Ny ledelses- og organisationsstruktur på dagtilbudsområdet i Herlev Kommune. Baggrunden Som en del af budgetaftalen for 2011-2012 blev der indgået aftale om, at der i budgetperioden udarbejdes analyser af forskellige strukturmodeller for børneinstitutionsområdet. Forvaltningen har på denne baggrund analyseret forskellige strukturer på dagtilbudsområdet med henblik på at kvalitetssikre kerneydelsen. Til denne opgave blev der nedsat en arbejdsgruppe bestående af en leder fra hvert ledernetværk samt lederen af dagplejen. Fra forvaltningen deltog Børne- og Familiechefen og den pædagogiske konsulent. Som grundlag for strukturanalysen blev en kvalitativ undersøgelsesproces sat i gang, ved fokusgruppeinterviews med dagtilbudslederne i deres netværk. Der har været afholdt arbejdsgruppemøder, ledelsesmøder og uddannelsesdage samt ledelsesseminar. Resultatet af fokusgruppe interview, arbejdsgruppemøder, ledelsesmøder, uddannelsesdage og ledelsesseminar har samlet set dannet det empiriske grundlag for analysen. En bærende tanke gennem udviklingsforløbet har været tesen om, at uanset struktur på dagtilbudsområdet, står lederne overfor en række udfordringer, der kalder på afklaring og udvikling af fremtidens efterspurgte kompetencer. Derfor har processen fremadrettet fokuseret på de ledelsesmæssige opgaver og lederegenskaber, der kan understøtte disse udfordringer. På baggrund af strukturanalysen og høringen i forældrebestyrelserne, lokaludvalgene samt de faglige organisationer, har forvaltningen udarbejdet et forslag til ny ledelses- og organisationsstruktur i form af en distriktsmodel på dagtilbudsområdet i Herlev Kommune. Dette notat beskriver hvordan vi foreslår en Herlev distriktsmodel, som alternativ til den allerede kendte institutionsmodel med 23 dagtilbud. Indledning Kommunalbestyrelsen fastsætter indenfor Dagtilbudsloven serviceniveauet for de kommunale tilbud gennem mål og rammer, overordnet retningslinjer og politikker for tilbuddene. Mål og rammer for det pædagogiske arbejde i institutionerne fastsættes ud fra de retningslinjer som er beskrevet i Herlev Kommunens Børnepolitik og Rammeplanen. Side 1 af 9
Med henblik på at understøtte, fastholde og udvikle kvaliteten i det pædagogiske arbejde etableres en ny struktur med distriktsledelse. Målet er at kvalitetssikre kerneydelsen gennem ledelse. Med distriktsledelse lægges der op til en struktur, der sikrer løsningen af den komplekse ledelsesopgave på en sammenhængende måde, så der sikres ledelse tæt på, på alle niveauer. Den samlede ledelse af distriktet og dets institutioner skal kendetegnes ved en demokratisk og inddragende ledelsesstil, med uddelegering af ansvar til medarbejderne i form af teambaseret og projektorganiseret involvering af medarbejdernes kompetencer og ressourcer. Beskrivelse af distriktsstrukturen Der etableres en distriktsstruktur med 3 distrikter, et i nord, et i midt og et i syd, der hver især består af 4-6 institutioner. Hertil kommer de fire selvejende institutioner som selvstændige enheder, samt dagplejen. Organiseringen vil så vidt muligt følge de tre skoledistrikter, bl.a. for at sikre den pædagogiske kvalitet i arbejdet med brobygning mellem skole og institutioner. På sigt vil organiseringen ligeledes understøtte arbejdet i sundhedsteamsene, da der pt. arbejdes på en struktur med et sundhedsteam i hvert skoledistrikt, som afløsning for et sundhedsteam på hver skole og i hver institution. Hvert dagtilbudsdistrikt organiseres ud fra et princip om, at et distrikt udgør én institution med én leder, ét budget og én forældrebestyrelse. De tre distriktsledere vil sammen med en sekretariatsfunktion blive placeret i en samlet fysisk enhed, med henblik på at videreudvikling af det tætte samarbejde institutionerne imellem, fra netværk til forpligtende ledelsesteams. Distriktslederen Distriktslederen er overordnet strategisk leder af de personalemæssige, faglige, drifts og økonomiske opgaver i distriktsinstitutionen. Ledelsen udøves ud fra Dagtilbudslovens formålsbestemmelser, og i henhold til Herlev Kommunes overordnede ledelsesværdier, de børnepolitiske målsætninger samt kvalitetshjulet. Kvalitetshjulet er det redskab der sikrer den strategiske sammenhæng mellem de overordnede børnepolitiske målsætninger, den pædagogiske praksis, medarbejdernes kompetenceudvikling, institutionernes årsberetninger og de årlige pædagogiske tilsyn. Distriktslederen varetager endvidere den overordnede tværgående strategiske ledelse omhandlende opgaver i forhold til det politiske niveau og forældrebestyrelsen. Side 2 af 9
Distriktslederen skal kunne mestre, at veksle mellem de grundlæggende ledelsesmæssige områder gennem ledelse der bygger på forskellige elementer herunder strategisk ledelse og administrativ ledelse, for her igennem at sikre ejerskab og engagement og sikre den korte vej fra ide til praksis. Den strategiske ledelse handler om at kunne lægge planer for udvikling, drift og pædagogik i institutionerne og for området generelt. Herudover skal distriktslederen være facilitator for det forpligtende samarbejde i og på tværs af de tre distrikter. Distriktslederen skal prioritere indsatserne og have fokus på hvad, hvordan og med hvem strategierne implementeres. Distriktslederen skal facilitere og involvere ledelsesteamet i løsningen af distriktets ledelsesmæssige opgaver. Distriktslederen skal i sin administration som udgangspunkt have et pædagogfagligt syn på de administrative opgaver og sikre styring på baggrund af handleplaner. Lederen skal endvidere have overblik over driften og sikre de administrative rutiner som regnskab og overordnet økonomistyring og endelig være garant for at området prioriteres. Det er endvidere distriktslederens opgave, at skabe et produktivt samarbejde med alle institutionsområdets aktører og agere som en integreret del af den samlede kommunale forvaltning. Distriktslederen ansætter og afskediger, i samarbejde med forvaltningen, institutionslederen. Distriktslederen ansætter og afskediger i samarbejde med institutionslederen det øvrige personale. Distriktslederen referer til Børne- og Familiechefen. Institutionslederen Institutionslederen skal støtte kvalificeringen af det pædagogiske arbejde i de enkelte institutioner, som den der er tæt på de pædagogiske forløb, og tæt på børn, ansatte og forældre. Den pædagogiske ledelse drejer sig om at skabe gode rammer for pædagogisk udfoldelse, og at bruge sin viden og erfaring til sammen med medarbejderne at skabe sammenhæng mellem institutionens pædagogiske principper, målsætning, metode og konkrete indhold i forhold til såvel nuværende som kommende problemstillinger. De enkelte institutioners beskrivelse af deres pædagogiske praksis skal sikre, at Rammeplanen og Kvalitetshjulet er en integreret del af deres praksis, endvidere skal børnemiljøet indtænkes i denne beskrivelse. Den pædagogiske praksis, vil som nu, være forskellig i de forskellige institutioner. I forbindelse med de enkelte institutioners årsberetning evaluerer institutionerne deres praksis og sætter mål for det kommende års arbejde. Dette skal ske i forhold til den overordnede strategi, som lægges i ledelsestemaet. Side 3 af 9
Institutionslederen har ansvaret for personaleledelsen. Dette indebærer at lederen skal sikre en udvikling og udbygning af den faglige viden og fællesskabsfølelsen i institutionen. Lederen skal sikre og varetage husets særkende og kultur, med reference til områdets overordnede værdier og principper. Lederen skal i samarbejde med distriktet sikre kompetenceudvikling af medarbejderne. Institutionslederen har endvidere ansvar for at skabe betingelser for trivsel og udvikling samt sikre dialog, involvering og konstruktiv feedback. Institutionslederen har ansvaret for, i samarbejde med distriktslederen, at ansætte personalet i institutionen. Institutionslederen har indstillingsret til afskedigelse. Institutionslederen har ansvaret for afholdelse af udviklingssamtaler, samt ansvar for udarbejdelse af og opfølgning af institutionens APV. Institutionslederen har ansvar for det daglige forældresamarbejde i institutionen. Institutionslederen skal have kendskab til medarbejdernes kompetencer og potentiale. Institutionslederen har ansvar for mødeplaner, ferieplanlægning mm, samt ansvar for styring af det budget, der tildeles institutionen Institutionslederen samarbejder med pladsanvisningen i.f.t visiteringen til institutionen. Institutionslederen indgår i styringen af de tværgående funktioner i tæt samarbejde med de øvrige ledere samt distriktslederen. For at kunne løse den samlede komplekse ledelsesopgave og sikre helhed og sammenhæng i områdets institutioner, skal distriktslederen og institutionslederne indgå i et forpligtende ledelsesteam. Det er endvidere institutionslederens opgave, at skabe et produktiv samarbejde med institutionsområdets aktører som foregår på flere planer, fra den daglige kontakt og samarbejde med forældre, til brobygning mellem dagtilbud og skole, samt samarbejde omkring børn i udsatte positioner. Institutionslederen skal motivere medarbejderne i deres kerneopgave og facilitere de pædagogiske processer. Institutionslederen refererer til distriktslederen. Fagligt ledelsesforum På ledelsesniveau etableres ét fælles fagligt forum med Børne- og Familiechef, distriktsleder, institutionsledere, lederen af dagplejen samt lederne af de selvejende institutioner. Her arbejdes med udvikling af institutionerne i forhold til kommunale og statslige mål og der sikres en koordinering i en implementeringsproces. Ledelse på dette niveau er omfattende og sammensat og kræver et overblik over mange forskellige faktorers samtidige indvirken på hinanden. Der er her tale om en høj grad af ledelsesmæssig kompleksitet. For dette forum udarbejdes et kommissori- Side 4 af 9
um. Ledelsesteamet I hvert distrikt etableres et ledelsesteam med distriktsleder og institutionsledere. I dette team lægges der vægt på at bruge hinandens kompetencer og trække på hinandens erfaringer og viden. Ledelsesteamets, opgaver skal ses i forhold til distriktsinstitutionernes udvikling på pædagogik, administration, personalepolitik, samlet strategisk ledelse og samlet kompetenceudvikling, for at kvalitetssikre kerneydelsen gennem ledelse tæt på. Ledelsesteamet skal fungere som et talerør for en ledelse der leder opad, udad og nedad. Ledelsesteamet bliver i denne konstruktion et forpligtende fællesskab hvor der er fokus på at udvikle og sparre omkring den pædagogiske ledelse - her bliver der mulighed for selvrefleksion. Teamet har også ansvaret for at arbejde i de nuværende rammer indenfor den sproglige indsats, brobygningsarbejdet, og inklusionsarbejdet m.v. på institutionsniveau og distriktsniveau. Til dette samarbejde udarbejdes et kommissorium. Souscheffunktionen nedlægges. Souschefernes ledelses tid konverters til børnetimer og souschefernes kompetencer bruges som kompetencepædagoger. Personalemøde Der afholdes personalemøder i den enkelte institution som hidtil. Her formidles løbende information og rammerne for den pædagogiske praksis drøftes og besluttes. Den nye struktur giver endvidere mulighed for at afholde personalemøder i distriktet. Kompetencepædagoger I Herlev Kommune ønskes der en højere grad af specialisering inden for dagtilbudsområdet. Det betyder at pædagogerne løbende videreuddannes eller udvikler kompetencer indenfor en særlig retning som ligger indenfor læreplanstemaerne. Dette vil betyde at det pædagogiske niveau i de enkelte institutioner højnes. Dette nye kompetenceniveau skal komme til udtryk i den pædagogiske praksis hvor pædagogen arbejder sammen med børnene. Kompetencepædagogens opgaver skal dog ses bredt, her tænkes på videreformidling af ny viden til øvrige pædagoger, pædagogmedhjælpere og pædagogiske assistenter. For Herlev Kommune vil det endvidere betyde et mere kvalificeret rekrutteringsgrundlag til de fremtidige institutionslederstillinger. Fagligt pædagogisk forum Der etableres i hver institution et fagligt pædagogisk forum, der har ansvar for at skabe udvikling og videndeling. Teamet handler indenfor de rammer der er udstukket og uddelegeret til institutionen. Pædagogerne i dette team skal fungerer som sparringspartner for institutionslederen i forhold til deres kernekompetence. Det pædagogiske faglige forum erstatter det der i dag kendes som pædagogmøder. Side 5 af 9
Læringssyn Nedenstående beskriver det fælles læringssyn, de pædagogiske opgaver og kompetencer som det pædagogiske personale skal kunne agere i, i Herlev Kommune. Rammeplanen bygger på et fælles læringssyn. Et læringssyn hvor der ikke er et fælles og entydigt svar på, hvad der skal læres og hvordan det skal læres, men med udgangspunkt i et menneskesyn, der åbner op for muligheden for at møde barnet der, hvor barnet er. I dette læringssyn lærer barnet i relationen til andre og til dets omverden. Helt overordnet er vi derfor optaget af, at vores dagtilbud har princippet om nærhed, som omdrejningspunkt for den pædagogiske praksis. Læringssynet og nærhedsprincippet skal gå hånd i hånd og skal kunne ses i måden, som dagtilbuddet interagerer med børn, forældre, andre professionelle og lokalsamfundet. Det er afgørende, at det pædagogiske personale er kreative i deres tilgange til barnet. Det betyder at mødet med barnet skal være åben for nye måder at etablere læringsmiljøer på. Mangfoldighed er derfor en afgørende faktor i planlægningen af den pædagogiske praksis. En mangfoldighed der skal ske tæt på den pædagogiske praksis. Dagtilbuddene skal uafhængig af struktur tilrettelægge en pædagogisk praksis der understøtter barnets udvikling og læring på mange måder. De professionelle er ansvarlige for at denne pædagogiske praksis baseres på et anerkendende og værdigt samspil med udgangspunkt i gruppens aktuelle sammensætning og dynamik, og hvor medarbejderne tager hensyn til det enkelte barn med dets særlige livsvilkår og betingelser. Pædagogen skal udarbejde lære - og handleplaner, og med udgangspunkt deri gennemføre begrundede pædagogiske forløb selvstændigt og i samarbejde med andre. Det pædagogiske personales virke skal tage afsæt i aktivt at skabe og vedligeholde en pædagogisk relation med børnene og sikre at samværet med børnene er præget af omsorg, nærvær, læring og udvikling. Det er endvidere pædagogernes opgave at dele viden, erfaringer og iagttagelser med andre kollegaer og deres samarbejdspartere. Pædagogens kompetencer har afgørende betydning for hvordan barnet bliver mødt og for hvordan den pædagogiske praksis bliver tilrettelagt. Pædagogerne skal derfor have en bred vifte af kompetencer for at kunne etablere læringsmiljøer der understøtter barnets bevidsthed om egen læring. Pædagogernes kompetencer skal understøtte de forventninger som Herlev Kommune stiller til de professionelle på dagtilbudsområdet. Pædagogen skal kunne opstille mål og udarbejde handleplaner, og evaluere de anvendte metoder og processer. Dette kræver at pædagogen kan beskrive og begrunde sine valg af metoder. Det er endvidere pædagogens ansvar at indgå i et aktivt samarbejde med forældre og virke som vejleder og støtte i relation til børns udvikling og at indgå i tværfagligt samarbejde med andre relevante faggrupper. Herlev Kommune som Læringsrum Læring foregår ikke kun i dagtilbuddet og det er derfor en ambition at dagtil- Side 6 af 9
buddene i højere grad åbner sig ud mod lokalsamfundet og gør brug af de faciliteter, som byen tilbyder. Herlev Kommune kan forstås som et stort læringsrum, hvor det pædagogiske personale sammen med børnene kan gå på opdagelse og lære sammen. I Herlev kommune har vi en række etablerede kulturinstitutioner og idrætsinstitutioner, som skal tænkes ind i den pædagogiske praksis både ved at gøre brug af tilbuddene, men også ved at trække på de erfaringer og kompetencer, som de forskellige kulturinstitutioner har. De lokale kulturinstitutioner og idrætsinstitutioner kan bidrage til at mangfoldiggøre den pædagogiske praksis endnu mere, og her kan pædagogerne indenfor specialiseringsretningerne mødes på tværs af institutionerne med den aktuelle kulturinstitution. Måden at arbejde på vil tilbyde en ny form for læringssynergi i det professionelle rum. Det betydningsfulde samarbejde Det betydningsfulde samarbejde foregår på flere planer lige fra den daglige kontakt og samarbejde med forældre til brobygning mellem dagtilbud og samarbejdet omkring børn der er i en udsat position. Fra et professionelt perspektiv stiller det krav til, at deltagelse i det formelle samarbejde fodrer en professionel pædagogisk tilgang, hvor udgangspunktet er barnets læring og udvikling. Kontakten til andre faggrupper og forældre skal baseres på helhedstænkning og være båret af en relevant faglighed. Den forebyggende indsats I den nye ledelsesstruktur skal der ske en styrkelse af den tidlige forebyggende indsats. I distrikterne vil der på sigt være et koordineret Sundhedsteam der vil styrke den forbyggende indsats på tværs af institutionerne. Hvert distrikt vil endvidere have et særligt sprogtilbud til de familier der ikke anvender dagtilbud, jævnfør 11 i Dagtilbudsloven. Ressourcepuljen vil decentraliseres så der sikres størst mulig udnyttelse af ressourcerne. Strukturen omkring de pædagogiske vejledere fastholdes som vi kender den i dag. Distriktsledere og ledelsesteamene skal sikre, at inklusion bliver sat på dagsorden i det enkelte dagtilbud og at medarbejderne inddrages i at udvikle metoder og en pædagogisk praksis der gør dagtilbuddene mere inkluderende, her skal trækkes på de erfaringer som vi allerede har gjort os. Dagplejen Dagplejen videreføres i sin nuværende form. For at sikre brobygning mellem dagpleje og daginstitutioner skal dagplejelederen indgå i et forpligtende samarbejde med de tre distriktsledere og de selvejende institutioner. Dagplejelederen referer til Børne- og Familiechefen. De selvejende institutioners vilkår De fire selvejende institutioner er geografisk spredt i Kommunen. Tre af fire er tilknyttet en paraplyorganisation. En institution varetager egen administration. Hver selvejende institution er en selvstændig juridisk enhed, der derfor ikke lov- Side 7 af 9
givningsmæssigt kan omfattes af en områdestruktur på samme vilkår som de kommunale institutioner. De selvejende institutioner, skal som de øvrige institutioner i Herlev Kommune, arbejde i forhold til Dagtilbudsloven, Herlev Kommunes Børnepolitik, Kvalitetshjulet og det fælles værdigrundlag der er udarbejdet for området jævnfør driftsoverenskomsten. De selvejende institutioner indgår på lige fod med kommunale institutioner i arbejdet med brobygning, sprog, rammeplan og udsatte børn mv. Forældreindflydelse Som før nævnt indebærer distriktsstrukturen, at de enkelte distrikter udgør én institution der består af et antal institutioner med én distriktsleder, ét budget og én forældrebestyrelse. Forældrebestyrelsens kompetence og ansvar i forhold til gældende lovgivning samt til Herlev Kommunes styrelsesvedtægt, foreligger uændret. Styrelsesvedtægten bliver revideret så den tilpasses den nye struktur i forhold til sammensætning, valg og mødevirksomhed. Bestyrelsernes principielle sammensætning og valgprocedure adskiller sig ikke væsentlig fra de nuværende forhold. Den væsentligste ændring er, at bestyrelsen fremover vil være en bestyrelse der repræsenterer et distrikt med flere institutioner. For at sikre de enkelte forældres indflydelse og medbestemmelse, skal der ved sammensætning af bestyrelsen være repræsentation fra hver institution i området. Da forældrebestyrelsen skal tage sig af de overordnede principper for distriktsinstitutionens virke skal forældreindflydelsen og dialogen i hverdagen i de enkelte institutioner sikres ved, at der oprettes et forældreråd i de enkelte institutioner. Forældrerådet skal fungere som et forpligtende samarbejdsorgan, så forældrenes perspektiv inddrages i arbejdet med drift og udvikling af de enkelte institutioner. De forældre som i forældrerådet er valgt til distriktsbestyrelsen er automatisk medlem af Institutionsforum, som fastholdes i sin nuværende form. Økonomi Der vil i hver institution være budget til løn, vikar, beskæftigelse og kost. I distriktet vil der være et fælles budget til arbejdet med børn i udsatte positioner, kompetenceudvikling og indvendig vedligeholdelse. Til dækning af dette trækkes der som et minimum 3 % af institutionernes budget. Der vil endvidere være en fælles administrativ medarbejder som vil være en del af det øvrige sekretariat. Til dette bidrager hver institution i distriktet med 2 timer pr. uge. Dette er timer som en del af institutionerne i dag bruger til en fælles mobil regnskabsmedarbejder, mens andre løser opgaven af ledelsestiden. Side 8 af 9
Den enkeltes institutions budget delegeres til institutionslederen. Men distriktslederen har det overordnede ansvar for den samlede økonomi i distriktet. Pladsanvisningen Pladsanvisningen fortsætter i sin nuværende form, dog vil der fremadrettet blive arbejdet med en digitaliseringsstrategi. Forældrene kan som hidtil blive skrevet op til et konkret dagtilbud. Medindflydelse og medbestemmelse og sikkerhedsorganisering Der etableres en ny struktur for medindflydelse og medbestemmelse på dagtilbudsområdet, som afspejler den nye ledelses- og organisationsstruktur med et lokaludvalg for hvert distrikt. Denne struktur skal indgå i den overordnede MED- struktur i Herlev Kommune. TR- strukturen tilpasses den nye ledelses- og organisationsstruktur efter forhandling med de faglige organisationer. Distriktsinddeling: Distrikt Herlev By Distrikt Lindehøj Distrikt Kildegård Elverhuset 102 Hedelyngen 61 Krudttønden 122 Enghuset 82 Højsletten 61 Troldemosen 92 Kagsmosen 102 Mælkebøtten 61 Hyldemosen 61 Solstrålen 61 Kildespring 102 Mælkevejen 104 Svanen 61 Eventyrhuset 102 Sommerhaven 82 Solsikken 61 Anishaven 82 Hyldeblomsten 102 I alt 469 I alt 469 I alt 563 Selvejende institutioner Kantatehuset 41 Kachotten 41 Lindehøj 122 Æblehuset 102 Dagplejen Side 9 af 9