VUC flytter alt - også grænser

VUC flytter alt - også grænser

VUC flytter alt også grænser Redigeret af Søren Carøe

VUC flytter alt - også grænser Rapporten er udarbejdet af Strategisk Netværk i samarbejde med VUC Nordsjælland, VUC Vestegnen og VUC Storstrøm 2004

3 Forord VUC Nordsjælland, VUC Vestegnen, VUC Storstrøm og analysevirksomheden Strategisk Netværk indledte i begyndelsen af 2003 et samarbejde med henblik på at gennemføre et tværregionalt projekt inden for innovation, selvstændigheds- og iværksætterkultur. Ideen var at drage fordel af de fire partneres indgående erfaringer med innovations- og iværksætterkultur i amter med forskellige erhvervs- og uddannelsesmæssige rammebetingelser. Derfor opstod tanken om at nyttiggøre deres supplerende kompetencer i et strategisk netværkssamarbejde på tværs af Frederiksborg Amt, Københavns Amt og Storstrøms Amt. Netværket fik til opgave at skabe mål og rammer for arbejdet med at udvikle et VUC-baseret koncept, der kombinerer regionale erfaringer med erhvervsrettet kompetenceudvikling, innovation og iværksætterkultur. Konceptet skulle efterfølgende kunne anvendes over for flere målgrupper: Virksomheder, der er motiveret for at skabe forretningsmæssig vækst ved hjælp af kompetenceudvikling og innovation. Eksisterende og kommende iværksættere, der har behov for viden om virksomhedsledelse og udvikling. Ansatte og kursister på VUC, der kan udvikle innovative læringsmetoder og kompetencer. Initiativet er i tråd med regeringens handlingsplan Bedre uddannelser, der blandt andet fokuserer på innovation og iværksætterkultur i uddannelsessystemet. Det spiller tillige fint sammen med det indsatsområde, der i Udviklingsprogrammet for VUC betegnes Samarbejde med det lokale erhvervsliv og andre uddannelsesinstitutioner. De fire partnere besluttede i første omgang at gennemføre et pilotprojekt, som skulle bane vejen for et omfattende tværregionalt innovations- og iværksætterprojekt med fokus på efter- og videreuddannelse. Pilotprojektet er gennemført i perioden november 2003 maj 2004 og har haft til formål: At etablere en platform for netværkssamarbejdet. At afdække, hvordan de tre VUC er gennem en fælles indsats kan bidrage til økonomisk vækst i de tre amter ved at forstærke koblingen mellem erhverv og uddannelse. At lægge grunden til et efterfølgende hovedprojekt medfinansieret af Den Europæiske Socialfond. De to første formål afspejler behovet for at skabe et fælles udgangspunkt. For det første er virksomhedskulturen på de tre VUC er forskellig. For det andet er erhvervsstrukturen, virksomhedssammensætningen, uddannelsesniveauet, beskæftigelsesudviklingen og indkomstniveauet også forskelligt i de tre amter. I Frederiksborg Amt og Københavns Amt har den voksne del af befolkningen for eksempel 12 års uddannelse i gennemsnit. I Storstrøms Amt har man typisk brugt 1-2 år mindre til at uddanne sig i.

4 Arbejdet i pilotprojektet har naturligvis taget afsæt i denne viden om, at der er forskel på såvel virksomhedskultur som erhvervsmæssige og andre rammebetingelser. Der er imidlertid først og fremmest lagt vægt på at finde ud af, hvordan VUC s styrkepositioner og kompletterende kompetencer kan spille sammen med det ambitiøse mål at fremme kommerciel handlekraft i de tre amter. Denne rapport sammenfatter resultatet af pilotprojektets udviklingsarbejde. Rapporten er disponeret på følgende måde: Kapitel 1: Mål og rammer for VUC-netværket opridser baggrunden for pilotprojektet og angiver de strategiske pejlemærker for det videre arbejde i et hovedprojekt. Endelig beskrives et scenarie for VUCnetværket frem mod år 2010. Kapitel 2: På vej mod et uddannelsesværk behandler i et indledende afsnit VUC s identitet og profil. Dernæst følger et kort rids af netværksfilosofien sammenlignet med en formel organisationsdannelse. Kapitel 3: Uddannelsescenter og kompetencemiljø beskriver pilotprojektets første indsatsområde. Det har et internt organisatorisk aspekt, idet det indeholder en model for at udvikle de tre VUC og netværket, så der kommer større slagkraft i det virksomhedsrettede arbejde. Pointen er, at VUC skal kunne vise ved eget eksempel, at man har kompetence til at vejlede private virksomheder og offentlige institutioner i forbindelse med kompetence- og organisationsudvikling, og at rådgivningen fører til det ønskede resultat. I kapitlet præsenteres VUC-programmet, der har teambuilding som omdrejningspunkt, og som omfatter fire moduler. Kapitel 4: Viden, kompetence og innovation vedrører det andet indsatsområde i pilotprojektet. Kapitlet beskriver indholdet i VUC s kompetence- og innovationsbegreb. Herefter udvikles kompetence- og innovationspyramiden, der kan bruges til at beskrive fagrækken på VUC ud fra et innovationssynspunkt. I et andet afsnit belyses VUC s muligheder på et arbejdsmarked under kraftig forandring. Derudover indeholder kapitlet et afsnit, der drejer sig om VUC som leverandør af læringsmiljøer. Afslutningsvis gives et bud på, hvordan dialogen med virksomhederne kan udbygges. Pilotprojektet er finansieret af Undervisningsministeriet, Frederiksborg Amt, Københavns Amt og Storstrøms Amt. 31. maj 2004 Søren Carøe Jørnie Kolding Kristian Madsen Vivian Righolt Strategisk Netværk VUC Vestegnen VUC Storstrøm VUC Nordsjælland

5 Indholdsfortegnelse Forord... 3 Indholdsfortegnelse... 5 Kapitel 1: Mål og rammer for VUC-netværket... 7 1.1. Formål og indsatsområder... 8 1.2. Et fremtidsbillede af VUC-netværket år 2010... 8 Kapitel 2: På vej mod et uddannelsesnetværk... 13 2.1. VUC s identitet... 14 2.2. Om netværk... 15 Kapitel 3: Uddannelsescenter og kompetencemiljø... 19 3.1. Formål og vision... 19 3.2. Virksomhedskultur og markedet... 21 3.3. VUC-programmet... 22 3.3.1. Den motiverende leder- og lærerrolle... 23 3.3.2. Delegering... 23 3.3.3. Samarbejde og teambuilding... 24 3.3.4. Formidling... 24 3.4. Fokus på kvalitet... 25 Kapitel 4: Viden, kompetence og innovation... 29 4.1. VUC-netværkets kompetence- og innovationsbegreb... 29 4.2. Muligheder for VUC... 32 4.3. VUC som leverandør af læringsmiljøer... 36 4.3.1. Ekspertise i didaktik, pædagogik og uddannelsesplanlægning... 37 4.3.2. Lærerfunktioner, -roller og -kvalificering... 38 4.3.3. Virksomhedsdialog... 39

7 Kapitel 1: Mål og rammer for VUC-netværket VUC flytter alt også grænser er et projekt, der har et meget ambitiøst formål, nemlig at finde nye veje til at forstærke koblingen mellem erhverv og uddannelse og dermed fremme økonomisk vækst i Frederiksborg Amt, Københavns Amt og Storstrøms Amt. VUC s VIRKSOMHEDSNETVÆRK Voksenuddannelsescentrene (VUC) i Frederiksborg, Københavns og Storstrøms amter er i gang med et projekt, som har til formål at fremme økonomisk vækst i kraft af et forstærket samarbejde mellem erhvervslivet og VUC. Derfor besluttede partnerne i VUC-netværket på et tidligt tidspunkt at indlede processen med et pilotprojekt, der skulle skabe fundamentet for det efterfølgende hovedprojekt. Projektet har en tværregional indfaldsvinkel og fokuserer på efter- og videreuddannelse. Ideen har i hele forløbet været at skabe synergi og innovation ved at nyttiggøre de kompletterende kompetencer mellem de tre VUC er i netværket. Samarbejdet skulle føre til, at VUC udvidede sin kompetence fra at levere uddannelsesydelser til enkeltpersoner til også at kunne rådgive virksomheder på det strategiske plan, for eksempel ved at synliggøre, hvordan investeringer i kompetenceudvikling kan få effekt på det forretningsmæssige resultat. Et andet eksempel er muligheden for at forlænge nyetablerede virksomheders overlevelseschance ved at tilføre relevante kompetencer fra VUC. Dette perspektiv har stået i centrum for arbejdet i pilotprojektet, der er gennemført i regi af et tværregionalt lærernetværk, som er nærmere beskrevet i kapitel 2. Derfor indbyder vi en udvalgt kreds af virksomheder til at indtræde i VUC s VirksomhedsNetværk sammen med ledere og undervisere fra VUC. VirksomhedsNetværkets medlemmer drøfter i et mindre forum, hvilke kompetencer og kvalifikationer der skal til for at forstærke virksomhedernes konkurrenceevne og skabe øget lønsomhed. Vi har etableret VirksomhedsNetværket, fordi der er behov for at give ord som strategi og innovation et praktisk indhold. Innovation er vejen til overlevelse i den globale konkurrence, men hvad vil det egentlig sige at være innovativ, og hvilken betydning har det for virksomhederne? Hvordan kan VUC bistå virksomhederne, så produktudvikling, produktion og markedsføring bliver så innovativ, at salg, omsætning og indtjening stiger? Det kan vi kun finde ud af ved at spørge virksomhederne. Derfor har vi etableret VUC s VirksomhedsNetværk, så gode ideer ikke forbliver på tegnebrædtet, men omsættes til efterspurgte varer eller nye produktions- og distributionsprocesser, der forøger omsætningshastigheden, reducerer spild og lagertid m.m. Vi tror på, at et tæt samarbejde mellem virksomheder og VUC vil give begge parter store fordele. VUC er som virksomhederne vant til at sætte kunden i centrum, vi er dybt professionelle, når det drejer sig om kompetenceudvikling på stedet, det vil sige på den enkelte arbejdsplads. Vores viden vil vi gerne dele med virksomhederne. Det forudsætter dialog og samarbejde, og her er VUC s VirksomhedsNetværk et velegnet sted. Netværkets møder varer typisk et par timer og foregår i en vekselvirkning mellem oplæg og praktiske diskussioner. Kilde: Uddrag fra information til virksomheder. Endvidere er der taget initiativ til at opbygge et virksomhedsnetværk med repræsentanter fra forskellige brancher. I det ene af lærernetværkets seminarer deltog repræsentanter fra en regional forvaltning og et privat firma. Det har vist sig nødvendigt at indhente yderligere information om virksomhedernes behov for kompetenceudvikling for at kunne begrunde, hvilke fordele de vil kunne opnå ved at deltage i virksomhedsnetværket. Derfor arbejdes der videre med dette emne i hovedprojektet. Se også tekstboks. I det følgende sammenfattes resultatet af lærernetværkets overvejelser med hensyn til mål og rammer for det videre arbejde i hovedprojektet.

8 1.1. Formål og indsatsområder Samarbejdet mellem de tre VUC er udmøntes i et hovedprojekt, der har til formål: At skabe innovation ved at udvikle almene/faglige kompetencer. At fremme innovations- og iværksætterkultur i virksomhederne. At skabe fornyelse i virksomhederne og resultater på bundlinien ved hjælp af kompetenceudvikling. At understøtte ønsker om forandring. Målene søges opfyldt gennem to indsatsområder: For det første ved at udvikle VUC s interne organisation. Det er vigtigt, at VUC-netværket øger sin kompetence til at rådgive virksomheder om, hvordan de får størst udnytte af investeringer i kompetenceudvikling, så effekten bliver økonomisk vækst og større indtjening. Denne indfaldsvinkel er blandt andet inspireret af et oplæg, som udviklingschef John Skonberg, Storstrøms Amt, holdt ved et af lærernetværkets seminarer. Han udtalte: Vi er generelt ikke gode nok i den offentlige forvaltning til at lytte til brugernes behov og tilrettelægge produktionen af velfærdsydelser derefter..!. For det andet skal der udvikles et koncept for, hvordan VUC-netværket kan udbygge sin position som leverandør af fleksible læringsmiljøer, der kombinerer innovation, pædagogisk udvikling og lærersamarbejde med en intens virksomhedsdialog. Hovedprojektets to indsatsområder er nærmere beskrevet i kapitel 3 og 4 og hænger sammen som vist i figur 1.1. på næste side. Hovedprojektet gennemføres af VUC-netværket med lærernetværket som det forbindende led. De tre VUC er og netværket som helhed er målet for udviklingsarbejdet i hovedprojektets to indsatsområder, og derfor er det vigtigt at drage fordel af de kompetencer og ressourcer, som de råder over ikke mindst erfaring med at udvikle og gennemføre store projekter. Næste trin består derfor i at omsætte de to indsatsområder i et samlet hovedprojekt. Effekten af udviklingsarbejdet kan blive som beskrevet i nedenstående scenarie. 1.2. Et fremtidsbillede af VUC-netværket år 2010 Hvilken rolle kan et udbygget samarbejde mellem de tre VUC er få i det fremtidige uddannelsesbillede? Et pejlemærke kunne være, at netværket i år 2010 udbyder uddannelser, der er kendt for at fremme virksomhedernes produktivitet og konkurrenceevne i kraft af de kompetencer, der bliver tilført.

9 Figur 1.1: VUC-netværkets indsatsområder. Hovedprojekt Hovedaktiviteter Resultat Indsatsområde 1: Strategisk udvikling Markedet Virksomhedskultur Fokus på kvalitet VUC-programmet VUC-netværket: Et intenst samarbejdende kompetencemiljø Indsatsområde 2: Kompetence og innovation Lærerkvalificering Faglig, almen og personlig kvalificering Uddannelsesplanlægning i virksomheder Ansvar for egen læring VUC-netværket: Virksomheders foretrukne leverandør af fleksible læringsmiljøer Lancering Mobilisering Evaluering Repræsentanter fra OECD og andre internationale organisationer besøger ofte deltagerne i netværket for at studere, hvordan uddannelsesforløb og undervisning tilrettelægges. Uddannelserne har opnået internationalt ry som the educational benchmark - målestokken for, hvordan man udvikler og gennemfører erhvervsrettede efteruddannelser med succes i en turbulent verden. Indbyrdes kappes uddannelsesstederne om at tiltrække nye - højt kvalificerede, innovative og motiverede - medarbejdere samt tilbyde de lærende (betegnelsen kursister bortfaldt i år 2004) de bedste uddannelsesforhold og de største udfordringer. Det stod hurtigt klart for alle, at der var store fordele ved at koncentrere kræfterne. I stedet for at udbyde de samme uddannelser på mange forskellige steder tilbyder hvert center nu kun få specialuddannelser ved siden af et antal grunduddannelser. Dermed fungerer hvert uddannelsessted som videncenter på få områder, hvor det til gengæld har unik kompetence. Uddannelsesinstitutionerne fungerer på denne måde som underleverandører til hinanden i forbindelse med udveksling af lærende. Udvekslingen koordineres gennem gode og velfungerende regionale samarbejdsrelationer. Ordningen er i virkeligheden en opgave- og rollefordeling. Den baseres på, at hver region har en bred kompetenceprofil - uden at være hæmmet af samme tunge omkostningsstruktur, som kendetegnede udbyderne af erhvervsrettede voksenuddannelser nogle år tilbage i tiden. Nogle fagområder er dog så specielle, at emnerne alene udbydes gennem et tværregionalt VUCvidencenter.

10 Den nye struktur har givet uddannelserne hos VUC høj troværdighed i erhvervslivet. Det er en udbredt opfattelse, at uddannelsernes kvalitet sikres gennem udviklingsarbejdet på det fælles VUCvidencenter, som samtidig er tilstrækkeligt fleksibelt til at give plads for lokale initiativer - for eksempel begrundet i erhvervsstrukturelle forskelle mellem Nordsjælland, Københavnsområdet og Sydsjælland, Lolland-Falster og Møn. VUC-netværket er blevet en arena for pædagogisk nytænkning inden for erhvervsrettede voksen- og efteruddannelser. Massiv anvendelse af IT sikrer fortsat udvikling af uddannelsestilbuddene. Resultatet er, at mængden af uddannelsesforløb og lærende er steget markant, ikke mindst fordi ressourcerne udnyttes bedre. Den store fordel ved denne netværksprægede struktur, arbejdsdeling og specialisering er naturligvis ikke kun af økonomisk karakter. De økonomiske fordele er dog tydelige, idet de lavere kapacitetsomkostninger har frigjort ressourcer til at højne kvaliteten i de bestående uddannelser og givet finansiel mulighed for at udvikle nye uddannelsesprodukter. Den bestandige produktudvikling har givet deltagerne i VUC-netværket ry for at være trendsættere og foregangspædagoger. De øvrige fordele er den faglige udvikling, som har fundet sted på uddannelsesinstitutionerne. Lærerne har skabt fagmiljøer, hvor de inspirerer hinanden og samarbejder om at udvikle såvel fag som pædagogiske metoder. Et eksempel på indsatsen er, at uddannelserne er blevet mere projekt- og problemorienterede. Derved er deres nytteværdi øget. Den faglige udvikling er en konsekvens af den hurtige teknologiske udvikling. Den forhindrer simpelthen, at hvert enkelt uddannelsessted kan følge med inden for samtlige - eller blot nogle få - fagområder. Det har således været nødvendigt at fokusere og specialisere sig for at undgå, at uddannelserne giver de lærende kvalifikationer, som hurtigt forældes. Lærerne stilles derfor også over for krav om løbende efteruddannelse. Lærerne samarbejder og udveksler erfaringer på tværs af organisatoriske skel og grænser. Der er oprettet virtuelle møderum, hvor lærerne diskuterer og præsenterer problemstillinger og ideer for hinanden - lejlighedsvis i dialog med udenlandske eksperter. IT er naturligvis en fuldt integreret del af uddannelserne og indgår som væsentlige pædagogiske værktøjer i læringsforløbene. Der er skabt en faglig stolthed blandt lærerne, som konstant udvikler og efteruddanner sig. Efteruddannelse af lærerne er gjort lettere ved, at det er lykkedes at skabe en fælles identitet. Der er ganske enkelt status forbundet med at arbejde med VUC s uddannelser. Lærerne har en følelse af, at de bidrager til at udvikle de kompetencer, som arbejdsmarkedet har brug for i dag og i fremtiden. Tidligere besvarede lærerne eksempelvis et spørgsmål om, hvad de bestiller, på denne måde: Jeg underviser på VUC. I dag lyder svaret: Jeg udvikler de menneskelige ressourcer. VUC-netværket igangsatte i slutningen af 2004 en massiv markedsføringskampagne. Budskabet var og er, at VUC tilbyder spændende, moderne og udfordrende læring, der stiller krav til den faglige formåen, og som samtidig udvikler de lærendes sociale og metodiske egenskaber. Resultatet er, at de personer, som søger efteruddannelse, føler sig mere trygge og fortrolige med de kompetencer, som de tilegner sig. Samtidig gør de reelt brug af dem efterfølgende.

11 Lederne og de personaleansvarlige på virksomhederne lader til at værdsætte denne udvikling. De er nemlig i langt højere grad end tidligere opmærksomme på, at VUC tilfører medarbejderne kompetencer, der kan anvendes allerede i dag, men som tillige er så fremadrettede, at de inspirerer til at videreudvikle virksomheden. Samarbejdet mellem virksomhederne og parterne i VUC-netværket er derfor blevet tættere. Mange steder fungerer det enkelte videncenter som rådgiver for virksomhederne og vejleder i uddannelsesplanlægning og i at nyttiggøre den viden, som medarbejderne bringer tilbage til virksomheden efter gennemført uddannelse. De enkelte VUC er samarbejder naturligvis med regionens erhvervsskoler om opgaven, ligesom VUC-netværket har tæt kontakt til CVU erne med henblik på at skabe sammenhæng mellem VUC s uddannelser og tilbuddene på de videregående uddannelser. Udbyttet af dialogen og vejledningen er, at virksomhederne stiller endnu større krav til kvaliteten af VUC-uddannelserne. Tilbagemeldingen gør det muligt for VUC-netværket at produktudvikle og målrette uddannelsesydelserne løbende. Derved cementeres positionen som førende udbyder af kvalitetsprægede erhvervsrettede voksen- og efteruddannelser. Den gode cirkel er en realitet. Fagudviklingen og planlægningen af uddannelsernes indhold sker som resultat af et tæt samarbejde mellem et efteruddannelsesudvalg og det videncenter, der på det pågældende område har den største faglige indsigt. Efteruddannelsesudvalgets rolle er at sikre, at uddannelsen får et indhold, der svarer til udviklingen på det pågældende felt. Videncentret er den faglige og pædagogiske garant i arbejdet. VUC-netværket satser på at bibringe de lærende kompetencer, som sætter dem i stand til at begå sig på arbejdspladsen samt i samfundet som helhed. Det sker ved at arbejde med metoder og processer, der giver de lærende kendskab til, hvordan helheder skabes, og detaljer præciseres. Kommunikation og selvanalyse er væsentlige elementer i denne læreproces. De lærende opfordres således til at stille spørgsmålstegn ved de kompetencer, som de allerede besidder, og til at identificere de kvalifikationskrav, som de forventes at opfylde i fremtiden. VUC-netværket har foretaget en omstilling af dimensioner. Det er lykkedes at skabe et marked for erhvervsrettet efteruddannelse, hvor netværkets videncentre er dialogpartnere for virksomheder og lærende i spørgsmål om strategisk kompetenceudvikling og identifikation af uddannelsesbehov. VUC lægger sig ikke blot i halen på efterspørgslen. De skaber den. Fremtiden for VUC-netværket tegner lys. Der er opbygget et efterspurgt sortiment af efteruddannelser, som er blandt de bedste i verden. Virksomhederne anerkender denne position ved at henlægge mere og mere efteruddannelse til uddannelsesinstitutionerne i VUC-netværket. Antallet af lærende stiger støt i takt med, at uddannelsesinstitutionerne rendyrker deres kompetence til at tilbyde uddannelser, som kombinerer faglige og almene færdigheder med personlig udvikling. En stor del af succesen skyldes, at der anvendes pædagogiske metoder og indlæringsformer, der passer til de situationer, som de lærende skal forholde sig til i det daglige. VUC-netværket har demonstreret, at det er kommet for at blive, og at det er i stand til at forny sig i takt med samfundsudviklingen.

13 Kapitel 2: På vej mod et uddannelsesnetværk VUC Nordsjælland, VUC Vestegnen og VUC Storstrøm har henholdsvis 4.500, 2.000 og 5.000 kursister årligt. Alle tre VUC er har lang tradition for at arbejde med eksterne rekvirenter, for eksempel erhvervsvirksomheder og offentlige institutioner, og prioriterer ikke overraskende voksenpædagogisk udvikling meget højt. Derfor arbejder de med nye tilrettelæggelsesformer, herunder modulisering og korte forløb, fleksible læringsmiljøer, fjernundervisning, studiegrupper og værkstedsundervisning. Endvidere eksperimenteres med lærerteams på tværs af niveau og fag. VUC Vestegnen og VUC Storstrøm har hver særlige afdelinger, der kaldes VUC Erhverv, og som har ansvar for at udvikle virksomhedsrettede tilbud. Det har været en væsentlig mission for pilotprojektet at opbygge et tværregionalt netværk mellem lærere fra VUC Nordsjælland, VUC Storstrøm og VUC Vestegnen. Opgaven for lærernetværket har bestået i at være idéskabende, analyserende, udviklende og formidlende i hele forløbet med henblik på at blive et omdrejningspunkt for projektarbejdet. Etableringen af lærernetværket skal ses i sammenhæng med projektets operationelle og strategiske indfaldsvinkel. MEDLEMMERNE AF VUC-NETVÆRKET Dan Toke Nordsjælland Elsebeth Baagøe Nordsjælland Søren Christiansen Nordsjælland Theresa Ødum Nordsjælland Winni Gammelgaard Nordsjælland På det operationelle plan er det vigtigt at drage fordel af VUC s virksomhedsrettede erfaringer og uddannelsesydelser. På det strategiske plan skal VUC gennem lærernetværket vise evne til at rådgive i spørgsmål, som har betydning for virksomheders drift og udvikling. Perspektivet er, at VUC medvirker til at forstærke konkurrence- og indtjeningsevnen hos både nyog veletablerede virksomheder, så flere overlever. De samfundsøkonomiske fordele ved en sådan indsats fremgår af følgende regneeksempel: 1 Camilla Paulsen Rønnov Kirstine Riiber Wind Kristian Madsen Torsten Svendsen Eva Krarup Steensen Hjørdis Dyrlund Petersen Jane Christensen Jørnie Kolding Steffen Auring Storstrøm Storstrøm Storstrøm Storstrøm Vestegnen Vestegnen Vestegnen Vestegnen Hvis nyetableringen af virksomheder øges fra Søren Carøe Strategisk Netværk 15.000 til 18.000 om året Hvis overlevelsesraten stiger fra 50 til 70 pct. efter fem år Hvis 10 pct. af de nye virksomheder når frem til at have mere end 10 ansatte efter fem år Hvis 2 pct. af de nye virksomheder beskæftiger 50 eller flere medarbejdere efter fem år Så vil de nyetablerede små virksomheder bidrage netto med 150.000 arbejdspladser over ti år. Der er gennemført tre seminarer i lærernetværket, nemlig den 12.-13. januar, 25. februar og 25. marts 2004. Deltagerne er nævnt i tekstboksen. Syd 1 Erhvervsfremme Styrelsen, Succeskriterier for iværksættere, 1992.

14 Dette kapitel sammenfatter lærernetværkets drøftelser og analyser af VUC s identitet og profil. Endvidere belyses forskellige former for netværk, og hvilke forudsætninger der skal opfyldes for at få velfungerende samarbejdsrelationer i en struktur, der ikke baseres på formelle beføjelser. Baggrunden for diskussionerne har været et ønske om at afdække, hvad der i særlig grad kendetegner VUC, hvordan netværket bedst kan profilere sine kompetencer, og hvilke uddannelsesydelser det kan tilbyde virksomheder og andre, der efterspørger erhvervsrettet efter- og videreuddannelse. 2.1. VUC s identitet Forudsætningen for at blive kendt og anerkendt som rådgiver og sparringspartner for virksomheder i forbindelse med kompetence- og organisationsudvikling er, at VUC opnår en klar profil som et nytænkende kompetencemiljø, der har dybtgående indsigt i de forskellige kunde- og brugergruppers uddannelses- og udviklingsbehov. Profil, identitet og kultur hænger sammen. Hvordan opfatter de tre VUC er i netværket sig selv, og hvilken identitet har de? Der er flere svarmuligheder: VUC er erhvervslivets skole og skolen på virksomheden. VUC er en samfundsinstitution. VUC er et kompetencecenter. VUC er et konsulentfirma. VUC er en kursusudbyder. VUC er en forretning. VUC er en politisk aktør. De mange roller udelukker ikke hinanden, men de stiller ledelse og lærere på VUC over for store udfordringer. De skal således også beskæftige sig med strategi, kvalitetsudvikling, økonomi og være rådgiver og motivator, værdiskaber, fundraiser, netværksmager og kunne opbygge og vedligeholde tætte relationer med brancher og virksomheder. Derfor er det vigtigt at kende VUC s styrkepositioner. Lærernetværket er nået frem til følgende karakteristika: VUC har bredde, fordi lærerkollegiet rummer mange forskellige faglige, voksenpædagogiske, personlige og sociale kompetencer. VUC er procesudviklere i forhold til mange målgrupper og er eksperter i voksenundervisning også virksomhedsforlagt. Den praksis- og arbejdspladsnære undervisningskompetence gør det muligt at uddrage mega-kognitive erfaringer og opbygge helt nye fag og undervisningstilbud som for eksempel motivation, videndeling o.l.

15 VUC er vant til at sætte kunden og kursisten i centrum. Det kommer til udtryk på to måder: VUC har for det første stor rummelighed over for forskellige målgruppers behov for produktudvikling. VUC har for det andet et unikt vejledningssystem, og vejlederne opfatter sig som advokater for kursisterne. VUC s lærere er omstillingsparate. Organisationen er fleksibel. Man tør satse. VUC udgør selv et netværk, som lærerne er medlemmer af. De er vant til at agere i netværk, de er villige til at dele viden, og de er i stand til at opbygge og nyttiggøre personlige relationer på kryds og tværs. VUC konkurrerer ikke internt, men giver mulighed for national sparring. Svagheden er, at den interne videndeling om de enkeltes kompetencer og erfaringer er spredt og tilfældig. Viden om andres kompetencer er et spørgsmål om personlige relationer. Derfor er det vanskeligt at drage fuld fordel af denne styrkeposition ved VUC. De mange skjulte ressourcer må frem i lyset. Det gælder specielt, når der er særlige kompetencer hos enkelte medarbejdere. Unikke kompetencer kræver særlig fokus på videndeling.... 2.2. Om netværk Samarbejdet mellem de tre VUC er i projektet sker ikke på baggrund af en formaliseret struktur, men udfolder sig i et netværk. Hvad vil det sige? Netværkstankegangen har både en negativ og positiv dimension: Den negative side ved det moderne fænomen at netværke afspejler sig i, at det ikke længere er interessant at spørge hvem er jeg?, men hvem kender jeg?. Det ligger implicit i formuleringen af spørgsmålet, at man benytter sig af sine bekendtskaber netværket - til at skaffe sig fordele. Med netværket er relationer kommet i centrum, for det er gennem relationer, at man opnår goder for eksempel stillinger. Derfor er det alfa og omega at vedligeholde sit netværk. I et filosofisk perspektiv gør den form for brug af netværk vold mod det grundlæggende etiske princip altid at behandle andre mennesker som mål og ikke midler. Jeg gør mig gode venner med den og den person, udelukkende for at han eller hun senere skal kunne give mig noget tilbage.... Den pågældende behandles altså som et middel til at opfylde mine mål og ses ikke som værdifuld i sig selv. Den positive side af netværk og networking kender man fra kristne menigheder de troende, som samles lokalt. Her omtales den hjælpende ven som en hyrde præsten, der er nærværende, lytter og drager omsorg på en mærkbar måde. I en mere jordnær sammenhæng arbejdspladserne kan netværk ligeledes bruges positivt. Med den udbredte brug af IT har alle i princippet lige adgang til informationerne. Det betyder, at ledelsen ikke længere er omdrejningspunkt for virksomhedens drift i hvert fald ikke i samme udstrækning som tidligere. Derfor har ledelsen heller ikke mulighed for at udøve negativ kontrol over medarbejderne, men er afhængig af deres viden. Begge parter har fordel af den frie strøm af informationer, hvis de vel at mærke ved, hvordan de skal håndteres! For at informationerne kan blive forstået og anvendt rigtigt, er det vigtigt at fokusere på relationer. Velfungerende relationer afspejler ærlighed, tillid og pålidelighed.

16 Samfundet kan betragtes som et netværk af relationer mellem personer og/eller grupper. Netværket er samfundets struktur, og den udgør rammen for medlemmernes borgernes handlinger. Deres adfærd reguleres af forskellige normer, som er knyttet til positioner undertiden kaldet roller. Samfundets struktur afspejler ikke relationer mellem individer, men mellem typer af sociale positioner. Tankegangen kaldes strukturfunktionalistisk, og den definerer en organisation som relationer mellem positioner i samfundet, en virksomhed e.l. Heroverfor står netværksfilosofien. Den tager afsæt i individet og kortlægger følgelig relationerne mellem individer og ikke positioner. Det er det, som i dag kaldes netværk og ikke struktur. Netværk forstås således som relationer mellem individer. Hvad kan man bruge sondringen mellem struktur og netværk til? Til at få et langt mere realistisk billede af, hvordan de faktiske og ikke formelle - relationer i et samfund, en institution, en virksomhed, en organisation, en gruppe e.l. påvirker adfærd, handlinger og kommunikation. Det er for eksempel en klassisk sociologisk antagelse, at bysamfund giver basis for andre typer af sociale relationer end små landlige lokalsamfund. Der er mindst tre forskellige typer netværk: Kommunikationsnetværket, der omfatter de mennesker, som man omgås fra tid til anden. Formålet er ikke at løse et problem eller diskutere et konkret spørgsmål. Værdien er samværet i sig selv. Det giver en baggrundsviden, som sætter den enkeltes egen hverdag og opgaver i perspektiv. Ekspertnetværket, der består af mennesker, som man ved har svaret på et kompliceret spørgsmål eller løsningen på et problem. Tillidsnetværket, der udgør den nærmeste ofte fåtallige kreds af personer, som man betror sin tvivl, usikkerhed og sårbarhed. De bedst fungerende og mest effektive medarbejdere på en arbejdsplads har sandsynligvis de tætteste forbindelser i alle tre typer netværk. Velfungerende netværk er således sammensat af mennesker både på og uden for arbejdspladsen. Det personlige netværk opstår ikke af sig selv, og det kan ikke tages for givet, at det vedbliver at eksistere. Det forudsætter dels, at man er bevidst om, hvem medlemmerne i netværket er, dels at det plejes ved at holde kontakten ved lige. Der gælder fem regler for netværk: 1. Regelmæssig bekræftelse og accept: Netværket skal vide, at man sætter pris på det. 2. Gensidig tolerance: Netværket fokuserer på de positive menneskelige egenskaber. 3. Bytteforholdet baseres på tillid ikke på noget for noget : Tillid viser man ved at være nærværende, når behovet opstår, og ved at være villig til at prioritere tid til nærværet, hvis behovet er akut. 4. Spontan kontakt også når det kun er for at vise interesse for at høre, hvordan det går.

17 5. Loyalitet: Hvad der er fortalt i fortrolighed skal forblive fortroligt. I VUC-sammenhæng kan et tværregionalt lærernetværk give mange fordele: Det skaber innovation og udvikling, fordi det udgør et forum for inspiration og nytænkning. Det udvikler job og karriere, fordi et samvær på tværs af faggrænser gør det muligt at opdatere ens viden. Det indebærer efteruddannelse, fordi det giver mulighed for kvalificeret sparring. Det sparer tid og penge, fordi det gør det muligt at drage nytte af andres erfaringer. Ambitionen er, at de tre VUC er udadtil kommer til at fremstå som et tæt samarbejdet og tværregionalt kompetencemiljø, selv om man er selvstændige uddannelsesinstitutioner funderet i hver sin region og med forskellige kompetenceprofiler. Dette kompetencemiljø får først den ønskede effekt, når det uformelle netværk fungerer koordineret og i overensstemmelse med fælles mål på tværs af de tre regioner. Det forudsætter både intern organisationsudvikling i de tre VUC er og udvikling af et særligt kompetencebegreb, der fokuserer på innovation, og som skal gennemsyre de forskellige uddannelsestilbud til virksomheder og andre.