Motivation og fastholdelse Bachelorprojekt i organisation og strategi - virksomhedens personalearbejde og organisatoriske læring Aalborg Universitet, 2008 Gruppe 22: Anja L. Lohmann og Cathrine W. Andersen Vejleder: Kjeld Nielsen 1
Forord Denne rapport er udarbejdet af Anja L. Lohmann og Cathrine W. Andersen på erhvervsøkonomisk uddannelse 6. semester Aalborg Universitet. Bachelorprojektet tager udgangspunkt i valgfaget Organisation og strategi Virksomhedens personalearbejde og organisatoriske læring. Indenfor rammerne for Organisation og Strategi vil dette bachelorprojekt beskæftige sig med motivationsbegrebet med henblik på fastholdelse af virksomhedens medarbejdere indenfor servicebranchen i Danmark. I forbindelse med udfærdigelsen af bachelorprojektet skal der rettes en stor tak til vores vejleder Kjeld Nielsen, lektor på Aalborg universitet, for god og konstruktiv vejledning under hele projektforløbet. Anja L. Lohmann Cathrine W. Andersen 2
English summary The starting-point for this bachelor project was that the Danish economic life has gone from being an industrialized country to a country with focus on knowledge. It puts the companies in a new situation, where the knowledge suddenly is the companies main resources. The new problem faced by the companies is to keep their employees and therefore their knowledge inside the firm. Through our research we discovered, that this is especially asserted for the telemarketing firms, because they have one of the largest employee turnover. There is different ways to hold on the company s employees, so we define our research to only involve motivation theories so our problem wording is: Which motivations theorist can contribute with solving suggestion for keeping the company employees and how can we find out which of the motivational tools, is most advantageous for telemarketing companies to use when trying to reduce employee turnover? To answer this question, we have to know more about motivation theories, therefore we choose to involve four motivation theorists under content- and process theory. The contents theories operate with what the employees want to achieve. Herzberg and Alderfer is both content theorist. Herzberg two- factor- theory deal with the maintenance- and motivation factors were as Herzberg notes that not all factors motivate employees, some factors only prevent dissatisfaction were others motivate, and companies should be aware of that different. Alderfer s motivation theory is development of Maslow s requirement pyramid. In contrary to Maslow do Alderfer only divide the pyramid in three types of requirements which are existence, relations and personal growth and it motivates the employees to act if the needs are unsatisfied. Deci and Vroom are process theorists, who are occupied with the question about how and why humans behave as they do and looks at the relations between behavior and result. This motivation theory can help explain why unmotivated employees leave the workplace. Deci operate with the interior and exterior rewards, where he believes that interior rewards motivates people better then exterior, but that many companies do not take the interior reward into account. Vroom s expectants theory deals with the relation between what the employees performs and what the employees expect, and with this theory we can discover if the lack of loyal employees is caused by there expectant of how long they want to work for the company. 3
The four motivational theories help us to arrange four theses that are assumptions about reality. Our first assumption is that the maintenance factor is necessary if the telemarketing companies want to keep their employees. Our second assumption is that if the job contains good relations and personal development it would result in job satisfactions. The third thesis maintain that interior rewards would reduce the staff turnover. The fourth and last thesis is that the motivational problem and thereby the problem with keeping the employees at the telemarketing companies is caused by negative expectation to the job. To find out if these theses are true we came up with a research design. 4
Indholdsfortegnelse FORORD...2 ENGLISH SUMMARY...3 INDHOLDSFORTEGNELSE...5 INDLEDNING...6 1.1. PROBLEMFELT...6 1.2. DOKUMENTATION...10 1.3. AFGRÆNSNING...11 1.4. PROBLEMFORMULERING...13 1.4.1. Definition af fastholdelse...13 1.4.2. Hvorfor motivationsteorier?... 14 1.4.3. Telemarketingvirksomheder... 15 2. METODE...16 2.1. METODIKKEN...17 2.2. ARBEJDSPARADIGME...18 3. MOTIVATIONSTEORIER...19 3.1. INDHOLDSTEORIER...19 3.1.1. Frederick Herzberg... 20 3.1.2. Clayton Alderfer... 22 3.2. PROCESTEORIER...24 3.2.1. Edward Deci... 24 3.2.2. Victor Vroom... 26 3.3. KRITISK SYN PÅ DE FIRE MOTIVATIONSTEORIER...28 3.4. TEORETISK SYN PÅ FASTHOLDELSE AF MEDARBEJDERE...30 4. OPSTILLING AF TESER...33 5. UDARBEJDELSE AF UNDERSØGELSESDESIGN...35 5.1. FORMÅLET MED UNDERSØGELSESDESIGNET...35 5.2. UDVÆLGELSE AF AKTØRER...36 5.3. INTERVIEWFORM...37 5.3.1. Teoridesign... 38 5.3.2. Tematisk interview... 38 5.3.3. Struktureringsgraden... 39 5.3.4. Registreringen af data... 40 5.4. OPERATIONALISERING...41 5.5. BEARBEJDNING AF DEN INDSAMLEDE EMPIRI...48 5.5.1. Metamatricen... 50 5.6. VERIFICERING AF DATA...50 6. KONKLUSION...53 7. LITTERATURLISTE...56 Figuroversigt: Figur 1: De tre metodesyn... 16 Figur 2: Herzbergs Tofaktorteori... 20 Figur 3: Maslows og Alderfers hierarkier... 22 Figur 4: Metamatricen... 50 Figur 5: Everyday reality... 51 5
Indledning Gennem de sidste 100 år er der sket en stor forandring i det danske erhvervsliv eftersom Danmark har bevæget sig fra værende et industrisamfund til et vidensamfund. Dette har betydet store ændringer i erhvervslivet, da der ikke længere skal fokuseres på et effektivt produktionsapparat, hvor der skal produceres mange enheder til lave omkostninger, men på vidensproduktion. Konkurrenceevnen afhænger således i højere grad af, at virksomheden har en større viden, hvor specialviden er i centrum, hvilket åbner muligheden for differentiering af virksomhederne. Medarbejdernes viden har således indtaget rollen som virksomhedens vigtigste ressource i kampen for at optimere konkurrenceevnen, hvorfor de menneskelige ressourcer er kommet mere i fokus. 1 Medarbejderne stiller ligeledes andre og større krav til virksomheden, som lederne gerne skal honorere. I industrisamfundet var det råvarer der var den essentielle ingrediens for værdiskabelse. I dag i vidensamfundet er viden grundlaget for vækstskabelse. 2 Dette betyder, at virksomheder står overfor nye udfordringer med hensyn til håndteringen af deres medarbejdere, eftersom hver medarbejder besidder en unik viden. Vidensamfundet ændrer således spillereglerne for både det enkelte menneske, virksomheder, institutioner og for samfundet som helhed. 3 I dag kan en virksomhed ikke klare sig, hvis det kun er ledelsen der udgør vidensressourcerne, alle skal inddrages, da behovet for innovation og forandring er endnu vigtigere nu end tidligere. Medarbejderne ses således ikke længere som en produktionsfaktor som alle andre, men som en vigtig vidensressource. Medarbejderne repræsenterer således hovedparten af virksomhedens værdi og er med til at udforme virksomhedens fremtid. Hver medarbejder er blevet en vigtig ressource for virksomheden eftersom den enkelte medarbejder besidder en unik viden og hvor dens afhængighed til nøglepersoner er blevet større. 1.1. Problemfelt Nedenstående er et citat fra Dansk erhvervs 4 medlemsavis nr. 6, 27.-29. februar 2008, hvor de gør klart, at virksomhederne skal til at gå nye veje for at kunne rekruttere og fastholde medarbejdere. 1 [Vidensdeling i virksomheden] 2 [Kolind], side 38 3 Ibid., side 39 4 Kaldes også Dansk Handel & Service, som er en erhvervsorganisation og arbejdsgiverforening for fremtidens erhverv og repræsenterer 20.000 virksomheder og 100 brancheorganisationer inden for handel, rådgivning, oplevelse, transport og service 6
Aldrig før har manglen på arbejdskraft været større. Aldrig før har vi hørt så mange tale om behovet for flere hænder, medarbejdere, talenter og gode hoveder. Medarbejderne er kommet højt op på den strategiske agenda i takt med, at manglen på arbejdskraft bliver forretningskritisk i mange sektorer. Situationen stiller krav til nytænkning i rekruttering og fastholdelse af medarbejdere i virksomhederne (Dansk erhverv, 2008). Konkurrencen om at tiltrække, motivere og fastholde de bedste medarbejdere er blevet større i dansk erhvervsliv. 5 Det er efterhånden blevet en realitet for mange erhvervsledere, at hvis de skal kunne konkurrere effektivt på markedet, gælder det om at have de bedste kvalificerede medarbejdere, hvorfor fastholdelse af medarbejdere er blevet et vigtigt fokusområde. Erhvervslivet har længe talt om det begyndende flaskehalsproblem i arbejdsstyrken, de større krav fra medarbejderne i forhold til fastholdelse og tiltrækning, øget innovation, ny viden, nye produkter og nye måder at organisere sig på og øget specialisering. Dette skaber ændrede forudsætninger for fremover at kunne tiltrække og fastholde medarbejdere. Situationen stiller krav om øget ressourceanvendelse på personaleområdet, det gælder ikke mindst øget krav til synliggørelse af virksomheden og jobbet, krav til professionel udvælgelse og krav til en kompetent integrering af de nye medarbejdere i virksomheden og fastholdelse af vigtige nøglepersoner. Virksomheders kerneydelser er baseret på intellektuel kapital og er derfor mere afhængige af deres medarbejdere end nogensinde. Vi skal se velfærdssamfundet på en anden måde end tidligere for at bevare eller øge konkurrencedygtigheden i vidensamfundet, da medarbejdernes krav til virksomheden har ændret sig over tid. Mange medarbejdere går rundt med en tavs viden om virksomheden og dens processer, hvilket gør det svært for virksomhedens ledelse at gennemskue hver enkelt medarbejders værdi. Tavs viden består af færdigheder, erfaringer og intuition og er typisk indlejret i rutiner eller ligger i organisationskulturen. Den er svær at formidle, fordi den bæres af medarbejderne, ofte uden at de selv er bevidste om, hvor megen viden de besidder. Derfor er det vigtigt for virksomheden at arbejde aktivt for at fastholde deres medarbejdere, eftersom den viden medarbejderne har, er den største bidragsyder til frembringelse af værdi til virksomheden. Hvis der afskediges for mange nøglepersoner, kan virksomhederne have svært ved at opretholde produktionen, eftersom de er afhængige af medarbejdernes viden i forhold til at drive virksomheden. Sammen med den tavse viden har medarbejderne også oparbejdet en effektivitet gennem deres arbejdeprocesser, som heller ikke vil være til sted hos nyansatte. Det er således en god grund til at fastholde gode medarbejdere, eftersom det kræver en længe- 5 [Det danske arbejdsmarked] 7
re oplæring og mange arbejdstimer for en nyansat at nå frem til den samme viden og effektivitet, som en loyal medarbejder har. Fastholdelse af medarbejdere har også et økonomisk aspekt, da udgifterne til forbedring af medarbejdernes engagement ofte er minimal i forhold til, hvad det vil koste at rekruttere og uddanne nye medarbejdere. Virksomheder bruger mange milliarder hvert år på videreuddannelse og en stor del af de penge tabes, når medarbejderne skifter job. 6 Derfor vil det ligeledes ud fra et økonomisk synspunkt være anbefalelsesværdig at fastholde medarbejderne. Ifølge Kahlke og Schmidt 7 har medarbejdere tidligere tilbudt loyalitet overfor virksomheden, lagt engagement i sit arbejde og tilpasset sig virksomhedens ønsker, hvor virksomheden til gengæld tilbød sikkerhed i ansættelsen og mulighed for lønstigninger og planlagte forfremmelser. 8 I takt med samfundsudviklingen har denne situation ændret sig til, at medarbejderne først og fremmest er loyale over for sig selv og deres ønsker. 9 Nutidens medarbejdere har ikke behov for den samme loyalitet som førhen og skifter hyppigere arbejdsplads end den ældre generation. De har på mange måder ændret holdning til arbejdsliv og karriere. En af grundene til at unge medarbejdere i 20 erne og 30 erne skifter langt hyppigere arbejdsplads, er fordi de ofte bruger jobbet til personligudvikling og når de føler at jobbet ikke kan bidrage med mere, søger de nye udfordringer. 10 Netop små og mellemstore virksomheder er sårbare overfor denne tendens, da disse virksomheder er mere udsat for at miste nøglemedarbejdere, fordi hver enkelt medarbejder typisk dækker et bredt arbejdsområde, som kan være vanskeligt at erstatte. 11 Mange erhvervsledere skyder skylden for den høje personaleomsætning på ændringerne i samfundet. Men gør virksomhederne nok for at fastholde deres medarbejdere? Målet er ikke en livslang ansættelse, men der er ofte stor økonomisk gevinst ved at øge gennemsnitsancienniteten med et par år. Den danske arbejder karakteriseres som værende mobil, fleksibel og innovativ på arbejdsmarkedet, hvilket skyldes en basal sikkerhed og personlig støtte i kraft af de forskellige velfærdsordninger. 12 Arbejdsstyrkens mobilitet er et udtryk for, at vi er villige til at skifte job meget ofte og indrette vores arbejdsliv i forhold til markedets efterspørgsel. 6 [Zigler] 7 Edith Kahlke og Victor Schmidt er begge erhvervspsykolog 8 [Nielsen (a)], side 142 9 [Den motiverede medarbejder] 10 [Larsen], side 71 11 Ibid., side 72 12 [Guldbrandsen] 8
I tider med øget usikkerhed på arbejdspladsen er det ofte de medarbejdere, man nødigt vil undvære, men alligevel ikke i tide har fået rettet den ledelsesmæssige opmærksomhed imod, der siger op, derfor er det vigtigt at få fastlagt strategier for fastholdelse af disse. Fastholdelse af de kvalificerede medarbejdere er en vigtig udfordring, som vokser i takt med den øgede konkurrence om kvalificeret arbejdskraft. Følgende citat er med til at vise vigtigheden af medarbejderne samt at lægge en strategi for de ansatte. 13 How organization recruit, train, reward, motivate and discipline employees is of central importance to business success. Firms choices of specific practices and the extent to which these practices are integrated in a policy linked to business strategies are especially important for competition (Nielsen (a), 2008, side 14). Det primære problem er, at den enkelte organisation ikke kender sine medarbejdere. Dette udmønter sig i manglende loyalitet, manglende engagement og derved i sidste ende også manglende rekruttering og fastholdelse af medarbejdere. Yderligere viser andre undersøgelser, at mange erhvervsledere ikke ved hvad de skal stille op med den høje personaleomsætning, hvorfor de har svært ved at opstille specifikke strategier for fastholdelse af deres medarbejdere. Det er således vigtigt, at erhvervsledere får udstukket nogle redskaber til, hvorledes de skal håndtere deres medarbejderflugt. Endvidere er der også mange ledere, som ikke ser problemet i den store personaleomsætning. Derfor er det vigtigt at øge fokusset på fastholdelse af medarbejderne for at bevidstgøre om fordelen ved at fastholde eksisterende medarbejdere i stedet for at rekruttere nye. Endnu en grund til at fastholde vigtige personer i virksomheder er følgende erfaring fra Lundbecks kommunikationschef Anders Schroll. Tidligere fik man en masse ansøgninger, når man slog en stilling op. Sådan er det ikke længere. Nu skal man være ude i god tid for at finde de rigtige, og i nogle tilfælde flere år før stillingen skal besættes (Tvede, 2008). Følgende citat underbygger vores problemstilling. I dette urolige arbejdsmarked er der god grund til at forsøge at forstå den nye generation af medarbejdere, som er på vej ind i (og ud af) virksomhederne. I perioden præget af god økonomisk vækst, små ungdomsårgange og udviklingen af vidensamfundet er de unge (højtuddannede) talenter mere end nogensinde i søgelyset. Uden tilførsel og fastholdelse af de unge talenter er virksomhederne på sigt næppe i stand til at udvikle og levere den kompetence og viden, som er blevet en afgørende parameter for fremtidig succes (Pedersen, 2001). Ovenstående citat opridser kort de forhold i samfundet, som kan forstærke fastholdelsespro- 13 Citat af Sisson 1994 fra [Nielsen (a)], side 14 9
blemet og vigtigheden af et øget fokus på området, for at virksomhederne kan fastholde og udbygger deres konkurrencemæssige position. 1.2. Dokumentation Igennem de sidste mange år har medierne sat danske virksomheders problem med medarbejderfastholdelse i søgelyset. Flere rapporter og aviser forsøger at øge fokusset ved at sætte fastholdelsesproblemet på dagsordenen i det danske erhvervsliv, da det er et udbredt problem hos danske virksomheder. Mange erhvervsledere er bevidste om problemet, men stadigvæk ikke klare over, hvilke metoder de skal anvende for at fastholde deres medarbejdere, hvorfor medierne prøver at øge fokusset på området for at få skabt en faglig debat. Flere forskere og fagfolk indenfor personaleområdet har ligeledes stillet spørgsmål ved, hvorvidt virksomhederne lægger en målrettet indsats i at fastholde deres medarbejdere eller om det er et overset område. Her har blandt andet Dansk Industri, Unik Human Resources A/S, Dansk Handel & Service og HTS 14 lavet forskellige undersøgelser, som underbygger vores problemstilling omkring fastholdelse af medarbejdere i danske virksomheder. Ens for mange af undersøgelsernes konklusioner er, at konkurrencen om den bedste del af arbejdsstyrken intensiveres gennem årene, unges forventninger til arbejdslivet skaber potentielle problemer i rekrutteringen og fastholdelsen, virksomhedernes manglende strategier til fastholdelse af dygtige medarbejdere eller ligefrem deres manglende indsigt i problemet. Alle disse undersøgelser er med til at dokumentere problemet angående fastholdelse af medarbejdere, hvilket bliver uddybet nedenfor ud fra undersøgelsen lavet af Unik Human Resources. I 2006 blev der lavet en undersøgelse af konsulentvirksomheden Unik Human Resources A/S om fastholdelse af medarbejdere. 15 Analysematerialet bygger på 520 kvalitative interview med udvalgte medarbejdere og topledere i ni større danske virksomheder. Undersøgelsen viser, at fastholdelse af medarbejdere er blevet en stigende trussel mod danske virksomheder. Ligeså svært det er for de danske virksomheder at skaffe nye medarbejdere, ligeså svært bliver det i fremtiden at fastholde dem. Denne udlæggelse er Dansk Industri og HTS enige i, hvorfor der bør sættes fokus på problemstillingen ude i det danske erhvervsliv. Ifølge undersøgelsen svarer 61 procent af de adspurgte med- 14 Handel, Transport og Service er arbejdsgiver- og erhvervsorganisation for ca. 5.000 virksomheder indenfor serviceerhvervene den næststørste arbejdsgiverforening i Danmark 15 Vores kilder er diverse artikler, der omtaler undersøgelsen og [Star people] 10
arbejder, at de under deres ansættelse har fået tilbudt ansættelse andre steder. Derudover svarede 68 procent, at de selv har overvejet at skifte job. Endelig vurderede 49 procent, at de ikke er ansat i deres nuværende stilling om tre år. Undersøgelsen giver et godt billede af situationen på arbejdsmarkedet, hvilket underbygger vores problemstilling om, at det er blevet svære for virksomhederne at fastholde deres medarbejdere, og at erhvervslederne bliver nødt til at tænke i nye strategier for at fastholde dygtige medarbejdere. Ifølge administrerende direktør for Unik Human Resources, Lise Hold Olesen, er der stadig mange virksomheder, der ikke har erkendt problemet med den stigende personaleomsætning. Problemet med fastholdelse af medarbejdere kommer stadig bag på mange. Man troede, at man havde godt fat i en medarbejder, man troede at folk var glade og udviklede sig. Og så får man de her opsigelser. siger Lise Holt Olesen (Ostrynski, 2006). Trods den stigende trussel for medarbejderflugt er det ifølge undersøgelsen de færreste virksomheder, der har udformet strategier, som skal fastholde de vigtigste medarbejdere. Derfor mener Unik Human Resources ikke, at virksomhederne har gjort alt det, de kan i forbindelse med fastholdelsesproblemet. Men hvis virksomhederne skal klare sig i konkurrencen, bør man betragte fastholdelse som en hastesag og ikke som en langsigtet strategi. 16 Yderligere udtaler Lise Holt Olesen, at Vi kender til virksomheder, der simpelthen frygter at nå hen til den sidste i måneden, fordi man er bange for, at halvdelen af medarbejderstaben siger op. Og når én har sagt op, så følger der typisk flere bagefter (Ostrynski, 2006). Dette indikerer, at det er blevet en kamp for flere virksomheder at tilbyde deres medarbejdere de ønskede arbejdsbetingelser. Dette resulterer i, at medarbejderne søger nye udfordringer hos andre virksomheder. At kunne fastholde sine medarbejdere er således blevet en stor problemstilling i de danske virksomheder. 1.3. Afgrænsning Efter præsentationen af problemstillingen og dokumentation af problemet med fastholdelse af medarbejdere i dansk erhvervsliv, udarbejdes der en afgrænsning. Det er vigtigt, at problemformuleringen afgrænses således, at det er realistisk at løfte opgaven med de ressourcer, der er til rådighed. For jo mere specifik afgrænsningen er, desto mere konkret bliver problemformuleringen og således også løsningen heraf. Som en indsnævring af denne rapport, afgrænses der først efter branche, herefter type af virksomhed og til sidst afgrænses der til det teoretiske aspekt, som vi vil anskue problemet ud fra. 16 Udtalelse fra administrerende direktør for Unik Human Resources, Lise Holt Olesen 11
Den første afgrænsning er i henhold til branchen, hvor vi vælger at ligge fokusset på servicevirksomheder, eftersom erfaringer viser, at denne branche har store problemer med deres personaleomsætning og derved fastholdelse af deres medarbejdere. Ifølge tal fra Dansk Arbejdsgiverforening har personaleomsætningen i danske virksomheder været stigende siden 2004, især inden for salgs- og servicearbejde. Generelt ligger personaleomsætningen på ca. 30% for denne branche, hvor gennemsnittet i 2007 for det danske arbejdsmarked lå på 10-15 procentpoint under niveauet for salg og servicebranchen. 17 Yderligere afgrænses der til type af virksomhed inden for servicebranchen. Dette gøres med henblik på at specificere vores teorivalg samt give mulighed for at kunne konkretisere problemformuleringen. En mere væsentlig grund til denne afgrænsning er af hensyn til ressourceadgangen, da en undersøgelse af en hel branche vil kræve for mange ressourcer. Vi vælger her at beskæftige os med telemarketingvirksomheder, eftersom der netop inden for denne type virksomheder har været stor medieovervågenhed omkring fastholdelsesproblematikken. Disse virksomheder har igennem de sidste år været meget mærket af den store udskiftning af medarbejdere. I vores præsentation af problemstillingen lagde vi stor vægt på, at virksomhederne mister stor videnskompetencer, når de mister medarbejdere. Telemarketingvirksomheder er ikke særlig videnstung i forhold til rådgivende ingeniørvirksomheder, men grunden til, at vi alligevel vælger telemarketingvirksomheder er, at det giver os gode muligheder for at studere personaleomsætning, da medarbejdercyklusserne er korte i forhold til mange andre brancher. Forskellige fagskrifter og avisartikler har ligeledes gennem de sidste par år synliggjort fastholdelsesproblemet i servicebranchen med specielt fokus på telemarketingvirksomheder. Inden for telemarketingsvirksomheder, er der opstået salgsfora 18 på Internettet for specielt ledere inden for telemarketingbranchen, hvor de har mulighed for at diskutere, hvorledes de kan motivere deres sælgere og hvordan de herved kan fastholde dem. Sådanne debatfora er med til at bevidne, at lederne har et problem med fastholdelse, da de begiver sig ud på Internettet for at få nogle værktøjer og teknikker til fastholdelse af deres medarbejdere. I forbindelse med fastholdelse af medarbejdere vil vi fokusere på motivationsteorier, og undersøge hvorledes de kan være medvirkende til at afhjælpe problemet. Motivation indgår som en del af præ- 17 [Personaleomsætning 2002-2007], afsnittet tager udgangspunkt i talmateriale udarbejdet af Dansk Arbejdsgiverforening og [Zigler], personaleomsætningen er opgjort ud fra antal arbejdere i virksomhederne 18 [Salestrainer] 12
stationsligningen P=f(A,M,O), hvor A (ability) er kompetenceudvikling, M er motivation og O (opportunity) er arbejds- og læringsmiljø. 19 Denne ligning viser, at den præstation som medarbejderne yder i virksomhederne er en funktion af de tre variabler. I dette projekt har vi valgt at lægge fokusset på motivation, da kompetence og miljø indgår som en del af motivationsteorierne. Ifølge Mike Hohnen 20 er manglende motivation formentligt årsagen til, at mange skifter job og dermed, at virksomhederne har svært ved at fastholde deres medarbejdere. Vores udgangspunkt er således, at motiveret medarbejdere er nemmere at fastholde end ikke motiveret medarbejdere, hvilket er grunden til, at undersøge motivationsteorier i forhold til problemstillingen omkring fastholdelse. I teoriafsnittet vil vi specificere yderligere, hvilke teorier der gøres anvendelse af, hvorfor det ikke fremkommer i afgrænsningen. Vi afgrænser os således til at analysere på motivationsfaktorerne i forhold til fastholdelses af medarbejdere inden for telemarketingvirksomheder. Denne afgrænsning gør det muligt sammen med problemstillingen at udforme en problemformulering, som fremgår af næste afsnit. 1.4. Problemformulering Efter problemstillingen og afgrænsningen er vi kommet frem til følgende problemformulering: Hvilke motivationsteoretikere kan bidrage med løsningsforslag til fastholdelse af telemarketingmedarbejdere og hvordan undersøger man hvilke motivationsværktøjer, der er mest fordelagtige for telemarketingvirksomheder at benytte til fastholdelse af deres medarbejdere? 1.4.1. Definition af fastholdelse Fastholdelse af gode kvalificerede medarbejdere er en vigtig opgave for virksomheden, hvis de skal bevare de menneskelige ressourcer, især i disse tider hvor der er stor mangel på arbejdskraft. Selve begrebet fastholdelse består af flere elementer, og opfattes gerne individuelt. For at skabe en bred forståelsesrammen har vi valgt at definere, hvad der gennem denne rapport menes med fastholdelse i relief til motivationsbegrebet. 19 [Nielsen (b)], del 6 20 Har en MBA og er specialist i Service Management. Mere end 20 års erfaring som leder og rådgiver i forandring inden for hotel- og servicebranchen, [Motivation] 13
Fastholdelse har flere aspekter nemlig det menneskelige aspekt og det økonomiske aspekt. Det menneskelige spektrum tager sit udgangspunkt i de menneskelige ressourcer, såsom know-how, tavs viden, personlighed, effektivitet samt værdier og normer som er med til at danne rammen omkring den ansatte og hvad den står for. Fastholdelsesprocessen i henhold til de menneskelige rammer betyder således at kunne bibeholde den ansatte og dens dertilhørende ressourcer og kompetencer. Fastholdelse i forholde til det økonomiske aspekt, er de økonomiske ressourcer, der tilkommer den ansatte, som kan reguleres såsom løn, gange, bonus, videreuddannelse m.m., hvis virksomheden ønsker at bibeholde medarbejderen. Som skrevet under problemfeltet er det ofte dyrere at ansætte nye medarbejdere end det er at fastholde de eksisterende, hvorfor det er væsentligt at se på det økonomiske, når der skal vurderes, hvad det er fordelagtigt for virksomheden. Når der ses på fastholdelse af medarbejdere i denne rapport, er det ikke fastholdelse for enhver pris, da virksomheden kan komme til det punkt, hvor det er bedre at ansætte en ny medarbejder. Her tænkes der både på det økonomiske aspekt og personlige, da en medarbejder i sidste ende kan komme til at koste virksomheden økonomiske midler bl.a. på grund af lav effektivitet. Det personlige aspekt kan opstå ved konflikter mellem virksomheden og den ansatte, hvilket kan udvikle sig til et dårligt samarbejde. Derfor ser vi fastholdelse som den del, hvor medarbejderen stadig er effektiv og lønsom for virksomheden, da det er dem, som virksomheden bør være interesseret i at fastholde i virksomheden. 1.4.2. Hvorfor motivationsteorier? En af de vigtigste faktorer i fastholdelse af medarbejdere, er motivation. Grunden hertil er, at vi mener, at en motiveret medarbejder er mere effektiv og loyal over for virksomheden. Dette kommer til udtryk hos flere forskere og fagfolk, da de anser, at den manglende motivation formentligt er årsagen til problematikken omkring fastholdelse af medarbejdere. Motivationsteorierne skal betragtes som et værktøj til erhvervslederne, da teorierne kan være med til at udstikke hvilke faktorer og processer, der bevæger eller aktiverer den menneskelige adfærd. Den menneskelige adfærd skal ses som den, der får medarbejderen til at blive i virksomheden. Motivationsfaktorer er derfor de forhold på arbejdspladsen, der henholdsvis fastholder medarbejdere eller får dem til at forlade arbejdspladsen. 21 21 [Andersen], side 59 14
1.4.3. Telemarketingvirksomheder Telemarketingvirksomheder beskæftiger begge køn i alle aldre, dog ses der et flertal af studerende. Medarbejderne er en meget vigtig ressource for telemarketingvirksomhederne, da de er grundlaget for at drive forretningen. Derfor er det væsentligt at fastholde og udvikle medarbejderne. Der stilles ofte store krav til telemarketingmedarbejderne om salg og mødebooking, hvor de vil føle sig presset, hvis de ikke opnår de høje salgstal. Aflønningsformen i sådanne virksomheder er ofte baseret på provision, der suppleres med en lille fast løn. Dette kan have en stor betydning for den høje personaleomsætning. Lønformen lægger yderligere et pres på medarbejderne om at sælge mest muligt på en arbejdsdag, hvilket kan medføre, at sælgerne bliver meget aggressive og hurtige i deres salg, der i sidste ende ikke gavner kunderelationerne. Det er en branche, hvor telefonsælgerne ofte oplever mange fiaskoer for hver salg de får, da de vil blive udsat for mange afslag i deres arbejde, hvorfor motivation kan være afgørende for den høje personaleomsætning. 15
2. Metode I dette afsnit vil vi præsentere vores metodevalg samt en begrundelse for dette valg ud fra vores problemstilling. Yderligere vil der blive afdækket, hvordan tilegnelsen af viden vil ske gennem projektet. Til sidst i metodeafsnittet beskrives arbejdsparadigmet, hvor vi præciserer vores fremgangsmåde og sigte i rapporten. Arbnor og Bjerke redegør for, at den overordnede paradigmetilgang har betydning for valget af metodesyn, samt at der findes tre forskellige metodiske syn, hvor disse har rødder i paradigmerne. I nedenstående figur illustreres henholdsvis det analytiske syn, systemsynet og aktørsynet. Figur 1: De tre metodesyn Objektivistisk - rationalistisk Subjektivistisk - relativistisk Positivisme Funktionalisme Systemteori Pragmatisme Socialkonstruktivisme Fænomenologi Analytisk System Aktør Forklarende Forstående Kilde: [Arbnor], side 44-46 Den overordnede paradigmetilgang i projektet er fortolkningsparadigmet, der er baseret på socialkonstruktivismen. De overordnede antagelser er, at virkeligheden er formet og fortolket af mennesker i og med deres deltagelse i sociale sammenhænge, dvs. virkeligheden er socialt konstrueret. For at komme til at forstå menneskers handlinger skal den subjektive virkelighed afdækkes igennem dialog med aktørerne. Mennesket udfylder en betydende rolle og indgår i en social sammenhæng, hvor aktøren er i fokus. Vi erkender og forstår på forskellige måder, alt afhængig af de sammenhænge vi deltager i, dvs. afhængig af hvornår og hvordan vi iagttager den og i hvilken kulturel og situationel sammenhæng. 22 Gennem arbejdet med rapporten er der taget metodisk udgangspunkt i aktørparadigmet med en individorienteret tankegang, da der tages afsæt i virksomhedens aktører og deres subjektive virkelighedsopfattelser. Rapportens problemstilling har været styrende for vores metodevalg, hvorfor vi valgte aktørsynet, da det giver mulighed for kvalitative undersøgelser og er med til at lette forståelsen af den enkelte aktørs adfærd. Aktørsynet giver os ligeledes mulighed for at åbne op for menne- 22 [Voxted], side 57 16
skers tanker og holdninger for derved at komme til at forstå det subjektive verdensbillede inde i virksomheden. Afdækningen af den subjektive verden skal være med til at øge forståelsen af problematikken omkring fastholdelse af medarbejdere ud fra et motivationsperspektiv i den enkelte virksomhed. Fortolkningen af aktørernes subjektive og kvalitative udsagn ses nemlig som nøglen til erkendelse af de motiver og bevæggrunde, der styrer menneskelig handling. For at komme til at forstå problemstillingen om fastholdelse, er det derfor nødvendigt at bevæge sig ned på et subjektivt plan i virksomhederne. Her vil vi kunne anskue det menneskelige samspil, hvor deres handlinger og aktioner er bundet sammen af den indre subjektive verden. Dette vil være med til at give en forståelse af, hvorfor medarbejderne forlader arbejdspladsen og dermed en forståelse af fastholdelsesproblematikken. Ved at anvende aktørtilgangen kan vi således komme ned på individniveau og få skabt en forståelse af aktørernes subjektive forståelse af fastholdelsesproblemet i virksomheden og få pejlet os ind på, hvad virksomheden via motivationsteknikker kan gøre for at mindske personaleomsætningen. Derved vil det være muligt at få en samlet forståelse af den enkelte virksomheds problem med fastholdelse og hvordan motivationsteorierne kan bidrage med hjælp. Målet er ikke at kunne generalisere denne forståelse til resten af erhvervslivet, men at kunne bidrage med noget unikt til telemarketingvirksomheder. Den unikke forståelse begrundes ved, at aktørerne gennem deres handlinger i en virksomhed har skabt arbejdskulturen, hvilket gør, at virksomheder har forskellige grunde til deres fastholdelsesproblem, da den er socialt konstrueret af de implicerede aktører i virksomheden. Den videnskabelige ambition er at nå frem til en god helhedsforståelse gennem en proces, hvor de individuelle og subjektive udsagn fortolkes til en fælles objektiveret forståelse af fastholdelsesproblemet ud fra et motivationsperspektiv. 2.1. Metodikken Gennem rapportens første del har vi haft en induktiv metodetilgang, da det har været med til at øge vores forhåndsviden om problemstillingen. Ved den induktive tilgang bruger vi vores empiriske viden til at opdage verden og herved finde mønstre og billeder, der tegner den. Disse er med til at skabe og udbygge vores forforståelse af problemstillingen og bliver styrende for projektet. Ud fra vores forforståelse af fastholdelse af medarbejdere finder vi passende teori, som skal være med til at analysere og senere være med til at give en forståelse af problemstillingen. Derved bliver empirien styrende for teorien. Ud fra vores empiri kommer vi frem til, at fastholdelse af medarbejdere er tæt 17
knyttet til motivation, hvorfor teorien i rapporten er motivationsteorier. Efter valget af motivationsteorier anlægger vi en deduktiv tilgang, da vi ud fra teorierne opstiller nogle teser, der ud fra almene regler slutter op om, hvad der gælder om fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder ud fra et motivationsperspektiv. Derved får vi på forhånd fastlagt, hvad der skal undersøges og hvor undersøgelsen bliver målrettet og nøje planlagt på forhånd ud fra teoretiske og begrebsafklaringer inden for motivation og fastholdelse. 2.2. Arbejdsparadigme Vores mål med denne rapport er, at ende ud med et undersøgelsesdesign, som kan anvendes i et efterfølgende forskningsprojekt med sigte på at få en dybere forståelse omkring fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder ud fra et motivationsperspektiv. Gennem vores problemstilling og metodiske overvejelser har vi valgt enkelte motivationsteorier, som vi vil analysere ud fra fastholdelsesproblemet. Teorier virker som en forståelsesramme, der udgør nogle forudindtagne holdninger til, hvordan vi forventer fænomenet ser ud og hænger sammen. Den teoretiske analyse har derfor til formål at ende ud med forskellige teser omkring fastholdelse af medarbejdere ud fra forskellige motivationsteknikker. Teserne afspejler vores antagelser om de faktiske forhold om fastholdelsesfænomenet i telemarketingvirksomheder. For at få afprøvet og testet de opstillet tesers holdbarhed, må de sammenlignes med empirisk data. Den teoretiske analyse er med til at sætte procesforståelsen i gang, da udgangspunktet er at få dannet nogle antagelser om fænomenet, hvorefter de gennem interaktion med aktørerne efterprøves. Den sidste del af analysen er en metodisk analyse, hvor vi vil arbejde hen imod et undersøgelsesdesign for en empirisk dataindsamling til at få svar på, hvordan vi kan få afprøvet vores teser. Her bliver vores metodiske valg meget styrende, da det er med til at sætte grænser for, hvorledes vi skal skaffe os empiri og hvordan det senere skal behandles. Som en del af undersøgelsesdesignet er det derfor væsentligt, hvordan de indsamlede data skal behandles. Denne rapport skal betragtes som et forstadie til en videre empirisk undersøgelse af fastholdelsesproblemet i telemarketingvirksomheder ud fra forskellige motivationsteknikker. Ser vi på, hvor langt rapporten når i ambitionsniveauet, kommer vi frem til det tidlige stadie i forståelsesprocessen, da vi starter ud med at behandle vores forforståelse og efterfølgende lavet et undersøgelsesdesign for, hvordan vi skal få testet vores forforståelse for at komme frem til en forståelse og senere en efterforståelse af problematikken med fastholdelse af medarbejdere i telemarketingsvirksomheder. 18
3. Motivationsteorier I dette afsnit vil vi sætte fokus på fire forskellige motivationsteorier, som skal være med til at udbygge vores forforståelse af fastholdelsesproblematikken. Først præsenteres de fire teorier, hvorefter de analyseres i forhold til fastholdelse af telemarketingmedarbejdere. Analysen ender ud med en opstilling af fire teser, hvor vi laver nogle antagelser omkring fastholdelsesproblematikken. Motivation består af indre og ydre drivkræfter, som driver menneskers adfærd. De indre drivkræfter er fx evner og personlighed og de ydre er fx normer, jobkarakter og belønning. 23 At motivere er en løbende proces, hvor der kan skabes og fastholdes en målrettet adfærd, så medarbejdere præsterer noget bestemt eller er motiveret til at blive i virksomheden. Igennem årene er der udviklet mange motivationsteorier. De motivationsteorier, som er medtaget i denne analyse, kan inddeles i to hovedgrupper indholdsteorier og procesteorier. Opdelingen er baseret på den måde, teorierne beskæftiger sig med motivation. For at kunne forstå medarbejdermotivation er indholdsteorier og procesteorier nødvendige at have med i den teoretiske analyse af fastholdelsesproblemet, eftersom de belyser centrale aspekter inden for motivationstænkning. Motivationsteorierne som vi har valgt at arbejder med, bidrager hver med forskellige aspekter indenfor fastholdelsesproblemet, hvor teorierne har mulighed for at supplere hinanden. Ved at kombinere de valgte teorier, mener vi at kunne opnå en dybere indsigt i vores problemstilling, end det havde været muligt, hvis vi kun havde anvendt én teori. De valgte motivationsteorier giver på hver deres måde en indsigt i, hvordan man fastholder sine medarbejdere ved brug af forskellige motivationsværktøjer. 3.1. Indholdsteorier Indholdsteorierne betegnes også som behovsteorier, da de anvender motivation til at opfylde de menneskelige behov. Indholdsteorierne tager udgangspunkt i, at når de menneskelige behov opfyldes, opnås en tilfredsstillelse og dermed den ønskede adfærd. 24 Teorierne søger derfor at give svar på hvilke kræfter, der motiverer folk til deres handlinger. Disse teorier kan derfor anvendes til at opstille nogle teser omkring hvilke motivationsværktøjer, der får folk til at fastholde deres arbejde. Ens for teorierne er, at de opstiller hierarkier af behov og argumenterer for, at nogle behov er mere 23 [Hansen], side 290 24 [Nordhaug], side 287 19
vigtige end andre på bestemte tidspunkter afhængigt af hvilke andre behov, der er blevet tilfredsstillet. 25 Under indholdsteorierne har vi valgt at fokusere på Frederick Herzbergs Tofaktorteori og Clayton Alderfers behovspyramide. Vi har derfor bl.a. fravalgt Maslows behovspyramide, med den begrundelse, at Maslow er meget stift opstillet og mener, at det ene behov går forud for det andet. Alderfer giver derimod mulighed for at bevæge sig rundt i behovspyramiden, hvilket er mere optimalt, da vi mener, det er meget forskelligt, hvilke behov medarbejderne søger dækket og i hvilken rækkefølge. Derfor vil den mere fleksible behovspyramide, som Alderfer opstiller, være mere anvendelig ved fastholdelsesproblematikken i telemarketingvirksomheder. Herzberg og Alderfer fremhæver motivationsteknikker, som er interessante i forhold til fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder, da de opstiller forskellige behov, som medarbejderne søger dækket. Disse behov kan være med til at påpege, hvad det er, som kan fastholde medarbejderne i arbejdet. De to motivationsteorier er begge indholdsteorier, idet de beskæftiger sig med opfyldelse af behov og hvad der motiverer medarbejderne i deres arbejde ud fra forskellige faktorer. 3.1.1. Frederick Herzberg En af de mest anvendte motivationsteorier er Friedrich Herzbergs Tofaktorteori, der er udviklet i 1959. Teorien er udviklet på baggrund af undersøgelser, som afdækker menneskers holdninger til deres arbejde. Herzberg har en grundlæggende antagelse om, at der er en sammenhæng mellem positive arbejdsholdninger og for- Figur 2: Herzbergs Tofaktorteori Vedligeholdelsesfaktorer Motivationsfaktorer bedringer i produktivitet, fravær og personaleomsætninger. 26 Utilfreds Ikke utilfreds Tilfreds Ikke tilfreds Herzberg inddeler sin teori i to hovedfaktorer - vedligeholdelsesfaktorer og motivationsfaktorer, se figur 2. 27 Løn Tryghed (pension) Fysiske arbejdsforhold Forhold til kolleger Ledelse Sikkerhed i jobbet Firmapolitik Kilde: [Herzberg, 1987], side 113 Arbejdets indhold Arbejdsmæssig udfordring Anerkendelse Ansvar Forfremmelse Vækst Vedligeholdelsesfaktorerne er dem, som omgiver jobbet. Disse er med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed. Er vedligeholdelsesfaktorerne opfyldt på et ni- 25 [Hansen], side 292 26 [Herzberg, 1974], side 36 27 [Hansen], side 296 20
veau, som medarbejderne finder acceptabelt, vil deres holdninger til arbejdet være neutralt (ikke utilfreds). Derfor vil en forbedring af vedligeholdelsesfaktorerne ud over det forventede niveau være spild af ressourcer, da det ikke skaber positive arbejdsholdninger, men forbliver status quo. 28 Hvis faktorerne skulle falde under medarbejdernes forventninger, vil det skabe utilfredshed med jobbet. 29 Dette kan resultere i, at medarbejderne udfører dårligere arbejdspræstationer og risikoen for at de ansatte vil søge andet job stiger. Vedligeholdelsesfaktorerne kan derved påvirke tilfredsheden hos de ansatte til at være neutrale, men de kan ikke tilfredsstille dem. Disse faktorer er derved kun i stand til at forebygge, at en person forlader jobbet eller sænker sin arbejdsindsats under et vist standardniveau. 30 Motivationsfaktorerne er knyttet til selve arbejdets indhold og er de faktorer, der kan motivere mennesket til at arbejde, da de er med til at skabe jobtilfredshed. Motivationsfaktorerne er bl.a. forbundet til menneskets behov for selvrealisering. Faktorerne kan flytte medarbejdernes holdninger fra at være ikke tilfredse til at være tilfredse, da de går ind og påvirker den enkelte medarbejder, således personen oplever vækst eller selvrealisering. 31 Vedligeholdelsesfaktorerne er ofte en forudsætning for, at motivationsfaktorerne kan gøre sig gældende, da vedligeholdelsesfaktorerne er forebyggende og danner baggrund for motiverede medarbejdere. Ved et arbejde hvor der er lille mulighed for ansvar og præstation og ringe lejlighed for selvrealisering, er vedligeholdelsesfaktorerne vigtige. For jo mindre mulighed der er for at motivere sine medarbejdere, desto større må den tilbudte vedligeholdelse være for at gøre arbejdet acceptabelt hos medarbejderne. Derfor vil det være meget situationsbestemt om det er den ene eller anden faktor, der skal prioriteres, da det afhænger af den enkelte arbejdssituation og medarbejderen. Herzberg skelner imellem negative og positive holdninger, hvor de forskellige faktorer er med til at påvirke den enkelte medarbejders holdning gerne i en positiv retning, da det både kan føre til vedligeholdelse og motivation. De positive holdninger kommer ved tilfredsstillelse af motivationsfaktorerne, som fx selvrealisering. Dette kan være med til at øge medarbejderens loyalitet overfor virksomheden, da medarbejderen bliver mere tilfreds med sit arbejde. Falder vedligeholdelsesfaktorerne til et niveau, der er under det, som de ansatte betragter som acceptabelt, opstår der jobutilfredshed. 28 [Nordhaug], side 290 29 [Herzberg, 1974], side 146 30 Ibid., side 8 31 [Vroom], side 90 21
Herzbergs teori er således med til at fremhæve, at det ikke er alle faktorer, der skaber motivation hos medarbejderne, da nogle tilfredsstillede behov vil opleves som vedligeholdende og forebyggende, mens andre vil betyde motivation og øget arbejdsindsats. Dog skal vi være opmærksomme på, at der kan være en glidende overgang mellem utilfredshed og tilfredshed, og at flere vedligeholdelsesfaktorer kan have motiverende effekt. 3.1.2. Clayton Alderfer Clayton Alderfers motivationsteori er fra 1969 og opstod som reaktion på Maslows påstand om, at behov opfyldes i en bestemt rækkefølge. Alderfer mener i modsætningen til Maslow, at behovene varierer i betydning mellem mennesker, og at disse kan søges opfyldt samtidig eller i varierende rækkefølge. Alderfers motivationsteori, ERG-teorien 32 inddeler tre typer af kernebehov hos mennesker, hvor alle tre behov kan føre til motivation: 33 1. Eksistens at leve af 2. Relationer at leve med 3. Personlig vækst at leve for Figur 3: Maslows og Alderfers hierarkier selvrealisering Personlig vækst Eksistens er det nederste behov i pyramiden, hvor alle former for materielle og fysiske behov befinder sig. Disse tilfredsstilles gennem erhvervelse og forbrug af nødvendige materielle goder og serviceydelser. 34 Eksistensbehovet svarer til de fysiske og tryghedsbehov i Maslows behovspyramide. Maslow Ego behov Sociale behov Tryghedsbehov Fysiske behov Kilde: [Alderfer], side 25 Relationer Eksistens Alderfer Relationer er det mellemste behov i ERG-teorien, og er dækkende for alle de forhold samt fællesskab med personer, som er vigtige for medarbejderen. Her dækkes behovene ved gensidig udveksling af tanker, historier og følelser. Det vigtigste element er at opnå forståelse samt accept af andre og indgå i sociale relationer. 35 Dette niveau svarer til Maslows sociale og egoistiske behov. 32 Existence, Relatedness and Growth 33 [Alderfer], side 9-11 34 [Mogensen], siden 76 35 Ibid., side 75 22
Personlig vækst er det sidste behov, hvor medarbejderen efterstræber egen personlig udvikling. Medarbejderen forsøger at skabe et formål med de anstrengelser, man gør sig på arbejdet. Her sættes der fokus på personlig anerkendelse og selvrealisering. Ønsket om at gøre noget bedre eller mere effektivt er i fokus, da medarbejderen hele tiden sætter krævende, men realistiske mål for dem selv og deres præstation. De vil gerne have indflydelse på løsningen af deres egne arbejdsopgaver og kræver konkret feedback, så man kan påvirke eller styre sin arbejdspræstation. 36 Ønsker udfordringer og høje mål, så de bliver udfordret i deres arbejde og har mulighed for at føle, at de præsterer noget og derved få succes. Dette behov tilfredsstilles ved at anvende og udvikle personlige evner til at løse problemer, hvorved der skabes en fornemmelse af personlig udvikling og fuldstændighed. Det centrale i ERG-teorien er, at det der motiverer os til at handle, er manglende tilfredsstillelse af behovene. Når et behov er mættet, virker det ikke længere motiverende, hvorfor der opstår nye behov. Det der adskiller Alderfer fra Maslow, er, at Alderfer anerkender, at individer kan have flere behov, der gøre sig gældende samtidig. Behovene kan ifølge ERG-teorien variere i styrke alt efter det enkelte individ, 37 da der kan være kulturelle forskelle i prioriteringen af behovene. Alderfer mener, at det for mennesket ikke er tilstrækkeligt motiverende blot at fokusere på et enkelt behov, da man typisk er indstillet på at tilfredsstille mere end ét behov ad gangen. 38 Mennesket behøver derfor ikke fuldt ud at have opfyldt det nederste behov i pyramiden for at bevæge sig op i hierarkiet. Alderfer bevarer dog den hierarkiske opdeling, men mener, at kategorierne kan bytte plads alt efter den person, hierarkiet afspejler. Et andet aspekt ved ERG-teorien er frustrations-regressions princippet. 39 Princippet betegner den proces, der foregår, hvis et individ ikke kan opfylde et højerestående behov. Det udløser en frustration hos medarbejderen, som medfører en regression. Mennesket falder tilbage til et laverestående behov, som er lettere at opfylde og investerer derfor ekstra kræfter i dette behov i håb om at nå et højere niveau i behovspyramiden. En medarbejder, der ikke kan få opfyldt sit behov for relationer, falder således tilbage til det eksistentielle behov og forbruger nu mere i et forsøg på at kompensere for de uopfyldte behov. 36 [Hansen], side 300 37 [Alderfer], side 12 38 [Mogensen], side 75 39 [Alderfer], side 17 23
Ved indholdsteorierne kommer der kun svar på, hvad der motiverer i den givne situation og hvilke behov, der ønskes opfyldt, men ikke hvorfor en bestemt motivationsfaktor virker. Dette kan procesteorierne supplere med, hvilket er grunden til, at de herefter vil blive præsenteret. 3.2. Procesteorier Procesteorier omhandler hvordan og hvorfor menneskers adfærd styres imod en faktisk adfærd, i særdeleshed forbindelsen mellem den adfærd som organisationen ønsker og de resultater som individet ønsker. 40 Procesteorier adskiller sig således fra indholdsteorierne ved, at procesteorierne berører relationerne imellem adfærd og resultater, hvor der ses på, hvorfor medarbejdernes adfærd fører til et bestemt ønsket resultat, mens indholdsteorierne udelukkende beskæftiger sig med hvad medarbejderne ønsker at opnå. 41 Procesteorier ser på relationerne mellem mennesker og organisationer og ønsker at forklare selve motivationsprocessen og retningsgivende for hvilket fokus, man skal have for at få medarbejderne til at få en bestemt adfærd. 42 Dette er et godt fundament, når vi ønsker at se på relationen imellem motivation og fastholdelse. I den følgende beskrivelse af procesteorierne har vi udvalgt to teoretikere, som danner grundlag for vores videre arbejde. Edward Deci og Victor Vroom er begge procesorienterede motivationsteoretikere og ophavsmænd til de grundlæggende motivationsteorier omkring selvbestemmelses- og forventningsteorierne. Edward Deci beskæftiger sig med den indre og ydre belønningsform, hvor teorien giver os mulighed for at sondre mellem de motiverende og demotiverende aspekter, der skaber grundlag for fastholdelsen. Victor Vrooms forventningsteori giver os derimod en mulighed for at identificere, på hvilken baggrund medarbejderne træffer deres valg. 3.2.1. Edward Deci Edward Deci er blandt verdens førende motivationsforskere og grundlæggeren af motivationsteorierne CET (Cognitive Evaluation Theory) og SDT (Self-Determination Theory). I arbejdet med Deci har vi valgt at beskæftige os med hans sondring imellem de indre og ydre belønningsformer, hvilket er en selvbestemmelsesteori, som han begyndte med i starten af 1970 erne. De ydre belønningsformer er løn, bonus, overtidsbetaling, feriepenge, sygeforsikring m.m. og afhænger af virksomhedens ledelse og administration. 43 De indre belønningsformer omhandler vigtigheden af feedback, udfor- 40 [Nordhaug], side 287 41 Ibid. og side 294-295 42 [Hansen], side 301 43 [Nielsen (b)], del 6 24
dring og læring, medarbejdernes involvering, selvrealisering m.m. 44 Det betyder derfor, at de ydre faktorer medfører, at medarbejderne udfører deres arbejde, fordi de får økonomisk belønning og de indre faktorer gør, at medarbejderne udfører arbejdet, fordi de oplever en udvikling på et mere personligt og psykologisk plan. En persons indsats på arbejdet bestemmes derved af karakteren ad de belønningsmekanismer, der er til rådighed på jobbet. Deci identificerer to processer der sammen og hver for sig påvirker den indre motivation. 45 Den ene arbejder med individets lokalisering af årsagssammenhænge og dermed den interne kausalitet. Hvilket betyder, at medarbejder der bliver belønnet via de indre belønningsformer også ønsker et indre resultat, hvorimod medarbejdere der belønnes med ydre faktorer ønsker et ydre resultat, næste gang der belønnes. 46 Ifølge Deci betyder denne belønningsform, at hvis ledelsen ønsker en øget arbejdsindsats hos medarbejderne, må ledelsen gøre brug af de indre belønningsformer, da medarbejderne ellers vil ændre deres grundholdning og stræbe efter de ydre resultater i form af øget løn. Deci mener, at adfærden hos medarbejderne skal være bestemt ved frie valg og at kontrollerende omgivelser underminerer den indre motivation, som er den vi søger. Den indre motivation er netop med til at øge selvtilliden hos medarbejderne, eftersom de får en fornemmelse af, at de kontrollerer deres egen adfærd samt deres arbejde. 47 Denne valgfrihed øger selvbestemmelsen og dermed den indre motivation. Deci påpeger også, at effekterne af den indre og ydere motivation ikke er additiv i enhver sammenhæng, men at det oftest er således, at ydre belønning godt kan motivere nogle medarbejdere, men det sker på bekostningen af den indre motivation. 48 Medarbejderne vil føle, at de udfører arbejdet på grund af ydre pres og ikke på grund af selve det at udføre arbejdet og fuldføre opgaven tilfredsstillende. Derved vil man opleve en ændring fra, at medarbejderne efterspørger arbejde, fordi det giver en indre belønning til, at de blot udfører bestemte typer af arbejde for at få en økonomisk gevinst. Deci er således stor fortaler for at belønne efter de indre belønningsformer, for at øge medarbejdernes loyalitet overfor virksomheden. Samtidig er han af den overbevisning, at indre motivation har en større indvirke på medarbejdernes jobtilfredshed og loyalitet end den ydre motivation. 49 Deci argumenterer for, at indre motivation kan øge selvbestemmelsen således, at medarbejderen får en fø- 44 [Nielsen (b)], del 6 45 [Nielsen (a)], side 223 46 [Deci], side 44 47 [Nordhaug], side 297 48 [Nielsen (a)], side 223 49 Ibid. 25
lelse af kontrol over egne arbejdsopgaver samt en følelse af at have en betydning for den daglige drift af virksomheden. Hvis virksomheden skaber et arbejdsmiljø, der fremmer selvbestemmelse og selvstændighed, vil medarbejderne blive motiveret igennem tilfredsstillelse af egne behov. 50 Belønninger eller resultater der støtter op om medarbejderens tro på sine kompetencer, forøger personens motivation til at præstere en god arbejdsindsats. Herudover betragter teorien mennesker som værende proaktive organismer, hvilke har betydning for måden hvorpå, man belønner mennesker, eftersom de indre funktioner både kan hæmmes samt fremmes af den sociale kontekst. 51 3.2.2. Victor Vroom Victor Vroom er en anerkendt professor inden for motivationstænkningen og er ophavsmanden til forventningsteorien, som er en procesorienteret motivationsteori. Forventningsteorier tager generelt udgangspunkt i, at menneskers adfærd er styret af personlige forventninger om, at der er en sammenhæng mellem mål og indsats. Antagelsen er, at mennesket vil vælge de handlinger, der medfører de relevante resultater og som giver størst belønning. 52 Vrooms forventningsteori er en kognitiv model fra 1964, der går ind og forklarer, hvad der forstærker adfærd. Her tror mennesker på, at en given adfærd vil føre til det forventede resultat. Troen udvikles på basis af tidligere erfaringer, observationer af andre eller simpelthen ved at få at vide, at en bestemt adfærd vil føre til et positivt resultat. Vroom mener, at et centralt problem inden for motivation er at forklare de valg, der træffes og hvorfor de træffes. For at forstå dette opdeler Vroom valgene i tre kategorier, forventning, præstation og valens. Altså forventningen om, at anstrengelserne fører til en bestemt præstation og at præstation vil føre til et ønsket resultat og dernæst valens, som er den værdi, resultaterne tillægges. 53 Vrooms model opstilles på følgende måde: Motivation = E I V Ifølge Vroom afhænger motivation således af forventningen (E), instrumentalitet (I) og valens (V). 54 En persons adfærd er ofte påvirket af den subjektive opfattelse af, om ens indsats vil føre til virksomhedens mål fx om forbedret produktivitet eller et større salg. Vroom definerer således forvent- 50 [Nordhaug], side 296 51 [Ryan] 52 [Nordhaug], side 298 53 Ibid. 54 [Hansen], side 303 26
ningen som værende "a momentary belief concerning the likelihood that a particular act will be followed by a particular outcome (Victor Vroom, 2002). Det forventede resultat har derfor stor betydning for, hvorledes en person vil agere. Vroom tildeler forventningen en værdi, hvor værdien 0 optræder, hvis personen ikke tror på, at ens handling vil resultere i det forventede resultat, mens værdien 1 tildeles, hvis personen tror på, at handlingen vil resultere i det ønskede resultat. 55 Instrumentalitet også betegnet præstation er opfattelsen af, om opnåelse af virksomhedens mål også vil føre til opfyldelse af egne mål fx anerkendelse eller højere løn. 56 Her kan der igen tildeles en værdi mellem 0 og 1, hvor personen kalkulerer med sandsynligheden for, at arbejdsindsatsen vil føre til den ønskede anerkendelse eller lønforhøjelse. 57 Her ses der på om personens præstation vil føre til de ønskede resultater. Valens refererer til den værdi, som personen tillægger den forventede belønning. Valens kan variere fra -1 til +1, hvor en negativ værdi indikerer det mindst ønskede resultat og derfor ikke en belønning personen vil anstrenge sig for at opnå, hvorimod +1 indikerer det mest ønskede resultat. 58 Hvis valensen hverken er positiv eller negativ, har den en værdi på 0 og er således neutral. Ifølge valensbegrebet vil man først blive motiveret, når man anstrenger sig og har forventninger om et positivt resultat. Fastsættelse af valensen mener Vroom er direkte relateret til værdien for selve personen, da det er forskelligt fra person til person, hvad der værdsættes højest. 59 Det sidste koncept Vroom arbejder med er drivkraften, hvilket refererer til, at personens adfærd er resultatet af flere forskellige kræfter, hver med deres retning og størrelse. Den drivkræft som giver mest mulig valens og størst forventning er som regel den mulighed, personen vælger. Værdimæssigt vil den højeste drivkræft blive givet ved den højeste valens og højeste forventning og omvendt. 60 Motivation vil ifølge teorien således kun være til stede, hvis der er sammenhæng mellem sandsynligheden for succes, forventningen om at der vil være belønninger og at disse belønninger har værdi for den pågældende. Disse er ifølge Vroom nødvendige drivkræfter for adfærden. 61 Vrooms motivationsteori er således et redskab til at forudse, på hvilke baggrund personen træffer sine beslutninger. 55 [Hansen], side 303 56 Ibid. 57 [Nordhaug], side 215 58 Ibid. 59 [Victor Vroom] 60 Ibid. 61 [Nordhaug], side 298 27
Motivationsteorien peger således på, at medarbejderen oftest går efter resultater, som er af positiv værdi for en selv. Hvis man har store forventninger samt positiv valens til resultatet, giver det stor motivationskraft. At have store forventninger til et resultat vil dog ikke kompensere for en negativ valens, eftersom begge dele skal være positive for at have en motiverende effekt på personen. 62 Det afgørende for en persons motivationsniveau på arbejdet er personens forventninger om, at en ekstra indsats vil føre til en forbedret præstation og at den forbedrede præstation vil føre til den ønskede belønning. Motivation styres derfor af medarbejderens tro på en positiv sammenhæng mellem anstrengelser, succes og belønningsværdi. 3.3. Kritisk syn på de fire motivationsteorier Dette afsnit har til hensigt at komme med en kritisk vurdering af de fire motivationsteorier, for at synliggøre deres svagheder. Ved at være bevidste omkring hvilke svagheder teorierne har, muliggøre det en bedre samlet vurdering af teoriernes brugbarhed. Vores kritikpunkt til Herzbergs Tofaktorteori er den skarpe opdeling mellem motivations- og vedligeholdelsesfaktorer, da meget tyder på, at der er en glidende overgange mellem utilfredshed og tilfredshed, og at flere vedligeholdelsesfaktorer kan virke motiverende. Teorien er ligeledes skabt på baggrund af en undersøgelse af medarbejdernes tilfredshed og utilfredshed i arbejdet. 63 Undersøgelsen målte derfor kun respondenternes egen opfattelse af arbejdssituationen, men undersøgte ikke om motivationsfaktorerne medvirkede til en øget produktivitet. Endvidere inkluderer Herzberg ikke de individuelle forskelle hos medarbejderne. Motivationseffekten af de forskellige faktorer er nemlig afhængig af medarbejderens uddannelse, faglige kvalifikationer samt tidsfaktoren 64, da de har stor betydning for medarbejderens adfærd. Siden ERG-teorien blev udviklet har samfundet ændret sig. Således må man tage højde for at behovene, som medarbejderne søger dækket, kan have ændret sig. Derfor vil teoriens grafiske afbildning af behovene ikke nødvendigvis afspejle den virkelige behovsprioritering hos medarbejderne i dag. Det kan fx være, at eksistensbehovet ikke vil virke lige dominerende, da det ikke er alle, der anstrenger sig for at få dækket. Alderfer påstår, at medarbejdere motiveres ved at stræbe efter opfyldelse af forskellige behov. Der kan derfor rejses tvivl om, hvorvidt dækkende behov stopper med at 62 [Nordhaug], side 298 63 Ibid., side 290 64 Da det er meget bestemmende for en medarbejders adfærd, hvor henne i livsforløbet personen befinder sig 28
fungere som motivation, for når behovet allerede er opfyldt, vil medarbejderen føle tilfredsheds og hermed være motiveret til at arbejde. Ifølge Deci vil de ydre økonomiske belønningsformer underminere muligheden for at opleve personlig udvikling, da medarbejderen udelukkende fokuserer på at opnå en endnu større økonomisk gevinst. Både Herzberg og Deci ser økonomisk belønning som en faktor, der ikke skaber motivation hos medarbejderne. En kritik er derfor, at der i flere tilfælde alligevel kan der være tale om, at løn kan have en positiv motivationseffekt, når motivationen som udgangspunkt er lav. En anden kritik af Decis teori er hans sondring mellem indre og ydre belønningsformer, hvor vi mener, at motivationseffekten er forskellig, alt efter den jobsituation medarbejderen befinder sig i. Andre faktorer som også kan have indvirkning på, hvordan medarbejderen motiveres er alder, køn, livssituation og kultur. Disse er med til at påvirke, hvordan medarbejderen opfatter verdenen og derfor også hvad personen føler sig motiveret af. En kritik af Vrooms forventningsteori er, at den forudsætter menneskets evne til at træffe rationelle valg mellem adfærd, der giver høj henholdsvis lav belønning. Det er imidlertid de færreste mennesker, der kan gennemskue den præcise sammenhæng mellem anstrengelser, resultater og belønningsværdier, teorien kan derfor ikke forklare alle forskelle i den menneskelige adfærd. Det er almindeligvis vanskeligt præcist at forudsige graden af succes eller præcist at vide hvilke belønninger, der kan komme på tale eller præcist at kunne sammenligne værdien af forskellige belønninger. Det er ligeledes en generel accepteret antagelse, at det ofte er ubeviste holdninger, der dirigerer menneskers adfærd og således ikke kun deres personlige forventninger, som Vrooms påstår. Vrooms forklaring på menneskers handlinger ses ud fra forventning, præstation og valens, dog vil der også være andre faktorer, som kan have indvirkning på menneskers adfærd. Det kunne fx være kulturen og pres fra autoriteter, som begge kan have stor betydning for, hvilke handlinger der vælges at udføre. Til trods for deres svagheder ser vi nogle gode motivationsværktøjer, som vi ønsker at undersøge nærmere i forbindelse med fastholdelse af telemarketingmedarbejdere. De giver tilsammen et nyttigt sæt af redskaber bestående af perspektiver, modeller og konkrete råd til at behandle vores problemstilling, hvorfor de stadigvæk er relevante at medtage i rapporten. 29
3.4. Teoretisk syn på fastholdelse af medarbejdere Efter beskrivelsen af de fire motivationsteorier vil vi i dette afsnit sætte dem i forbindelse med vores problemstilling for at undersøge de enkelte motivationsteoriers syn på fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder. Her analyseres derfor på hvilke redskaber, teorierne kan give til at fastholde medarbejdere i jobbet og samtidig får vi indsigt i hvilke teorier, der er egnet til at forbedre fastholdelsesproblematikken i telemarketingvirksomheder. På den måde arbejder vi os hen imod udarbejdelsen af teser omkring fastholdelse og motivation. Frederick Herzberg arbejder med vedligeholdelses- og motivationsfaktorer, hvor der skelnes mellem utilfredshed og tilfredshed med jobbet. En høj personaleomsætning ligger ofte i, at medarbejderne føler sig utilfredse med jobbet fx pga. dårlig løn, fysiske arbejdsforhold og dårlig ledelse. Det væsentligste for fastholdelse af medarbejdere er, ifølge Herzberg, faktorerne, som omgiver jobbet vedligeholdelsesfaktorerne. Når arbejdsmiljøet er acceptabelt hos medarbejderne får motivationsfaktorerne en betydning, da der nu kan fokuseres på selve jobbet. Medarbejdere i telemarketingvirksomheder har brug for et godt arbejdsmiljø og for at kunne yde en god arbejdsindsats kræver det en vis form for motivation, da mange telesælgere oplever afslag i hverdagen og har derfor brug for anerkendelse og opmuntring. Det er således i denne situation både vedligeholdelses- og motivationsfaktorer, der sammen skal være med til at fastholde medarbejdere. Herzbergs Tofaktorteori kan således opstille nogle behov, som ved opfyldelse kan være med til at styre adfærden og sikre fastholdelse og loyalitet. Derfor skal man se det som en glidende overgang mellem vedligeholdelse og motivation, hvor vedligeholdelse skal gå forud for motivation, da det danner en grobund for at kunne motivere sine medarbejdere. Ifølge Herzberg går det ud på at skabe positive holdninger gennem vedligeholdelsesfaktorerne, så medarbejderne bliver på arbejdspladsen, hvorefter den mere langvarige tilfredshed sikres gennem motivationsfaktorerne. I forhold til Clayton Alderfer ses fastholdelsesproblematikken gennem en stræben efter opfyldelse af bestemte behov. Disse behov skal være med til at forklare medarbejdernes adfærd, hvilket gør teorien kompliceret at bruge som ledelsesværktøj, da den er meget individafhængig. Ofte søger ledelsen efter værktøjer, de kan anvende på hele medarbejderstaben, men specielt ERG-teorien ser mere på det enkelte individ. Dette begrundes med, at det er forskelligt fra person til person hvilke behov, der søges dækket. Ved fastholdelse af medarbejdere vil der ofte ligge forskellige grunde bag en opsigelse, hvorfor Alderfer forsøger at afdække disse ved at opstille de tre hovedbehov. Et motiv bag en opsigelse ville ifølge Alderfer være, at medarbejderen ikke føler, at han kan få opfyldt de ønske- 30
de behov, hvorfor han ikke ønsker at yde en indsats og fastholde jobbet. Grunden til ERG-teorien stadigvæk er medtaget, er for at vise, at det er manglende tilfredsstillelse af behov, som motiverer os til at handle og at det er vigtigt at skabe et ønske hos telemarketingsælgerne om at opnå noget, så motivationsprocessen kan fortsætte. ERG-teorien er også med til at forklare Herzbergs inddeling i jobutilfreds og jobtilfreds, da Alderfer mener, der altid vil ligge forskellige behov bag aktiviteterne, som er med til at bestemme, om man er tilfreds eller utilfreds med sit arbejde. Hos telemarketingmedarbejdere kan det ofte være eksistens- og relationsbehovet, som motiverer dem til at arbejde, da mange studerende gerne vil tjene ekstra ved siden af studiet. Relationsbehovet ses også som vigtigt, da mange mennesker har behov for at indgå i sociale relationer, hvilket ofte opnås gennem arbejdspladsen. Gennem relationer indgår man i et fællesskab, hvor man kan diskutere arbejdet og udveksler råd og vejledning til, hvordan man fx optimerer sin salgstale. En dygtig telemarketingsælger kan også have behov for personlig vækst, hvis han ønsker at forbedre sin arbejdspræstation, så provisionen øges. Derved kobles behovet for personlig vækst sammen med eksistensbehovet, hvilket indikerer, at alt efter hvilken situation telesælgeren står i, vil der være forskellige kombinationer af behov, som søges dækket. Deci har arbejdet med forskellige retninger indenfor motivationstænkningen, hvoraf vi har valgt kun at benytte os af relationen mellem den indre og ydre belønning. I henhold til problemstillingen med fastholdelse af telemarketingmedarbejdere synes vi, at denne sondring er meget vigtigt, eftersom problemet kunne ligge i, at telemarketingvirksomhederne ikke formår at belønne deres medarbejdere efter ønskede. Teorien giver os mulighed for at for afdækket relationerne mellem adfærd og resultat, så vi kan komme frem til nogle antagende sammenhænge mellem motivation og fastholdelse. Vi antager således, at der er en relation mellem de belønningsformer telemarketingvirksomhederne benytter og den høje personaleomsætning. I telemarketingvirksomheder er en stor del af lønnen provision, hvorfor medarbejderne automatisk vil fokusere meget på at få solgt mange enheder, så de kan få en højere økonomisk gevinst. Telemarketingsælgerne er derved meget fokuseret på de ydre motivationsfaktorer, da de prioriterer de økonomiske gevinster højere end det at udføre et tilfredsstillende stykke arbejde. Denne situation vil ifølge Deci underminerer den egentlige motivation hos medarbejderne, da de i større grad udfører deres arbejde med forventninger om en høj økonomisk gevinst end at opnå mere ansvar eller personlig udvikling. For at kunne øge loyaliteten hos telemarketingmedarbejdere vil personalepolitik- 31
ken ifølge Deci være mere optimalt, hvis der gøres brug af de indre belønningsformer, da medarbejderne ellers fortsat vil stræbe efter de ydre økonomiske resultater. De indre belønningsformer vil være med til at sikre en længere varende motivation end de ydre belønningsformer. Vrooms forventningsmotivationsteori kan hjælpe med at anskue vores problemstilling ud fra en mere virkelighedsnær samt generaliserende måde, eftersom den motiverende drivkraft bliver givet ud fra valens og forventninger. Telemarketingbranchen er præget af provisionslønninger, hvilket giver telemarketingsælgere en forventning om, at gode salgsresultater resulterer i en god løn. Dog er det ikke altid, at sælgerne har mulighed for gode salgstal, hvilke kan briste forventningerne om en god løn og forventningerne vil derved blive negative for medarbejderen. Yderligere giver Vrooms forventningsteori mulighed for at undersøge hvilken manglende motivation, der resulterer i manglende fastholdelse. Dette giver en forklaring på, hvorfor medarbejderne vælger at forlade virksomheden. Kunne det tænkes, at eftersom et flertal af medarbejderne er studerende, vil telemarketingvirksomhederne udelukket ses som et overgangsarbejde til at supplere SU en? For hvordan motiverer man medarbejdere til fastholdelse, hvis de ikke ser deres arbejdsplads som et blivende stadie og således ikke har forventninger om belønning iht. forfremmelse eller lønforhøjelse. Vrooms forventningsteori giver os redskaberne til at undersøge om den negative forventning ligger til grund for den høje personaleomsætning. 32
4. Opstilling af teser Efter analysen af motivationsteorierne og deres syn på fastholdelse, opstilles der teser, omkring hvordan motivationsværktøjer kan være med til at fastholde medarbejderne i telemarketingvirksomhederne. En tese er en argumenteret antagelse om faktiske forhold. Formålet med at opstille teser er at arbejde hen imod en videre testning af tesernes holdbarhed, hvor de vil danne grundlag for en dybere undersøgelse af fastholdelsesproblemet i telemarketingvirksomheder. Teserne er derfor med til at bestemme hvilke informationer, der er nødvendige at indsamle og hvordan de skal indsamles. Teserne opstilles på baggrund af den teoretiske analyse, da vi ønsker at teste vores forhåndsviden omkring fastholdelse, som vi har fået gennem motivationsteorierne. Den første tese er opstået ud fra Herzbergs Tofaktorteori, der antager, at vedligeholdelsesfaktorerne er en forudsætning for, at der kan skabes motivation. For at kunne fastholde sine medarbejder i telemarketingvirksomhederne skal arbejdsmiljøet være på et accepteret niveau hos medarbejderne inden den egentlige motivation kan påbegynde. Vedligeholdelsesfaktorerne er en nødvendig forudsætning for fastholdelse af telemarketingmedarbejdere. Vores anden tese tager udgangspunkt i ERG-teorien, der bl.a. opstiller et menneskeligt behov for relationer. Herudfra mener vi, at et godt arbejdsklima og gode rammer for medarbejderne skaber teamånd og sociale relationer både omkring arbejdet og i fritiden. Dette mener vi, er afgørende for medarbejdertilfredshed og fastholdelsen. Yderligere udvides tesen med vigtigheden for personlig udvikling, da det vil give et ekstra indhold til jobbet og dermed sikre en bedre fastholdelse. Medarbejderne vil gerne blive værdsat som individer, hvilket er vigtigere for dem end lønnen i sig selv. Derfor er ledelsens vigtigste opgave at få hver enkelt medarbejder til at føle sig betydningsfuld, hvilket gøres ved at holde de ansatte orienterede og lytte til deres indvendinger og forslag. Vi mener, at en opfyldelse af disse behov vil øge arbejdsmoralen, og generelt reducere modstanden mod jobbet. Gode relationer og personlig udvikling i arbejdet vil forbedre telemarketingmedarbejdernes jobtilfredshed. Deci betoner relevansen og vigtigheden af at belønne sine medarbejdere efter de indre belønningsformer, eftersom de skaber bedre langsigtede resultater og motivation. Vi har en tese om, at tele- 33
marktingvirksomheder belønner efter de ydre faktorer, hvor vores antagelse er, at indre belønningsfaktorer skaber bedre langsigtede motivation og fastholdelse. Telemarketingvirksomheder kan mindske deres personaleomsætning ved anvendelse af indre belønningsformer. Vores fjerde tese opstår ud fra Vrooms forventningsteori, der opstiller tre faktorer, som skal være positive for at føre til motivation. Vi har en antagelse om, at det er de mange negative forventninger til jobbet, som ligger til grund for den høje personaleomsætning. Dette begrundes ved, at jobbet ofte ses som et studiejob, hvor de får mulighed for at supplere SU en. Derfor lægger medarbejderne mindre vægt på de personlige relationer og koncentrerer sig således udelukkende om de økonomiske resultater. Telemarketingmedarbejdernes negative forventning til selve jobbet og deres salgspræstation er med til at fremme motivationsproblemet og dermed mindske fastholdelsen. 34
5. Udarbejdelse af undersøgelsesdesign Efter opstillingen af de fire teser udarbejdes der nu et undersøgelsesdesign, som er en oversigt over, hvordan den empiriske undersøgelse skal gribes an. Som skrevet i arbejdsparadigmet udarbejdes der kun et undersøgelsesdesign og ikke selve den empiriske undersøgelse. Inden de første interview foretages, bør man have tænkt over udvælgelsen af aktører, hvordan interviewet skal strukturers, operationaliseringen, bearbejdning af den indsamlede empiri og hvordan resultaterne skal verificeres. 5.1. Formålet med undersøgelsesdesignet Den empiriske undersøgelse af medarbejder i telemarketingvirksomheder har til formål at teste de opstillede teser, som er en del af vores forforståelse, hvor undersøgelsen medvirker til at skabe en ny forståelse af motivation i forhold til fastholdelse af telemarketingmedarbejdere. For at få en oversigt over hvordan problemstillingen skal undersøges, udarbejdes der et undersøgelsesdesign. Mere præcist udgør undersøgelsesdesignet den kombination af fremgangsmåder, der benyttes ved indsamling, analyse og fortolkning af data. 65 Undersøgelsesdesignet skal sikre, at de data der senere skal indsamles opfylder forudsætningerne for at kunne belyse problemstillingen gennem det teoretiske perspektiv. Derfor skal vi overveje, før designet fastlægges, hvilke analyse- og fortolkningsteknikker der skal benyttes med hensyn til testningen af teserne, som er blevet opstillet ud fra vores teoretiske forforståelse. Det er vigtigt at få udarbejdet et godt og realistisk undersøgelsesdesign, da det er en forudsætning for at kunne højne kvaliteten af interviewene, som er afgørende for kvaliteten af den efterfølgende analyse, verificering og fortolkning af interviewene. Grundlaget for valget af vores undersøgelsesdesign er det forarbejde og de valg, vi har truffet omkring problemstillingen, teorierne og metode. Det er derfor i høj grad problemstillingen omkring fastholdelse og vores metodevalg, der er retningsgivende for valg af undersøgelsesdesign. Vores problemstilling omfatter menneskelig adfærd, da de er medbestemmende til, om medarbejderne bliver i jobbet. Derfor vil vi gøre brug af kvalitative interview som dataindsamlingsmetode for at etablere grundlaget for en forståelse af telemarketingmedarbejdernes adfærd og hvorfor de vælger at forlade jobbet. De kvalitative data er med til at skabe en dybere forståelse og en viden om medarbejdernes oplevelser og adfærd. Dataene anvendes derfor med henblik på at undersøge og forstå 65 [Andersen], side 103 35
medarbejdernes opfattelse af fastholdelsesproblemet i virksomheden ud fra et motivationssynspunkt, hvorefter vi har mulighed for at bearbejde og fortolke denne information. Gennem de kvalitative data får vi således en forståelse af fænomenet set indefra virksomheden samt en forståelse af helheden ud fra aktørens forestillingsverden. 66 Ved at anvende kvalitative data får vi således mulighed for at afdække subjektive meninger og komme til at forstå specifikke sammenhænge i virksomhederne. Interviewguiden konstrueres også i overensstemmelse med vores paradigme og metodevalg, da vi benytter os af kvalitative data for at få indsigt i aktørernes subjektive verden, hvorfor der søges efter meningsmønstre, der tilsammen skaber den objektive virkelighed i de undersøgte telemarketingvirksomheder. 5.2. Udvælgelse af aktører Udvælgelsen af aktører til den empiriske undersøgelse afhænger af formålet med interviewene og for at få det meste ud af interviewene, er det også vigtigt at overveje hvilken type viden, vi søger. 67 Formålet med analysen er at komme med en unik analyse, hvilket kræver, at vi specificer vores problemstilling, så resultatet bliver dækkende for problemet med manglende fastholdelse i telemarketingvirksomheder. Vi har derfor set det nødvendigt at afgrænse os til et geografisk område, af hensyn til den kvalitative undersøgelse. Det geografiske område der er valg er telemarketingvirksomheder i Aalborg. Gennem www.nnerhver.dk, www.gulex.dk og www.dgs.dk er vi kommet frem til, at der i Aalborg er seks telemarketingvirksomheder 68. Metoden hvorpå vi er kommet frem til dette er, at vi har taget udgangspunkt i branchekoden 822000 Call centres virksomhed og telemarketing som fagområde, hvor vi har fået listet seks virksomheder i Aalborg. Denne afgrænsning gør vores problemstilling mere specifik og overskuelig samtidig med, at den giver mulighed for et unikt verdensbillede af telemarketingvirksomheder i Aalborg. Dette skal anvendes til at øge forståelsen af, hvad der får telemarketingmedarbejderne til at fastholde deres arbejde, hvorved der ud fra de fire teser kan opstilles nogle motivationsværktøjer, der kan mindske personaleomsætningen. De aktører der skal bidrage til den kvalitative undersøgelse skal være relevante i forhold til problemstillingen. De valgte aktører er således telemarketingsælgere, da det er deres adfærd, vi ønsker at forstå. Herudover finder vi det relevant at interviewe tidligere medarbejdere i de seks telemarketingvirksomheder, da det kan være med til at udvide forståelsen af de tidligere ansattes adfærd. De 66 [Kvale], side 41 67 [Voxted], side 191 68 LN Marketing A/S, Konxion ApS, Markman Prosystem A/S, Jysk Telemarketing A/S, SJ Marketing ApS og Ramstedt & CO ApS 36
valgte aktører skal bidrage til procesforståelsen, da de indsamlede data skal være med til at af- eller bekræfte de opstillede teser, hvorved der kan gives et svar på hvilke motivationsværktøjer, der kan være med til at fastholde telemarketingmedarbejderne i virksomheden. Når der skal udvælges aktører til undersøgelsen, sker det gennem tilfældig udvælgelse fra lister over de ansatte i de seks virksomheder, som sikrer tilfældigheden i udvælgelsen. Den tilfældige udvælgelse betyder, at alle har lige stor sandsynlighed for at blive medtaget i undersøgelsen, da det ikke er afgørende, hvem der interviewes af medarbejderne. Eftersom det er en kvalitativ undersøgelse, skal vi være opmærksomme på, at det vil resultere i en stor mængde datamateriale for hvert interview. Derfor vil det ressourcemæssigt være for uoverskueligt at interviewe samtlige ansatte i de seks virksomheder, hvorfor der skal gennemføres fem interview med medarbejdere fra hver virksomhed, dvs. i alt tredive interview. 69 Da vi søger efter mønstre i aktørernes virkelighedsopfattelse, vil fem personer fra hver af de seks virksomheder være tilstrækkelig til at få en forståelse af den objektive virkelighed for den interviewede gruppe og samtidig sikre en valid undersøgelse. Interviewene sammenstilles til analytiske sammenhænge hos de tredive interviewede telemarketingmedarbejdere, hvor der afdækkes nogle adfærdsmønstre for medarbejdergruppen til at forklare problemet med fastholdelse. Grunden til, at der ikke generaliseres til hele telemarketingbranchen, er at undersøgelsen indeholder mange variabler og få respondenter, som derfor ikke kan generaliseres til at gælde for hele branchen. I stedet søges der en valid undersøgelse, hvor vi ønsker at få en forståelse af den interviewede gruppe af telemarketingmedarbejderen for at skabe en unik forståelse af deres adfærd. 5.3. Interviewform Efter vores udvælgelse af medarbejder, der skal deltage i undersøgelsen, beskrives der nu, hvordan interviewene skal opstilles og hvorledes spørgsmålene skal struktureres. Dette er et vigtigt aspekt i undersøgelsesdesignet, eftersom det har afgørende betydning for det endelige datasæt og at den valgte metodiske fremgangsmåde bliver opfyldt. Efter dette forklarer vi hvorledes vores data skal registreres, da det har stor betydning for tilgængeligheden af data til den videre analyse og verificeringen af data. Undersøgelsens baggrund og formål, den videnskabelige tilgang og det valgte under- 69 Gennem kontakt til de seks telemarketingvirksomheder i Aalborg er vi kommet frem til følgende medarbejderantal: LN Marketing A/S 200 ansatte, Konxion ApS uoplyst, Markman Prosystem A/S 24, Jysk Telemarketing A/S 118, SJ Marketing ApS 11, Ramstedt & CO ApS 63 ansatte 37
søgelsesdesign er bestemmende for, hvilken interviewform der er mest hensigtsmæssigt for denne empiriske undersøgelse af fastholdelsesproblemet i telemarketingvirksomhederne i Aalborg. 5.3.1. Teoridesign Et kvalitativt undersøgelsesdesign kan opdeles i to væsensforskellige designs, hvilket er det teoritestende design eller det teorisøgende design og når interviewet skal planlægges er det vigtigt at se på hvilken form for information, der skal indsamles, eftersom det har betydning for hvilke design, der arbejdes indenfor. Tidligere i rapporten udvalgte vi fire motivationsteoretiker - Herzberg, Alderfer, Deci og Vroom, som vi har brugt til at konstruere vores teser ud fra. Målet med den empiriske undersøgelse er at afprøve de fire opstillede teser, for at få svar på hvordan man fastholder telemarketingmedarbejdere. Disse fire motivationsteorier og vores udarbejdede teser danner således rammen omkring vores teoretiske forforståelse indenfor motivation. Dette betyder, at vores undersøgelsesdesign på forhånd er fastlagt, med hensyn til hvad der skal undersøges, hvorfor selve interviewet bliver målrettet og nøje planlagt på forhånd ud fra vores teoretiske forståelse. Det giver os mulighed for at søge efter bestemte sammenhænge mellem fastholdelse og motivation med udgangspunkt i vores teoretiske begreber, hvorved der vil blive dannet en ny unik teori omkring fastholdelse af telemarketingmedarbejdere i de seks undersøgte virksomheder. 5.3.2. Tematisk interview De interviewspørgsmål der stilles skal have en tematisk dimension. Grunden til, at vi vælger en tematisk interviewguide er for at holde fokus på motivation og fastholdelse, så det kan bidrage til vores vidensproduktion. Spørgsmålene skal forholde sig tematisk til interviewets emne, de teoretiske opfattelser der ligger til grund for undersøgelse og til den efterfølgende analyse. 70 Sammen med de tematiske spørgsmål bliver det muligt at udføre en teorisøgende undersøgelse, da interviewet vil være udarbejdet med udgangspunkt i de relevante teoretiske begreber. Det overordnede tema for undersøgelsen er manglende fastholdelse af medarbejdere. Temaet udspringer af eksisterende empiri, hvor det lå klart, at mange virksomheder har problemer med at fastholde deres medarbejdere. Inden for fastholdelsesproblemet fremkommer der flere temaer, der er opstået ud fra vores forforståelse om, at det er den manglende eller forkert motivation, der er med- 70 [Kvale], side 134 38
virkende til fastholdelsesproblemet, hvilket også betragtes som et tema. Vores forforståelse er således opstået ud fra det empiriske materiale og de teoretiske valg, hvor teorierne har været med til at opstille yderligere temaer. Vores teoretiske forforståelse har dermed skabt temaer indenfor motivationsteorierne, hvilket er jobtilfredshed, holdning til jobbet, individuelle behov samt forventninger til jobbet. Det tematiserede interview har til formål at komme omkring de seks temaer 71 for at få en dækkende og præcis analyse af problemstillingen. Herudover kan der undervejs være brug for at inddrage flere temaer for at uddybe vores forståelse af aktørernes svar, da der undervejs i interviewene kan dukke flere vigtige temaer op, men dette kommer vi ind på senere i næste afsnit om struktureringsgraden. 5.3.3. Struktureringsgraden Vores metodiske indgangsvinkel aktørsynet, den kvalitative undersøgelse og undersøgelsesdesignet stiller krav til struktureringsgraden i interviewet. Til forskel fra kvantitative interviewformer, som ofte består af lukkede spørgsmål, er kvalitative interview præget af dialogform. Det betyder, at interviewene ofte bærer præg af at have en lav struktureringsgrad, eftersom der skal åbnes op for en tovejskommunikation, hvor der er mulighed for at spørge ind til og gå i dybden med aktørens subjektive værdier for at afdække den objektiverede virkelighed. Kvalitative interview kan medbringe en dybere forståelse for en persons adfærd, motiver og personlighed. Interviewene har altså til formål at indsamle beskrivelser af den interviewedes livsverden. 72 Dette stiller krav til måden hvorpå vores interviewspørgsmål skal udformes, da graden af åbenhed i spørgsmålene skal afspejle den interaktion, vi ønsker med aktøren. Vi vælger ikke at gøre brug af den helt ustrukturerede interviewform, eftersom vi har valgt at udforme en tematisk interviewguide. For at sikre os, at vi svare på hvorfor telemarketingbranchen har problemer med at fastholde deres medarbejdere, vælges et semistruktureret interviewdesign, som skal være fastholdt omkring undersøgelsens overordnede problemstilling. At interviewguiden er semistruktureret betyder, at der på forhånd er opstillet spørgsmål, som sikrer svar på vores teser. Denne struktur giver intervieweren mulighed for at afdække og forfølge interessante sammenhænge i helheden. Herved fås der mulighed for at indhente detaljerede beskrivelser af aktørens livsverden med henblik på at fortolke data- 71 1) Manglende fastholdelse af medarbejdere, 2) manglende eller forkert motivation, 3) jobtilfredshed, 4) holdning til jobbet, 5) individuelle behov og 6) forventninger til jobbet 72 [Andersen], side 211-212 39
materialet. Åbenheden overfor nye input fra aktørens side betyder også, at vi kan ende ud med flere end de seks temaer vi startede med, eftersom aktøren kunne bidrage med nye tematiseres aspekt. Vores interviewguide er tematiseret, hvilket betyder, at vi på forhånd har fastlagt, hvad der skal undersøges nemlig vores fire teser omkring problemet med manglende fastholdelse af medarbejdere indenfor telemarketingbranchen i Aalborg. Dette stille også krav til den kvalitative undersøgelse, for hvis der ikke var en god struktur på interviewet, ville vi risikere, at aktørens svar ikke ville være dækkende, så testningen af teserne ikke bliver valid. På den anden side vil en struktureret interviewform medvirke til, at der ville være aspekter, som vi i vores bearbejdning af teorierne havde overset og derved ikke får mulighed for at opdage, fordi der lukkes for aktørens ekstra input. Dette er således endnu en begrundelse for, at semistruktureret interview skal anvendes i denne undersøgelse, eftersom den fastholder os indenfor de opstillede temaer samtidig med, at den åbner op for et dialogpræget interview mellem intervieweren og aktøren. Interviewene med medarbejderne i telemarketingvirksomhederne skal derfor være velorganiseret, da det skal følge nogle standardformulerede spørgsmål, der sikrer, at undersøgelsen kommer rundt om alle aspekter inden for problemstillingen. herved kan teserne blive testet, så der kan opstilles et svar på hvilke motivationsværktøjer, der motiverer telemarketingmedarbejderne til at arbejde. Interviewets åbenhed med hensyn til formål, skal også være overvejet før dataindsamlingen starter. Det er vigtigt, at intervieweren forklarer formålet med interviewet og efterfølgende stiller direkte spørgsmål lige fra begyndelsen, da det giver en god struktur på dataindsamlingen og sikre en senere afklaring af undersøgelsens problemstilling. Undervejs i interviewet skal intervieweren være i stand til at lytte til aktøren og følge eventuelle relevante svar for at få uddybet svaret for at sikre en bedre og dybere forståelse af aktørerne. Struktureringsgraden gør, at det bliver nemmere at lave den senere analyse, da der stadig kan laves sammenligninger af interviewene til senere testning af teserne. 5.3.4. Registreringen af data Under interviewforløbende skal der tages notater. Notaterne skal hovedsagligt bruges til at nedskrive aktørens reaktioner, gestikulering og væremåde. Notatskrivning giver også mulighed for at beskrive den sociale atmosfære og den personlige interaktion. 73 Her er det vigtigt, at notaterne kan supplere med det visuelle aspekt. 74 Herudover skal vi også være opmærksomme på, at de notater 73 [Kvale], side 162 74 Ibid., side 161 40
der bliver taget under interviewforløbende er subjektive præget af notatskriverens situationsopfattelse, men samtidig giver noteringen os vigtige elementer, som er medvirkende til at validere vores data. Derudover skal der gøres brug af en båndoptager, fordi den giver os mulighed for i den videre bearbejdning af dataene at bruge aktørens egen ord samt få noteret aktørens tonefald, pauser og lignende som notatskriveren muligvis ikke har iagttaget. Båndoptageren skal også bruges som dokumentationsmateriale, da hensigten er at minimere informationstabet samt at etablere et pålideligt grundlag for det senere analysearbejde. Ved at bånde interviewene kan det resultere i en dekonstrueret version af interviewet. Som supplement til optagelsen af interviewet er at tage notater af det sagte undervejs. Det er en god idé at holde disse notater op mod båndoptagelsen, da de skrevne noter ofte kan være præget af notatskriverens holdninger til emnet, hvor der kan være en tendens til at lægge vægt på det intervieweren finder interessant. Der vil derfor være en tendens til at notere det, der passer ind i, hvordan vi tror, at tingene er. Derfor er det vigtigt at fastholde interviewet ved hjælp af en båndoptager. Der er også en mulighed at bruge video for at visualisere aktøren under interviewet, men vi kan risikere, at aktøren bliver skræmt af alt udstyret og derfor ikke vil åbne op sine holdninger. Vi mener derfor, at notering og båndoptagning er tilstrækkelig til at beskrive interaktionen mellem aktør og intervieweren, hvorfor der ikke gøres brug af videooptagning. Det er vigtigt, når vi spørger ind til holdningsbaseret temaer som motivation og fastholdelse, at vi bevarer en form for intimitet med den interviewede, eftersom det ofte resulterer i et mere åbent sind. Det er derfor vigtigt ikke at skræmme aktøren for at få den personlige subjektive verden frem. Dette er også en god grund til kun at være to personer tilstede under interviewet foruden den interviewede, så intimiteten bevares. 5.4. Operationalisering Et tematiseret interview medfører, at interviewet skal være udarbejdet med udgangspunkt i de relevante teoretiske begreber. Disse begreber operationaliseres, hvilket betyder, at de gøres forståelige, præcise og afgrænses således, at der spørges med ord, som medarbejderne er fortrolige med. 75 Herved skabes der en fælles forståelse af de teoretiske begreber, der ligger til grund for undersøgelsen, så disse kan kommunikeres ensartet ud i interviewene. Operationaliseringen laves ved at opstille forskningsspørgsmål og bryde dem op i flere interviewspørgsmål, som sikrer, at interviewet kommer rundt om begreberne, hvorved det bliver muligt at svare på den opstillede problemstilling. 75 [Voxted], side 190 41
Udarbejdelsen af interviewguiden vil foregå ved at opstille tematiske forskningsspørgsmål til hver af de fire teser. Forskningsspørgsmålene er ikke umiddelbare forståelige for de interviewede, da de er præget af teoretiske begreber og er på et akademisk forståelsesniveau, som skal oversættes til dagligdagssprog, hvilket sker igennem interviewspørgsmålene. 76 Et forskningsspørgsmål kan således omformuleres til flere interviewspørgsmål, som griber emnet an fra flere vinklet ved brug af letforståelige begreber. Ligeledes kan et interviewspørgsmål også være med til at give svar på flere forskningsspørgsmål. Det vigtigste er, at der er sammenhæng mellem forsknings- og interviewspørgsmålene, da det er dem, som skal give svar på vores problemformulering. Igennem forskningsspørgsmålene prøver vi at bryde de fire teser op i mindre dele for at se hvilke aspekter indenfor fastholdelsesproblemet, der skal spørges ind til for at teste vores teser og derved få svar på problemformuleringen. Som den indledende fase til selve interviewet skal der være en introduktion til, hvad formålet er med undersøgelsen. På den måde bliver medarbejderne klar over, hvad de går ind til, hvorved risikoen for overraskende spørgsmål mindskes. Som en del af denne præsentation skal de to teoretiske begreber også præsenteres for aktøren, så der ikke vil herske tvivl under interviewet, om hvordan de skal forstås. Herved dannes der ens betingelser for alle interviewene, som er med til at sikre validiteten af selve undersøgelsen og de indsamlede data. Vi har valgt at præcisere, hvad vi mener med fastholdelse og motivation. Disse to begreber kan have flere betydninger, og for at medarbejderne er indforstået med vores begrebsforståelse forklares de to teoretiske begreber for aktøren før interviewet starter, således der kan skabes valide og målbare data. Fastholdelsesbegrebet er blevet defineret i afsnit 1.4.1, hvorfor vi ikke definerer det igen. Motivation er derimod et flertydigt begreb, da det er meget subjektivt, hvordan det forstås. Motivationsbegrebet indeholder flere dimensioner, for at gøre begrebet mere håndgribelig, opdeles motivation i interne og eksterne dimensioner med inspiration fra Decis motivationsteori om indre og ydre belønningsformer. Den eksterne dimension omfatter løn, bonus, arbejdsmiljø m.m. altså det omkringliggende ved jobbet. Den interne dimension indeholder ansvar, personlig udvikling, kompetenceudvikling, normer m.m. dvs. personens indre værdier. Denne opdeling giver os mulighed for at få en forståelse af hvilke belønningsformer medarbejderne føler sig mest motiveret af. Under introduktionen af undersøgelsen for medarbejderne, skal disse to definitioner være med til at tydeliggøre for medarbejderne, hvad vi mener med fastholdelse og motivation. 76 [Kvale], side 135 42
Når interviewet skal fortages er det vigtigt, at vi forholder os til de etiske regler. Den personlige interaktion mellem interviewer og aktør samt de data der produceres er medvirkende til at skabe en forståelse for aktørens subjektive livsanskuelse. 77 Når vi spørger ind til holdninger og subjektive opfattelser, er det således vigtigt, at vi bevarer aktørens integritet. Inden interviewets start oplyser vi derfor aktøren nøje om hvad undersøgelsen går ud på, så den interviewede er opmærksomme på både risici og fordelene ved at medvirke i interviewet. Herudover har vi besluttet, at aktørerne skal forblive anonyme, da formålet ikke er at sige noget om den enkelte medarbejdere men mere om den sociale virkelighed i virksomheden. Dette er et vigtigt aspekt eftersom flere af spørgsmålene vil berøre mere følsomme oplysninger. I interviewguiden vil der være åbne og lukkede spørgsmål, da vi har valgt et semistrukturerende interview, der har til formål at afprøve vores teser. Denne opbygning kan resultere i ledende spørgsmål, da vi ønsker at få svar inden for bestemte temaer, for at udvide vores forforståelse. De åbne spørgsmål vil dog åbne op for aktørens egen forståelse af problemet, hvor vores forforståelse skal stå i baggrunden, da vi nu er interesseret i deres subjektive forståelse af det spurgte. I nogle af interviewspørgsmålene vil der fremkomme valgmuligheder for den interviewede, hvor det ville være interessant at få en prioriteret rækkefælge af mulighederne, for at se hvad medarbejderen vægter mest. De første spørgsmål i interviewguiden er to spørgsmål, som er med til at skabe en forhåndsviden omkring den interviewede person: hvor lang tid har du arbejdet i virksomheden? Og hvorfor startede du med at arbejde i virksomheden? De første spørgsmål skal sammen med den indledende formålsforklaring være med til at skabe en rolig og tryg stemning, så det bliver skabt gode betingelser for et godt og indholdsrigt interview. Det første forskningsspørgsmål er formuleret ud fra vores første tese: Er vedligeholdelsesfaktorerne afgørende for fastholdelse af telemarketingmedarbejdere? For at besvare dette spørgsmål har vi opsat fem interviewspørgsmål. Eftersom vedligeholdelsesfaktorer er et teoretisk bredt begreb, vælger vi at spørger ind til nogle af de faktorer, som ligger bag begrebet. Interviewspørgsmålene bliver opstillet i punktform, hvorefter der med kursiv gives en forklaring på, hvorfor vi betragter det som relevant. 77 [Kvale], side 115 43
Hvilke faktorer er med til, at du trives på din arbejdsplads? Er det arbejdsmiljø, godt forhold til kollegaer, kantineordning, fysiske arbejdsrum m.m.? Her er det vigtig at gå ind og spørge til de faktorer, som medarbejderen nævner for at få en bedre og dybere forståelse. Dette spørgsmål skal give et overblik over hvilke faktorer, som medarbejderen synes er afgørende for jobtilfredsheden, eventuel i en prioriteret rækkefølge. Spørgsmålet vil derfor være med til at forklare, om det overvejende er vedligeholdelses- eller motivationsfaktorerne, som er afgørende for en god trivsel. Kan en højere fast løn medvirke til at øge din tilfredshed med jobbet? Vi ønsker med dette spørgsmål at teste vores antagelse om, at løn indenfor telemarketingbranchen er et meget afgørende motiv til at besidde jobbet og derved bekræfte vores forforståelse eller afkræftet den. Føler du, at din nærmeste leder forbereder dig tilstrækkeligt på de mange afslag, som jobbet indebærer? Kan det få betydning for dine forventninger til jobbet, når man er nyansat? Vi har en forventning om at for hvert salg er der mange afslag, hvilket kan påvirke medarbejdernes gejst og i sidste ende motivationen til at arbejde, da for mange nederlag kan få en negativ virkning på arbejdslysten. Her søges der afklaring på, om den manglende fastholdelse kunne skyldes, at medarbejderne ikke er forberedte på, hvad jobbet indeholder. Hvilke krav stiller din nærmeste leder til din arbejdsindsats? Og hvordan påvirker det dig? Her kan vi danne os et indtryk af, om lederne er markante eller mindre synlige. Andet led af spørgsmålet vil pejle os ind på, om den aktuelle ledelsesstil er god eller demotiverende for medarbejderen, hvorved vi kan danne en forståelse af, hvilken leder, der kan øge den ansattes arbejdsindsats og jobtilfredshed. Har en god trivsel på arbejdet betydning for, om du ønsker at fastholde dit job? Her prøver vi at afdække om god trivsel kan skabe loyale medarbejdere. Hvis trivsel ikke er en vigtig grund for at blive på arbejdspladsen, kunne det tænkes, at den indre motivation ikke er af så stor værdi, som først antaget. Det andet forskningsspørgsmål vi har opstillet er: Fremmer gode relationer og personlig udvikling telemarketingmedarbejdernes motivation til at fastholde deres arbejde? Spørgsmålet er med til at afdække om behovet for personlig vækst er vigtig for telemarketingmedarbejdere eller om 44
de ikke prioriteres højt i selve jobbet, da de fx kan gå mere op i at få opfyldt deres eksistensbehov. Til besvarelse af forskningsspørgsmålet opstiller vi fire interviewspørgsmål. Føler du jobbet giver dig personlig udvikling? Og har dette været med til, at du stadigvæk arbejder her? Spørgsmålet stilles med henblik på at afdække om medarbejderen føler, at han lærer noget af sit arbejde for at teste, om det kunne være en grund til at fastholde eller forlade sin arbejdsplads. Her får vi en forståelse for, om de indre faktorer har en betydning for jobtilfredsheden og om de er afgørende for, om medarbejderen vil blive i jobbet. Hvordan er dit forhold til din leder og dine kollegaer? Er disse betydende for din trivsel på arbejdspladsen og ønsket om forsat at blive i virksomheden? Her ser vi på vigtigheden af, at medarbejderen har et godt forhold til sine kollegaer og ledere og hvor vigtigt personen finder disse relationer for jobtilfredsheden og dermed om det er afgørende for fastholdelsen. Vi bliver først nødt til at bekræfte vores tese om, at gode relationer på arbejdspladsen fremmer motivationen for derefter at kunne konkludere, at gode relationer er med til at fastholde medarbejderne i jobbet. Har du sammen med din nærmeste leder opstillet mål for din personlige udvikling? Dette spørgsmål skal afklare om medarbejderen har nogle behov og mål, som søges opfyldt og om lederen formår at sætte fokus på disse, så medarbejderen motiveret vil arbejde hen imod opfyldelse af de ønskede behov. Føler du, at du får feedback og anerkendelse for dit arbejde? Betyder det noget for dig? En af vores antagelser er, at anerkendelse er vigtig som en dreven motivationsfaktor og med til at øge medarbejderens selvtillid. Vi mener derfor, at manglende anerkendelse kan virke demotiverende og medføre, at medarbejderen ikke føler sig som en vigtig og uundværlig del af virksomheden. Her er det muligt at teste vores forforståelse for at komme frem til en forståelse om, vores antagelse om anerkendelse som motivationsfaktorer holder i virkeligheden. Det tredje forskningsspørgsmål er dannet ud fra Decis motivationsteori, hvor der skelnes mellem indre og ydre belønningsformer, hvor den indre belønning giver bedre langsigtede motivation end de ydre belønningsformer. Forskningsspørgsmålet formuleres så det kan være med til at teste vores tredje tese: Kan telemarketingvirksomheder mindske personaleomsætningen ved indre beløn- 45
ningsformer? For at få svar på dette spørgsmål kan vi anvende nogle af svarende fra første forskningsspørgsmål, da det bl.a. spørger ind til betydningen af de ydre belønningsformer. De følgende tre interviewspørgsmål har således til formål at spørge yderligere ind til, om det er de indre eller ydre værdier, der har en stor betydning for fastholdelsen. Hvad kan få dig til at blive på arbejdspladsen? Er det eksempelvis mere ansvar, højere løn, større provisionsordning, flere udfordringer, synlig ledelse, mere personlig udvikling? Beslutningen om at forlade en arbejdsplads er den overhovedet præget af, hvor motiverede medarbejderne er eller ikke er? Vores antagelse ligger op til et konkret svar på, hvorfor medarbejderen har forladt arbejdspladsen eller er blevet på den. Spørgsmålet skal derfor give en forståelse af, hvad der betyder mest for medarbejderen for at ville fastholde sit job. Hvis du har lavet en god salgsindsats, hvorledes er du så blevet belønnet? Svarede belønningen til dine forventninger? Vi har en formodning om, at telemarketingvirksomhederne belønner efter de ydre belønningsformer, eftersom gode salgsindsatser vil resultere i øget provision, men kunne det tænkes, at der også var andre måder, hvorpå medarbejderne bliver belønnet, når de har lavet en god indsats? Med dette spørgsmål kan vi derfor få afklaret, om det forholder sig således, at medarbejderne kun bliver belønnet efter det ydre og er årsagen til den manglende fastholdelse eller om telemarketingvirksomhederne formår at belønne medarbejderne efter de indre værdier og således afkræfter vores antagelse. Her er det vigtigt at bruge noget af den information vi har fået fra de andre interviewspørgsmål, da dette svar skal kobles sammen med svar på hvad, der øger deres tilfredshed. Det sidste led i spørgsmålet er med til at få afdækket, om medarbejderens forventninger også bliver opfyldt, hvilket også skal anvendes til at teste vores fjerde tese. Herved øges forståelse af om medarbejderne føler, at de får det ud af arbejdet, som de havde forventet. Hvad vægter du højest, større økonomisk gevinst eller bedre faglige kompetencer i forhold til dit arbejde? De andre spørgsmål har været mere åbne overfor den interviewedes input, hvor vi med dette spørgsmål giver personen et valg mellem økonomi eller personlig udvikling. Konkretiseringen håber vi vil medføre en forklaring på vores antagelser om, at de indre belønningsfaktorer er vigtige. 46
Vores fjerde tese er en antagelse om, at medarbejdernes forventninger til deres arbejdsplads, jobbet og belønningen tilsammen har stor betydning for, hvor motiveret medarbejderne er til at arbejde i virksomheden. Vores forskerspørgsmål bliver derfor: Er det omstændighederne omkring arbejdet, der gør, at medarbejderne ikke ønsker at være inden for telemarketingsbranchen over en længere periode? Vi ønsker her at få svar på, hvilke forventninger medarbejderne har, når de starter på jobbet og om forventningerne og holdninger til jobbet er afgørende for deres tilfredshed og motivation. Hvilke forventninger havde du til jobbet, da du startede? Er disse forventninger blevet opfyldt? Et godt udgangspunkt for at få testet vores fjerde tese er at få kendskab til personens grundlag og forventninger for at arbejde indenfor telemarketingbranchen. Dette kan afklare om der er uoverensstemmelse mellem medarbejderens forventninger og arbejdedes reelle indhold. Føler du dig presset fra dine omgivelser til at sælge? Hvis ja, af hvem og hvordan påvirker det dig? Dette vil give os en fornemmelse af, hvordan arbejdsmiljøet og omgangstonen er samt hvilken indvirkning, det har på medarbejderen. Tænker du på den måde hvorpå du sælger eller er det bare med at sælge mest muligt? Hvad er vigtigst for den interviewede person, er det langsigtede resultater med tilfredse kunder, eller er det de hurtige og kortvarige økonomiske resultater? Svaret vil være med til at give et indtryk af arbejdsmoralen i virksomheden og herved opdage om der bliver lagt en værdighed i jobbet som telemarketingsælger. Er du tilfreds med dit job? Dette spørgsmål lader vi være åben, og giver medarbejderen mulighed for at berøre andre temaer, der vedrører jobbet, for herved at sikre os imod oversete temaer. Det er i dette spørgsmål yderst vigtigt, at intervieweren formår at spørge ind til medarbejderens holdninger, eksempelvis med hvilke aspekter inden for arbejdet han er tilfreds eller utilfreds med. Hvor lang tid forventer du at arbejde i virksomheden? Spørgsmålet giver os mulighed for at se de andre spørgsmål i relief til medarbejderens fremtidige forventninger til jobbet. Vi får mulighed for at se om medarbejderen ønsker en karriere indenfor telemarketingbranchen eller om det betragtes som et midlertidigt job. Spørgsmålet kan også være 47
med til at øge forståelsen for, om det er en manglende motivation eller medarbejdernes forudindtagne holdning til, hvor lang tid de vil arbejde i virksomheden, som er med til at skabe fastholdelsesproblemet. Hvilket image har dit job hos din omgangskreds? Her kan vi danne os et indtryk af, om omverden påvirker medarbejderens holdninger til jobbet, jobtilfredsheden og dermed medarbejdernes adfærd på arbejdspladsen. Flere af de opstillede interviewspørgsmål spørger ind til nogle af de sammen emner, hvilket er med til at sikre en bedre forståelse af problemstillingen og sikre at vi får spurgt ind til flere aspekter af problemfeltet. De overstående interviewspørgsmål er den strukturerede del, hvorefter det er op til intervieweren selv at få aktøren til at uddybe væsentlige aspekter. Det giver en bedre mulighed for at få en dybere forståelse for aktørernes adfærd. Eftersom vi ønsker at interviewe flere forskellige medarbejdere og tidligere ansatte stiller det også krav til ændring af spørgemåden. Ved medarbejderne har vi mulighed for at lægge stor vægt på den nuværende arbejdssituation og ved forhenværende medarbejdere har vi mulighed for at fokusere på grunden til deres afskedigelse. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på denne forskel, for at få størst mulig udbytte af interviewene. 5.5. Bearbejdning af den indsamlede empiri Efter valget af interviewform og operationaliseringen skal der opstilles nogle metoder til, hvordan de indsamlede data skal bearbejdes, så det bliver muligt med en analyse og fortolkning af dataene. I dette afsnit præsenteres således vores forståelsesproces og hvordan de indsamlede data skal behandles for at skabe et godt grundlag for den efterfølgende analyse. Den videnskabelige metodik er disponeret i en forforståelse, en forståelse og en efterforståelse. Til opfyldelse af disse udvikles de metodiske procedurer gennem en logisk fremadskridende proces, hvor den vigtigste teknik er samtalen, idet sproget ses som primær formidler med henblik på at opnå indsigt i aktørernes motiver og intentioner. Samtalen i et interview er ikke en gensidig interaktion mellem to ligeværdige partnere. Interviewet har et klart formål, en retning, hvor intervieweren definerer situationen, indfører samtaleemnerne og styre interviewforløbet ved hjælp af spørgsmål. 78 Derfor vil vi for at undersøge fastholdelsesproblemet gøre brug af en forståelsesorienteret metodik ved at anvende den hermeneutiske cirkel, som har til formål at beskrive forståelsesudviklingen. 78 [Kvale], side 131 48
Den hermeneutiske cirkel tager udgangspunkt i forforståelsen, som er vores teoretiske opfattelse af fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder. Opfattelsen er baseret på observationer af faktuelle forhold og den teoretiske analyse, hvor vi ud fra vores forforståelse har opstillet fire teser omkring motivation og fastholdelse. Den erkendelse, som oparbejdes under forforståelsen, udgør den forståelsesmæssige baggrund for at opnå en erkendelse og indsigt i den efterfølgende forståelsesfase. Forforståelsen testes ved at observere og indgå i en interaktion med medarbejdere i telemarketingvirksomhederne i Aalborg, hvor igennem der skabes en procesforståelse, som har rod i vores iagttagelser og fortolkning af de enkelte aktører og deres subjektive meninger. 79 Således bliver vores problem diagnosticeret, og der skabes ny empiri, som vi analyserer og tester på vores forforståelse, hvor vi ender ud med en efterforståelse. Efterforståelsen medfører en revidering af forforståelsen, som dermed giver et klarere billede af motivationsteknikker, der kan anvendes til fastholdelse af medarbejdere i telemarketingvirksomheder, hvilket er essensen i anvendelsen af en forståelsesorienteret metodik. I efterforståelsen skabes en ny forståelse af fastholdelse, da teserne nu af- eller bekræftes, hvorved der kan opstilles nogle motivationsværktøjer, der kan anvendes af telemarketingvirksomhederne i Aalborg for at fastholde deres medarbejdere. Formålet med den hermeneutiske fortolkning er at nå frem til en gyldig forståelse af fastholdelsesproblemet, 80 hvorfor den er anvendelig ved fortolkningen af aktørernes livsverden for at få indblik og forståelse for vores problemstilling. Den hermeneutiske meningsfortolkning af den indsamlede data sker ved en proces, hvor der fortolkes på aktørernes subjektive udsagn set i forhold til fastholdelse. Interviewene transformeres til tekster, hvorefter det bliver muligt at danne nogle relationer og mønstre, som skal give os information og indsigt til den videre testning af teserne og herved danne en dybere forståelse af aktørernes verden. Da det er en teorisøgende undersøgelse, søges der at afdække om de sammenhænge, der er fremstillet i teserne, også kan genfindes i de gennemførte interview. Det betyder, at der allerede fra starten af analysen er nogle bestemte sammenhænge, som vi vil se, om vi kan genfinde i interviewene med medarbejderne i telemarketingvirksomhederne. Her tages der udgangspunkt i det indsamlede empiriske materiale med vores teoretiske forforståelse. 79 [Svane] 80 [Kvale], side 57 49
5.5.1. Metamatricen Formålet med undersøgelsen er at komme frem til den subjektive virkelighed i telemarketingvirksomheder i Aalborg for at få en dybere forståelse af udvalgte motivationsteknikker i forhold til fastholdelse. Denne forståelse skal derefter anvendes til at komme frem til en af- eller bekræftning af de opstillet teser. En måde at øge overblikket over de Figur 4: Metamatrice fundne mønstre og testning af teserne er ved at anvende en metamatrice, 81 hvor tesernes sammenhænge opstilles i den lodrette hovedspalte og interviewenes mønstre i den vandrette hovedspalte, se figur 4. Herefter ses der efter bekræftelse og modsigelser af tesernes opstillet sammenhænge, som illustreres ved plus, minus eller nul. På den måde skabes et overskueligt skema, hvorved det er lettere at komme frem til konklusionen omkring, hvilke motivationsteknikker det kunne være hensigtsmæssigt at anvende i telemarketingvirksomhederne i Aalborg for at øge fastholdelsen. Grunden til, at analysen ikke sigter mod en empirisk generalisering til hele telemarketingbranchen er, at de indsamlede data er unikke for de undersøgte virksomheder, da det er medarbejderne, der skaber den sociale virkelighed i den enkelte virksomhed. Metamatricen er med til at strukturere og synliggøre vores procesforståelse, hvor der fortolkes på de enkelte mønstre ud fra fastholdelse og motivation. Denne fortolkning af mønstrenes betydning kan ende med at forandre den oprindelige forforståelse, hvilket vil påvirke den endelige forståelse og herved skabe en efterforståelse af fænomenet. 5.6. Verificering af data Hvordan videnskabeligheden i rapporten vurderes, er afgørende for, hvilket metodisk paradigme, der er anlagt. Grunden til, at inddrage videnskabeligheden af de indsamlede data er, at når der laves en undersøgelse af et fænomen, er det relevant at se på hvilken viden, ens paradigme søger og hvordan den skal behandles for at få en pålidelig undersøgelse. I denne rapport har vi valgt, at udgangspunktet er aktørparadigmet og det videnskabelige mål i aktørsynet er søgen efter det unikke ideografisk forskning. Undesøgelsen er derfor baseret på beskrivelse af enkelttilfælde uden nogen generalisering til almene lovmæssigheder. 82 Derfor er det vigtigt at gå ind og vurdere fremskaffelsen af viden og den senere behandling af data ud fra aktørparadigmet, da undersøgelsen 81 [Voxted], side 194-195 82 [Svane] 50
ellers kan risikere ikke at være brugbar iforhold til forståelsen af problemstillingen. Ved aktørsynet eksisterer virkeligheden kun i vor individuelle eller kollektive bevidsthed, da det er en social konstrueret virkelighed, hvilket gør, at der ikke findes én sand erkendelse af virkeligheden. 83 Dette afsnit skal således være med til at klarlægge, hvordan vi vil håndtere den socialt konstruerede virkelighed, så den bliver brugbar i forhold til fastholdelsesproblemet. De videnskabelige kriterier inden for aktørsynet er validitet, gennemsigtighed, ærlighed og fri for fordomme. 84 Disse er vigtige at sikre i sine data, eftersom det vil højne videnskabelighed i rapporten. For at sikre data af høj validitet, skal der lægges en plan for gennemførelsen af interview med medarbejderne i virksomhederne. Den høje validitet sikrer, at der undersøges det, vi vil undersøge, dvs. at der ikke kan rettes indvendinger imod undersøgelsen, da den kan betegnes som gyldig og troværdige. Dette gøres ved, at undersøgelsen afspejler aktørernes virkelighedsopfattelse. Datamaterialet udspringer af interview med flere aktører, hvor igennem der skal formås at belyse og spørge ind til problematikken omkring motivation i forhold til fastholdelse af medarbejdere. Den systematiske dataindsamling og registreringsproces objektiverer data om det subjektive, for at muliggøre den videre databehandling. Da forståelsen af problemstillingen er en kontinuerlig proces, skal validiteten vurderes gennem hele projektet. Inden for aktørsynet vurderes validiteten ved at observere aktørens væremåde under interviewet, hvilket omfatter personens sprogbrug og kropssprog pragmatisk procesorienteret validering. 85 Denne procesvalidering muliggør, at vi kan forholde os kritiske til dataene. Her ses efter fraværende blik, aktiv gestikulation, mumlen, usikkerhed i stemmen, mangel på opmærksomhed eller omvendt overdrevet engagement. Alle disse faktorer kan være med til at underminere dataenes validitet, da de teoretisk set kan være tegn på, at medarbejderne i virksomheden ikke ønsker at få afdækket deres subjektive virkelighedsopfattelse. Verifikation af interviewene er derfor relevant under hele undersøgelsesprocessen. 86 Virkeligheden består af begrænsede områder af meninger, som deles med andre mennesker. Disse meninger kan overlappe hinhinanden, hvor overlapningerne udgør fælles dele af virkeligheden for en gruppe af mennesker, som kan være en Figur 5: Everyday Reality 83 [Andersen], side 27 84 Ibid. og [Arbnor], kapitel 6 85 [Svane] 86 [Kvale], side 232 Kilde: [Arbnor], side 71 51
virksomhed eller et helt samfund. 87 Den del som er fælles kaldes for en objektiveret virkelighed og er illustreret som det grå område i figur 5. Denne objektive virkelighed er konstitueret af aktørernes subjektive handlinger og tankegange og da aktørerne indgår i en social sammenhæng, bliver virkeligheden til en social konstruktion. Det betyder, at den objektive virkelighed kan være tvivlsom og ændres, da den er et resultat af en konstruktionsproces. For at få en forståelse af problematikken omkring fastholdelse er det væsentlig at finde frem til den objektive virkelighed i virksomhederne. Herved sikres høj validitet, da de data man ender ud med kan give en forståelse af problemstillingen. Den objektive virkelighed ses som de mønstre, vi søger efter i interviewene, der senere fortolkes for at skabe en forståelse af aktørernes syn på fastholdelse. For at sikres os mod at de indsamlede data ikke bliver sløret af fordomme, skal vi gennem hele processen sørge for, at vi ikke presser vores forforståelse ned over aktørerne. Interviewerens forforståelse er netop påvirket af de erfaringer, vi har gjort os. Her kan derfor være risiko for, at man sammenkæder begivenheder, som i virkeligheden ikke hører sammen og dermed kommer frem til en forståelse, som ikke er i overensstemmelse med den virkeligheden, der studerers. 88 Derfor må aktøren ikke blive eksponeret for interviewerens forforståelse, som er fyldt med fordomme og antagelser, da de derved ikke vil åbne op for deres virkelighedsopfattelse. Dette ville resultere i en forkert forståelse af den objektive virkelighed og dermed lav validitet. Måden hvorpå det undgås, er ved at være opmærksom på den måde spørgsmålene formuleres på. Dog vil flere af interviewspørgsmålene virke ledende, da vi skal sikre os at få svar på bestemte spørgsmål for at kunne teste vores teser. I de situationer hvor vi skal være opmærksom på ikke at præge aktøren med vores forforståelse, er når aktøren får mulighed for selv at uddybe et svar, hvorved der skabes et indblik i aktørens subjektive holdninger. 87 [Arbnor], side 71 88 [Andersen], side 18 52
6. Konklusion Rapporten analyserer fastholdelsesproblematikken i telemarketingvirksomheder, hvor fokuset er på motivationsteorier og deres bidrag til løsningen af problematikken. Problemformuleringen i rapporten er følgende - Hvilke motivationsteoretikere kan bidrage med løsningsforslag til fastholdelse af telemarketingmedarbejdere og hvordan undersøger man hvilke motivationsværktøjer, der er mest fordelagtige for telemarketingvirksomheder at benytte til fastholdelse af deres medarbejdere? Problemformuleringen er delt op i to analysedele, en teoretisk og en metodisk del, som tilsammen skal være med til at øge forståelsen af problemet omkring fastholdelse af telemarketingmedarbejdere. Den teoretiske del består af en analyse af fire motivationsteorier, som er udvalgt ud fra, hvad vi fandt relevant til belysning af problemstillingen. Motivationsteorierne opdeles i kategorierne indholds- og procesteorier. Motivationsteoretikere som vi inddrager til belysning af fastholdelsesproblemet er Frederick Herzberg, Clayton Alderfer, Edward Deci og Victor Vroom. Både indholdsteorierne og procesteorierne er repræsenteret indenfor disse motivationsteoretikere, for at få begge perspektiver med, om hvad der motiverer og hvorfor det motiverer. Herved bliver det muligt at få en dybere forståelse af motivation i forhold til at fastholde telemarketingmedarbejdere i deres arbejde. Herzberg og Alderfer er med til at klarlægge hvilke behov, medarbejderne søger dækket. Den stræben medarbejderne har efter bestemte behov vil virke motiverende, da de har nogle behov at arbejde hen imod. Disse to teorier betegnes som indholdsteorier, da de er med til at synliggøre, hvad det er, som motiverer medarbejderne til at arbejde. Deci og Vroom er derimod med til at afdække, hvorfor medarbejderne motiveres, eftersom de opstiller værktøjer til, hvordan motivationsprocessen opstår. Ud fra teorierne har vi danne nogle antagelser om hvilke motivationsværktøjer, der kan være fordelagtige for telemarketingvirksomhederne at anvende til at fastholde deres medarbejdere. Antagelserne er opstillet i fire teser, som lægger op til en nærmere undersøgelse. Anden del af rapporten indeholder et undersøgelsesdesign, som er en oversigt over, hvordan en videre undersøgelse af fastholdelsesproblemet skal struktureres. Hensigten med den empiriske undersøgelse er at danne en større forståelse af problematikken, hvilket sker gennem en forståelsesproces, hvor udgangspunktet er vores teoretiske forforståelse, der afspejles i de fire teser. Teserne er med til at strukturere undersøgelsesdesignet, hvor de er styrende for, hvad der spørges om i interviewene med medarbejderne. Herved bliver det muligt at afdække om vores antagelser om fastholdelse 53
stemmer overens med virkeligheden i telemarketingvirksomhederne. Undersøgelsen ender derfor ud med en ny teori om, hvordan fastholdelsesproblemet kan løses ved at give nogle ledelsesmæssige motivationsværktøjer til brug i den daglige ledelse af virksomheden. Teserne går både ind og berører det indre og ydre motivationsperspektiv, da der opstilles nogle antagelser omkring selve personen og det som omgiver jobbet. Vi antager, at de tilsammen vil skabe gode betingelser for motivation af telemarketingmedarbejdere. Ud fra teserne opstilles der forskningsspørgsmål der har til formål at bekræfte eller afkræfte de fire teser, og igennem en videre bearbejdning af forskningsspørgsmålene ender vi ud med interviewspørgsmål, som er de spørgsmål medarbejderen skal spørges om. Struktureringsgraden af de opstillede spørgsmål er semistruktureret, hvilket medfører, at der bevares en kontrol over interviewene via de opstillede spørgsmål. Dette gør, at medarbejderen får mulighed for at uddybe enkelte svar for at skabe en dialog og dermed opfange medarbejderens subjektive verdensopfattelse. Den kvalitative undersøgelse har gjort det nødvendigt at lave en nøje afgrænsning til seks telemarketingvirksomheder i Aalborg, for at gøre den empiriske undersøgelse mere overskuelig. Det første forskningsspørgsmål er omkring de ydre motivationsfaktorer: Er vedligeholdelsesfaktorerne afgørende for fastholdelse af telemarketingmedarbejdere? Med dette spørgsmål får vi mulighed for at åbne op for en dialog om hvilke faktorer, der påvirker medarbejdernes adfærd, hvorved det bliver muligt at danne en indsigt i, hvorfor medarbejderne vælger at forlade virksomheden. Andet forskningsspørgsmål går på de indre faktorer i jobbet: Fremmer gode relationer og personlig udvikling telemarketingmedarbejdernes motivation til at fastholde deres arbejde? Dette aspekt giver mulighed for at finde ud af hvilke motivationsfaktorer, der har en afgørende betydning for, om medarbejderne motiveres til at blive på arbejdspladsen. Tredje forskningsspørgsmål relaterer til værdien af de indre belønningsformer: Kan telemarketingvirksomheder mindske personaleomsætningen ved indre belønningsformer? Dette spørgsmål giver mulighed for at undersøge om telemarketingsvirksomheder ikke formår at belønne deres medarbejdere efter ønske og om denne belønningsform er skyld i den store personaleomsætning. Sidste forskningsspørgsmål omhandler de forventninger medarbejderne har til deres arbejde: Er det omstændighederne omkring arbejdet, der gør, at medarbejderne ikke ønsker at være indenfor telemarketingsbranchen over en længere periode? Her ses der på om forventningerne til jobbet som telemarketingmedarbejder er skyld i den høje medarbejderomsætning. 54
Besvarelserne på forskningsspørgsmålene giver en forståelse af hvilke motivationsværktøjer, der kan være med til at fastholde telemarketingmedarbejderne i deres arbejde. Denne forståelse dannes ud fra vores indsigt i medarbejdernes adfærd og hvorfor de får denne adfærd. Yderligere øger det indsigten i, hvorfor telemarketingmedarbejdere ikke besidder deres job i længere tid og dermed skaber den høje personaleomsætning. Til den videre bearbejdning af de indsamlede data anvendes en metamatrice, hvor der dannes et overblik over de opstillede teser og medarbejdernes svar. Her analyseres der frem til om de opstillede antagelser også gælder ude i telemarketingvirksomhederne, eller om virkeligheden ser anderledes ud. Herved analyseres der frem til en ny teori om hvilke motivationsværktøjer, der er fordelagtige at bruge i de seks undersøgte telemarketingvirksomheder. Rapporten giver derfor en forståelse af hvilke motivationsteoretikere, der har nogle værktøjer til at afhjælpe fastholdelsesproblemet i telemarketingvirksomheder. Yderligere opstilles der i rapporten, hvorledes en empirisk undersøgelse skal gribes an, for at undersøge om de fundne teoretiske motivationsværktøjer også er anvendelige i telemarketingvirksomhederne, når personaleomsætningen skal sænkes. 55
7. Litteraturliste Bøger: [Abnor], Ingeman og Bjerke, Björn (1997): Methodology For Creating Business Knowledge, 2. udgave, Sage Publications [Alderfer], Clayton (1972): Existence, relatedness, and growth human needs in organizational settings, The Free Press [Andersen], Ib (2005): Den skinbarlige virkelighed, 3. udgave, Forlaget Samfundslitteratur [Deci], Edward og Ryan, Richard (1985): Intrinsic motivation and self-determination in human behavior, Plenum Press [Hansen], Kai og Heide, Asbjørn m.fl. (2007): Organisation videregående uddannelser, 2. udgave, 1. oplag, Forlag Academica [Herzberg, 1974], Frederick (1974): Arbejde og motivation, 1974, Gyldendal [Kolind], Lars (2001): Vidensamfundet, 1. udgave, 3. oplag, Gyldendal [Kvale], Steinar (2003): Interview, en introduktion til det kvalitative forskningsinterview, 9. Oplag, Hans Reitzels forlag [Larsen], Henrik Holt (2002): Menneskelige ressourcer, Nyt fra Samfundsvidenskaberne [Mogensen], Klaus (2004): Creative Man, 1. udgave, 1. oplag, Gyldendal [Nielsen (a)], Kjeld og Keldorff, Søren m.fl. (2008): Virksomhedens personalearbejde Ledelse og administration, LEO-serien nr. 33, Aalborg Universitetsforlag [Nordhaug], Odd og Larsen, Henrik Holt m.fl. (1997): Personaleledelse en målrettet strategiproces, Nyt fra Samfundsvidenskaberne [Voxted], Søren (2008): Valg der skaber viden om samfundsvidenskabelige metoder, 1. udgave, 2. oplag, Forlag Academica [Vroom], Victor og Deci, Edward (1972): Management and motivation, Penguin Education Publikationer: [Den motiverede medarbejder], Rapport fra Dansk Handel & Service 2004: Den motiverede medarbejder personaleledelse i vidensamfundet, www.lr.dk/uddannelse/informationsserier/efteruddannelse/model.pdf [Det danske arbejdsmarked], rapport af Dansk Industri 2006: Fuld styrke inspiration til det danske arbejdsmarked, ISBN 87-7353-606-7, http://www.di.dk/nr/rdonlyres/599816d9-4858-4a93-8ce2-0c70d7173325/0/fuldstyrke.pdf [Herzberg, 1987], Frederick: One more time how do you motivate employees?, Harvard Business Review, September-October 1987 [Ryan], Richard og Deci, Edward: Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being, American Psychologist, January 2000 [Star people], Undersøgelse af Unik Human Resources 2006: Star people fastholdelse af stjerner, præsentationspowerpoint tilsendt fra den administrerende direktør Lise Holt Olesen, Unik Human Resources A/S 56
Websider: Diskussion af motivation [Motivation], http://www.mikehohnen.com/2002/07/01/motivation/?lang_pref=da Dansk arbejdsgiverforening [Personaleomsætnings statistik 2002-2007], http://www.da.dk (Nyheder og analyser -> Statistik-Nyt) Salgsforum [Salestrainer], http://www.salestrainer.dk/forum/default.asp Det frie bibliotek [Victor Vroom], http://www.thefreelibrary.com/victor+h.+vroom+:+motivation+and+leadership+decision +making.-a085608622 Copenhagen Business School - nyhedsbrev [Vidensdeling i virksomheden], http://www.cbs.dk/nyheder_presse/nyheder/2006/oktober/vidensdeling_i_ virksomheden Artikler: [Dansk Erhverv]: Employer branding, Dansk Erhvervs medlemsavis nr. 6, 27.-29. februar 2008 [Guldbrandsen], Klaes: Fremtidens dynamo, Information, 26. marts 1999, artikel-id: Z4080605 [Ostrynski], Nathalie: Medarbejdere flygter fra virksomheder, Berlingske Tidende, 29. september 2006 [Pedersen], Jannick: Projekt-generation, Berlingske Tidende, 7.februar 2001, artikel-id: AY143477 [Tvede], Ulrik: Optrapper kamp for arbejdskraft, Nyhedsbureauet Direkt, 10. marts 2008, artikel-id: e0dc33fd [Zigler], Thomas: Troløse ansatte koster danske selskaber milliarder, Børsen, 25. marts 2008 Forelæsning: [Nielsen (b)], Kjeld (2008): Organisation og strategi, 6. semester, HA [Svane], Marita (2007): Erhvervsøkonomisk metode forelæsning, 4. semester, HA 57