Indhold. Statusnotat Side 2 af 26 Udvikling af styringspraksis og faglig praksis på området for udsatte børn og unge i Albertslund Kommune

Statusnotat Udvikling af styringspraksis og faglig praksis på området for udsatte børn og unge i Albertslund Kommune 24. maj 2016

Statusnotat Side 2 af 26 Indhold 0. Analysen og statusnotat i to spor...3 1 Udvikling af styringspraksis...4 1.1 Økonomisk overblik og benchmarking...4 1.2 Talmæssigt grundlag for styring af området...7 1.3 Ledelsesinformation på området i et fremadrettet perspektiv...9 1.4 Vurderinger og anbefalinger om styring og ledelsesinformation... 12 2 Udvikling af faglig praksis... 13 2.1 Kort om analyseforløb og metode... 13 2.2 Sagernes generelle tilstand... 13 2.3 Fælles faglig praksis... 19 2.4 Afgørelser og opfølgning... 21 2.5 Anbefalinger vedr. udvikling af faglig praksis... 23

Statusnotat Side 3 af 26 0. Analysen og statusnotat i to spor KLK har i perioden januar-maj 2016 gennemført et analyseforløb på området for udsatte børn og unge (Familieafsnittet) i Albertslund Kommune. Analysen skal ses på baggrund af, at der både opleves store styringsmæssige og socialfaglige udfordringer i Familieafsnittet. Analysen er gennemført i to spor med følgende fokus og resultatkrav: A. Udvikling af styringspraksis - økonomisk overblik og styring Dannelse af et aktuelt overblik over området som blandt andet skal give konkret viden om antallet af sager, udgifterne, sagsstammer, udviklingen fremadrettet mv. med henblik på at få viden om årsagerne til det aktuelle merforbrug Etablering af et solidt talmæssigt grundlag for fremadrettet at kunne styre området, hvilket blandt andet kræver viden om mængder og priser på samtlige foranstaltninger herunder et velfungerende system til at sikre, at datagrundlaget altid er aktuelt og validt Etablering af et koncept for økonomisk ledelsesinformation, så det sikres, at der er et solidt greb at tilgå den økonomiske ledelse ud fra Udarbejdelse af nøgletal for området, så det anskueliggøres, hvordan udgiftsniveauet ser ud ift. andre kommuner, og så Familieafsnittets økonomiske potentialer identificeres B. Udvikling af faglig praksis - screening af enkeltsager Der skal gennem screening af et antal børne- og ungesager skabes et overblik over konkrete udfordringer i sagsarbejdet, og formuleres forslag til fremadrettede indsatser og justeringer i den faglige praksis, der understøtter gennemsigtighed og fælles praksis i sagsarbejdet Der skal være et særskilt fokus på validering af det faktisk udmøntede serviceniveau på tværs af sagsstammer, den faglige tilstand i sagsstammerne - herunder børnefaglige undersøgelser, handleplaner, mål i børnefaglige undersøgelser og handleplaner samt opfølgningen generelt. Derudover skal analysen pege på konkrete ændringer i den socialfaglige praksis, der kan understøtte og styrke fælles faglig praksis blandt sagsbehandlerne og et ensartet serviceniveau Screeningen omfatter både sager vedrørende udsatte børn og unge og handicapsager (Specialrådgivningen). Dog vil der i forhold til handicapsager ske en udvælgelse med fokus på de mere komplekse sager Det er forvaltningen og KLK s fælles ansvar, at der i analysen sikres en tæt involvering af ledelse og rådgivere, og at de udfordringer, der afdækkes og beskrives, opleves som genkendelige, relevante og dækkende i hele Familieafsnittet med henblik på implementering af ændringer på baggrund af analysen I dette statusnotat afrapporteres begge spor i analysen.

Statusnotat Side 4 af 26 1 Udvikling af styringspraksis Til brug for analysen af den styringsmæssige praksis har KLK modtaget en lang række informationer fra Albertslund Kommune i form af data, beskrivelser af styringsmæssig praksis mv. Derudover har KLK anvendt offentligt tilgængelige data fra statistikbanken.dk og fra KORA. Endelig har KLK afholdt en række interviews med ledere, rådgivere og administrativt ansatte i Albertslund Kommune og afhold en workshop med samme deltagerkreds. 1.1 Økonomisk overblik og benchmarking KLK har udarbejdet en overordnet analyse af den økonomiske styring på området for udsatte børn og unge for Albertslund Kommune. Formålet med analysen er primært at få belyst den økonomiske styring af området. Det er KLK s indtryk på baggrund af samtale med chef, leder og medarbejdere på området, at der ikke indtil nu har været enkel, tilstrækkelig og kontinuert ledelsesinformation på området til at den administrative og politiske ledelse har kunnet varetage sine opgave med at styre området i tilstrækkeligt omfang. Formålet med denne overordnede analyse er derfor at få belyst de mest fundamentale styringsmæssige spørgsmål på området med henblik på at klæde ledelsen på området på til fremover at kunne styre området økonomisk i tæt kobling med den strategiske og faglige styring af området. Undersøgelsen fokuserer derfor på tre hovedspørgsmål: I hvilket omfang modsvarer budgettet til området i Albertslund Kommune det økonomiske behov? I hvilket omfang er det aktuelle udgiftsniveau udtryk for behovet på området? I hvilket omfang afspejler strukturen i det økonomiske forbrug de politiske og faglige mål på området Udviklingen i udgifter De samlede udgifter på området fra 2012 2016 fremgår af figuren nedenfor. Det økonomiske forbrug på området har i alle årene fra 2012-2015 være højere end budgettet. Fra 2012-2014 steg de afholdte udgifter til området hvert år, men fra 2014-2015 var der et lille fald i udgifterne. Uoverensstemmelse mellem budget og regnskab over en længere periode på dette område kan være udtryk for flere forskellige forhold som alle kan have betydning: Området har været underbudgetteret i forhold til det faktiske behov Styringen af området har ikke været tilstrækkelig til at sikre overholdelse af budgettet Budgettet har ikke været tilstrækkeligt i forhold til det faktiske serviceniveau på området

Statusnotat Side 5 af 26 Figur 1 Udgifter til børn og unge med særlige behov i Albertslund Kommune 2012-2016 120 100 80 60 40 20 0 2012 2013 2014 2015 2016 Regnskab i alt (i mio. kr.) Budget i alt (i mio. kr.) Kilde: statistikbanken.dk og egne beregninger Det passende udgiftsniveau For at undersøge om udgifterne til området i Albertslund Kommune svarer til behovet har KLK lavet en sammenligning med udgifter og antal udsatte børn mellem Albertslund Kommune og en række andre kommuner. Sammenligningen tager udgangspunkt i udgifterne til området i 2014 i Albertslund, Brøndby, Herlev, Halsnæs, Sorø og Rebild Kommuner. Endvidere sammenlignes antallet af udsatte børn og unge, som de er opgjort af KORA i rapporten Sårbare børn hvem er de, hvor bor de, og hvordan klarer de sig i skolen? fra 2015. Sammenligningen er angivet i figuren nedenfor. Sammenligningen tyder på, at der er en vis sammenhæng mellem antallet af udsatte børn og unge og kommunernes udgifter hertil. I sammenligning med Albertslund Kommune har Brøndby Kommune lidt flere udsatte børn og unge, og tilsvarende lidt større udgifter pr. 0-22 årig. Tilsvarende har Rebild Kommune noget færre udsatte børn og unge og tilsvarende lavere udgifter. For de tre øvrige kommuner i sammenligningen er udgifterne til området lidt lavere end antallet af udsatte børn og unge kunne indikere. På baggrund af denne sammenligning og KLK s konkrete kendskab til de sammenlignede kommuner er det KLK s vurdering, at området i Albertslund Kommune er underbudgetteret i forhold til det faktiske behov. En del af forklaringen på merforbruget i forhold til budgettet skal derfor søges i, at budgettet ikke er tilstrækkeligt til at dække behovet for indsatser. KLK kan på denne baggrund ikke præcist sige, hvilket niveau budgettet skal have for at modsvare behovene. En opgørelse af dette må basere sig på konkrete beregninger af antallet af børn og unge i foranstaltning samt priserne på foranstaltningen. Samtidig vil den korrekte størrelse af budgettet afhænge af den måde indsatser til børn og unge med særlige behov tilrettelægges på. Dermed vil ændring af den faglige praksis på området på sigt også have betydning for det økonomiske forbrug. Det kan derfor ikke udelukkes, at en tæt faglig ledelse og en fælles faglig praksis baseret på de politiske ønsker og prioriteringer på sigt vil kunne medføre et fald i udgiftsbehovet på området.

Statusnotat Side 6 af 26 Figur 2 Udgifter til området for udsatte børn og unge sammenholdt med kommunens andel af udsatte børn og unge. 2014, Albertslund = 100 140 120 100 80 60 40 20 0 Albertslund Brøndby Herlev Halsnæs Sorø Rebild Udsatte 2014 Udgifter (kr/0-22 årig) 2014 Kilde: statistikbanken.dk, KORA: Sårbare børn hvem er de, hvor bor de, og hvordan klarer de sig i skolen?, 2014 samt egne beregninger Dataunderstøttelse af mål For at undersøge om den faglige praksis understøtter de overordnede politiske mål på området, har KLK undersøgt udgiftsudviklingen i de tre overordnede indsatstyper på området: Forebyggende foranstaltninger, Plejefamilier og opholdssteder samt Daginstitutioner. Den samlede stigning i udgifterne på området fra 2012 har været på ca. 11 mio. kr., der fordeler sig ligeligt mellem forebyggende foranstaltninger og anbringelser. Albertslund Kommune har således i denne periode både haft en øget brug af forebyggende foranstaltninger samtidig med, at udgifterne til anbringelser er steget. Det fremgår af figuren nedenfor, at siden 2012 har der været stigning i udgifter til Forebyggende foranstaltninger. Derudover har der i hele perioden været faldende udgifter til Døgninstitutioner og frem til 2014 stigende udgifter til Plejefamilier og opholdssteder, hvor udgifterne fra 2014-2015 dog er faldet. De samlede udgifter til anbringelser er fra 2014-2015 faldet med ca. 4 mio. kr. I Albertslund Kommunens sammenhængende børnepolitik fra 2011 fremhæves fire overordnede temaer og politiske mål: Forebyggelse, tidlig indsats og opfølgning Helhedsorienteret indsats Løsninger tæt på barnet og familien Tryghed og sundhed På baggrund af udviklingen i udgifterne på de tre overordnede indsatsområder er det KLK s overordnede vurdering, at Albertslund Kommune i sin praksis har understøttet de politiske mål ved at øge den forebyggende indsats og i forøget omfang bruge plejefamilier og opholdssteder i stedet for institutioner til anbringelser af børn og unge. For en mere præcis analyse af om kommunens praksis på området understøtter de politiske mål vil der være behov for dels en viden om udvikling i antallet af børn og unge, der modtager støtte inden for hver af de tre indsatsområder og dels om de politisk ønskede effekter af indsatserne er opnået. Se mere om dette i afsnit 1.3 om ledelsesinformation.

Statusnotat Side 7 af 26 Figur 3 Udgiftsudvikling på de tre foranstaltningstyper. 2012-2015 140 120 100 80 60 40 20 0 2012 2013 2014 2015 Plejefamilier og opholdssteder for børn og unge Døgninstitutioner for børn og unge Forbyggende foranstaltninger for børn og unge Kilde: statistikbanken.dk samt egne beregninger 1.2 Talmæssigt grundlag for styring af området For at kunne sikre en solid økonomisk styring af området, er det nødvendigt med viden om ikke bare det økonomiske forbrug, men også viden om det faktisk antal børn og unge, der modtager de forskellige typer af foranstaltninger. Albertslund Kommune anvender IT systemet DUBU (Digitalisering Udsatte Børn og Unge) til styring af den faglige indsats på området. Styringen af økonomien forgår dels via kommunens økonomisystem, hvor budget og regnskab registreres i henhold til de gældende regler på området. Dels foretages der økonomisk styring af området ved registrering af, hvilke foranstaltninger de enkelte børn og unge modtager i systemet Aktivitetsbaseret Økonomistyring (AØL). Alle rådgivere anvender DUBU til styring af sagsgangen og journalføring af samtlige sager om børn og unge med særlige behov. Systemet understøtter brugen af den socialfaglige ICS metode, og DUBU anvendes af hovedparten af landets kommuner. DUBU har fokus på den socialfaglige undersøgelse, handleplaner samt opfølgning, alt sammen i et socialfagligt perspektiv. Derudover har DUBU et indsatsmodul og et økonomimodul. Disse anvendes dog ikke i Albertslund Kommune, ligesom disse to moduler heller ikke anvendes i en del andre kommuner. Som DUBU aktuelt anvendes i Albertslund Kommune kan der ikke laves udtræk af antal personer og økonomisk forbrug på de forskellige foranstaltningstyper, hvilket betyder, at brugen af systemet ikke understøtter den økonomiske styring af området. Til at understøtte den økonomiske styring med opgørelse af antal børn og unge i forskellige foranstaltningstyper anvendes systemet AØL. Dette system er ikke ITmæssigt koblet sammen med DUBU, så alle børn og unge, der modtager foranstaltninger skal indtastes manuelt i AØL. I praksis foregår indtastningen af data i AØL ved, at en administrativ medarbejder taster information ind i systemet efter oplysninger modtaget fra den enkelte rådgiver. Denne metode er kendt i et stort antal kommuner, men er også meget ressourcekrævende, og kræver mange kontroller for at sikre, at data er fyldestgørende, aktuelle og retvisende. Praksis omkring indtastning af data i AØL har bagudrettet medført, at ikke alle børn og unge samt den faktiske foranstaltning er blevet indtastet i AØL. Dette skyldes dels, at der har været et slip i løsning af opgaven pga. udskiftning af medarbejdere og dels, at der ikke har været et tilstrækkeligt ledelsesmæssigt fokus på denne opgave. Resultatet af dette er, at antallet af personer og foranstaltninger i AØL ikke har været fyldestgørende og aktuelle, og at tallene dermed ikke kan udgøre et talmæssigt

Statusnotat Side 8 af 26 grundlag for styring af området. Som eksempel på dette kan anføres, at antallet af helårspersoner registreret i AØL i 2013 og 2015 var ca. 350, mens antallet gennem hele 2014 var på ca. 400. Så længe AØL anvendes til registrering af foranstaltninger og økonomi, er der behov for en procedure, der sikrer, at AØL hele tiden er opdateret for så vidt angår personer, foranstaltninger og økonomi. KLK s erfaringer fra andre kommuner peger på, at der dels er behov for standardiserede procedurer for rådgivers overgivelse af oplysninger om hvilke foranstaltningstyper, der iværksættes, ændres eller ophører for de enkelte børn og unge. Dels er der behov for, at den eller de administrativt ansatte, der står for at vedligeholde databasen i AØL månedligt har møder med hver enkelt rådgiver for at sikre, at der er overensstemmelse mellem de faktiske børn og unge i foranstaltning, den faktiske foranstaltning samt økonomien i foranstaltningen. Der er i Albertslund Kommune fastsat procedurer for, at rådgiverne skal give de administrative medarbejdere de nødvendige informationer til brug i AØL. KLK har gennem interviews og workshops erfaret, at dette ikke sker i fuldt omfang, hvilket bl.a. skyldes, at rådgiverne har fokus på den faglige beskrivelse, vurdering og indsats og ikke på de heraf afledte økonomiske og administrative konsekvenser. Dette er i overensstemmelse med praksis fra andre kommuner, men det er også KLK s indtryk fra interviews og workshops med rådgivere og administrativt ansatte i Albertslund Kommune, at denne administrative del af rådgivernes arbejde indtil nu ikke har været højt prioriteret. Aktuelt har der i 2015/16 været afholdt møder mellem de administrative medarbejdere og rådgiverne ca. hvert halve år. Det er kommunens vurdering, at AØL efter den seneste runde af møder mellem de administrative medarbejdere og rådgivere er opdateret pr. maj 2016, hvilket vil sige, at data i AØL fra januar til maj 2016 vurderes som værende korrekte. Der er indkaldt til en runde møder med rådgiverne igen i fra 25. maj til 3. juni, for at sikre opdatering af AØL. Der har således det sidste ¾ år været stor opmærksomhed på at skabe et talmæssigt grundlag for styringen på området, hvilket nu lader til at give de første resultater. Når AØL er opdateret fra januar til maj 2016 er det KLK s vurdering, at der aktuelt foreligger et udmærket grundlag til styring af området. For at sikre en solid styring af området, der også ledelsesmæssigt kan bruges til den fremadrettede kobling af faglig og økonomisk styring kræves det dog, at der findes korrekte data for mindst ét helt år i AØL. Det er endvidere KLK's vurdering, at der fremadrettet er behov for faste procedurer, der sikrer, at data i AØL altid er up-to-date, således at data fra AØL kan udgøre grundlag for styringen på området. Problemer ved brug af AØL Der er en række svagheder i AØL, som overordnet kan sammenfattes i fire overskrifter: Manglende datasammenhæng mellem DUBU og AØL som kræver manuel indtastning af data i AØL (som beskrevet ovenfor) Manglende opdatering af opsætning og data i AØL Manglende priser for brug af kommunens eget familiehus i AØL AØL understøtter ikke brug af FLIS Systemet er ikke opdateret til at kunne give de informationer, som Albertslund Kommune aktuelt har behov for at kunne styre området. Det drejer sig fx om manglende opdatering af AØL i forhold til de aktuelle justeringer i den autoriserede kontoplan. Endvidere er der behov for oprydning i AØL af overflødige og gamle data, der ikke har styringsmæssig relevans. AØL indeholder heller ikke data for antallet af

Statusnotat Side 9 af 26 plejevederlag, ligesom økonomidata i AØL ikke stemmer med kommunens økonomisystem, hvor alle de faktisk afholdte udgifter håndteres og registreres og dermed indgår i kommunens regnskab. Derudover er der ikke priser i AØL for anvendelse af kommunens eget familiehus. Det skyldes, at Familiehuset har et eget fast budget, og at der derfor ikke er ekstraudgifter forbundet med at anvende foranstaltninger i Familiehuset. Det betyder, at foranstaltninger fra Familiehuset opfattes som værende gratis. Dermed kan rådgiverne ikke korrekt vurdere forskellige tilbud op mod hinanden i et afvejet fagligt og økonomisk perspektiv. Dvs. hvilket samlet tilbud til familien der er det bedste set i lyset af både forventede socialfaglige resultater og omkostningerne ved indsatsen. Samtidig vanskeliggør de manglende priser på Familiehusets ydelser en samlet ledelsesmæssig vurdering af tendenserne i anvendelsen af forskellige tilbudstyper og udgifter forbundet hermed. KLK anbefaler derfor, at der fremadrettet udarbejdes et sæt at priser for Familiehusets tilbud, som nogenlunde afspejler de faktiske omkostninger til de enkelte tilbud. Den aktuelle praksis med et fast rammebudget til Familiehuset berøres ikke nødvendigvis af denne ændring, således at Familiehuset også fremadrettet modtager et fast budget, og ikke afregnes efter et taksameterprincip. Albertslund Kommune anvender det Fælleskommunale Ledelsesinformationssystem FLIS. Datagrundlaget i FLIS er blandt andet kommunernes økonomisystem med også data fra en lang række fagsystemer indgår. Herunder leverer DUBU data til FLIS. Derimod leverer AØL ikke umiddelbart data til FLIS, hvilket betyder, at viden fra data i AØL ikke understøtter et fælles IT- system til ledelsesinformation i Albertslund Kommune. Den største svaghed ved AØL er efter KLK s vurdering den manuelle opdatering af systemet, der skyldes den manglende IT-mæssige sammenhæng mellem DUBU og AØL. Det er KLK s vurdering, at denne manglende sammenhæng er en mulig kilde til fejl i opgørelse af foranstaltninger og økonomi. Da DUBU har faciliteter til at styre indsatser og økonomi, anbefaler KLK derfor, at der lægges en plan for fremadrettet at anvende DUBU s moduler til foranstaltninger og økonomi. Det kræver dog en større omlægning af anvendelsen af DUBU også hos rådgiverne, og denne omlægning bør derfor prioriteres i sammenhæng med de øvrige foranstaltninger på den faglige side som nævnt andre steder i dette notat. 1.3 Ledelsesinformation på området i et fremadrettet perspektiv Det er KLK s erfaring, at ledelsesinformation har to overordnede formål, der understøtter hinanden. Det ene formål er at opbygge et sammenhængende system af data, der understøtter den økonomiske styring på flere niveauer i organisationen lige fra de faglige ledere til det politiske niveau. Det andet er at sikre en systematisk opfølgning på de mål, der er opstillet for området og de resultater, kommunens indsatser skaber. Informationshierarki For at sikre en sammenhæng i styringen, bør ledelsesinformation til de forskellige niveauer i organisationen baserer sig på samme datagrundlag og på samme systematik. Dette kan gøres ved at ordne den sammenhængende information hierarkisk, så det tydeligt fremgår, hvordan der er sammenhæng fra de mest detaljerede til de mere overordnede informationer. For at sikre den overordnede politiske styring bør information til det politiske niveau være mindre detaljeret end den information, der bruges i den daglige styring, men begge dele bør basere sig på det samme datagrundlag.

Statusnotat Side 10 af 26 KLK har på baggrund af sin viden og erfaringer udarbejdet nedenstående eksempel på informationshierarki Figur 4 Eksempel på informationshierarki til brug for ledelsesinformation Plejefamilie Netværk Andet Offentlig Anbringelse (udgifter, antal, pris) Opholdssteder Privat Egen Udgifter, antal, pris i alt Institutioner Andre Dom Antal Forebyggelse (udgifter, antal, pris) Familiehus Andet Udgift For alle niveauer anbefaler KLK, at der angives de samlede udgifter, antal af helårspersoner, den beregnede pris pr. foranstaltning og den gennemsnitlige varighed af foranstaltningen. Det er KLK s erfaring, at den viden, som ovenstående informationshierarki er udtryk for, udgør den basale viden, der er nødvendig til den økonomiske styring af området og som den talmæssige del af den faglige styring. I forlængelse af dette informationshierarki kan der med fordel opstilles indikatorer for, om de politiske mål, der handler om børnene og de unge, opnås. Ledelsesinformation kan således tage udgangspunkt i kommunens mål på området for børn og unge med særlige behov hvad ønsker vi at opnå og hvilke styringsbehov har vi? Der kan her også være tale om mål, der går på tværs af områder og forvaltninger. Ledelsesinformation bør dog have fokus på at følge den løbende udvikling i både administration, indsatser, målgrupper, resultater og økonomi også selvom der ikke er formuleret specifikke mål herfor. Med udgangspunkt i de valgte fokuspunkter og mål defineres data, der kan belyse, om målene opnås altså kan dokumentere, hvad organisationen gør i praksis. Data analyseres, og det belyses her, om målene opnås, og endelig tages der stilling til, om der eventuelt er behov for justeringer i mål, sagsbehandling, indsatser m.m. Som illustreret i figuren nedenfor fortsætter denne proces i en læringscirkel.

Statusnotat Side 11 af 26 Figur 5 Eksempel på læringscirkel for brug af ledelsesinformation til styring og udvikling Mål: Hvad vil vi opnå? Justering af indsatser, mål mv. Data: Dokumentation af, hvad vi gør Analyse: Når vi målene? Dermed bliver opstilling og brug af ledelsesinformation en proces der i høj grad kommer til at styre udviklingen på området, og de forskellige ledelsesniveauer bør derfor være tæt inde over de forskellige dele af læringscirklen, herunder hvilke data der registreres og indgår i ledelsesinformationen. For at kunne styre på baggrund af numerisk ledelsesinformation (tal) er det KLK s erfaring, at dette bedst gøres ved: At anvende de samme data og indikatorer ved planlægning og budget som ved opfølgning At data altid fremstilles, så udviklingen over tid vises At nøgletal bør dannes på baggrund af data fra så pålidelige systemer som muligt dvs. fx kommunens økonomisystem og DUBU eller fx AØL At udvælgelse af de oplysninger og indikatorer, der skal indgå i ledelsesinformationen, er et ledelsesmæssigt anliggende, da brugen af nøgletal i styringen i høj grad definerer, hvad der styres efter At mængden af oplysninger og indikatorer i ledelsesinformation bør begrænses til de mest nødvendige nøgletal, der er brug for i den daglige styring af området. Disse informationer kan så suppleres med midlertidige informationer om særlige indsatsområder eller med særskilte analyser at aktuelle spørgsmål Budgetlægning De data, der indgår i ledelsesinformationen, kan med fordel anvendes ved budgetlægningen. For at sikre at der er et kendt grundlag for budgettet, kan der som forudsætning for budgettet angives, hvor mange helårspersoner, der forventes at modtage de forskellige foranstaltninger og den gennemsnitlige pris pr. foranstaltning. Ved opfølgning i årets løb angives så den faktiske udvikling i antal helårspersoner i de forskellige foranstaltningstyper samt de faktiske priser. Priserne beregnes i opfølgningen som de registrerede udgifter delt med det faktiske antal helårspersoner.

Statusnotat Side 12 af 26 Budgettet lægges så på baggrund af bedste skøn for næste års antal og pris for foranstaltninger baseret på udviklingen i de historiske data, forventninger til fremtiden og de politiske og ledelsesmæssige planer for næste år. Som det fremgår af eksemplet på opstilling af budgetforudsætninger nedenfor er der budget for de overordnede indsatstyper og derudover en særlig styring af de særligt dyre enkeltsager (fx sager med årspriser på over 1 mio. kr.). Antal helårspersoner Pris (1.000 kr) Indsats Plejefamilie Opholdssteder Institutioner Domsanbragte Særligt dyre enkeltsager I alt - - Budget (Mio. kr.) Ved opfølgning i årets løb følges så op på både antal og pris jf læringscirklen ovenfor. På den måde kan der følges med i, om de opstillede forudsætninger for budgettet holder, og dermed også om planerne for året holdes. Ved afvigelser mellem budgetforudsætninger og de faktiske forhold er der så allerede viden om, hvorvidt det er udviklingen i antallet af børn og unge i foranstaltning, typen af foranstaltning eller prisen på foranstaltningen der afviger fra det forudsatte og planlagte. Dette giver et solidt grundlag for den daglige styring af området både økonomisk og fagligt. 1.4 Vurderinger og anbefalinger om styring og ledelsesinformation Det er KLK s vurdering, at Albertslund Kommune aktuelt ikke har sammenhængende ledelsesinformation på området for børn og unge med særligt behov, som kan give grundlag for en solid faglig og økonomiske styring på de forskellige ledelsesniveauer. Det er endvidere KLK s vurdering, at det talmæssige grundlag for styring af området hviler på et usikkert grundlag om end ØAL udgør en mulig platform for registrering af antal og økonomi i de enkelte foranstaltninger, men også at AØL har en del svagheder. For at sikre et solidt styringsgrundlag for området anbefaler KLK: At der udvikles procedurer for korrekt registrering i AØL og at denne korrekte registrering har høj ledelsesmæssig opmærksomhed At AØL på sigt erstattes af brugen af indsats- og økonomimodulerne i DUBU At der udvikles et sammenhængende hierarki for ledelsesinformation og at denne proces er ledelsesstyret At ledelsesinformationssystemet og brugen af ledelsesinformation blandt andet baserer sig på KLK s erfaringer, som anført ovenfor At registreringer til brug for ledelsesinformation i AØL, DUBU mv. ikke er mere detaljerede, end der er behov for i den besluttede ledelsesinformation At budgettet for området fremadrettet justeres på baggrund af en konkret vurdering af behovet justeret for kommunens konkrete forventninger til ændringer i brugen af og priser på foranstaltninger Derudover er det KLK s vurdering, at den faglige og den økonomiske styring og ledelse hænger sammen. Det er således ikke muligt at lave en aktiv og fremadrettet økonomisk styring, hvis der ikke er en solid ledelsesstyret fælles faglig praksis. Hvis dette ikke er til stede, bliver den økonomiske styring reaktiv forstået på den måde, at

Statusnotat Side 13 af 26 økonomistyringen kommer til at bestå i registrering af de faktisk iværksatte foranstaltninger og udgifterne hertil og at budgetlægning kommer til at bestå i blot at forudsige det økonomiske forbrug i det kommende år. Det er derfor KLK s anbefaling, at der sker en samlet prioritering af de faglige og styringsmæssige indsatser på familieområdet under hensyntagen til ledelsesmæssig prioritering og ressourcer til iværksættelse af forandringsprocesserne. Der henvises i øvrigt til afsnit 2.5 for KLK s anbefalinger på det faglige område. 2 Udvikling af faglig praksis 2.1 Kort om analyseforløb og metode Analyseforløb og metode i forhold til udvikling af faglig praksis kan sammenfattes således: I. KLK-konsulenterne er oprettet som sagsbehandlere i DUBU II. Familieafsnittets sagsbehandlere har udpeget i alt 80 enkeltsager til screening III. De 80 enkeltsager er screenet og dokumenteret af KLK IV. Indtryk og foreløbige vurderinger er præsenteret, drøftet og nuanceret på valideringsworkshop med sagsbehandlere og ledelse V. KLK s vurderinger er præsenteret og drøftet på perspektiveringsworkshop for Familieafsnittet Herudover har KLK på et styregruppemøde præsenteret og drøftet indtryk fra screeningen af de 80 udvalgte sager. Der gælder følgende metodiske opmærksomhedspunkter i denne forbindelse: Screeningen omfatter godt en tiendedel af samtlige aktive sager i Familieafsnittet. Det vil sige en stikprøve. Derfor er drøftelse og nuancering med sagsbehandlerne helt central og afgørende i forhold til at tegne et dækkende og nuanceret billede af praksis I lyset af de store udfordringer der fremgår af notatet nedenfor, har KLK (i forlængelse af screeningen) valgt at gennemføre supplerende træk af data og stikprøver i DUBU med særlig fokus på underretninger og børnefaglige undersøgelser. Det skyldes især, at den aktuelle praksis i det elektroniske journalsystem (DUBU) ikke muliggør træk af sikre og systematiske data om sagsbehandlingen på området Disse metodiske grundvilkår betyder, at analysen i vid udstrækning er baseret på begrundede skøn enten i form af KLK s gennemgang af enkeltsager, udsagn og vurderinger fra workshops eller kombinationer af disse. KLK har tilstræbt, at disse skøn fremgår helt eksplicit herunder hvad der lægges til grund for skønnet. 2.2 Sagernes generelle tilstand I forhold til sagernes generelle tilstand har KLK haft fire fokuspunkter. Det gælder: Underretninger Børnefaglige undersøgelser og handleplaner Sagsfordeling og sagsoverdragelse Ledelsestilsyn og overblik på tværs af sagsstammer Disse fokuspunkter er valgt og prioriteret ud fra, hvor der i den faglige praksis særligt opleves udfordringer og vanskeligheder. Men det bør allerede indledningsvist understreges, at den faglige praksis i Familieafsnittet sammenlignet med KLK s

Statusnotat Side 14 af 26 erfaringer fra i alt 24 kommuner de seneste år, må betegnes som stærkt problematisk, præget af stor medarbejderudskiftning, og en faglig praksis der savner konsistens og systematik på tværs af sagsstammerne. Sagernes generelle tilstand er med andre ord langt fra god, hvilket der i Familieafsnittet gennem længere tid også har været en klar oplevelse af. De nedenstående fokuspunkter repræsenterer alle væsentlige kerneopgaver i forhold til myndighedsudøvelse for udsatte/handicappede børn og unge i kronologisk orden fra underretning/sagsopstart til overblik/ledelsestilsyn. I de efterfølgende afsnit 2.3 og 2.4 fokuseres der hhv. på fælles faglig praksis og opfølgningspraksis med et fremadrettet sigte. Underretninger fra front til bagland Overordnet kan de lovgivningsmæssige krav til modtagelse og håndtering af underretninger kort illustreres således: Modtagelse Registrering Kvittering Videresende til vurdering Vurdering Akutvurdering indenfor 24 timer Genvurdering (i kendte og aktive sager) Handling og opfølgning Dialog og opfølgning - fx tidlig indsats, børnefaglig undersøgelse eller andet Disse krav må betegnes som klare og entydige, og har været gældende i den nuværende form i 2 ½ år (siden ikrafttræden af Overgrebspakken, der i væsentlig grad skærpede de tidligere krav). I Albertslund Kommune er der overordnet følgende organisering i forhold til underretninger: Børn Underretning Front Unge Special Både på landsplan og i Albertslund Kommune har antallet af underretninger de senere år været markant stigende. På landsplan blev der i 2014 underrettet svarende til 74 underretninger pr. 1.000 børn i 0-18 års alderen det tilsvarende tal i Albertslund er 93 underretninger pr. 1.000 børn 1. Det er navnlig i lyset af den udvikling, at der både i Albertslund Kommune og i langt hovedparten af de øvrige kommuner er sket etablering af Front/Modtagelses-enheder med særligt ansvar for håndtering af underretninger. Selve modtagelse, registrering og akutvurdering af underretninger i Albertslund Kommune sker som hovedregel sikkert og i overensstemmelse med de lovgivningsmæssige krav. Det vil sige, at de helt indledende administrative og socialfaglige procedurer altovervejende sker systematisk. 1 Jf. senest tilgængelige underretningsstatistik fra Ankestyrelsen.

Statusnotat Side 15 af 26 Udfordringerne knytter sig især til genvurdering i kendte sager og opfølgningen generelt på underretninger. Både i screeningen af de 80 udvalgte sager, og ved efterfølgende stikprøver viser der sig en uklar og ofte noget langsommelig opfølgning på underretningerne generelt. Disse udfordringer udmønter sig typisk konkret på følgende måde: I en del tilfælde mangler genvurderinger - eller de er ufuldstændige/uklare og/eller sker meget sent Vurderinger af hhv. beskyttelses- og risikofaktorer i forhold til det enkelte barn er i for mange tilfælde hverken eksplicitte eller tydelige, hvilket kan indikere en manglende fælles holdning til fortolkning af og handling på signaler fra barnet og dets omgivelser I en del tilfælde underrettes der flere gange over en længere perioder om de samme kritiske forhold, før der ses en handling fra myndighedens side. Det kan fx betyde, at en sag lukkes på et tvivlsomt grundlag, og herefter må åbnes igen et par måneder senere ved en lignende underretning I nogle tilfælde savnes der en proportionalitet mellem alvoren i underretningen og de handlinger, der sker fra myndighedens side det kan fx være underretninger om vold, der ikke behandles i overensstemmelse med de gældende lovregler (overgrebssag), eller underretninger med klar indikation af åbenlys mistrivsel, hvor der med det samme bør iværksættes børnefaglig undersøgelse mv. Den enkelte sagsbehandlers beslutningskompetence og ansvar fremstår utydeligt som hovedregel er det tilsyneladende den enkelte sagsbehandler, der skal vurdere underretning og evt. konsekvenser for det videre sagsforløb og en evt. igangværende indsats. Men i en række tilfælde sker der ledelsesmæssig involvering i sagerne. Det er uklart, hvornår hhv. det første og det sidste gælder i forhold til ansvaret for vurderingen i sagen. Det vil sige hvilke konkrete kriterier, der gælder for ledelsesmæssig involvering i vurderingen af en underretning I nogle tilfælde ses der forskellige udfald af vurderinger af tilsyneladende sammenlignelige situationer fx i tilfælde hvor der hos en eller begge forældre konstateres misbrug af alkohol o.l. KLK s vurdering af praksis: Det er KLK s samlede vurdering, at håndteringen af underretninger er mangelfuld, inkonsistent og på en række væsentlige områder i direkte strid med gældende lovkrav. Her tænkes der især på: Arbejdsdelingen mellem Front og bagland fremstår uklar. Det gælder særligt i forhold til de sagsbehandlingsmæssige skridt efter modtagelse og akutvurdering Der savnes en tydelig og konsistent holdning til og kriterier for vurdering af hhv. risiko- og beskyttelsesfaktorer. Praksis fremstår i denne henseende i for høj grad vilkårlig og uensartet Særligt i kendte og igangværende sagsforløb er genvurderinger mangelfulde eller manglende, og praksis må generelt betegnes som både mangelfuld, lovstridig og unødvendigt risikobetonet set i et samlet børneperspektiv

Statusnotat Side 16 af 26 Børnefaglige undersøgelser og handleplaner Børnefaglige undersøgelser (BFU) er i langt de fleste tilfælde en nødvendig forudsætning for en gennemtænkt og helhedsorienteret indsats for børn og unge, og som sådan en ufravigelig hovedregel før en indsats. I forlængelse af BFU er også handleplaner en helt grundlæggende forudsætning for indsatsen, da handleplaner danner rammen om det nærmere indhold i og formål med indsatsen. Både BFU og handleplaner volder store udfordringer i Familieafsnittet. KLK har i forbindelse med screeningen foretaget en vurdering af, hvorvidt der i hver af de enkelte 80 sager burde være, faktisk fandtes eller manglede BFU og handleplaner samt var gennemført de nødvendige børnesamtaler. Efterfølgende er sagsbehandlerne ved workshops spurgt til deres umiddelbare vurdering af, i hvor mange tilfælde disse to nøgledokumenter manglede eller var under udarbejdelse i deres respektive sagsstammer. Resultatet fremgår nedenfor: Mangler eller under udarbejdelse? Børnefaglige undersøgelser KLK s screening (stikprøve) 45 ud af 80 (56 %) Skøn i Familieafsnittet (alle 157 770 sager) (20 %) Handle- Planer 33 ud af 80 (41 %) 93 (12 %) Børnesamtaler 23 ud af 80 (29 %) Begge sæt af tal må betegnes som udtryk for skøn, men de tegner det samme alvorlige billede nemlig at der i et stort antal sager savnes en klar og systematisk ramme om indsatsen og opfølgningen på denne. Dog skønner KLK det samlede problem til at være noget større end sagsbehandlerne i Familieafsnittet gør. Da der aktuelt er i alt 770 åbne sager 2 i DUBU, indebærer ovenstående skøn, at der (i bedste fald) i mindst hver 4.-5. aktive sag savnes et systematisk og socialfagligt grundlag for indsatsen i form af BFU. Handleplaner findes i flere sager generelt, og i endnu flere sager foreligger aktuelle og relevante børnesamtaler. I forhold til børnesamtaler har KLK dog ikke opgjort, om de rent faktisk finder sted før der træffes afgørelse (jf. SEL 48). Denne situation har efter det oplyste til KLK været gældende i flere år, og har betydet frustrationer i gruppen af sagsbehandlere. Objektivt set må normeringen i sagsbehandlergruppen betegnes som god ca. 30 aktive sager pr. sagsbehandler i Børn og Unge og ca. 45 aktive sager pr. sagsbehandler i Handicap. Det skal sammenholdes med et landsgennemsnit på hhv. 40 og 55 sager 3. De seneste par år har der imidlertid været en meget høj personaleomsætning i Familieafsnittet. Alene i de tre måneder hvor KLK screenede sager, ophørte eller opsagde seks (ud af 23) medarbejdere. Der er overfor KLK samstemmende beskrevet en praksis, hvor man som sagsbehandler kunne blive fritaget for at lave BFU. Det vil sige, at ledelsen suspenderer grundlæggende lovgivningsmæssige krav, og understøtter en praksis, der er både ulovlig og meget uhensigtsmæssig. Generelt er det KLK s erfaring, at der sjældent er tvivl om, hvorvidt der i et givent tilfælde bør udarbejdes en BFU. Det gælder også i de 80 sager, der er gennemgået i forbindelse med analysen her er der således konstateret en lang række tilfælde hvor børn og unge er i omfattende og komplekse vanskeligheder over længere tid. Men samtidig er der tale om flere tilfælde hvor der ikke fremgår hverken overvejelser eller konkrete skridt i retning af en børnefaglig undersøgelse. De manglende BFU dækker således ikke over sager i en gråzone, men også bl.a. anbringelsessager. Hertil kommer, at der hidtil har været en 2 Pr. 10. maj 2016 3 Jf. Kortlægning på vegne af Socialstyrelsen gennemført af KLK og Deloitte i sommeren 2014

Statusnotat Side 17 af 26 praksis, hvor ældre BFU er blevet journaliseret i et andet system end DUBU. KLK har på denne baggrund foretaget en stikprøve, som indikerer, at der aktuelt 4 pågår 56 BFU (ud af 770 åbne sager). Der er således mindst 100 sager, hvor der hverken teknisk eller reelt er BFU i gang. I noget færre sager savnes der også handleplaner herunder handleplaner, der er fulgt rettidigt op på (hvilket vil sige i mindst en halvårlig kadence eller efter tre måneder ved nye foranstaltninger). Et mindst lige stort problem i denne sammenhæng er, at mange af handleplanerne har en så summarisk og overordnet karakter, at de meget vanskeligt kan danne en meningsfyldt ramme for opfølgningen. Det vil sige, at de angivne mål og delmål er så overordnede, at det svarer til en generel efterspørgsel af en alderssvarende udvikling for de pågældende børn og unge, og at handleplanerne derfor ikke konkret og individuelt forholder sig til indsatsen for det enkelte barn. KLK s vurdering af praksis: Den aktuelle praksis vedr. BFU og handleplaner er både ulovlig og stærkt uhensigtsmæssig, da der i en lang række sager savnes det nødvendige socialfaglige grundlag for handling og opfølgning fra myndighedens side Det er stærkt problematisk, at ledelsen aktivt understøtter en faglig kultur hvor helt grundlæggende og nødvendige lovkrav til sagsbehandlingen tilsidesættes Det kendetegner de BFU, KLK har gennemgået, at de generelt er ukritisk brede og omfattende. Den gældende norm er således, at der sker undersøgelser på alle seks mulige undersøgelsestemaer, og dermed ikke sker en selektion og prioritering af analysen i forhold til det enkelte barn eller ung. Tilsvarende savnes der som hovedregel tydelige og individuelle begrundelser for hvorfor der igangsættes BFU Sagsfordeling og sagsoverdragelse Det er til KLK oplyst, at der over en periode på ca. to år har været en medarbejderudskiftning i Familieafsnittet svarende til en samlet udskiftning på væsentlig over 100%. Det er 4-5 gange højere end det landsgennemsnitlige på det specialiserede børneområde 5. Med en så høj udskiftningstakt har den daglige sagsfordeling og sagsoverdragelse mellem sagsbehandlere mere haft karakter af brandslukning end arbejdsplanlægning i traditionel forstand. Det afspejles også meget tydeligt i de sager, KLK har screenet. Der kan især peges på følgende hovedudfordringer: Som udgangspunkt er det ledelsens ansvar at sagsfordele, men i praksis har medarbejderudskiftningen betydet, at der er omfordelt hele sagsstammer i forbindelse med at de pågældende sagsbehandlere er ophørt. De formelle sagsfordelingsprincipper er dermed overhalet af virkeligheden Der er kun i ret begrænset omfang sket en systematisk overdragelse af viden og overblik ved overdragelse mellem sagsbehandlere. En stor del af sagsbehandlerskiftene må derfor betegnes som blinde det vil sige, at den modtagende sagsbehandler ingen muligheder har for i udgangspunktet at prioritere sin tid og indsats på tværs af sagsstammen 4 Pr. 10. maj 2016 5 Jf. KRL løn og personalestatistik. Det skal dog bemærkes, at der gælder en række udfordringer i den præcise opgørelse af egentlige myndigheds-stillinger, da nogle kommuner ikke anvender korrekt kontering på hovedkonto 6. KLK anvender derfor en skønsmæssig vurdering svarende til et gennemsnit på 15-20% i årlig personaleomsætning (inkl. barsel/orlov o.l.)

Statusnotat Side 18 af 26 Der er endog meget store forskelle mellem sagsantal for de enkelte sagsbehandlere. Det er ikke muligt for KLK at se, om det skyldes vilkårligheder eller saglige vurderinger. Screeningen og KLK s dialog med Familieafsnittet indikerer, at førstnævnte er tilfældet KLK s vurdering af praksis: Selve udskiftningen af medarbejdere i Familieafsnittet er så omfattende, at det der objektivt set er en god normering, reelt ikke kan omsættes i et sagsbehandlingsmæssigt momentum Den konkrete overdragelse af sager mellem sagsbehandlere har været både mangelfuld, usystematisk og præget af manglende overblik på tværs af sagsstammer Ledelsestilsyn, journalisering og overblik på tværs af sagsstammer En helt central forudsætning for både faglig ledelse og kvalitetssikring er et effektivt og kontinuerligt ledelsestilsyn. Et sådant tilsyn er KLK ikke stødt på. Det gælder både i screeningen af enkeltsager og i dialogen med Familieafsnittet. Der omtales såkaldte sagsgennemgange, men både systematikken og frekvensen i disse fremstår i bedste fald uklar langt hovedparten af sagsbehandlerne oplever det ikke som et systematisk ledelsestilsyn. Der har også i analysen afspejlet sig en generel journaliseringspraksis med følgende kendetegn: Der forekommer i væsentlig grad underjournalisering det vil sige, at der retrospektivt i en del sagsforløb viser sig at have været aktivitet, møder og aftaler, som ikke fremgår af sagen. Det kommer især til udtryk, når en ny sagsbehandler overtager en sag og fx forældre refererer til aftaler de oplever som eksplicitte, men som ikke er dokumenteret i sagen I KLK s stikprøve er der sager, hvor en umiddelbar vurdering må være, at de pågældende sager enten umiddelbart eller meget snart kan lukkes, men manglende opfølgning bevirker, at dette ikke sker. I hvor mange af de 770 sager dette er tilfældet, er usikkert det kan være 20 sager eller 120 sager. Fraværet af ledelsestilsyn og opfølgning generelt indikerer dog, at dette må være tilfældet i et ikke uvæsentligt antal sager Brug af DUBU s advisfunktion er uensartet blandt sagsbehandlerne, og i en del tilfælde erstattet af gule sedler, lister i Excel og Word og andre skuffesystemer. Reelt er denne advisfunktion sat ud af kraft, da der generelt ikke sker en systematisk anvendelse af systemdatoer fx i forhold til beslutning om og færdiggørelse af BFU, opfølgning på nye og eksisterende foranstaltninger mv. Der er først for nyligt (april 2016) taget initiativ til en superbruger-funktion i DUBU, men det er uklart om denne superbrugerfunktion også indebærer kompetence til at rydde op og dermed påtale sagsbehandlingsmæssige mangler eller en uhensigtsmæssig praksis i enkeltsager. Den konkrete praksis i DUBU er derfor på lange stræk overladt til den enkelte sagsbehandler, og ikke underlagt klare fælles aftaler

Statusnotat Side 19 af 26 KLK s vurdering af praksis: Der er samlet set ikke noget overblik på tværs af sagsstammerne i Familieafsnittet, og der kan heller ikke reelt siges at være et ledelsestilsyn. Det indebærer både i et børneperspektiv og i et myndighedsperspektiv et helt unødvendigt højt risikoniveau, og det bevirker reelt også et fravalg af både faglig og økonomisk styring af sagsforløbene Praksis for brug af DUBU er så uensartet og usystematisk, at systemet reelt fungerer som et arkivskab med strøm det vil sige, at en række faciliteter ift. advis, rapportudtræk mv. er sat ud af kraft og uddata er uanvendelige 2.3 Fælles faglig praksis Det er vigtigt, at der blandt sagsbehandlerne er en fælles, faglig praksis, som hviler på et fælles fundament af konkrete redskaber og en fælles forståelse af de faglige mål og anvendelse af socialfaglige arbejdsmetoder. På denne måde sikres det, at sagsbehandlingen ikke er afhængig af, hvilken sagsbehandler, der har sagen. Det sikres også, at der er et fælles højt fagligt niveau blandt sagsbehandlerne. Fælles faglig praksis skaber grundlaget for god kvalitet i sagsbehandlingen, understøtter dermed også sikker drift og brugen af effektfulde og omkostningseffektive metoder i indsatsen for børn og unge med særlige behov. At udvikle en fællesfaglig praksis forudsætter, at ledelsen skaber et fælles fagligt læringsmiljø og arbejder strategisk med kompetenceudvikling. Ledelsesopgaven består også i at forankre en faglig praksis med fælles sprog og metoder på tværs af sagsbehandlere og grupperne i Familieafsnittet. Sagsdrøftelser i grupper KLK har ikke overværet sagsdrøftelser i Børnegruppen, Ungegruppen eller i Specialrådgivningen, hvorfor nedenstående beskrivelser og vurderinger er beskrevet ud fra afholdte workshops med sagsbehandlerne. Fra de afholdte workshops med sagsbehandlerne er det til KLK oplyst, at sagsdrøftelser i Børnegruppen, Ungegruppen og Specialrådgivningen bagudrettet dels er sket efter forskellig praksis grupperne imellem, og dels ikke er underlagt klare aftaler og en fast struktur. Kendetegnende for drøftelserne er således, at de ikke forpligter den enkelte sagsbehandler, og ikke har ICS som omdrejningspunkt. At benytte gruppemøderne som platform til understøttelse og udvikling af fælles faglig praksis kræver, at Børnegruppen, Ungegruppen og Specialrådgivningen arbejder med egen læring i forhold til sagsarbejdet, og for Familieafsnittet som helhed, at sagsdrøftelserne sker efter samme metode og forståelse. Sagsbehandlerne peger selv på, at følgende tiltag ønskes ændret og/eller fastholdt: Fagligheden skal højnes, herunder inddragelse af ICS-trekanten Tydeligere engagement fra ledelsen, og en tydeligere rollefordeling mellem ledelse og sagsbehandlere Mere systematisk sagsdrøftelse Opbygning af tydeligere struktur på møderne med henblik på en bedre udnyttelse af mødetiden Fastholdelse af kravet om mødepligt For at sikre en ensartethed i den socialfaglige praksis skal drøftelserne af enkeltsager i Børnegruppen, Ungegruppen og Specialrådgivningen have sit fokus på såvel sagens kerne og problemstillinger, men også mere generelle emner som fx udarbejdelse af børnefaglige undersøgelser, opfølgning på handleplaner, afslutning af sager mv.

Statusnotat Side 20 af 26 Når sagsbehandlerne i dag på gruppemøderne drøfter enkeltsager, er det ofte med udgangspunkt i, at den enkelte sagsbehandler har behov for sparring til at løse vanskelige spørgsmål i en konkret sag. Denne type drøftelser giver konkret sparring i forhold til den enkelte sag, men sker uden egentlig systematik eller fælles faglig metode. En mere systematisk læring på baggrund af sagsdrøftelser kræver afklaring og opsamling af de mere generelle fælles læringsperspektiver, som drøftelsen af den enkelte sag giver anledning til. Det er en ledelsesopgave at skabe rammerne for læring gennem sagsdrøftelser i hverdagen. Ledelsen skal være tydelig i sine forventninger, rammesættende og skabe handlinger, der understøtter et fagligt læringsmiljø. KLK s vurdering af praksis: Metoderne til sagsdrøftelser sker efter forskellige tilgange og metodikker i de tre grupper. Der er således ikke udviklet en fælles faglig praksis omkring sagsdrøftelser i Familieafsnittet på tværs af de tre grupper. Der ses ikke ved gennemgangen af de 80 sager, at ICS-trekanten er benyttet i sagsdrøftelser og dermed også efterfølgende dokumenteret i DUBU. Dette understøttes af sagsbehandlernes egne udsagn om, at metoden ikke indgår systematisk som en del af sagsdrøftelserne. Dog er der aktuelt planer om udbredelse af metoden Det påhviler den enkelte sagsbehandler at lægge en sag frem til drøftelse, og dermed er det også muligt, at enkelte sagsbehandlere aldrig har sager til drøftelse Undersøgelsesarbejdet Kommunerne er forpligtet at træffe afgørelse om iværksættelse af en BFU, når det må antages, at et barn eller en ung har særlige behov. Baggrunden for at kommunen iværksætter en BFU kan være en henvendelse fra familien eller barnet eller den unge selv om hjælp eller særlig støtte. Kommunen kan endvidere gennem underretninger blive gjort opmærksom på, at hjælp eller støtte til et barn eller en ung er eller kan blive aktuel. Endelig kan kommunen selv blive opmærksom på barnet eller den unge, f.eks. gennem undersøgelse af andre søskendes forhold. I forbindelse med temaet undersøgelsesarbejdet har KLK ved gennemgangen af de 80 sager haft et fokus på brugen af ICS-tragtmodellen, børnesamtalen samt statusbeskrivelser fra fagpersoner. I Albertslund Kommune ligger beslutningen om opstart af en børnefaglig undersøgelse i praksis noget diffust forankret. Det er som udgangspunkt den sagsbehandler, der sidder i baglandet, der skal træffe beslutning om iværksættelse af BFU. Som beskrevet i afsnit 2.2 ovenfor, fungerer denne model åbenlyst ikke. Undersøgelsen skal resultere i en begrundet stillingtagen til, om der er grundlag for at iværksætte hjælp overfor barnet og familien, og hvis det er tilfældet hvilke foranstaltninger, der bedst kan bidrage til at afhjælpe barnets vanskeligheder og behov. Sagsbehandlerne efterlyser blandt andet i de afviklede workshops med KLK, at: Inddrage ICS-trekanten mere i deres egne interne gruppedrøftelser Have et fokus på udarbejdelse af fælles faglig praksis i forbindelse med at tragte en undersøgelse Der er ledelsesmæssig kontrol i forhold til, om de børnefaglige undersøgelser gennemføres inden for de lovgivningsmæssige rammer For at sikre momentum i sagsbehandlingen skal der i undersøgelsesperioden så vidt det er muligt undgås selvskabte døde perioder. Det kunne være i forbindelse med, at