne med fordel interviewe flere for at få et bredere indblik i pædagogernes virkelighedsbillede. I en kvalitativ undersøgelse kan man hele tiden spørge ind til meningen bag svaret og da vores fokus er på både forandringsproces og institutionskultur, kan det være en fordel. Havde vi lavet en kvantitativ undersøgelse, havde det ikke været muligt at bede informanterne uddybe deres svar, i den grad de har gjort her. Kvantitative undersøgelser kan være lettere at tematisere og analysere da man ikke i samme grad har mulighed for at få sidebemærkninger med. Sidebemærkninger kan dog give mulighed for nye temaer (Riis, 2005, s. 152) (Kvale, 2008, s. 159). Under selve interviewet oplevede vi, hvordan samtalen begyndte at flyde. De første spørgsmål i vores interviewguide blev stillet stringent, men derefter flød interviewet mere frit. Interviewene blev semistrukturerede (Ibid., s. 30). Vi sørgede løbende for at nøglespørgsmål og temaer blev besvaret men som samtalen skred frem, kom nye og relevante temaer og oplysninger i spil og hele tiden kunne vi spørge ind bag meningen med informanternes udsagn. Vi forsøgte ikke at lade interviewene 6

præge hinanden men viskede tavlen ren forinden et nyt interview for også bedre at kunne validere og tematisere udsagn. Denne form for empiriindsamling mener vi er brugbar i forbindelse med typen af opgave og projekt. Kilde- og litteratursøgning I arbejdet med opgaven, har vi besøgt de lokale biblioteker og været på Internettet for at finde relevant materiale. I vores søgestrategi har vi søgt på emneord, som kultur, forandring, organisation og de teoretikere vi anvender i opgaven. Vi har, idet omfang det har været muligt, forsøgt at finde primære værker dvs. værker der er skrevet af forskeren selv. I de tilfælde hvor vi ikke synes det var muligt, har vi anvendt værker der primært har til formål at beskrive den pågældende teoretiker, og i nogle tilfælde anvende teorien indenfor professionsbachelorområdet. I anvendelse af forskerne Aaron Antonovsky (professor i medicinsk sociologi) og Edgar H. Schein (socialpsykolog og en af grundlæggerne af organisationspsykologien), er anvendt materiale skrevet af dem selv (dog oversat til dansk) desuden har vi brugt materiale hvor deres forskning er præsenteret og forkortet. Vi finder disse førstehåndsværker valide og har brugt de andre værker til at få et større overblik over teoretikerne og for at få et indtryk af hvordan man kan arbejde med dem i en opgave. I Niklas Luhmann (sociolog) og Pierre Bourdieus (sociolog) tilfælde har vi anvendt sekundære kilder. Luhmanns værker er meget komplekse. Bourdieus teori er beskrevet grundigt af andre, som vi mener, er valide, da de bruges i undervisningen. Alle vore anvendte forskere og teoretikere er uddannet indenfor sociologien med forskellige sideretninger. Dette er med til at gøre dem brugbare i opgaven, da den omhandler det interpersonelle i en institutionskultur. Alle, med undtagelse af Luhmann, har lavet feltarbejde i forbindelse med deres forskning, så teorierne indbefatter praktiske erfaringer. I arbejdet med organisationsteori, anvendes hovedsageligt Bakka og Fivelsdals værk. De inddrager relevante modeller og teoretikere og anvender disse i forbindelse med cases fra virkeligheden. I forbindelse med videnskabsteori har vi anvendt materiale der beskriver flere videnskabsteoretiske metoder og retninger. Desuden har vi anvendt Steinar Kvales fremgangsmåde i arbejdet med empiriindsamling. Kvale beskriver i sit værk også videnskabsteoretiske metoder. I bibliografilisten findes bøger vi har læst for at lade os inspirere til udarbejdelsen af opgaven. Nogle af disse små og store værker er ikke anvendt i opgaven. De er fremkommet gennem søgningen på ovennævnte emneord. Desuden har vi set programrækken Mission Ledelse fra Danmarks Radio, som vi finder aktuel og valid, da der er inddraget forskellige personligheder og cases. Alle 7

Præsentation af anvendt teori Scheins organisationskulturmodel For at kunne forstå en institution og relationerne mellem de individer der befinder sig i institutionen, må man undersøge, analysere og prøve at forstå den kultur der hersker. En institutionskultur er den virkelighed medlemmerne af kulturen arbejder efter. Den skabes af medlemmerne, som hver især bidrager til kulturen. Vi er alle kulturbærere; vi vokser op med forskellige kulturelle traditioner, værdier og normer. Dette betyder, at når en ny kultur skabes, vil der opstå kulturelle sammenstød. Det er vigtigt for kulturen at der skabes fælles mål og værdier. Lederen af institutionen har en fremtrædende rolle i kulturskabelsen. Lederen skal sørge for at kulturmedlemmerne arbejder i samme retning, og efter de værdier og normer der gør sig gældende i institutionen. Her kan man tale om den interne integration på kulturens inderside (Mørch, 2007, s. 177). Samtidig tales der om den eksterne tilpasning på kulturens yderside. Dette omfatter institutionens samarbejde med omverden, som fx de love man arbejder efter. Dette samarbejde mellem kulturens inderside og yderside er en dynamisk helhed, der ikke kan ses og forstås uden hinanden. Samarbejde og enighed om, hvordan man skal forholde sig til de eksterne påvirkninger, krav og opgaver man møder, er en forudsætning for, hvordan det interne samarbejde fungerer. Ligeledes er det interne samarbejde en forudsætning for at medlemmerne kan løse og håndtere de eksterne påvirkninger, krav og opgaver (Ibid.). Schein forklarer, hvordan kulturen i en institution opstår og hvilken betydning den interne integration og den eksterne tilpasning har: Et mønster af fælles grundlæggende antagelser, som gruppen lærte sig, mens den løste sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige, og derfor læres videre til nye gruppemedlemmer som den korrekte måde at tænke og føle på i relation til disse problemer (Schein, 1994, s.22). For at kunne forstå en institutionskultur har Schein udviklet en organisationskulturmodel. Modellen er delt op i tre niveauer, der hver især afdækker vigtige dele af kulturen: Artefaktniveauet indeholder alle de fænomener vi kan se, høre og føle når vi møder en gruppe med en ukendt kultur. Det er indretningen i institutionen, både det arkitektoniske og det personlige præg personalet har sat; fx i form af møbler og kunst på væggene. Det er personalets sprog og jargon. Det indeholder også personalets stil der udtrykkes ved påklædning, tiltaleformer, følelsesmæssige udfoldelser, myter og historier om institutionen. Ligeledes observerbare ritualer og traditioner (Ibid., s. 25). Dette niveau er det letteste at observere, men samtidig det mest vanskelige at tyde. Hvis man prøver på at forstå symbolerne på artefaktniveauet, kan man tage fejl. Dels fordi man vil prøve at tolke og Ditte 8

forstå symbolerne ud fra egen kulturelle opfattelse og forforståelse, og dels fordi det er nødvendigt at opleve de underlæggende niveauer for at kunne opleve sammenhængen og logikken i kulturen (Ibid., s. 25ff). Skueværdiniveauet indeholder de elementer i kulturen, som er bevidste, der er enighed om, og som derfor kan stilles til skue for omverden (Mørch, 2007, s. 182). Det indeholder fx institutionens virksomhedsplan, værdier, målsætning, forældrefoldere o.l. Værdierne på dette niveau vil også være rammebestemt i form af lovgivning m.v. Værdierne på dette niveau, med undtagelse af de der er rammebestemt af lovgivningen, vil være udviklet og bevidstgjort af gruppens medlemmer. En ny gruppe vil ikke have nogen fælles viden, da alle kommer til gruppen med forskellige kulturelle opfattelser, værdier og normer. Langsomt vil man begynde at danne og forme fælles værdier. Dette sker ved, at medlemmerne kommer med handle- og løsningsforslag til de problemer og forhindringer der måtte opstå. De forslag der viser sig at have succes, og fortsætter med at virke optimalt vil blive til en værdi som medlemmerne tager til sig og arbejder efter. Det sker ved en såkaldt kognitiv transformationsproces. I første omgang transformeres forslaget til en fælles værdi eller tro, men hvis den viser sig at fortsætte med at være succesfuld, vil den kunne transformeres til en fælles antagelse (Schein, 1994, s. 27). Hvis forslaget transformeres til en fælles antagelse, vil det blive en del af kulturens virkelighedsopfattelse. Dette sker også hos de medlemmer der i første omgang evt. ikke billigede forslaget. Dette vil nu være glemt. De grundlæggende antagelsers niveau er det niveau hvor kulturen viser sin magt. De grundlæggende antagelser bliver af gruppen set som selvfølgeligheder og er en del er deres virkelighedsopfattelse. Det er denne virkelighed der vil være styrende ift. den pædagogiske praksis. De løsninger og handlinger, der før var hypoteser eller værdier er nu sandheden. Dette niveau er dybt indlejret i gruppens medlemmer og andre virkelighedsopfattelser vil for dem virke uforståelige. Man kan sige, at de grundlæggende antagelser, for medlemmerne er sande og anerkendte teorier, der ikke debatteres eller udfordres (Ibid., s. 29). De grundlæggende antagelser er overvejende ikkebevidste. De er ikke ubevidste, men kan bevidstgøres (Mørch, 2007, s. 184). De grundlæggende antagelser giver medlemmerne en kognitiv stabilitet. Denne stabilitet giver tryghed hos medlemmerne, fordi den fortæller hvordan de skal tænke, føle og mene, uden at skulle reflektere over alle situationer de udsættes for. De grundlæggende antagelser styrer dermed medlemmernes adfærd. Denne tryghed er så vigtig, at man hellere vil omskrive virkeligheden, end at ændre den, hvis der fx ikke er overensstemmelse mellem værdierne og de grundlæggende antagelser (Ibid.). 9

Hvis man ønsker at ændre en kultur, skal man være bevidst om, at medlemmerne evt. vil kæmpe og gå langt for at forhindre det. De bliver utrygge og vil derfor forsvare sig selv og gruppen for at opretholde den stabilitet og mening der præger hverdagen og deres arbejde mod et fælles mål. Man skal kunne forstå vigtigheden af kompleksiteten i kulturen og dennes betydning for medlemmerne. Til afdækning og forståelse af en kulturs niveauer er Scheins organisationskulturmodel anvendelig. Den kan dog ses som en smule overfladisk ift. kulturens kompleksitet. Schein betragter kulturen som en dynamisk helhed, hvor medlemmer arbejder efter det samme sæt grundlæggende antagelser, og tager ikke højde for de forskellige subkulturer der kan være i en organisation. Han tager i sin teori ikke hensyn til subkulturernes betydning, og hvilke grundlæggende antagelser der er de herskende i organisationen. Schein operationaliserer ikke sin teori, det kan derfor være svært at forholde sig til teorien i praksis. Ledelsens betydning for kulturen Enhver organisation har brug for en leder for at få organisationens medlemmer til at udføre handlinger og nå mål (Thorsvik, 2007, s. 268). I ledelsesforskning skelnes mellem to former for ledelse; management og lederskab. Management står for de hårde værdier; teknologi og økonomi de strategiske egenskaber. Lederskab er de bløde værdier; inspiration, menneskelige resurser de taktiske egenskaber (Bakka, 2010, s. 216). Begge parametre er vigtige i pædagogiske institutioner. Lederen besidder rollen som bindeled til den lovgivende magt og skal både være konfliktløser, beslutningstager og ansvarshaver (Thorsvik, 2007, s. 400ff). Pernille I organisationer findes desuden ofte mellemledere disse er bindeleddet mellem ledelsen og medarbejderne. Mellemledere har i organisationen ofte en bedre fornemmelse for følelser og stemning. De er et vigtigt bindeled, fx i en forandringsproces (Bakka, 2010, s. 300). Topledelsen - det stratetiske niveua Mellemledelsen - det taktiske niveau Beslutninger tages ofte af ledelsen, og denne fører organisationen frem mod målet (Ibid., s. 262). Det er her vigtigt at lederen besidder både management og lederskab for at kunne navigere i processen. Når beslutningerne skal implementeres i organisationen, skal ledelsen sørge for Udførende arbejdsledere - det operative niveua Model: Det strategiske arbejde på forskellige niveauer (Top-down) (Bakka, 2010, s. 289) information og koordinering af opgaver i processen (Ibid., s. 293). Dette kan fx ske ved at finde en ændringsagent. Da ledelsen har det overordnede ansvar i en organisation, og har ofte mellemledere som har direkte kontakt til medarbejderstaben, kaldes det en top-down-strategi. Det betyder reelt at medarbejderne ikke har nogen deltagelse i den endelige beslutning, men som nævnt ovenfor er det vigtigt at holde disse informeret og her har ledelsen en essentiel opgave i en forandring (Ibid., s. 289). Ledelsen i organisationen ansætter, forfremmer, skaber virksomhedsplaner og definerer mål og 10

rammer. Lederen sætter et tydeligt præg på institutionskulturen, igennem socialisering af kulturmedlemmerne. Denne socialisering kan være ubevist eller bevist. (Schein, 1994, s. 196ff). Lederen har en fremtrædende rolle i kulturskabelsen. Vedkommende fastsætter rammer og kriterier for kulturen. Omvendt, når kulturen eksisterer, bestemmer den kriterierne for ledelsen. Lederen skal kunne ændre kulturen og føre den mod udvikling og overlevelse, hvis institutionen udsættes for påvirkninger, der gør at den mister sin funktionsdygtighed. Det er vigtigt for ledere at være bevidste om den kultur de er en del af. Hvis bevidstheden ikke er der, vil kulturen lede lederen (Ibid., s.23). Der findes mange former for ledelsesstile stilen har meget at gøre med lederens baggrund, type af organisation, opgaver, idealer og personlighed. Dette er med til at præge institutionskulturen (Bakka, 2010, s. 167ff). Ledelsen er et vigtigt parameter, hvis en institution skal gennemgå en forandringsproces både fordi lederen har været medskaber af institutionskulturen, og fordi vedkommende ofte er den ansvarlige og hovedinformanten for forandringen (Ibid., s. 327). Luhmanns systemteori En leder kan, gennem Luhmanns teorier om sociale systemer, søge at skabe kommunikative værktøjer i arbejdet med at motivere sine medarbejdere i forandringsprocesser. Luhmanns teorier og begreber om psykiske og sociale systemer er imidlertid så komplekse at de kræver en kort gennemgang. Sociale systemer; i form af organisationer og institutioner, såvel som psykiske systemer, i form af enkeltindivider, bærer en dobbelthed i sig. De er som biologiske celler autonome og lukkede for omverdenen, men ikke autarke 1 (Schuldt, 2006, s. 34). Derfor må de, for at overleve, konstant genskabe sig selv ved at udveksle energi med omverdenen. Denne proces kaldes autopoiesis (Mørch, 2007, s. 246). Alle systemer er forskellige, hvilket kun kan erfares ved at det enkelte system sammenligner sig med andre systemer. Et system har derfor behov for en omverden at definere sig selv i og udskille sig fra, gennem selvreference (Ibid., s. 36). Systemet arbejder i udskillelsesprocessen ud fra begreberne mening og kompleksitet. Alle systemer fungerer ud fra, hvad der giver mening for dem. Meningen udplukkes i forsøget på at gøre verden mere håndterbar i et hav af kompleksitet, da ingen systemer kan rumme alle nye indtryk og påvirkninger fra omverdenen. I sin søgen efter mening reducerer systemet ikke kun kompleksitet, det skaber også kompleksitet. En vis mængde egenkompleksitet tillader systemer at reagere på forandringer i omverdenen og sikre systemets kontinuerlige udvikling. Jo mere komplekst et system er, jo flere relationsmuligheder har det til andre systemer (Schuldt, 2006, s. 31). Thore 1 Selvtilstrækkelige 11

Sociale og psykiske systemer søger at formidle mellem den uendelige verdenskompleksitet, som til stadighed udgøres af det moderne samfunds informationsstrøm, og den menneskelige formåen at sortere i denne strøm. I arbejdet med at reducere kompleksiteten, udelukker systemer også andre muligheder, som kunne have skabt udvikling. Denne kompleksitetsforarbejdning har dog sine begrænsninger. For presses et system til udvikling for hurtigt, eller mod systemets vilje, er der risiko for at det lukker sig forsvarsmæssigt sammen. For at påvirke eller forandre et system må man derfor lytte til og indleve sig i dets virkelighedsopfattelse, ved hjælp af kommunikation (Mørch, 2007, s. 254). Ifølge Luhmann består sociale systemer af kommunikation. Individer (psykiske systemer) eksisterer i kommunikationssfæren, som findes omkring og mellem alle sociale systemer. Kommunikation er i sig selv et system og sikrer derfor sin egen autopoiesis. Kommunikation skaber den virkelighed, som systemer hver især efterlever. Da alle systemer, i fx en institutionskultur, er skabere af kompleksitet, vil de tilsammen udløse kaos og arbejde i forskellige retninger, medmindre de skaber en fælles virkelighedsopfattelse, hvilket som regel er ændringsagentens opgave. Gennem udelukkelse og tilslutning af muligheder sikres systemets autopoiesis, overlevelse og udvikling (Schuldt, 2006, s. 35). Man kan sige at den fælles virkelighed er til forhandling systemerne imellem. En ændringsagent kan søge at opnå andre systemers tilslutning til sin virkelighedsopfattelse, ved at anvende symbolsk generaliserede kommunikationsmedier. Disse begreber som fx penge (økonomi), sandhed (videnskab) eller magt (politik, ret), bruges til at overbevise alle deltagende systemer, på en måde, så der opstår en form for konsensus, og dermed bevæge alle systemer i samme retning (Ibid., s. 53). I en forandringsproces handler det for lederen om at søge at skabe en fælles virkelighed for alle medlemmer i institutionskulturen. Lederen skal kunne fremvise de rette symbolsk generaliserede medier, således at forandringen kommer til at fremstå positivt. Dette kan være problematisk hvis resurserne ikke er til stede. Lederen skal ikke presse kulturmedlemmerne ufrivilligt ud i en proces der ikke giver mening for disse det må ikke være for komplekst for så mindskes motivationen (Mørch, 2007, s. 254). Luhmanns systemteori kan benyttes til at skabe overblik og struktur over de instanser, som eksisterer i samfundet i denne opgave pædagogiske institutionskulturer. Teorien kan på den anden side betragtes som verdensfjern, kompleks (for at benytte hans eget begreb) og problematisk at anvende i praksis, da Luhmann sjældent er forklarende, men derimod beskrivende. Hans syn på individer som psykiske systemer der eksisterer i kraft af kommunikation, beskriver individer som objekter der ikke handler og udvikler sig selvstændigt, men svæver tilfældigt rundt, og lader sig påvirke af andre systemer. Luhmanns teori bærer præg af at kommunikation er løsningen på alle udfordringer, hvilket ikke gør sig gældende i alle sammenhænge. 12

Kommunikation Thore Som tidligere nævnt er lederen i institutionen en grundlæggende kulturskaber. Lederen bliver ofte set som den der skal lede hen mod målet (Bakka, 2010, s. 214). Et vigtigt parameter for at kunne lede, er at sende de rette budskaber til de implicerede individer og at disse forstår budskaberne. Kommunikationsmodel Afsende Modtage Sender (kilde) Indkodning Kanal Afkodning Modtager Modtage Tilbagemelding Afsende (Bakka, 2010, s. 192ff) Modellen viser hvor der kan være faldgruber i kommunikationen: Kilden formulerer sit budskab og vælger det sprog budskabet skal sendes i (indkodning). Kanalen er den metode, afsenderen ønsker at benytte (skriftligt, verbalt e.l.). Hvordan bliver budskabet opfattet og fortolket (afkodning)? Resultatet af modtagelsen kan aflæses i tilbagemeldingen. Modtog modtageren den samme information som kilden afsendte? I dette kan aflæses om kilden valgte de relevante parametre for afsendelsen af sit budskab. I tilbagemeldingsfasen findes de samme faldgrupper. Valget af kanaler, er afhængig af konteksten og indholdet af den information der skal afsendes. Når en leder skal afsende et budskab, er det vigtigt at have føling med dette at have menneskelige og strategiske lederegenskaber (Ibid.). Forandringsprocesser i institutioner kanaliseres oftest, via top-down styring, gennem lederen og ud til kulturmedlemmerne (Petersen, 2000, s. 34). For at implementeringen af forandringen skal kunne lykkes, er det ofte lederens opgave at agere ændringsagent (Bakka, 2010, s. 334). En vellykket kommunikation mellem leder og kulturmedlemmer er essentiel for et godt udgangspunkt i en given forandringsproces. Men hvordan kommunikerer man bedst muligt institutionsforandringer ud til de implicerede? Der er skrevet og forsket meget i kommunikations- og organisationsteori. Emnet ledelse har især indenfor de seneste år været i fokus. Derfor findes der mange forskningsprojekter og opskrifter på hvad god ledelse er og har af betydning for organisationen. Man kan i denne jungle stirre sig blind på teoretiske begreber. En organisation indeholder levende individer derfor mener vi at det er 13

hensigtsmæssigt at organisationsteori kombineres med anden og mere human teori, samt praktisk erfaring (Birkelund, 2002, s. 131). Derved opnår man en bredere helhedsforståelse for hvad der sker i en organisation og mellem medlemmerne. Organisationsteori er brugbar i en analyse, men kan i vores opgave ikke stå uden andre teorier og forskningsprojekter. Antonovsky: Oplevelse af sammenhæng (OAS) Alle mennesker udsættes gennem livet for oplevelser og situationer, der påvirker deres liv i større eller mindre grad. De påvirkninger kalder Antonovsky stressorer. Disse stressorer kan komme fra den indre eller ydre verden, de kan have betydning for resten af livet eller blot påvirke en kort periode. Stressorer defineres som et krav, som en organisme eller en person ikke har noget umiddelbart og tilgængeligt svar på (Jensen, 2000, s. 87). Nogle stressorer vil kunne opleves som overkommelige, eller ligefrem spændende og udfordrende, for nogle, mens de samme stressorer ville føles uoverskuelige for andre. Med det i tankerne og på baggrund af flere empiriske undersøgelser og studier, formulerede Antonovsky begrebet OAS Oplevelse Af Sammenhæng. Hovedelementerne i begrebet er komponenterne: Begribelighed forstås ved at de stimuli der påvirker en, virker som fornuftmæssigt begribelige. Den information man modtager er ordentlig, tydelig samt struktureret og ikke kaotisk og diffus larm. Hvis man har en stærk følelse af begribelighed, vil man altid forvente, at indre eller ydre stressorer, stimuli eller påvirkninger vil virke fornuftige og ordentlige. Og hvis dette ikke er tilfældet vil man forvente, at de med tiden vil blive det (Ibid., s.88). Ved håndterbarhed menes der, i hvorvidt en udstrækning man føler, at der står resurser til rådighed, til at imødekomme de krav der stilles. Individer med en stærk følelse af håndterbarhed, vil kunne klare påvirkningernes krav i stedet for at føle sig som et offer for omstændighederne (Ibid.). Meningsfuldhed handler om hvorvidt man har mod og lyst til at engagere sig og investere noget af sig selv i de opgaver livet stiller. Meningsfuldheden er komponenten for motivation. Individer med en stærk følelse af meningsfuldhed, opfatter livets påvirkninger som udfordringer og ikke som byrder (Ibid.). Hvis alle komponenter sammenskrives, definerer Antonovsky OAS således: Ditte Følelsen af sammenhæng er en global holdning som udtrykker, i hvilken udstrækning man har en omfattende og varig - men samtidig dynamisk - følelse af tillid til (i) at de stimuli, som man får fra den indre og ydre verden gennem livet, er strukturerede, forudsigbare og begribelige, (ii) at de resurser, som er nødvendige, for at man skulle kunne møde de krav, som disse stimuli stiller en, er tilgængelige, og (iii) at disse krav er udfordringer, som det er værd at investere og engagere sig i (Jensen, 2000, s. 88). 14

Denne følelse af sammenhæng opstår, ifølge Antonovsky, af læreprocesser man gennemgår i livet. Dog skal disse læreprocesser indeholde den rette kvalitet og karakter. Hvis dette er til stede i læreprocesserne, vil de lægge grunden for komponenterne i følelsen af sammenhæng (Ibid., s.89). Sammenhængen mellem karakteren af læreprocesser og følelsen af sammenhæng, illustreres i figuren (Jensen, 2000, figur 3.3, s.89): Læreprocesser Følelsen af sammenhæng Forudsigelighed Begribelighed Belastningsbalance Håndterbarhed Delagtighed/deltagelse Meningsfuldhed De tre komponenter i læreprocesser viser, hvorledes man er nødt til at have en følelse af, at verden ikke ændrer sig konstant, men at der ligger en struktur og nogle rutiner der gør den forudsigelig. Samtidig er det nødvendigt at der er overensstemmelse mellem krav og resurser i de opgaver der stilles, således at det er muligt at løse opgaverne og opnå succes og ikke nederlag. Sidst er det vigtigt at man ikke gøres til objekt i de opgaver der skal løses, men at man har følelsen af at ens deltagelse i opgaven er betydningsfuld og gør en forskel. Antonovskys empiriske studier og undersøgelser koncentrerer sig om det enkelte individs oplevelser af sammenhænge og hvordan dette udvikles gennem de læreprocesser individet gennemgår i livet. Han forholder sig ikke til betydningen af OAS på gruppe- og kulturplan: Udvikler kulturen en fælles OAS gennem læreprocesser og hvis ja, hvordan og hvorledes fungerer dette? Bourdieu: Felt, kapital og habitus For at kunne forstå institutionskulturen og det interpersonelle der sker hos medlemmerne, har vi valgt at anvende Bourdieus feltteori: Felt: I denne opgave vil feltet være institutionskulturen og dens medlemmer. Et felt kan dog være, enhver gruppe eller miljø, hvor individer er samlet omkring samme interesse. I feltet optræder aktører. Disse aktører er socialt konstruerede og er aktive inden for feltets rammer. Disse rammer er dynamiske og skabes og forandres gennem de interpersonelle processer, der udspiller sig i feltet. Inden for feltets rammer er der visse spilleregler der udmønter sig i værdi og normsystemer, hvilket Bourdieu kalder doxa. Disse spilleregler kan ændres løbende. Aktørerne i feltet kan opnå position og magt alt efter deres kapitaler (Jacobsen: 2005, s.149). Kapital: Beskriver de resurser et individ er i besiddelse af. Kapitaler kan have forskellig værdi, alt efter hvilket felt de anvendes i. Hvis et individs kapital har høj værdi i det felt det befinder sig i, vil pågældende kunne få indflydelse og magt. Bourdieu skelner mellem 3 kapitalformer: Kulturel -, økonomisk - og social kapital. Derudover findes en fjerde kapitalform: symbolsk kapital. De tre første kapitalformer kan blive til symbolsk kapital, hvis de giver indflydelse og magt i et felt (Jacobsen: 2005, s.149). Ditte 15

Habitus: Bourdieus habitusbegreb kan fortolkes som et kulturbegreb, da det understreger de dynamiske relationer mellem et individ og det sociale (Ibid., s. 152ff). Habitus er de kropslige og kognitive strukturer, der ligger til grund for menneskets handlinger, meninger og valg. I menneskets habitus ligger der værdier, normer og kulturelle vaner. Disse orienterer individet eller gruppen sig efter. Strukturen giver stabilitet og mulighed for at ordne og håndtere livet. Habitus ligger dybt i os og kan forklare hvorfor ting der er forståelige for os kan være uforståelige for andre. Et individ kan påvirke en fremmed kultur med sin habitus, men samtidig præger kulturen individets habitus (Ibid., s.152). Hvis dette sammenskrives kan man sige, at alle individer vokser op i forskellige kulturer. I det sociale sammenspil mellem individ og kultur udvikles der en kropslig og kognitiv struktur. Denne struktur indeholder værdier og normer individet lever efter. Samtidig opnår individet forskellige kapitaler, der har værdi alt efter i hvilken kontekst de kommer i spil. Når individet møder en ny kultur træder ind i et nyt felt, vil det præge feltet med sin habitus. Feltet vil dog også præge individets habitus og evt. ændre den, hvis værdier og normer skal korrigeres i forhold til feltets doxa. Individet kan opnå magt og indflydelse i feltet. Dette sker hvis de kapitaler individet besidder giver symbolsk kapital i netop det felt individet befinder sig i. Bourdieus teori indeholder begreber som kan benyttes i arbejdet med at analysere individers holdninger og grundlag for, hvorfor de handler som de gør. En kritik af teorien er at individet ikke levnes megen plads til fri handlen. Individet handler på baggrund af forprogrammerede forestillingsmønstre (habitus) og ikke af egen fri vilje. Faser i en forandringsproces Der er udviklet og forsket i mange modeller over forandringer i organisationer. Fælles for dem alle er, at organisationen gennemgår en proces. Sammenlignes en organisation med en levende organisme, har denne brug for at tilpasse sig, og imødekomme nye krav og rammer (Thorsvik, 2004, s. 316). Da fokus i opgaven er på institutionskulturen, anvendes en model over en forandringsproces som en proces en model der ikke er resultatorienteret, men forløbsorienteret. Ahrenfelt (2001) definerer en proces som: en interaktion inden for det system vi betragter. Processen handler om relationer mellem mennesker og grupper, mellem system og dets omverden osv. (Bakka, 2010, s. 326). Dette udsagn kan beskrive hvad der sker med institutionskulturen i en forandringsproces: den lovgivende magt eller ledelsen starter en forandring. Forandringen har eftervirkninger i institutionskulturen, der skal forholde sig til bl.a. nye opgaver, vaner og funktioner. Der skelnes mellem to former for forandringer; forandringer af første orden, og af anden orden: Pernille 16

Første orden: Forandring indenfor det bestående system, eksempelvis en ny teknologi. Anden orden: Hele systemet forandres; tankemønstre, virkelighedsbeskrivelser og handling (Ibid., s. 316). Forandringer der ses som processer adskilles af Kurt Lewin og John Kotter i disse otte trin: Optøningsfasen 1. Skabe oplevelse af forandringens nødvendighed 2. Oprette en styrende koalition 3. Udvikle en vision og strategi 4. Kommunikere forandringsvisionen Gennemførelse af ændringen 5. Styrke medlemmernes handlingskompetence 6. Generering af kortsigtede resultater 7. Konsolidering af resultater Fastfrysning 8. Forankring af nye arbejdsmetoder i kulturen (Bakka, 2010, s. 326). Fælles for de otte faser er at nogen skal sætte gang i processen, en ændringsagent. Ændringsagenten kan, i processen, med fordel bruge lederkompetencer indenfor de menneskelige værdier; motivation, kultur, etik, osv. (Ibid., s. 327). Ud fra modellen Fire forskellige forandringssituationer (Buchanan og Boddy) ses det, at jo mere radikal en forandring er (ved 4tallet), og jo mere kærneområdet (institutionens mission) skal ændres jo højere bliver konfliktniveauet og sårbarheden i institutionskulturen (Ibid., s. 328-329). Idet kulturen udsættes, kan forandringen møde modstand; individerne i institutionen kan påtage sig roller der bevist eller ubevist modarbejder eller viser ligegyldighed for forandringen. Grunde til denne modstand kan iflg. Moss Kanter være at man mister kontrol og indflydelse, føler forvirring og usikkerhed, får mere arbejde eller hele tiden overraskes (Ibid., s. 333). Institutionskulturelle grunde kan være; frygt for tab af identitet i ny struktur, ændringer i den symbolske orden og sociale bånd kan brydes (Thorsvik, 2004, s. 351). For at imødekomme nogle af disse parametre, så de ikke udvikles 17

i en negativ retning for institutionskulturen, kan ændringsagenten forholde sig taktisk som et forbillede eller gøre medarbejderne deltagende i udviklingen. På den måde motiveres medarbejderne til samarbejde og innovation (Ibid., s. 357). Ændringsagent Pernille Carnall har opstillet en række parametre for hvad ændringsagenten bl.a. kan gøre for at forandringen bliver så fordringsfuld som mulig: at genopbygge (styrke) folks selvtillid/selvværd ved hjælp af forståelig information, som giver baggrunden for den pågældende ændring at udvikle nye kompetencer, give moralsk støtte og opmuntring til at afprøve det nye, vise forståelse og indlevelsesevne overfor den situation, personen befinder sig i at give viden og indsigt om den nye aktivitet/system samt de berørtes egen rolle i det nye at give sig tid til at lytte til synspunkter hos medarbejderne at involvere folk, fordi det fører til bedre beslutninger, større engagement og motivation. Det omdirigerer energi fra modstand til støtte, det giver mulighed for at prøve sig frem, og endelig opbygger en bedre forståelse af forandring, og hvordan den kan opnås. Ulempen er, at det tager længere tid, især i de tidlige stadier, og det kræver mere energi af alle parter. Det kan også skabe forøget usikkerhed og ustabilitet, fordi modstanderne lettere kommer til orde. (Carnall 1990, s. 142) (Bakka, 2010, s. 334) Hvis nogen gør modstand mod forandringen, kan det være lærende og udviklende for institutionskulturen idet der sættes nye perspektiver på implementeringen. Er ændringsagentens motivation og engagement højt, kan denne drage nytte af de protester der kommer mod forandringen og benytte disse til noget konstruktivt, for at få så mange aspekter i processen med, som muligt (Bakka, 2010, s. 331ff). Analyse af empiri Vi vil nu analysere vores empiri gennem Lewin og Kotters forandringsprocesmodel (se tidligere). Dette gør vi for at undersøge hvilke faktorer der har indflydelse på, hvordan en forandringsproces udmønter sig. Forandringsprocesserne som vores empiri tager udgangspunkt i, er forandringer af anden orden, da institutionerne grundlæggende skal forandres eller er blevet forandret (Bakka, 2010, s. 316). Vi analyserer faserne kronologisk. I de forskellige faser, lægger vi vægt på de samme temaer; de individuelle følelser, interpersonelle reaktioner, kommunikation, information, ledelse samt ændringsagent. I den første fase, er vort fokus på interview 3 og 4, da disse informanter står overfor en forandring. I fasen gennemførelse af forandringen, bruger vi interview 1 og 2, men sammenligner med nr. 3 og 4. Dette er gjort med henblik på at finde ligheder og forskelle: Hvad ønsker informanterne sig af forandringen inden implementeringen? og stemmer det overens med de oplevelser informanterne fra den overståede forandring har haft? Informanterne fra interview 1 og 2, har efterrationaliseret deres oplevelser og har dermed en anden kontekst at se forandringen i. I fastfrysningen har vi fokus på institution 1 da disse informanter netop kan begynde at se tilbage på forandringsprocessen. Thore 18

Institutionernes historie Forandringsprocessers betydning for institutionskulturen Institution 1 er for ca. tre år siden blevet sammenlagt af tre mindre institutioner. Det skete i forbindelse med kommunalreformen og at lovgivningen på området ændredes. Leder 1 blev ansat og skulle samle institutionerne, og de tidligere institutionsledere blev i stedet afdelingsledere. Inden den nye institution stod færdig, opsagde Leder 1 og Leder 2 blev ansat. Denne sagde ca. et år efter indflytningen op, og Leder 3 blev ansat. Leder 1 og 2 stod i spidsen for at værdigrundlag, organisation og struktur blev ændret. Institution 2 har tidligere været selvejende. På daværende tidspunkt havde institutionen egen leder og bestyrelse. Medlemmerne i institutionen har i flere år vidst at institutionsbygningerne skulle rives ned, så da en politisk beslutning om sammenlægning med mindst to andre institutioner kom for dagen, besluttede institutionen at konvertere til kommunal drift. Dette skete ifølge informanterne med henblik på at deltage i sammenlægningsprocessen fra begyndelsen. Den sidste melding omhandlende tidspunktet for sammenlægningen lød på år 2013, men intet er endnu fastlagt. Grunden hvor de nye bygninger skal ligge er ikke fundet og købt, dog har to matrikler været i spil. Ingen kender endnu til den nye institutions struktur og indretning. Lederen er efter overgangen til kommunalinstitution blevet delt mellem to institutioner, og har derfor flere arbejdsopgaver, skal deltage i flere møder og er nu sjældnere at træffe. Desuden har institutionen nu blot én sekundær bruger siddende i en områdebestyrelse og beslutningerne vedrørende driften bliver dermed taget længere væk fra institutionen. Institution 2 har for få år tilbage udvidet en af deres grupper en inkrementel 2 forandring. Denne forandring refererer informanterne ofte til, og sammenligner denne med den forestående (Interview 3 og 4, bilag 3). Sammenligner man de institution 1 s forandring overståede forandring og institution 2 s udvidelse af Thore en af afdelingerne på Buchanan & Boddy modellen, ser man at de gennemgåede forandringsprocesser er meget forskellige. Idet institution 2 s tidligere forandring ikke er af radikal karakter, har 2 Se Model for fire forskellige forandringssituationer (Buchanan & Boddy), Inkrementel er det modsatte af radikal. 19

kulturens sårbarhed og konfliktniveau ikke været så udsat, som hos institution 1. Optøningsfasen Information og kommunikation Thore Som tidligere nævnt er de forandringsprocesser vi har undersøgt af anden orden. Ud fra Buchanan og Boddys model, kan sårbarheds- og konfliktniveauet derfor ligge højt (Bakka, 2010, s 328ff). Både informant 3 og 4 beskriver følelsen af uoverskuelighed som det første, ved modtagelsen af nyheden om sammenlægningen: ( )Hvis man tænker på at vi bliver en institution med 300 børn. Når man lige hører det, lige det første der falder en ind, er at det kan man jo ikke (...)sådan som vores institution er opdelt; der er 100 børn og det lægger man ikke helt mærke til. Der kunne godt have været 100 mere ude i den anden ende. (Interview 3, 18:55). Shit mand!( ) det kommer aldrig til at gå( ) vi kommer til at stå, altså, en masse børn i en ordentlig klump og det bliver aldrig godt (Interview 4, 05:14). Og videre: Så vi har egentlig affundet os med det og set på de gode ting ved det, altså det bliver også rigtig godt at arbejde i et hus der fuldstændigt er bygget til at være daginstitution (Interview 4, 09:32). Tilstanden af utryghed synes ikke at varer længe; begge informanter finder efterfølgende positive aspekter ved sammenlægningen. Der bliver ikke givet udtryk for om nogen har indflydelse på informanternes omstillingsparathed og det er derfor svært at pege på årsagen til deres positive holdninger. Informant 3 fortæller om sig selv: ( ) jeg er et positivt væsen, og jeg tænker alle de gode ting (Interview 3, 07:05). Det kan bevirke at hun ser på sammenlægningen i et positivt lys. Informant 4 fortæller bl.a. at: ( ) så jeg er stoppet med at brokke mig hvis der kommer overbelægning eller der kommer noget som helst. Fordi, det fører altid noget godt med sig (Interview 4, 05:36). ( ) så jeg vil sige at jeg er gået fra at synes at lille er bedst, til at synes at stort er rigtig godt, og også er det bedste faktisk. Så jeg er positiv stemt i forhold til det der med at det skal blive stort, fordi jeg tænker at der kan være nogle stordriftsfordele (Interview 4, 05:44). I deres grundlæggende antagelser oplever de begge forandringen som værende positiv. Dette viser sig på artefaktniveauet, da de har en konsensus om, hvordan de taler om forandringen. Set med Luhmanns optik, bevæger informanterne sig hurtigt fra lukkede til åbne systemer. De er ikke autarke systemer, men en del af et større socialt system og må, for at overleve, udveksle energi med omverdenen. Denne energi symboliseres i form af gensidig udveksling af information og accept af omverdenens tilstand, gennem selvreference. Systemerne arbejder efter en udskillelsesproces, hvor omverdenens kompleksitet sorteres gennem selektion, og kun de meningsgivende informationer tages ind. I pågældende proces vælger informanterne, der ser sig selv som positive, omstillingsparate og med erfaring i forandringsprocesser, at udvælge de aspekter de ser som katalysatorer for 20

systemets kontinuerlige håndterbarhed. De plukker det ud af informationerne der giver mening for dem. Informationen til systemets medlemmer er vigtig, da de ellers ikke ville have noget at forholde sig til, og dermed ikke ville kunne være selvrefererende i forhold til deres omverden (Mørch, 2007, s. 246ff). Oplevelse af forandringen Når informationen om en forestående forandring præsenteres, kan det sætte gang i mange følelser og tanker hos de individer forandringen berører. Dette skyldes, ifl. Schein, at den kognitive stabilitet, individerne har opbygget, trues. Forandringer betyder ændringer og forstyrrelser i de selvfølgeligheder og den virkelighedsopfattelse individet og kulturen arbejder efter. Antonovsky vil beskrive forandringen som en stressfaktor. Vores empiri illustrerer dette: Da informationen om den forestående forandring præsenteredes, var de første tanker hos informant 3 og 4, vigtigheden af hurtigt at få opbygget en ny god struktur i kulturen. For mig er det vigtigt at, at man har lagt en god struktur fra start af, og alle er klar over det, altså, sådan at rammerne er lagt (Interview 3, 09:20). Schein forklarer at stabilitet giver tryghed hos personalet. Den dikterer hvordan de skal tænke, føle og mene, uden at skulle reflektere over de situationer der kan opstå (Mørch, 2007, s.184). Begge informanter nævnte som det første, at følelsen tryghed gjorde sig gældende ift. at befinde sig i og agere i den kendte gamle kultur, da vi viste dem modellen (bilag 2). Altså jeg tænker sådan, det er jo trygt ( ) det kører jo bare (Interview 3, 27:52). Denne tryghed blev øjeblikkelig udfordret og truet, da informationen om forandringen blev præsenteret. Som en bombe, der lige springer (Interview 3, 28:30). Den tidligere inkrementelle forandring hjælper individerne til at mestre den forestående forandring. Set ift. Antonovsky, er her tale om begrebet OAS. Som beskrevet tidligere opstår følelsen af sammenhæng på baggrund af læreprocesser man gennemgår i livet (Jensen, 2000, s.89). Læreprocesser Følelsen af sammenhæng Analyse af udsagn Forudsigelighed Begribelighed Forandringen er forudsigelig på baggrund på tidligere erfaringer begribelighed. Belastningsbalance Håndterbarhed Individerne kender endnu ikke belastningsbalancen, men da den tidligere forandring viste sig at være håndterbar, vil denne succes præge den næste forandring. Delagtighed/deltagelse Meningsfuldhed Individerne vil kunne præge processen Ditte 21

med deres erfaringer og evalueringer. Denne lyst til deltagelse og følelse af at kunne bidrage med noget positivt, er motiverende meningsfuldhed I den foregående forandring, afprøvede man forskellige løsninger og handlinger, i forhold til den eksterne tilpasning og den interne integration. Da disse har vist sig at være succesfulde vil de kunne bruges igen i den forestående forandring, som rettesnor for, hvordan forandringen mest hensigtsmæssigt kan implementeres. Tilpasnings- og integrationsstrategierne bliver til værdier for kulturen. Resultaterne fra løsnings- og handlingsprocessen vil blive en grundlæggende antagelse for hvordan gruppen skal agere i forskellige situationer og samtidig vil disse resultater også fremlægges, til nye medlemmer, som måden der er rigtig. Som nævnt tidligere, i institutionernes historie, er der ingen plan for, hvordan strukturen i den nye institution vil blive. Forestiller vi os at der vil opstå nye grupper på tværs af institutionerne, vil der ske kultursammenstød. Disse sammenstød vil opstå, da de forskellige individer og grupper medbringer hver deres opfattelse af rigtig og forkert. Der vil her blive forhandlet og kæmpet om, hvilke løsninger og handlinger der er de optimale. Individerne vil kæmpe for deres egen kultur. Set ud fra Bourdieus teori om felter og kapitaler, startes et spil, hvor individerne i gruppen vil kæmpe for at deres løsninger afprøves og hvis de er succesfulde, fastslås som en værdi der er gældende. De individer med den største magt og indflydelse, i form af den symbolske kapital der giver status i det nye felt, vil være de mest fremtrædende. De vil komme med argumenter for, hvorfor netop deres indflydelse, i form af ideer og handlinger, vil kunne gøre en positiv forskel (Jacobsen, 2005, s. 149ff). De individer der havde symbolsk kapital i deres forrige felt, er ikke nødvendigvis de, der vil have det i det nye felt. Grunden til dette er at det kan være andre kompetencer og værdier, der lægges vægt på i det nyetablerede felt. ( ) Jeg sådan virkelig tænker; de har brug for mig (Interview 3, 11:40). Det er jo trods alt os der har hænderne i det, det er os der ved hvad der virker og hvad der ikke virker (Interview 3, 13:16). Hvis ovenstående sammenfattes, ser man at når en forandring præsenteres skabes der usikkerhed hos medlemmerne. Det sikre fundament der danner grundlag for deres kultur og arbejde, begynder at smuldre. Tanker omkring hvordan dette kan afværges trænger sig på. Der trækkes på tidligere erfaringer, der har fungeret og været succesfulde. Disse erfaringer giver tryghed, da de repræsenterer noget kendt. 22

Ledelse Thore Som tidligere beskrevet, i teoriafsnittet, er det vigtigt at lederen besidder kommunikative evner til at informere medlemmerne i institutionskulturen om vedtagne beslutninger. Jeg vil hellere være informeret lidt for meget, i forhold til måske hvad vores leder nogen gange siger. ( ) Jeg vil gerne være med i processen, det er utrolig vigtigt for mig at vide hvor politikerne, de står henne (Interview 3, 32:51). Informationsniveauet ønskes højt. Dette kan være medvirkende til at mestringsniveauet bliver højt, da de implicerede hele tiden ved hvad de har at forholde sig til. Antonovskys model om læreprocesser, kan også bruges om informationsniveauet: Processen bliver mere forudsigelig og dermed begriber de implicerede forandringen. Individerne er forberedt på det der vil ske. Dermed håndterer de forandringen bedst muligt. Individerne har motivation for, og lyst til at deltage i processen, så denne bliver meningsfuld. Ifølge Schein er lederen en vigtig faktor for tilblivelsen og bibeholdelsen af en institutionskultur (Schein, 1994, s. 197ff). Dette underbygger vigtigheden af information og kommunikation, for gennem dette holder lederen sammen på kulturen. Hele institutionskulturen skal opleve at de er med i forandringsprocessen. Jeg har læst et sted, at egentlig er det utrolig vigtigt også at snakke positivt om tingene, over lang tid (Interview 3, 16:14). Denne udtalelse viser ligeledes vigtigheden af kommunikation. For er informationsniveauet lavt, har kulturmedlemmerne ikke noget at forholde sig til, hvilket kan gøre institutionskulturen sårbar. Informationskildens troværdighed Informanterne fortæller uafhængigt af hinanden, og uden vores påvirkning, at en bestemt lokalpolitiker havde udtalt sig til lokale medier om den forestående forandring. Politikeren var fremkommet med en del information uden at nogle beslutninger var blevet truffet, eller institutionerne var blevet informeret: Dengang det lige var blevet besluttet, valgte ( ) at gå til pressen og så sige, at det skulle opdeles sådan og sådan ( ) Der har ( ) nok lige været lige hurtig nok ude, altså som politikere de tit er. De vil godt lige, når skriften er tør der for underskriften, i forhold til at tingene er besluttet, så vil de gerne lige ud og sige at det har de haft noget med at gøre. Så der har ( ) nok været lidt rigelig tidlig ude ( ). Det grinte vi lidt af, fordi helt ærlig altså ( ) er jo ikke selv pædagog, altså ( ) aner jo ikke rigtig sådan lige, i forhold hvor skabet det er smartest at stille. Der burde ( ) nok lige været gået i en dialog i forhold til, hvad synes vi der er smart? Eller, ikke at det nødvendigvis er os der skal bestemme det, men det er jo altid godt sådan lige at tage nogle fagpersoner med på råd.( ) (Interview 4, 18:50). Informanterne betragter ikke politikerens udsagn som troværdig. De er interpersonelt enige om, at det ikke skal tages for sandt. Deres kultur tager afstand fra udsagnet. Informanterne udtaler at de Pernille 23

ønsker at bruge lederen, hvis de har spørgsmål. De henviser desuden de sekundære brugere til lederen, hvis disse har behov for mere information. Medlemmerne er klar over, hvem der kan give dem valide udsagn. Eksemplet viser at det langt fra er underordnet hvorfra informationerne kommer. Bruges kommunikationsmodellen (Bakka, 2010, s. 194) på eksemplet læser informanterne informationerne i dagspressen den er kanalen for budskabet. Modtagernes afkodning afhænger deraf de godtager ikke kanalen som værende brugbar. De er i en kontekst, hvor de har en viden om, hvor langt man er nået i forandringsprocessen denne kontekst er med til at underbygge at informationen ikke har den ønskede virkning. Her er en negativ tilbagemelding. Måske ønskede kilden, med informationen, at gøre ansatte, brugere og sekundære brugere i institutionen trygge. Informationerne havde dog ikke den ønskede effekt for modtagerne. Ud fra modellen top-down (Ibid., s. 289), ses institutionens leder som en mellemleder det er denne der er bindeleddet mellem politikerne og frontarbejderne. Som tidligere nævnt lægger en af informanterne vægt på megen information. Denne udtaler også, at er der spørgsmål man ikke kan svare på, henviser man, eller går selv til lederen (bilag 3, interview 3). Informanten betragter sin leder som den der kan give valide oplysninger, da denne deltager ved relevante møder. Modellen (en udvidelse af top-down-modellen) viser, hvordan organisation og kommunikation fungerer. Det er tydeligt at institutionslederen har en vigtig rolle, da denne er mellemleder. Politikerne er topledelsen. Institutionens leder er medejer af institutionens kultur og har indflydelse på denne. Med kursiv er anført hvilke lederegenskaber der skal besiddes på de forskellige niveuaer. Politikerne har det overordnede ansvar for økonomi og administration de hårde værdier. Institutionslederen derimod, skal lede kulturmedlemmerne mod målet og besidde de bløde menneskelige egenskaber. Lederen skal gøre informationerne meningsfulde for pædagogerne. Pilene i figuren illustrerer kommunikationen: til højre ses eksemplet med politikeren, hvis udsagn ikke blev valideret, til venstre ses kommunikationen, sådan som informanterne ønsker den. Ønsket om, hvorledes informanterne vil informeres er tydelig på baggrund af den tilbagemelding der er kommet på episoden. 24