Transition NEWS MAGASINET NR. 06 Tema: Forandringer i det offentlige Stor forandringsvilje i det offentlige side 4-5 Mariagerfjord reducerer sygedagpengeudgiften side 6-7 Region Nordjylland stiller krav til lederne side 8-9 Omsorg ved forandringer i kommunerne side 10-11
2 Afslutning Kilde: William Bridges Neutral zone Ny begyndelse Afslutningen betegner den tilstand, hvor personen endnu ikke i tilstrækkelig grad har forholdt sig til betydningen af den ydre hændelse. I afslutningen er der fokus på det, som personen siger farvel til eller lægger bag sig. Ofte benævnt som omkostninger eller tab. Transitioner En transition er den indre, psykologiske forandringsproces, som igangsættes af en ydre hændelse eller ændring. Transitionen forløber, uanset om der er tale om en selvvalgt eller ufrivillig, en positiv eller en negativ ændring, og uanset om personen er bevidst om transitionen eller ej. Transitionsprocessen består af tre zoner, henholdsvis en afslutning, en neutral zone og en ny begyndelse. Zonerne symboliserer forskellige mentale tilstande i forandringsprocessen. Tilstande som ikke adskilles tydeligt, men som afløser hinanden i det tempo, vi mentalt er klar til at bevæge os i. Bevægelsen foregår oftest ubemærket, ligesom vi kan bevæge os frem og tilbage mellem zonerne. I hver af transitionsprocessens zoner er forskellige mentale tilstande fremherskende. Den neutrale zone betegner den tilstand, hvor personen endnu ikke har lagt det afsluttede bag sig og endnu ikke har taget det nye til sig. I den neutrale zone fokuseres på afklaring, dels i forhold til de betydninger, som de konkrete begivenheder har for personen, dels i forhold til personens fremtidsønsker og -muligheder. Den nye begyndelse betegner den tilstand, hvor personen er parat til at virke i overensstemmelse med de aktuelle vilkår. I den nye begyndelse er der fokus på handling og på de fremadrettede præstationer. En transition eller forandringsproces er en helt naturlig reaktion på en konkret hændelse og forløber som regel helt af sig selv over en given tidsperiode. Med den rette støtte kan processen målrettes, hvormed både tids- og ressourceforbruget minimeres væsentligt. Selskaberne i AS3 Companies støtter mennesker og organisationer gennem de transitioner, som opstår i forbindelse med forandringer i arbejdslivet. Kolofon Ansvarshavende redaktør: Allan Gross-Nielsen Redaktion: Jens Daa Hankert, Mikkel Errboe, Tine Hertz Jensen Grafisk design: Grefta Tryk A/S Foto: Per Gudmann, Mikkel Errboe ISSN: 1903-8267 Tryk: Grefta Tryk A/S Transition News trykkes i 6.500 eksemplarer, der udsendes til AS3s kunder og samarbejdspartnere i det private erhvervsliv og i den offentlige sektor. Kontakt: transitionnews@as3.dk
3 Blandt de bedste til offentlig-privat samarbejde Administrerende direktør, Allan Gross-Nielsen Den offentlige sektor står over for store forandringer. Regeringens plan for genopretning af den danske økonomi rummer en spareplan, der stiller krav til kommuner, regioner og stat om at finde milliardbesparelser frem mod 2013. I en rundspørge AS3 Companies har gennemført blandt landets kommunaldirektører, svarer 89 pct. af respondenterne, at de forventer afgørende forandringer i deres kommune inden for de kommende to år. Forandringerne vil berøre tusindvis af kommunalt ansatte og vil få betydning for os alle. Please Go Please Stay Den offentlige sektor kommer til at sige please go til en række dygtige og erfarne medarbejdere, mens den samtidigt skal sige please stay til de medarbejdere, der skal føre organisationen videre. Med den virkelighed vil der blive stillet nye og store krav til de mange ledere. De skal styre organisationen gennem forandringerne, sideløbende med at de daglige arbejdsopgaver fortsat udføres. Samtidigt skal den enkelte medarbejder have den nødvendige plads til at bearbejde den mentale omstillingsproces, forandringen medfører. Alle bliver berørt AS3 Companies rundspørge blandt kommunaldirektører indikerer, at alle forvaltningsområder i kommunalt regi potentielt set står over for forandringer. Særligt kommunernes interne stabsfunktioner bliver berørt, ligesom også Borgerservice og Børn & Unge står over for forandringer. I en anden rundspørge AS3 Companies har gennemført blandt landets arbejdsmarkeds- og jobcenterchefer, svarer 95 procent, at de forventer, at beskæftigelsesindsatsen i deres kommune står over for forandringer, som vil give personalemæssige udfordringer i form af øget arbejdspres samt udfordringer med at tiltrække og fastholde kvalificeret personale. Samtidig forventer flertallet, at de økonomiske udfordringer vil medføre besparelser på beskæftigelsesområdet og omstrukturering af beskæftigelsesindsatsen. Blandt de bedste til OPS Èn blandt flere løsninger på kommunernes og regionernes økonomiske trængsler er et endnu bedre offentligt-privat samarbejde, OPS. Derfor lægger regeringen med arbejdsgrundlaget Danmark 2020 op til, at vi skal videreføre de gode resultater, vi allerede har opnået. I nordisk sammenhæng er det normalt Sverige, vi fremhæver som rollemodel inden for det formaliserede samarbejde mellem det offentlige og det private. Men lige netop på arbejdsmarkedsområdet er Danmark langt foran i forhold til vores broderlande. Vi kan være stolte af de resultater, vi har opnået, og vi både kan og bør bygge videre på erfaringerne til gavn for både borgere og den danske samfundsøkonomi. En nylig rapport fra Dansk Industri viser, at der er et enormt potentiale i et tættere samarbejde mellem det offentlige og det private. Den dokumenterer, at partnerskaber inden for forskellige velfærdsmæssige kerneområder bidrager ganske betydeligt til besparelser for det offentlige, uden at der bliver gået på kompromis med kvaliteten. Det er glædeligt, at vi har flyttet os så langt, og det er glædeligt, at vi kan se et endnu større potentiale. Så lad os arbejde sammen om at skabe et Velfærdsdanmark, hvor vi tør tænke i nye baner, og hvor vi bliver blandt de allerbedste til offentligtprivat samarbejde. I dette nummer af Transition News kigger vi nærmere på forandringer i det offentlige god læselyst! Med venlig hilsen Allan Gross-Nielsen
4 Hatten af for det offentliges omstillingsvilje Klichéen om at det offentlige er støvet og statisk holder ikke længere Det offentlige har altid måttet trækkes med myterne om at være en stor tung klods, som kun meget langsomt flytter sig. Fordomme om hengemthed og uvilje til fornyelse har været faste følgesvende, når offentlige arbejdspladser omtales i medierne og dermed i befolkningen, men ifølge kommunalforsker Roger Buch er de fordomme langt fra virkeligheden, som den tager sig ud i det offentlige i dag. De seneste 20 år har den offentlige sektor gennemgået mellem 50 og 100 reformer af større eller mindre omfang. Så selvom klichéerne nok kunne have en vis sandhed i sig en gang, så er det ikke længere det sande billede på, hvordan de offentlige arbejdspladser agerer, eller på hvordan de ansatte opfatter sig selv og deres arbejdsgiver, siger Roger Buch, der mener, at omstillingsvilje i dag er nødvendig for at kunne trives som offentligt ansat. Implementering af beslutninger En af de faktorer, der adskiller det offentlige fra det private erhvervsliv, er, at der typisk er forholdsvis lidt selvbestemmelse i offentligt regi, når der skal ske forandringer. Samtlige afgørende forandringer er udstukket fra Christiansborg, og selvom kommunerne formelt set høres, så er det sjældent, at de får afgørende indflydelse på de overordnede beslutninger. Kommunernes udfordring er derfor snarere at implementere forandringerne frem for at forme dem og arbejde sig frem mod dem, forklarer Roger Buch, der på den baggrund tager hatten af for kommunerne og regionerne, som han mener, er kommet flot gennem de praktiske forandringer, de er blevet stillet overfor. Den store fusion Strukturreformen kan sammenlignes med en fusion i erhvervslivet. Her var det bare ikke kun to parter, men 240 kommuner, der skulle slås sammen til 66 nye, hvilket omfattede 100.000-vis af ansatte. Det har krævet et stort arbejde at få det puslespil til at gå op og få systemerne til at arbejde sammen, så rent praktisk er de lykkedes flot med forandringen, siger Roger Buch, der dog også peger på et efterslæb efter reformen. De store praktiske udfordringer ved sammenlægningerne tog nok noget af opmærksomheden fra medarbejdernes situation i processen. Mange offentlige arbejdspladser har fortsat udfordringer i forhold til sygefravær blandt de ansatte, og en del af dem kan måske tilskrives, at mange af de ansatte endnu ikke har fundet sig helt til rette med deres nye ledere, kolleger eller arbejdsopgaver efter reformen, eller at bemandingen i forskellige forvaltninger ikke helt er blevet tilpasset efter de konkrete behov. Det er dog min fornemmelse, at den personalemæssige side af sagen bliver grebet anderledes an i forbindelse med den forandring, mange kommuner står overfor nu, siger Roger Buch. Kommunal balancegang I forbindelse med finanskrisen har store dele af det private erhvervsliv været igennem lignende besparelser, hvor
5 Kommunalforsker Roger Buch tilpasninger og opsigelser har været en del af dagsordenen. I mange af virksomhederne har respekt og ordentlighed været omdrejningspunktet for afskedigelserne, og den tilgang har mange kommuner også øget fokus på. Det er en svær balancegang kommunerne er ude i. På den ene side bliver de nødt til at finde de krævede besparelser, og da lønninger typisk udgør omkring 80 procent af en kommunes driftsomkostninger, er nedbemandinger uundgåelige. Men på den anden side er kommunerne også klar over, at der bliver kamp om at tiltrække medarbejdere om ganske få år. Så ud over ønsket om at behandle sine medarbejdere ordentligt, er der også en strategisk gevinst ved at opsige med størst mulig grad af menneskelig forståelse, siger han. Flere forandringer på vej Roger Buch forventer, at vi kommer til at se endnu flere forandringer i offentligt regi i de kommende år i takt med samfundsudviklingen. Det offentlige bliver ligesom alle andre nødt til at følge med udviklingen. Alene den demografiske udvikling vil give anledning til, at der skal ske forandringer i kommunerne, for lige nu er de ikke gearede til at håndtere de 50 pct. flere ældre, der skal forsørges af en faldende arbejdsstyrke om ganske få år, siger Roger Buch, der allerede har set tegn på, at kommunerne er gået i gang med at tilegne sig de dygtigste medarbejdere. Jeg har set eksempler på, at kommuner tilbyder et sign-on fee for at gøre sig attraktive over for medarbejdere i andre kommuner eller i det private. Det er en ny tendens i offentligt regi, og det signalerer meget tydeligt, at kampen om nøglemedarbejdere allerede er gået ind, selvom den nuværende situation på overfladen er den modsatte, siger Roger Buch.
6 Arbejdsmarkedschef Michael Tidemand Forandringerne taget i opløbet i Mariagerfjord Kommunens arbejdsmarkedtsbudgetter holder blandt andet på grund af en aktiv beskæftigelsesindsats Det er ikke noget nyt for medarbejderne i Mariagerfjord Kommune at skulle håndtere forandringer, for siden strukturreformen i 2007 har de fire tidligere kommuner Arden, Hadsund, Hobro og Mariager arbejdet på at få administrativt og politisk orden i den nye organisation. Ifølge kommunens arbejdsmarkedschef, Michael Tidemand er det først nu, at Mariagerfjord Kommune er klar til at tage skridtet videre og gå ind i et mere tværfagligt og bredt samarbejde mellem afdelingerne i de fusionerede forvaltninger. Vi indgik i den nye organisation som fire ligeværdige samarbejdspartnere, og det har givet en del udfordringer at skulle opbygge en ny organisation mere eller mindre fra bunden. Nu hvor den er på plads, og vi er klar til at optimere samarbejdet yderligere, føler vi os godt rustede til at møde fremtidige forandringer også, fortæller arbejdsmarkedschefen.
7 Holdbare budgetter Selvom langt hovedparten af landets kommuner har måttet revidere deres budgetter kraftigt i forbindelse med regeringens sparekrav, behøver Region Nordjyllands sydligste kommune ikke indstille sig på endnu en gennemgribende forandring i denne omgang. Det bunder ifølge Michael Tidemand blandt andet i, at regnskaberne for arbejdsmarkedssektoren i Mariagerfjord Kommune holder. Vi undgår personalereduktioner, og kan fortsætte vores arbejde med de strategier, vi allerede har lagt. Det er vi glade for,da vi har opnået rigtig gode resultater med den retning, vi har valgt faktisk så gode, at de har været med til at sikre, at vi ikke er tvunget til at spare i denne omgang, siger Michael Tidemand, der peger på sygedagpenge som et af de områder, hvor kommunen har formået at reducere omkostningerne betragteligt. Nummer ét i klyngen I forhold til at opnå resultater på de mål, beskæftigelsesministeren har opstillet, har vi har placeret os som nummer ét i vores klynge, som opdelingen i sammenlignelige kommuner kaldes. Det er vi naturligvis vældig stolte over, og det er især reduktionen i antallet af sygedagpengemodtagere, vi har haft stor succes med, siger arbejdsmarkedschefen, der tilskriver resultaterne til den aktive linje, kommunen har lagt i forhold til at hjælpe sygemeldte borgere. Vi er fast besluttet på at fortsætte vores investeringsstrategi, hvor forebyggelse og fastholdelse er primære fokusområder. En aktiv indsats er nøgleordet, både når det gælder kommunen og den sygemeldte. Vi skal naturligvis ikke raskmelde mennesker, der ikke er raske, men vi skylder vores sygemeldte borgere at afklare deres sygdom og deres udfordringer og behov hurtigst muligt, så vi kan få dem tilbage på arbejdsmarkedet i et omfang, der passer til det enkelte individ, fortæller Michael Tidemand. Mariagerfjord-metoden Succesen med den aktive tilgang til kommunens sygemeldte borgere har vakt interesse hos andre kommuner, som derfor nu kan følge eller lade sig inspirere af Mariagerfjord-metoden, der er en konkret nedfældet metode til at arbejde med sygemeldte borgere. Derudover har Mariagerfjord Kommune investeret i at oprette et fastholdelsesteam. Fastholdelsesteamet har sin styrke i, at en masse kompetente mennesker kan kloge sig på én gang om den sygemeldte borger, frem for at borgeren skal sendes fra en instans til en anden og ofte med lange ventetider i mellem. Vi undgår flaskehalse, og vi kan hurtigt sætte ind med de rigtige tilbud til den enkelte borger, siger arbejdsmarkedschefen. Pragmatisk tilgang Som supplement til en målrettet strategi og velfungerende organisation på området, har Mariagerfjord Kommune også Mariagerfjord Kommune: benyttet eksterne konsulenter til at opnå de flotte resultater på sygedagpengeområdet. Tidligere var kommunerne typisk mere tøvende i deres samarbejde med private aktører måske af ideologiske årsager. I dag har de en mere pragmatisk tilgang, hvor de ser på, hvilke fordele deres kommune og deres borgere kan opnå ved at udlicitere nogle opgaver til private virksomheder. Og der er mange fordele både med hensyn til kommunernes økonomi, og i forhold til at kunne tilbyde borgerne specialiserede ydelser i mere fleksible rammer, så alt i alt bliver der arbejdet mere professionelt med andre aktører i dag, siger arbejdsmarkedschefen, som mener, at der er flere gode grunde til at bruge andre aktører i beskæftigelsesindsatsen. Alle parter har interesse i at afslutte en borgers sag, men nogle gange går behandlingen af en sag bare i hårdknude. Så alene muligheden for at lade nye øjne se på en sag har givet resultater og værdi for både de berørte borgere, for kommunekassen og for de jobcentermedarbejdere, der har kunnet slippe sagen og koncentrere sig om andre borgere, siger Michael Tidemand. Består af de fire tidligere kommuner Hobro, Hadsund, Mariager og Arden og har 42.652 indbyggere. Blev klyngevinder på opnåelse af beskæftigelsesministerens tre indsatsområder 2009, som er nedbringelse af sygefravær, tilbud til virksomhederne om den nødvendige arbejdskraft samt ordinære jobtilbud eller uddannelse til unge på kontanthjælp og folk på dagpenge. Af kommunens langtidssyge kommer 60 pct. i regulært, fast arbejde efter endt revalidering, 12 pct. i fleksjob, mens 6 pct. ender med førtidspension.
8 Regionernes udfordring: Højere aktivitetsniveau til samme pris I Region Nordjylland starter forandringerne på lederniveau Ligesom resten af det offentlige Danmark står også regionerne overfor en periode med store økonomiske udfordringer, men hvor kommunerne skal finde ekstra midler ved at spare og skære ned, skal regionerne primært finde de ekstra midler ved at øge aktivitetsniveauet inden for de eksisterende budgetrammer. At øge aktivitetsniveauet kunne umiddelbart lyde som om, at vores medarbejdere skal løbe hurtigere end de allerede gør. Det skal de ikke, for de løber allerede så hurtigt, som det er forsvarligt, så vi skal øge aktiviteten på en anden måde, nemlig ved at effektivisere vores organisation, fortæller HR-chef i Region Nordjylland, Jacob Haldrup Jacobsen. Uvildig assistance Det arbejde er regionen allerede godt i gang med. I samarbejde med en ekstern konsulentvirksomhed har regionen udarbejdet et forslag til en reorganisering og en ny ledelsesstruktur, som er sendt til høring i Regionsrådet, der tager stilling til forslaget sidst i september. Vi har valgt at lade nogle uvildige og erfarne kræfter hjælpe os med den udfordring, og vi er kommet rigtig godt fra start med arbejdet, så jeg har store forventninger til effekten af ændringerne på sigt, fortæller Jacob Haldrup Jacobsen, som håber, at planerne vedtages af Regionsrådet, da det vil betyde, at Region Nordjylland sandsynligvis kan komme igennem forandringerne uden at skulle reducere i personalet. Undgår opsigelser Vi regner med at undgå opsigelser i større omfang i forbindelse med effektiviseringerne, så personalemæssigt vil vi kunne klare skærene ved omplaceringer, naturlig afgang og ansættelsesstop på særlige områder. Men det er klart, at en reorganisering og en ny ledelsesstruktur er så gennemgribende forandringer, at det kommer til at betyde store omvæltninger for os alle også her i centraladministrationen, forklarer HR-chefen. Ifølge Jacob Haldrup Jacobsen er der mange gode grunde til at strække sig langt for at undgå opsigelser. En af de rent praktiske er, at regionen allerede er i gang med at forberede sig til den nye situation om en kort årrække, hvor prognoserne viser, at der vil være skarp konkurrence om den tilgængelige arbejdskraft. Vi ved, at det er en forholdsvis kortvarig situation, vi befinder os i nu, hvor der er nok arbejdskraft at tage af. Derfor gælder det også om at have is i maven og ikke afskedige dygtige medarbejdere, som vi så kommer til at mangle om få år, siger han.
9 Store krav til lederne Region Nordjylland har gjort sig klart, at det stiller store krav til lederne i organisationen, der både skal lede sig selv og deres medarbejdere gennem forandringsprocessen. Mange af de ledende medarbejdere er selv usikre på deres fremtidige rolle og funktion i Region Nordjylland. Samtidig skal de kunne støtte deres ansatte gennem forandringerne, så det er klart, at det giver nogle store udfordringer på ledelsesniveau, og derfor har vi megen fokus på at klæde lederne på til at håndtere opgaven bedst muligt, siger Jacob Haldrup Jacobsen. Hvis vi skal lykkes med dette projekt, kræver det en kompetenceudvikling og opgaveflytning internt i vores organisation. Derudover er et højt informationsniveau og en høj grad af medinddragelse af vores ansatte på alle niveauer essentiel for, at vi får minimeret usikkerhed og utilfredshed blandt medarbejderne. Derfor bestræber vi os blandt andet også på, så vidt det er muligt og hensigtsmæssigt, at opfylde ønsker fra medarbejdere, der vil skulle finde sig til rette i en anden stilling i regionen, siger HR-chefen, der sammen med resten af organisationen insisterer på at opnå gode resultater med effektiviseringen. Jo bedre vi lykkes denne gang, des bedre fremtidssikrer vi os selv mod at skulle igennem det samme igen ved en senere lejlighed, siger Jacob Haldrup Jacobsen. HR-chef i Region Nordjylland HR-chef Jscob Hsldrup i Region Jacobsen Nordjylland, Jacob Haldrup Jacobsen
10 Vi vil kunne se os selv i øjnene bagefter Ordentlighed i en ubehagelig situation Silkeborg Kommune er en af de kommuner i landet, hvor besparelserne kommer til at kunne mærkes tydeligst. Tvunget af omstændighederne har kommunen set sig nødsaget til at spare godt 600 arbejdspladser væk, og det er ifølge personalechef Frank Høy også noget, kommunens øvrige ansatte og dens borgere kommer til at kunne mærke. Personalechef i Silkeborg Kommune Frank Høy Cirka 400 opsigelser og 200 medarbejdere, der tilbydes væsentlige vilkårsændringer, er en omvæltning af format, og følgerne vil kunne mærkes både i og uden for den kommunale organisation. De 600 berørte medarbejdere, der jo er uforskyldte i, at netop deres stilling nedlægges, bliver i sagens natur hårdest ramt, og det er naturligvis over for den store gruppe, vores største udfordring ligger. Heldigvis har der fra start været politisk enighed om, at det her bare skal foregå ordentligt, fortæller personalechefen. Lederne rustet til opgaven Silkeborg Kommune havde allerede tidligt i forløbet skarpt fokus på at klæde ledere og tillidsfolk på til at håndtere processen bedst muligt. En kommune er en decentral organisation, hvor der hersker forskellige kulturer på de forskellige arbejdspladser. Derfor er det også det mest hensynsfulde over for de berørte medarbejdere, at den ubehagelige opgave ligger hos de lokale afdelingsledere. Vi har derfor bestræbt os på at ruste vores hundredvis af ledere til opgaven ikke kun i forhold til at levere selve opsigelserne, men også i forhold til at håndtere de ansattes uro og usikkerhed både før, under og efter opsigelsesdagen, siger Frank Høy. Vi er nødt til at indrette os efter virkeligheden, og da det stod klart, hvor det bar hen, var ingen i tvivl om, at opgaven skulle løses på en måde, hvor der blev taget mest muligt hensyn til de medarbejdere, der blev berørt. De skulle føle sig godt behandlet i en ubehagelig situation, og vi ville kunne se os selv i øjnene bagefter. Når fordel bliver til forhindring Den stærke omsorgskultur i det offentlige giver personlige udfordringer Offentligt ansatte ledere, som bliver konfronteret med den ubehagelige opgave at skulle opsige medarbejdere, bliver ofte også konfronteret med en indre konflikt. Ifølge markedschef i AS3 Companies, Michael Elgaard, der til dagligt beskæftiger sig med at støtte offentlige arbejdspladser i at gennemføre forandringer, er omsorgsgenet i offentligt regi ofte så stort, at det kan virke som en hæmsko i nogle situationer. Der er en udtalt omsorgskultur i det offentlige, som i alle henseender er værd at værne om og være stolt af, for trangen til at passe på hinanden og drage omsorg for hinandens velbefindende er en af grundstenene på en god arbejdsplads. Der er dog også få situationer, hvor omsorgsgenet kan virke som en forhindring, og én af dem er den situation, vi står i lige nu, hvor mange offentlige arbejdspladser skal gennemføre store forandringer og ofte med opsigelser, fortæller Michael Elgaard. Svær balancegang Hans erfaring er, at det kan give anledning til stærke indre konflikter hos den enkelte leder eksempelvis at blive pålagt at opsige medarbejdere, som han eller hun er vant til at beskytte. Markedschef i AS3 Companies Michael Elgaard
11 Trivsel gennem forandringer - og fortsat en attraktiv arbejdsplads I Høje-Taastrup har kommunen igennem længere tid gjort en stor indsats for at optimere trivslen blandt de ansatte på trods af budgetudfordringer. Indsatsen sigter mod at nedbringe sygefravær, minimere stress samt højne arbejdsglæden og engagementet blandt de ansatte, ligesom det er et led i kommunens bestræbelser på at forblive en attraktiv arbejdsplads. Den indsats vi har gjort for at optimere medarbejdertrivslen, inden vi blev stillet overfor sparekravene, har givet os et fornuftigt trivselsniveau at tage afsæt i. Det siger sig selv, at medarbejdertrivslen sættes under alvorligt pres, når der skal ske afskedigelser, og stort set samtlige 5.000 ansatte er blevet berørt af processen. Derfor er arbejdet med at sikre fortsat trivsel langt fra slut, fortæller kommunaldirektør Hugo Pedersen. Medskabende medarbejdere Ifølge kommunaldirektøren er involvering en af nøglerne til at sikre fortsat trivsel og engagement hos medarbejderne. Vi prioriterer, at vores medarbejdere har en medskabende rolle, og derfor informerer og inddrager vi ledere og medarbejdere i videst muligt omfang. Det minimerer usikkerheden, og det giver indflydelse på, hvor og hvordan eventuelle forandringer skal foregå, siger Hugo Pedersen. Lederne skal sikre trivsel På rådhuset i Høje-Taastrup arbejder både de politiske og administrative beslutningstagere med den fremtidige udvikling i kommunen ad to spor. Besparelserne på 2010-budgettet har givet os anledning til at kigge på styringen i Kommunaldirektør i Høje-Taastrup Kommune Hugo Pedersen kommunen og arbejde hen imod en organisation, der bedre matcher de opgaver, den skal varetage. Det andet spor, vi arbejder med, er kompetenceudvikling hos vores medarbejdere og i særdeleshed hos lederne. Det er de ledende medarbejdere, der til dagligt skal have fokus på trivslen blandt de ansatte, og som skal have redskaberne til at optimere den. Derfor prioriterer vi at ruste dem til at varetage medarbejdertrivselen bedst muligt sideløbende med deres andre opgaver, siger kommunaldirektør Hugo Pedersen. Omsorgen skal naturligvis ikke kastes overbord, for det er et vigtigt element i enhver ordentlig og værdig forandring, men det er nødvendigt at finde en balance mellem omsorg og pragmatik. I en opsigelsessituation kan for megen omsorg fra lederen resultere i misforståelser og falske forventninger hos den berørte medarbejder, hvilket kan være mentalt opslidende for både medarbejderen og lederen, forklarer Michael Elgaard, som derfor mener, at det er et af de områder, hvor offentlige arbejdspladser bør være ekstra opmærksomme lige nu. Det kan være meget svært at håndtere disse modstridende følelser, og derfor er det vigtigt, at offentlige arbejdspladser udover naturligvis at gøre alt for at støtte de opsagte medarbejdere er opmærksomme på, hvor store personlige veksler det trækker på de ledere, som skal gennemføre opsigelserne, siger Michael Elgaard, der, med henvisning til en undersøgelse AS3 har foretaget blandt landets kommunaldirektører, peger på, at samtlige kommuner skal indstille sig på at håndtere forandringer i 2010-2011, og at otte ud af ti kommuner ifølge undersøgelsen står over for tilpasning af deres organisation. AS3 Companies rundspørge blandt kommunaldirektører indikerer blandt andet at 100 % forventer forandringer i 2010-2011 89 % forventer, at forandringerne bliver afgørende 94 % forventer omstruktureringer 82 % forventer tilpasning af organisationen 94 % vurderer, at forandringsledelse har afgørende betydning for succesfuld forandring 94 % vurderer, at trivsel, motivation og arbejdsglæde har afgørende betydning for succesfuld forandring
Forretningsenheder i AS3 Companies I AS3 Companies beskæftiger vi os med Job Transition Management, og det er vores fag at støtte mennesker gennem de forandringer, de møder i joblivet. Hver forretningsenhed har sit speciale. Outplacement Jobrådgivning Sundhed og Trivsel Coaching & Mentoring Forandringsledelse C www.as3.dk Allan Gross-Nielsen Tlf.: 82 10 00 00 www.as3employment.dk Regitze Rose Morten Kjeldgaard 82 10 00 00 AS3 Employment har stor ekspertise i jobrådgivning af ledige med vidt forskellige baggrunde og gennemfører mange forskellige forløb i samarbejde med jobcentrene. Målet er at hjælpe mennesker videre i job og karriere. Vi har et indgående kendskab til arbejdsmarkedets jobmuligheder, fordi vi konstant er i tæt kontakt med erhvervslivet. www.as3nordicexecutive.dk Ida Bratting Kongsted 46 94 77 77 AS3 Nordic Executive tilbyder individuel rådgivning til topdirektører og andre executives. Med udgangspunkt i de krav, der stilles til topledere i dag, arbejder vi fokuseret med to specialer Executive Coaching, som er sikring af fortsat succes i nuværende job samt Executive Outplacement, hvor der arbejdes med sikring af fremtidig karriere i forbindelse med jobskifte. www.as3outplacement.dk Jørgen Uhrbrand 46 94 77 00 82 10 00 00 AS3 Outplacement har specialiseret sig i at støtte virksomheder, organisationer og medarbejdere gennem forandringer, der opstår som følge af opsigelser. Nærheden til den opsagte er en vigtig indgangsvinkel i jobrådgivningen for AS3 Outplacement. Vi støtter ledelsen forud for planlægningen af en opsigelsesproces og lægger vægt på individet i vores rådgivning. www.as3development.dk Peter Straadt 46 94 77 00 82 10 00 00 AS3 Development støtter og coacher mennesker og organisationer i håndtering af jobmæssige forandringer, hvor målet er fastholdelse og udvikling. I AS3 Development kan vi hjælpe med at skabe resultater og håndtere forandringer på samme tid. Vi arbejder på alle niveauer i virksomhederne og for såvel offentlige som private virksomheder. www.as3workcare.dk Tina Post Aagaard 70 22 13 20 AS3 Work&Care bidrager til at optimere resultater via fokus på trivsel. Resultater dækker over opnåelse af konkrete og forretningsorienterede mål samt individuel produktivitet. Trivsel bygger på fysisk og psykisk sundhed, herunder forebyggelse og håndtering af stress og sygefravær. www.mentorcompany.dk Grethe Damsgaard 82 10 00 00 Mentor Company har specialiseret sig i uddannelse af mentorer og implementering af mentorprogrammer i virksomheder og uddannelsesinstitutioner. Målet er en hurtigere introduktion og øget fastholdelse af nye medarbejdere og elever eller personer med særlige behov for støtte. AS3 Companies er det overordnede og samlende navn for samtlige brands i koncernen. AS3 Companies har datterselskaber i Sverige, Norge og Finland. Herudover har AS3 et internationalt samarbejde som gør, at vi kan støtte virksomheder verden over. For yderligere information kontakt vores internationale afdeling ved Jens Daa Hankert på 82 10 00 00.