Et erhvervsøkonomisk bachelorprojekt

Transkript

1 Udarbejdet af: Esben Kjær-Rasmussen Mads Dalgaard Martin Andersen Et erhvervsøkonomisk bachelorprojekt Aalborg Universitet 28. Maj 2009 Almen erhvervsøkonomi, HA 6. Semester Vejleder: Frederik Hertel Antal anslag: , fordelt på 66 sider. Side 1 af 66

2 Executive summary By looking at the headlines of today s newspaper, we can conclude that Denmark is in the middle of an economic crisis. Some companies needs to make bigger and bigger budget cuts and as a result they are forced to lay off more and more labors. They should however choose with care, who they want to keep and who they don t. In a not too distant future, the economy will eventfully get better and so the company will have to think about the future. They will again have the need and money to acquire new knowledge through employees. This is where the company should focus on how they can motivate and keep these employees. Denmark is also becoming more and more depend on skills and knowledge from its human resources as the world changes. This is what our problem statement is based on: How does the organization maintain a group of key employees, through motivation and management? To answer this problem, we wanted to create our own maintain model, which companies could use as a tool to motivate and maintain employees. To do this we first had to see what litterateur was already available in this area of research. Many researchers have already given their own theory on how to motivate employees. We handpicked the motivations theories we saw as the most credible, among those was Hackman and Oldham with their Job characteristics model and Alderfers ERG theory. We also handpicked management theories as it is in our opinion, essential that the right management needs to be implemented before the model itself is used. The right leader style and attitude needs to be in place before our model would work. From the most credible theories in the fields of motivation and management, we constructed our own model. We took the strong elements from each motivation theory and placed them together. The result is our motivate and maintain model which managers can use in their own organization. Based on our research we could conclude that in order for the model to work properly. Manager would need to listen to their employees, and often involve them in larger decisions regarding the company s future. However the manager should also be able to take authority when needed. The employees themselves should also have the competence similar to the tasks they are given. Side 2 af 66

3 Indholdsfortegnelse Forord Indledning Problemfelt Problemformulering Metode Paradigmer Videnskabsteori Ontologi Epistemologi Metode syn Systemsyn Valg af metode Analyse- og ambitions niveauer Ambitionsniveauer Afgrænsning Problemløsningsmetode Ledelsesteorier Motivationsteorier Opbygning af projektdesign Definition af en gruppe af nøglemedarbejdere Teori Ledelse McGregors X og Y teori Tannenbaums ledelsesstil Sammenfatning af ledelsesteorierne Motivation Indholdsteori Hackman og Oldham - Job karakteristik model Herzbergs To-faktor teorien Alderfer ERG-teori Procesteorierne Lockes målstyringsteori Vrooms Forventningsteori Konstruktion af fastholdelsesmodellen Anvendelse af fastholdelsesmodellen Valg af ledelse Konklusion Perspektivering Litteraturliste Bøger Artikler Internet Side 3 af 66

4 Forord Dette projekt er et erhvervsøkonomisk bachelorprojekt, udarbejdet af Esben Kjær- Rasmussen, Martin Andersen og Mads Dalgaard på Aalborg Universitet i foråret Projektet er skrevet ud fra valgfaget Virksomhedens personale arbejde og organisatorisk læring. Gruppen er under projektforløbet blevet vejledt, af Frederik Hertel og vi vil gerne takke ham for et godt samarbejde, med konstruktiv kritik og for inspiration til projektet. Ligeledes skal der rettes en tak til både Kjeld Nielsen og Torben Barnholdt-Jensen for undervisning i faget og inspiration til projektet. Side 4 af 66

5 1.0 Indledning Dette projekt er et bachelorprojekt, der er udarbejdet på baggrund af forelæsningsrækken i - Virksomhedens personalearbejde og organisatorisk læring. Formålet med projektet er at beskrive, hvordan en leder bedst kan motivere og derved fastholde en gruppe nøglemedarbejdere. Projektet vil indeholde metodiske og videnskabsteoretiske overvejelser, samt erhvervsøkonomiske teorier indenfor ledelse og motivation. Der findes en masse litteratur og teorier omkring ledelse og motivationsteori, og på den baggrund har vi sorteret og udvalgt de teorier, der synes at være bedst egnet i forhold til at forstå fastholdelseskriteriet. En af grundene til, at der udviklet et så omfattende antal af teorier indenfor ledelse og motivation er, at medarbejdere stadige udgør en central og måske stadig vigtigere del af danske organisationer. Det skal ses i det lys, at danske organisationer i langt højere grad baserer deres organisationer på viden, og danske politikere taler da også i høje vendinger om at Danmark skal være et førende vidensamfund i verden. Medarbejdere i de mange danske organisationer, har fået mulighed for, i langt højere grad, at sætte krav og forlange medindflydelse på de danske arbejdspladser. Det, at Danmark er et vidensamfund, er med til at skabe en højere grad af unik viden blandt virksomhedens medarbejdere, og i endnu højere grad blandt dets nøglemedarbejdere. Nøglemedarbejdere er blevet en eftertragtet vare, og der er derfor stor konkurrence blandt danske virksomheder for at sikre sig disse medarbejdere. Konkurrencen om medarbejderne sker ikke kun på nationalt plan, men også internationalt plan, som konsekvens af den øgede globalisering. Derfor er der mere komplekse problemer end tidligere, og der stilles i højere grad krav til problemløsningerne omkring fastholdelse. Danske unge medarbejdere har også en større tendens til at være kortere tid i en given organisation i forhold til tidligere tendenser, da medarbejderne er blevet kræsne og stiller langt flere krav til sin arbejdsplads. Problematikken omkring fastholdelsen af en gruppe nøglemedarbejdere virker som en åbenlys problemstilling at se på, derfor vil drivkraften for dette projekt være at undersøge, hvordan der ledelsesmæssigt kan blive fasthold nøglemedarbejdere bedste muligt ved hjælp af motivation. Side 5 af 66

6 2.0 Problemfelt Det er vigtigt i projektets indledning, at få belyst en problemstilling, således at der opnås et kendskab til baggrunden for den valgte problemstilling. Problemfeltet her tager sit udgangspunkt i en række aktuelle tekster, for at kunne have det bedste udgangspunkt, i at kunne løse den opstillede problemstilling. I dagens Danmark bliver der talt meget om økonomisk krise, og at et rekordstort antal mennesker bliver arbejdsløse 1, for mange virksomheder har en tendens til at spare likvider, der hvor det er lettest, og det kan ske ved fyringer, men Midt i denne periode er det vigtigt, at virksomheder husker hvor vanskeligt det har været at få ressourcer og hvor dyrt det har været at finde de rigtige medarbejdere og at få dem gjort effektive i deres nye job. [Newsmarket.dk, ]. Det vil sige, at selvom vi er i en økonomisk krise, bør virksomhederne tænke på fremtiden, for opsvinget vil komme igen, og virksomhederne skal derfor igen ud og skaffe den nødvendige viden i form af veluddannede medarbejdere, for efter at kunne modsvare den stigende efterspørgsel. Gennem de seneste år har mange oplevet så store udfordringer med at skaffe de rigtige medarbejdere, at nogle stillinger har måttet stå ubesatte, og det har været nødvendigt at håndtere de voksende krav til it-anvendelsen med færre hoveder og hænder, selvom der har været økonomi til at ansætte flere. [Computerworld, ]. Problemstillingen er her, at det er essentielt at fastholde nøglemedarbejdere, for det er medarbejdere som disse, der er med til at føre virksomhederne videre, set ud fra en simpel nyttebetragtning synes det mest oplagt at fastholde de nøglemedarbejdere, der allerede er i virksomheden. Danmark bliver betegnet som et vidensamfund, og Danmarks erhvervsliv skal vokse større på baggrund af dette. De danske virksomheder har derfor brug for en række kompetente medarbejdere, og det fremgår klart i citatet her; Skal Danmark kunne fastholde sin konkurrencekraft i de kommende år, har de danske virksomheder brug for dygtige medarbejdere. [Jp.dk, ]. 1 Arbejdsløsheden er steget fra (Oktober 2008) til (Marts 2009) [Danmarks Statistik, 2009] Side 6 af 66

7 Problemstillingen er her, at det er de små årgange, der kommer til at trække dette læs, og her vil de nyuddannede blive enormt eftertragtet blandt de danske virksomheder, når opsvinget kommer, og der vil komme højkonjunktur i økonomien igen. Dette er yderligere med til at understøtte, at der er brug for fastholdelse og vedligeholdelse af nøglemedarbejdere, for der kan opstå en hel del problemer, hvis disse medarbejdere pludselig er væk og det alene er nyuddannede, der skal løse opgaven Fastholdelse af medarbejdere er, som ovenstående skrevet, et vigtig parameter til, at have en velfungerende virksomhed. Hvordan opnås der bedst muligt fastholdelse af organisationens nøglemedarbejdere? Det er et svært spørgsmål, for der er forskellige metoder, der kan være brugbare i sådanne situationer. Her kan blandt andet nævnes belønninger, hvor der er mulighed for at opnå en række goder eller forhøjelse af ens løn, hvis der bliver ydet en ekstra indsats, eller medarbejderen er med til at opfylde de mål og visioner, virksomheden har opstillet. Herudover kan lederen også fastholde medarbejdere ved, at give medarbejderne flere muligheder for at udvikle deres kompetencer, det kan blandt andet dreje sig om videreuddannelse eller lade medarbejdere komme på en række kurser. Begge forslag omfatter en række tiltag, der kan få en person til at blive i sit job, og er egentlig simple ting, som virksomheden kan gøre for sine medarbejdere. Men hvis lederen skal have det maksimale ud af sine medarbejdere, bør der kigges på, hvad der kan motivere en medarbejder til at blive i sin stilling. Motivation er en størrelse, der er svær at definere, og der findes derfor også en række forskellige studier i motivationsledelse. Nogle steder i litteraturen gøres der opmærksom på, at mange virksomheder har den opfattelses, at medarbejderne skal måles og vejes i forhold til alt det, de laver, og egentlig bare ser en medarbejder som et nødvendigt middel til at virksomheden kører rundt. Det, som nogle virksomheder overser her, er, at der blandt de ansatte, er folk der kan være med til at genere stigende omsætning, og dermed gøre virksomheden mere driftsikker. Det kan blandt andet gøres ved hjælp af, at motivere en medarbejder til at yde en ekstra indsats, eksempler herpå kan blandt andet være forøget medindflydelse eller at medarbejdere får ansvar for et specifikt område. Et eksempel herpå ses blandt andet i dette citat; Ved at give medarbejdere flere beføjelser og mere ansvar, og ved at give stort råderum til selv at være med til at planlægge egne opgaver og projekters udførelse, kan Side 7 af 66

8 man øge entusiasmen og engagementet. På den måde får firmaet muligheden for at se flere af de kompetencer og ressourcer, som den enkelte medarbejder har, men måske ikke udnytter i det daglige. Det handler kort sagt om at forløse potentiale. [Licitationen - Byggeriets Dagblad, ] Problemstillingen ses tydeligt her, hvor organisationerne har talenter gående i virksomheden, men ikke får forløst de kompetencer og ressourcer som de vitterlig rummer. Det ses også her, at det er motivationen, der kan drive virksomheden frem, selv i krisetider. Indskrænkes medarbejderens råderum i krisetider kan det føre til, at medarbejderne enten vælger at forlade virksomheden eller ikke har de rette kompetencer og ressourcer når konjunkturerne ændre sig og virksomheden igen får mulighed for at ekspandere eller igen øge produktionen. Det er derfor vi finder det interessant at kigge på problemstillingen, om hvordan medarbejdere kan fastholdes ved hjælp af motivation, for det er et problem, at virksomhedslederne sommetider overser, hvor værdifulde deres medarbejdere er, og at de kan blive nyttige i fremtiden. Det gælder derfor, om at fastholde dem. Ud fra problemfelt er der udviklet en række problemstillinger, der har umøntet sig i den følgende problemformulering. 3.0 Problemformulering Hvordan fastholder organisationer, ved hjælp af motivation og ledelse, en gruppe af nøglemedarbejdere 4.0 Metode I dette hovedafsnit vil videnskabsteorien og metodiske overvejelser, der vil være gennemgående for projektet, det blive beskrevet, - vi ønsker dermed at klarlægge vores videnskabsteoretiske tankegang. I udgangspunktet har vi valgt, at benytte modellen nedenfor til at forklare, hvordan vi vil opbygge vores metodiske proces for projektet. Vi vil indledningsvis beskrive de forskellige paradigmer, samt hvilke videnskabsteorier vi har valgt. Herefter vil gruppen Side 8 af 66

9 beskrive og vælge det metodesyn, vi finder vil være mest hensigtsmæssigt at benytte i projektet. Endelig vil vi beskrive vores metodiske overvejelser i forhold til projektet. Ud fra metodeafsnittet vil vi kunne udvikle et projektdesign, der redegør for opbygningen af projektet. [Gammelgaard, 2008] 4.1 Paradigmer Beskrivelsen af paradigmerne skal være med til at udvælge og fastlægge vores metodiske synspunkt senere i projektet. En af måderne hvorpå der kan skabes videnskab, er gennem forskning. Selvom der er mange definitioner på forskning er det ens for dem alle, at de bygger på en relation mellem ideer, empiriske observationer og har en relevans til virkeligheden. Det her paradigmet kommer ind i billedet [Arbnor, 1997, s. 23]. Paradigmer danner en overordnet ramme for, hvordan vi fortolker og forstår virkeligheden. Ud fra menneskers forståelse af virkeligheden er vi i stand til at danne nogle teorier om, hvordan vi kan skabe viden. Inden for den erhvervsøkonomiske metode eksisterer der seks fremherskende paradigmer. Disse paradigmer er henholdsvis det objektive, det konkrete, proces paradigmet, kommunikations paradigmet, den sociale konstruktion og den sociale manifest [Arbnor, 1997, s. 27]. Yderligere beskrivelse af disse paradigmer kan ses i efterfølgende figur. Side 9 af 66

10 [Arbnor, 1997, s. 27] Af figuren fremgår det, at paradigmerne går fra, at virkeligheden er udtryk for en objektiv virkelighed, frem mod en social virkelighedsopfattelse, der udvikles af de mennesker, der befinder sig i denne virkelighed. Gruppen har i dette projekt valgt, at lægge vores fokus på systemsynet, hvilket strækker sig over det tredje og fjerde paradigme. Tredje og fjerde paradigme fokuserer på proces og kommunikation, og er derfor en del af den forklarende videnskab. Systemsynet vil blive behandles senere i projektet. Valget er faldet på netop disse paradigmer, da vi anser dem som tættest på den rigtige virkelighed. Uden denne virkelighed er for meget i den objektive virkelighed eller den subjektive. Side 10 af 66

11 4.2 Videnskabsteori Videnskabsteori handler om, hvad videnskab er og hvordan vi opfatter og erkender virkeligheden. Denne videnskab bliver valgt på baggrund af en videnskabelig paradigme model. På baggrund af paradigmerne reality as a mutually dependt fields of information og Reality as a world of symbolic discourse, som figuren i afsnittet ovenover beskriver, har vi valgt at danne os en virkelighedsopfattelse, i henhold til vores valg af metodesyn. Under hvert af disse paradigmer kan der stilles to spørgsmål: Det ontologiske hvad er videnskab? Samt det epistemologiske hvilket forhold er der mellem forskeren og virkeligheden? Det kan kort beskrives, at ontologi er om det værende, mens epistemologi er om det lærende [Andersen, 1994, s ]. Der vil blive redegjort yderligere for disse spørgsmål i det følgende afsnit Ontologi Ontologi indeholder nogle centrale spørgsmål, blandt andet såsom hvad er videnskab og hvordan eksisterer videnskab. I bestræbelsen på at skabe videnskab er der kamp om, hvor den sande videnskab stammer fra. Kommer videnskab fra naturvidenskaben og dens love og beskrivelser, eller eksisterer der reelt flere videnskaber derude, der er skabt af sociale konstruktioner, hvor tid og kommunikation ikke kan beskrives som for eksempel i naturvidenskaben. Videnskaben og sandheden har det med at vise sig, når der sker noget uforklarligt, hvor sproget svigter. Derfor udføres der forsøg og eksperimenter for, at reducere muligheden for, at vores sprog ikke vil svigte. Disse eksperimenter bygger dog på forgribelse gennem tanker og derved igennem en teori [Andersen, 1994, s ]. Et eksempel på et ontologisk spørgsmål kunne være, hvad en virksomhed reelt er? Har virksomheden et væsen, eller er der tale om mere sand natur, og hvornår er der tale om en virksomhed og ikke en forening, samt hvilke grundlæggende ting ved vi om virksomheder? [Heldbjerg, 1997, s. 28] Side 11 af 66

12 Ved valget af ontologi i forhold til vores videnskabsteoretiske tanker er der taget udgangspunkt i reality as a mutually dependt fields of information og Reality as a world of symbolic discourse paradigmerne, vi har valgt at benytte i projektet. Gruppen mener, at der er tale om en virkelighed, der eksisterer et sted derude. Denne virkelighed styres af naturlove og disse love kan der laves generaliseringer om, og da de er uafhængige af tid og rum. Ligeledes kan vi finde en række årsagsvirkende sammenhænge af disse love, så summen ikke er lig alle delene. Vi forholder os dog kritisk til denne virkelighed, som den realt er. Vi kan ikke nærme os denne virkelighed, da vi (forskeren) altid vil se virkeligheden ud fra det system, forskeren er en del af, og egne sociale tankegang kan ligeledes berøre hans synspunkt. Systemer antages derfor at være den rene virkelighed [Heldbjerg, 1997 s ] Epistemologi Et af områderne inden for videnskabsteorien handler om, hvordan vi behandler og opfatter sandheden. Det handler dels om oprigtighed og normativitet i forhold til vores egne tanker og følelser, men også om vi kan stole på sanserne og ægtheden i de sproglige udsagn. Det vil sige, at sandheden handler om den måde, vi forstår andre mennesker på og deres virkelighed. Ligeledes handler det også om den måde, vi beskriver og erfarer vores egen virkelighed på [Andersen, s ]. Epistemologi handler om, at der kan stoles på det vi oplever om den virkelighed vi bliver præsenteret for igennem vores sanser, sprog, og videre om det er den reelle virkelighed, eller om der findes en skjult virkelighed, der kun kan erkendes indirekte. Epistemologi omhandler vores erkendelse og om forholdet mellem os (mennesket) og virkeligheden [Andersen, 1994, s ]. Som eksempel kan det nævnes: på hvilken måde erkender vi, hvad forskellen på en organisation og på en gruppe af mennesker er. Hvordan kan vi beskrive forholdet mellem direktøren og hans virksomhed? På hvilken måde ved direktøren, at det er en virksomhed, og hvordan kan direktøren vide noget om virksomheder og forretning [Heldbjerg, 1997, s. 29]. Valget af epistemologi dannes på baggrund af paradigmevalget(systemteori paradigmer), her er virkeligheden også objektiv, dog med modifikationer. Objektivitet Side 12 af 66

13 kan kun tilnærmes, da det er begrænset, hvor meget vi kan vide om den universelle sammenhæng, der er dannet af systemer 4.3 Metode syn Inden for erhvervsvidenskaben findes der tre forskellige metodesyn. Metodesynene vil blive kort beskrevet i nedenstående model. Vi har dog valgt kun at give en grundig beskrivelse af det metodesyn vi vælger, at arbejde videre med i dette projekt. Nedenfor ses den model, der med en række nøgleord beskriver de tre fremherskende metodiske syn; det analytiske, det systemiske og det aktørbaserede syn [Heldbjerg, 1997, s. 41]: Antagelser om virkeligheden Analytisk System Aktør - Helheden er lig med summen af delene - Viden er individuafhængig - Viden forklares ud fra Verificerede udsagn (årsagsforklaring) - Det antages, at virkeligheden er objektiv. - Helheden er forskellig fra summen af delene - viden er systemafhængig - delene forklares uf fra helhedens/systemets egenskaber - det antages at virkeligheden er objektiv Nøgleord: -kausalitet/årsagsvirkning - aggregering - kumulation - atomisme - induktion > deduktion - positivisme - logik, facts [Heldbjerg, 1997, s 41] Nøgleord: - finalitet/formålsbestemte sammenhænge - synergi - satisfiering - determinisme - holisme - deduktion > induktion - funktionalisme -strukturalisme - logik, værdi - helheder eksisterer kun som strukturer af betydninger/indhold, der konstrueres socialt - viden er individafhængig - helheder forklares ud fra aktørerne - det antages, at virkeligheden er en social konstruktion Nøgleord: - intentionalitet/socialkonstruktion via motiver - synergi - forståelse - voluntarisme - holisme - dialektik - hermeneutik - logik, sprog Det analytiske syn handler om at have et objektivt syn på virkeligheden, og det aktørbaserede syn handler om at have et mere subjektivt virkelighedssyn. Vi har i dette Side 13 af 66

14 projekt valgt systemsynet, der handler om systemer og den synergi, der kan opstå imellem disse systemer. Dette vil blive uddybet i det følgende afsnit Systemsyn Det systemsyn tager udgangspunkt i, at virkeligheden består af systemer. Således afhænger systemer af hinanden og spiller sammen i et sammenspil, der gør at der skabes en såkaldt synergieffekt mellem systemerne. Synergien gør, at der ikke kan udtages enkelte dele af systemet og lægge dem sammen, da synergien fremkommer som en yderligere faktor ud af sammenspillet. Ethvert komponent i et system kan således også have sit eget system. Det samme gør sig gældende, når der tales om et system, som for eksempel en organisation, der bare kan være en enkel komponent i et endnu større system [Arbnor, 1997, s ]. Der findes en række forskellige systemer, som blandt andet statiske systemer, der er faste og meget stabile. Dynamiske systemer der kan ændres og udvikle sig gennem en række af regelbundne processer. Der er ligeledes visse systemer, der ikke er bundet af disse regler, men der stadigvæk kan ændre sin struktur eksempelvis [Arbnor, 1997, s. 119]. Det skal også nævnes, at der findes både åbne og lukkede systemer, der er for eksempel nogle systemer, der har relationer til komponenter, der findes uden for dets faste rammer [Arbnor, 1997, s. 113]. Den synergi, der så eksisterer imellem disse systemer, kan enten være konkret, som for eksempel i det flow der er i en virksomhed, som behandler nogle råvarer, der bliver pakket og sendt ud til kunderne. Synergien mellem systemerne kan også være mere abstrakt i form af en diskussionsgruppe. I sådanne diskussionsgrupper kan der ske det, at medarbejderne komme frem til nogle bedre beslutninger sammen, end hvis de tog beslutninger hver for sig [Arbnor, 1997, s ]. Alt dette munder ud i nogle systemmodeller, hvor der så bliver præsenteret nogle gennemgående træk blandt systemerne. Modellen nedenfor danner et overblik over de fire systemmodeller. Side 14 af 66

15 [Arbnor, 1997, s. 125] Det første system beskrives som et mekanisk system. Det mekaniske system er et lukket system med simple entydige relationer mellem komponenterne. Der er ikke mulighed for nogen form for læring eller forandringer [Arbnor, 1997, s. 122]. Det andet system er et biologisk system. Dette system er i stand til at lave interne forandringer og holde sig i ligevægt. Dette sker dog alt sammen inden for en hvis struktur eller ramme for systemet at agere indenfor [Arbnor, 1997, s. 122]. Det tredje system er et selvorganiserende system, det vil sige, at systemer er interaktive med omverdenen, - det er dog ikke i stand til at ændre struktur ud fra dette. Systemet benytter sig i stedet for af feedback. Det betyder, at systemet har brugt en form for energi til at få fornemmelsen af dets egen position, og hvor den er på vej hen. Da denne struktur har mulighed for at lære fra sig, kan den via feedback ændre sin struktur, så den passer til de omgivelser, den befinder sig i [Arbnor, 1997, s ]. Side 15 af 66

16 Det sidste system er den værdiladede systemmodel. Modellen er magen til det selvorganiserede system, der er dog den forskel, at systemet her har en kultur, det vil sige en række værdigrundlag. Kultur og værdigrundlag er med til at styre den adfærd, som de enkelte elementer udviser i systemet. Når en konsulent laver en forandring i en virksomhed med succes, kan der nødvendigvis ikke indføres samme forandring i en anden organisation, da der er forskellige værdier i kulturen i organisationerne, der skal tages hensyn til [Arbnor, 1997, s ]. De forskellige syn er vigtige, at være opmærksom på, fordi de på forhånd angiver nogle træk af virkeligheden, når undersøgelsen skal begynde. Disse syn er baseret på tidligere undersøgelser og vil være en hjælp for os til at holde fokus og eventuelt bidrage til inspiration. Virkeligheden i systemsynet er således en objektiv realitet, hvor systemerne er uafhængige af forskeren. Hvis en virksomhed skal ansætte en ny medarbejder, er det vigtigt, at relationen mellem de forskellige funktioner, som den nye medarbejder skal varetage, er gode. Hvis medarbejderen gives et funktionsbestemt input, skaber det også et funktionsbestemt output. Typiske opgaver, der har et systemsyn, er for eksempel organisationsanalyser [Arbnor, 1997, s.152]. 4.4 Valg af metode Som det fremgår af ovenstående afsnit, er valget af metodesyn faldet på systemsynet. Vores grundholdning er, at verdenen består af systemer, og at disse systemer kan skabe en form for synergieffekt, der kan være med til at skabe mere værdi for systemet, end de enkelte komponenter kan. Tidligere er meget motivationslitteratur fokuseret på enkeltpersoner. Vi har valgt i dette projekt, at fokusere på en gruppe af nøglemedarbejdere. Gruppen af nøglemedarbejdere ser vi som værende en del af et system og dermed kan den ønskede synergieffekt opnås. Denne synergieffekt kan blandt andet vise sig ved at gruppen kan udlede bedre beslutninger, når de samlet, ved hjælp af faglig sparring, end hvis de ikke var en del af samme system. Side 16 af 66

17 4.5 Analyse- og ambitions niveauer Når der skal konstrueres en ny systemmodel er det vigtigt at være opmærksom på, hvilket analyse niveau vi befinder os på. Derfor vil disse blive gennemgået her sammen med vores ambitions niveauer. Inden for vores systemsyn opereres der med tre analyseniveauer samt fire ambitionsniveauer. De tre analyseniveauer er traditionelt delt ind i en henholdsvis analyserende fase, sammensætningsfase og en systemteoretisk fase [Heldbjerg, 1997, s ]. Vi mener dog ikke, at der kan trækkes en statisk model ned over alle projekter, idet hver problemstilling er unik. Derfor har gruppen i dette projekt valgt, at konstruere vores egne analyseniveauer i henhold til projektet. Det første analyseniveau vil som i den grundlæggende teori, vil blive betegnet som den systemanalyserende fase. I denne fase vil vi afdække og beskrive det eksisterende system. Vi vil kun beskrive det eksisterende, og det er uden at der fortages nogen ændringer eller indgreb. Det næste analyseniveau er konstruktionsfasen. Her vil vi via en sammensætning af de eksisterende systemer skabe vores eget system. Dette system skulle gerne konstrueres således, at den kombination af forskellige elementer, der bliver sammensat, skaber den mest optimale synergi effekt. Den sidste fase kalder vi for implementeringsfasen. I denne fase forklares det, hvordan det nye system skal erstatte det gamle. Vi vil ligeledes konkludere, om dette nye system har løst det problem, der eksisterede i det oprindelige system i henhold til problemformuleringen Ambitionsniveauer Ligesom i systemsynets analyseniveauer mener vi ikke, at der kan trækkes en standard model ned over problemstillingerne. Vi har derfor valgt at konstruere vores egne ambitionsniveauer, der passer til lige netop vores problemstilling med inspiration for de normale fastsatte ambitionsniveauer. Ambitionsniveau 1: Beskrivelse af ambitionsniveau: Denne fase betragtes både som den beskrivende og som den problemidentificerende fase. Det er i denne fase af projektet, at det skal identificeres, hvad problemet reelt Side 17 af 66

18 består i. Dette gøres ved hjælp af en systemanalyse på baggrund af eksisterende litteratur, der beskriver systemsynets forklaring af virkeligheden. Formålet med denne fase er, at kunne danne sig et overblik over det eksisterende system. Det er også i denne fase, problemet bliver diagnosticeret, og endemålsgyldige sammenhænge bliver afdækket. Under systemsynet vil der være fokus på de forbindelser, de enkelte dele har i forhold til hinanden, for at finde problemet, og ikke de enkelte dele i sig selv. Først når denne fase er slut, vil der kunne defineres en egentlig problemformulering [Heldbjerg, 1997, s ]. Ambitionsniveau 2: Afdækning af ambitionsniveau: I denne fase vil vi med teorier beskrive essensen i problemformuleringen. Disse teorier vil danne udgangspunkt i næste ambitionsniveau. Vi vil med andre ord danne os et overblik over, hvilke systemer og synergi, der ifølge andre forskere, findes inden for problemformuleringens område. Ambitionsniveau 3: Forudsigelse af ambitionsniveau: Dette ambitionsniveau er første skridt til at løse den egentlige problemstilling, vi har opstillet. I denne fase mener vi, at kunne finde frem til den bedste løsning til problemformuleringen. Der skal i dette ambitionsniveau udvikles en helt ny systemmodel, der kan erstatte de gamle systemer. Vi bruger derfor vores viden fra de to foregående ambitionsniveauer til at finde ud af, hvad der skal ændres i systemet, for at problemet bliver løst. Ambitionsniveau 4: Vejledning som ambitionsniveau: Dette er den vejledende eller implementerende fase. Her indsættes den nye systemmodel, og der tages stilling til, om den har levet op til sit formål, og om systemmodellen fungerer hensigtsmæssigt [Heldbjerg, 1997, s. 66]. Side 18 af 66

19 4.6 Afgrænsning Følgende afsnit vil omhandle afgrænsningerne i projektet, der vil blive pointeret hvilke emner der vil blive berørt, samt hvilke emner der er blevet udeladt fra projektet. Baggrunden for den afgræsning vi foretager, er ønsket om at arbejde i dybden med visse emner inden for motivation og ledelse, samt hensynet til projektets omfang. I dette projekt vil den metodiske tilgang være det systemiske, derfor er det også systemsynet, der vil blive behandlet i metodeafsnittet, fordi vi erkender virkeligheden er præget af systemer. Derfor vil det analytiske og aktørsynet ikke blive behandlet. I ledelsesafsnittet vil følgende teorier blive behandlet: Tannenbaums ledelsesstile og McGregors X og Y teori, dette gør vi fordi finder disse teorier mest troværdige, og en sammensætning af disse to vil ligeledes skabe den bedst mulige synergi. Vi afgrænser os fra andre ledelsesteorier, som eksempelvis Blake og Moutons ledelsesgitter. I motivationsafsnittet vil følgende indholdsteorier blive behandlet.: Hackman og Oldhams Job karakteristik model, Herzbergs To factor teori og Alderfers ERG teori. Derved afgrænser gruppen sig fra alle andre indholdsteorier om motivations, såsom Maslow behovshierarki, denne model er statisk og meget stift opbygget. Derudover vil følgende procesteorier blive benyttet: Lockes målstyringsteori og Vrooms forventningsteori. Da vi finder disse teorier mest relevante for projektet, samt de giver et klart billede af mål og forventninger. Vi afgrænser os fra alle andre forventningsteorier som eksempelvis Equity theory (Ligevægtsteorien). I konstruktionsafsnittet vil dele af motivationsteorierne blive benyttet, men ikke alt i alle teorier anvendes. Vi tillader os at inddrage de, der for vores problemstilling er relevante elementer og aspekter. Side 19 af 66

20 4.7 Problemløsningsmetode I problemløsningsmetodeafsnittet vil vi diskutere, hvordan problemformuleringen vil blive forsøgt besvaret igennem projektet. Herunder vil der komme en række forklaringer på, hvorfor vi har valgt de teorier, og hvordan de vil blive benyttet, samt hvilket videnskabsteoretisk udgangspunkt, de valgte teorier har. Afsnittet har til formål at skabe overblik over projektet, samt skabe en struktur og mening for besvarelsen af problemformuleringen. I projektet inddrages en række forskellige teorier, hvor der vil blive præsenteret en række teorier om ledelse, og derefter en række teorier om motivation. Motivationsteorierne bruges til at konstruere en selvudviklet fastholdelsesmodel. Denne model skal bruges til at give viden om og forståelse for, hvorledes der kan fastholdes en gruppe af nøglemedarbejdere. De valgte teorier om ledelse har til formål, at give grundlæggende viden om ledelse på baggrund af, hvilken der kan tages stilling til og udpeges, hvilken ledelsesform og hvilket ledelsessyn, en leder/ledelse bør benytte sig af for at kunne drage nytte af den fastholdelsesmodel, der vil blive udviklet i projektet. I de følgende afsnit vil vi argumentere for og diskutere de valgte ledelsesteorier. Vi har brug for en leder, der kan handle og igangsætte nogle tiltag, der skal kunne fastholde en medarbejder i henhold til vores problemformulering. Vi har derfor valgt følgende teorier for at finde frem til denne leder Ledelsesteorier Herunder vil baggrunden for valget af de to ledelsesteorier bliver præsenteret, der videnskabsteoretisk basis og metodesyn vil også indgå McGregors X og Y teori McGregors X og Y teori er ledelsesteori, der diskuterer lederens forskellige opfattelser af mennesker. Baggrunden for valget af denne ledelsesteori er at teorien rummer nogle meget grundlæggende og almene elementer. Enten har lederen et X eller et Y syn på mennesket som væsen. Lederens opfattelse af sine medmennesker er helt Side 20 af 66

21 grundlæggende for, hvordan lederen efterfølgende vil agere. Der er tale om en teori om to modsatrettede menneskesyn og deres indflydelse på lederens "valg" af lederstil. Enten ser lederen mennesket med negative øjne, det vil sige at mennesket generelt er født dovent og egoistisk. Dette menneskesyn udtrykkes gennem X teorien. Alternativt ser lederen mennesket mere positivt, - her er der så tale om Y teorien. Et menneskesyn svarende til teori X vil typisk medføre autoritær eller eftergivende ledelsesstil, mens et menneskesyn svarende til teori Y giver medarbejderne ansvar, udfordringer og muligheder for personlig udvikling. - Lederen har således en række forskellige strenge, at spille på i forhold til fastholdelse. X og Y teorien pointerer, hvorledes lederes forskellige syn på medarbejdere kan have afgørende betydning for ledelsesstil og relationen til medarbejderne. McGregors teori supplerer vi med Tannenbaums teori, for derved at kunne nå frem til at kunne nærme os en beskrivelse af en ideel leder, der kan gøre brug af vores fastholdelsesmodel. Vi mener at netop disse to teorier sammen kan skabe en synergi der kan bidrage til en konstruere en leder, der benytter projektets fastholdelsesmodel. McGregors X og Y teori er et aktørbaseret syn, hvor synet på mennesket afhænger af den sociale konstruktion, som McGregor fremlægger i sin teori. Virkeligheden bliver derfor konstrueret ud fra lederens eget synspunkt, som er en social konstruktion. Derved bliver virkeligheden forskellig afhængig af hvad forskeren ser, og fra hvilket syn (X eller Y) forskeren vælger at benytte Tannenbaums ledelsesstil Tannenbaums teori er en ledelsesteori, der diskuterer, hvilke forhold, der har indflydelse på lederes valg af ledelsesformer i virksomheden. Tannenbaum har udviklet en teori, der beskriver, hvordan ledere bør veksle mellem autoritær og demokratisk ledelsesform. Afgørende for valget af ledelsesstil er lederens syn på egen rolle, på medarbejderne, på kulturen i virksomheden, samt den individuelle situation (Situationsbestemt ledelse). Denne model giver fire forskellige ledelsesstile; autoritær, velmenende autoritær, konsulterende og demokratisk. Disse ledelsesstile vil gruppen, som tidligere nævnt, sætte sammen med McGregors X og Y teori, for at kunne konstruere et bud på en ledelsesstil, der vil passe ind i vores fastholdelsesmodel. Tannenbaums teori har især Side 21 af 66

22 fokus på ledelsesstilen, mens McGregors teori især beskæftiger sig med lederes forskellige menneskesyn, der er afgørende for valg af ledelsesstil. Ved at kombinere disse to teorier, mener vi, at vi kan udforme en guide for, hvordan en leder eller ledelse skal kunne benytte vores fastholdelsesmodel. Tannenbaum metodesyn er et systemsyn, da der er sammenhæng mellem graden af autoritet og medindflydelsen fra medarbejderne. Dette gør, at der skal ses på hele systemet for at kunne danne sig et overblik over teorien. Med henblik på at udvikle en fastholdelsesmodel, der set i relation til vores problemstilling kan give viden om og forståelse af mekanismer, der kan bidrage til at fastholde en gruppe af nøglemedarbejdere på en given arbejdsplads, har vi, som nævnt, fundet det relevant at se nærmere på og inddrage en række forskellige og gensidigt supplerende motivationsteorier. Gennemgangen af ledelsesteorier, suppleres i det følgende med en redegørelse for motivationsteorierne med henblik på at konstruere en model, som ledere kan handle ud fra. Modellen skal være et værktøj til lederen for at kunne fastholde sine medarbejdere i henhold til problemformuleringen Motivationsteorier Motivationsteorier vil blive præsenteret herefter, hvor der vil indgå begrundelser for valget, og de metodiske overvejelser, der har været tilknyttet valget af de enkelte teorier. I alt vil der bliver præsenteret fem forskellige motivationsteorier, og de har hver især en række synspunkter på motivation Alderfers ERG-teori Alderfers ERG-teori er en motivationsteori, som vi har valgt at benytte i projektet. Dette har vi gjort, da denne teori, ligesom Maslows teori, giver et billede af en række grundlæggende behov, et menneske skal have dækket for at kunne udfolde sig. Vi har imidlertid fravalgt at beskæftige os med Maslows behovspyramide, hvilket også er Side 22 af 66

23 nævnt i afgrænsningen, idet Alderfers ERG-teori er en viderebygning på Maslows behovsteori. Maslows behovspyramide opfatter vi som stift opbygget og med en klar hierarkisk struktur. Alderfers pyramide, derimod, opfatter vi som mere fleksibel, idet den giver mulighed for at bevæge sig rundt i hierarkiet efter behov. Alderfers arbejder med tre behovstrin, som tilsammen indeholder Maslows fem behovstrin. Desuden siger Alderfer også, at mennesket kan have flere behov, der gør sig gældende samtidig. Herudover siger Alderfer, at undertrykkelse af en gruppes behov, kan intensivere behovet for at tilfredsstille andre og derigennem skabe kompensation. Dette fænomen kalder han for Frustration-regression hypothesis lig med frustrationsregression. Vi anser dette fænomen som værende med til at gøre modellen mere fleksibel, og denne fleksibilitet finder vi nødvendig i vores fastholdelsesmodel. Frustrationsregression og den mere simple opbygning gør, at vi vælger at benytte hans teori. Hertil kommer, at vi også ser hans videnskabsteoretiske basis som systempræget, da Alderfer har den hierarkiske opbygning, der gør at der er forbindelser mellem de enkelte elementer, der er med til at skabe et system Herzbergs To-faktor teorien Herzbergs to-faktor teori er valgt ud fra det synspunkt, at teorien er meget kategorisk opstillet og samtidig kan giver nogle klare billeder af, hvad der vedligeholder en medarbejder, og hvad der motiverer en medarbejder. Vedligeholdelseskriteriet er det, som Herzberg kalder for hygiejne faktorer, som er de faktorer, der med til at stabilisere opfattelsen af arbejdspladsen, så der ikke opstår utilfredshed blandt de ansatte i virksomheden. Disse hygiejnefaktorer er nogle af dem, som vi finder relevante for fastholdelsen, da de siger noget grundlæggende om, hvordan et menneske skal vedligeholdes, og fordi Herzberg er kommet frem til disse faktorer gennem empiriske undersøgelser. Det drejer sig om forhold, der vedrører rammerne omkring arbejdet (lokaler, løn, fysiske rammer, kollegiale forhold). Dette vil derfor være elementer, der vil blive inddraget i forbindelse med konstruktionen af vores fastholdelsesmodel. Herudover benyttes motivationsfaktorerne i Herzbergs teori, da de er knyttet til arbejdets indhold, anerkendelse, ansvar, beslutninger og er med til at konkretisere, hvad det er, der skaber jobtilfredshed hos individerne. Videnskabsteoretisk mener vi, at Herzbergs teori er præget af et systemsyn, da teorien er delt op i to dele, hygiejne- og Side 23 af 66

24 motivationsfaktorer, og han beskæftiger sig med deres sammenhæng. Hvis ikke hygiejnefaktorer er opfyldt, vil det betyde, at arbejdet med at motivere medarbejdere vil blive besværliggjort yderligere. Der er dog også visse punkter i Herzbergs teori, der peger i mod et aktørsyn, da det er forskelligt i forhold til individet, hvad det er for faktorer, der påvirker dem Hackman & Oldham - Job karakteristik model Hackman og Oldhams Job karakteristik model er en teori, der beskriver, hvordan organisationen kan understøtte både den indre motivation og jobtilfredsheden hos medarbejderne. Grunden til, at denne model vil indgå i vores fastholdelsesmodel, er at teorien tager fat i en række krav, som en medarbejder skal besidde, for ikke at blive frustreret. Dette betegner Hackman og Oldham i deres model som moderator. Den moderator, vi har valgt, udtrykker, at den ansatte skal have den viden og færdigheder, der skal til, for at kunne udføre opgaven. Er disse ikke tilstede, vil den ansatte i stedet opleve frustration, da vedkommende vil opleve, at der stilles for store krav til ham. Dette er afgørende for, om fastholdelsesmodellen kan lykkes, ellers vil den frustration der opstår, påvirke hele processen negativt. Metodesynet er, efter vores opfattelse, et systemsyn, da der er flere faktorer, der i teorien bliver påvirket samtidigt. Herudover mener vi ikke, at summen er lig alle dele, - det betyder, at der er en synergi i mellem de forskellige dele, og der tilføjes en værdi, der går udover de enkelte dele Vrooms Forventningsteori Helt grundlæggende siger teorien, at menneskers adfærd bestemmes af forventninger om, hvad forskellige handlinger fører til. Teorien er aktørsyn- præget, for teorien siger noget om forventninger og værdier, og dette er forskelligt hos mennesker, ligesom det er forskelligt, hvordan forventninger vil påvirke folks adfærd. Teorien har dog nogle vigtige elementer, blandt andet, at den tager fat i individets forventninger. Derfor har vi valgt at benytte teorien i udviklingen af vores fastholdelsesmodel. Den er god som inspirationskilde, da den kommer med en forklaring på, hvilke forventninger, der skal til, for at motivere individerne. Teorien ligger også godt i forlængelse af de andre motivationsteorier, da ingen af disse omhandler forventninger. Side 24 af 66

25 Lockes målstyringsteori Lockes teori er en målsætningsteori, der styres af en række bevidste mål, der vil påvirke individets adfærd. Målsætningsteorien er valgt, fordi teorien giver et indblik i, hvordan individernes adfærd bliver påvirket i takt med, at mål og intentioner opsættes. Det, at det enkelte individ vil ændre adfærd på baggrund af et mål, siger noget om, hvordan en leder bør fokusere på at sætte nogle målsætninger, der er klare og relevante. Teorien er meget aktørsyns- præget, da den ser på det enkelte individs intentioner i forhold til målene, og at individets adfærd vil blive påvirket af disse. Vi er dog også af den opfattelse, at en gruppe af medarbejdere kan etablere en samlet holdning omkring et mål, hvorved hele gruppens adfærd kan blive påvirket af disse holdninger. Derfor drejer den sig mere over i en systemsyns- tankegang. 4.8 Opbygning af projektdesign Projektdesignet er en model, der er udarbejdet af gruppen, og er en konsekvens af vores problemformulering, hvor nogle af nøgleordene som motivation og ledelse har været med til at definere udformningen af den. Modellen indledes med en kort indledning, hvor denne indledning vil afdække og forklare et eksisterende problem. Forklaringen munder ud i en problemformulering, der er en formulering af det problem, der skal undersøges i projektet. Problemformuleringen vil, ud fra dets nøgleord som motivation og ledelse, blive opdelt i tre dele. Først en definition af en gruppe af nøglemedarbejdere. Denne definition er vigtig for at afklare, hvem det egentlig er, vi snakker om. De to andre dele er henholdsvis en ledelsesdel og en motivationsdel. Her vil de forskellige teorier, der giver mulighed for at svare på problemformuleringen, blive gennemgået. Alt dette hører under vores første analyseniveau, som er systemanalyse. Her vil vi beskrive det eksisterende system uden at fortage indgreb. Ud fra ledelses- og motivationsteorierne vil vi skabe vores egen model, der skal besvare vores problemformulering. Dette er derfor den systemkonstruerende fase. Vi vil til sidst forklare, hvordan den konstruerede model kan Side 25 af 66

26 implementeres og erstatte det eksisterende system, hvilket vil sige det system problemformuleringen befinder sig i. Dette er derfor implementeringsfasen. De fire kasser: definition af en gruppe nøglemedarbejdere, motivation, ledelse og konstruktion er omkredset af en kasse, der symbolisere disse fire kassers videnskabsteoretiske udgangspunkt. Side 26 af 66

27 5.0 Definition af en gruppe af nøglemedarbejdere I forhold til afgrænsning er der i projektet valgt, at fokusere på en gruppe af nøglemedarbejdere. Denne gruppe af nøglemedarbejdere er vi nødt til at få defineret, og det skal der, ellers ville det være svært at skelne mellem en almindelig medarbejder, og en nøglemedarbejder. Definition sker på baggrunden af vores egen viden, og nogle af kriterierne for at blive betragtet som en nøglemedarbejder, er blevet tilpasset, så det stemmer overens med vores opfattelse. Vi har valgt at definere en gruppe af nøglemedarbejdere, som en gruppe, bestående af medarbejdere med et længere uddannelsesforløb bag sig. Derudover vil medarbejderne have som minimum fem års erhvervserfaring inden for deres felt. Det høje uddannelsesniveau skal ses i den kontekst, at det vil være lettere for gruppen, at kunne referere til nøglemedarbejdere af denne art. Vi mener dog, at det er forkert at antage, at en medarbejder kun kan være nøglemedarbejder, hvis personen har et længere uddannelsesforløb bag sig. Derfor vil flere års erhvervsmæssig erfaring, også være et godt udgangspunkt for en faguddannet til at få prædikatet, nøglemedarbejder. I virksomheden vil nøglemedarbejderne blive betragtet som forbilleder, både blandt kollegaerne, men også blandt ledelsen. Nøglemedarbejderne kan derfor bruges til at inspirere de andre medarbejder til at udføre deres arbejde, men samtidig være ledelsens folk på gulvet. Prædikatet nøglemedarbejder er udstukket fra ledelsen, fordi de har en hel del forventninger til denne gruppe af medarbejdere. Der er tale om medarbejdere, der er ansat til at yde en særlig indsats samt være med til at styrke virksomheden på længere sigt. Kollegaerne til nøglemedarbejderne vil ofte benytte gruppen som en guideline, og nøglemedarbejdernes unikke viden vil være til fordel for kollegaerne, der hermed ikke behøver at gå højere op i hierarkiet, hvis der er brug for hjælp. En nøglemedarbejder er nødvendigvis ikke leder, men mere en specialist, derfor er disse medarbejdere som regel ikke underlagt nogle dybere og mere kontroversielle ledelsesmæssige beslutninger. Overstående viser et tydeligt billede af en gruppe af personer, der er vigtige for virksomheden, og det kan derfor være en svær position at få ansat medarbejdere til. Nøglemedarbejdere er vigtige for moderne virksomheder, fordi det er disse medarbejdere, der er med til at udvikle og føre virksomheden frem. Side 27 af 66

28 Nøglemedarbejderne er medarbejdere, som virksomheden kan have svært ved at undvære, og der vil derfor være et stort incitament blandt ledelsen og virksomhedens ejere til, at vedligeholde eller fastholde disse medarbejdere. Nøglemedarbejdere opleves som attraktive, og med den rette erfaring, vil de være guf for konkurrerende virksomheder. Hvis nøglemedarbejdere har intentioner om at forlade virksomheden, kan det medføre store tab, ikke kun økonomiske, men også menneskeligt, og nøglemedarbejdere kan derfor være meget svære at få erstattet. Side 28 af 66

29 6.0 Teori Teoriafsnittet er afsnittet, hvor det udvalgte teori fra projektet vil fremgå. Selve afsnittet er delt op i to, hvor der i første omgang vil blive præsenteret nogle ledelsesteorier, der til sidst vil blive kombineret, og herefter vil der blive præsenteret en række motivationsteorier, der skal benyttes til at konstruere vores egen fastholdelsesmodel. 6.1 Ledelse I dette afsnit vil der blive beskrevet hvilke ledelsesteorier der i henhold til vores problemløsningsmetode, kan blive benyttet til at gennemføre vores fastholdelsesmodel McGregors X og Y teori McGregor fremlagde to slags synspunkter, som en leder kunne have på sine medarbejdere. En meget negativ synsvinkel, som McGregor kalder for X teorien, og en positiv synsvinkel, der bliver kaldt for Y teorien. McGregor fandt via sine undersøgelser ud af, at alt efter hvilken syn lederen havde på sine medarbejdere, ville lederen opføre sig efter disse opfattelser. Under X teorien mener lederen, at medarbejdere afskyer arbejde og vil undgå det så ofte, det er muligt. Da medarbejderne afskyer arbejde, skal de kontrolleres eller trues til at opnå mål. Denne type medarbejdere vil ligeledes undgå nogen former for ansvar, så snart det er muligt, samtidig med at de placerer deres egen sikkerhed over alle behov og udviser få eller ingen ambitioner. [Robbins, 2008, s. 71] Som kontrast til det negative X syn, opstillede McGregor et positivt Y syn. Hvor mennesker ser arbejde som en leg, denne type medarbejderen udviser selvkontrol og selvdisciplin, når de er engageret i arbejdet. Samtidig kan innovative beslutninger tages af alle og ikke nødvendig kun af ledelsen. [Robbins, 2008, s. 71] Side 29 af 66

30 6.1.2 Tannenbaums ledelsesstil Tannenbaums ledelsesstil indeholder overordnet fire forskellige ledelsesstile, den autoritære, velmenende autoritære, konsulterende og den demokratiske ledelsesstil. I figuren nedenfor ses overgangen fra den autoritære ledelsesstil, der bygger på kontrol, overvågning og central beslutningstagning til den demokratiske ledelsesstil med demokrati og medindflydelse, hvilket er det essentielle i Tannenbaums ledelsesteori. Lederens brug af autoritet Grad af autoritær lederstil Medarbejderens indflydelse Grad af demokratisk lederstil Autoritær [Jacobsen, 2002, s. 397] Velmenende autoritær Konsulterende Demokratisk Figuren giver et overblik over, hvor meget indflydelse medarbejderen kan have i en organisation, og hvor høj grad af autoritet, lederen udviser. Dette sker i en overgang fra en autoritær ledelsesstil til en demokratisk ledelsesstil. Mellem disse to modsætninger kan der indsættes de fire forskellige ledelsesstile, det drejer sig om den autoritær, velmenende autoritær, konsulterende og demokratisk. En autoritær leder har en tendens til selv at tage alle beslutninger og kun diktere, hvad de enkelte personer skal lave. Der er en meget centraliseret beslutningsproces [Jacobsen, 2002, s. 397]. En Velmenende Autoritær leder tager, ligesom en autoritær leder, beslutningerne, hvorimod den velmenende autoritære leder giver sig tid til at forklare sine medarbejdere, hvorfor han har taget den beslutning. Han giver dem dermed en mulighed for at komme med spørgsmål og kommentarer til lederens beslutninger [Jacobsen, 2002, s. 397]. Side 30 af 66

31 En konsulterende leder kommer med forslag til beslutninger. Derefter får medarbejderne mulighed for at debattere og komme med inputs til forslaget samt komme med ændringsforslag, før den endelige beslutning bliver taget [Jacobsen, 2002, s. 397]. En demokratisk leder deler beslutningstagningen med sine medarbejdere og opfordrer dem til at være selvtænkende og med i udformningen af deres egen arbejdsplads [Jacobsen, 2002, s. 397]. En afsluttende bemærkning omkring denne ledelsesteori er, at jo mere lederen bevæger sig mod højere i Tannenbaums ledelsesfigur, jo mere demokratisk bliver lederen. Hvis lederen derimod bevæger sig mod venstre i figuren, vil han/hun være mere autoritær, og beslutninger vil blive meget centraliserede. Det er to forskellige ledelsesteorier, der hver især beskriver nogle forskellige ting. Overordnet har de dog nogle ideer der ligner hinanden. I det næste afsnit vil der forsøges, at kombinere de to ledelsesteori, for at frembringe nogle nykonstruerede ledelses- og ledertyper Sammenfatning af ledelsesteorierne Dette afsnit vil omhandle en sammensætning af de to ledelses teorier, McGregors X og Y teori, og Tannenbaums ledelsesstile. Baggrunden for sammensætningen skal ses i, at disse to teorier kan skabe en form for synergi, der skal kunne være med til at konkretisere, hvilken ledelsesstil der vil kunne fungere bedst muligt med den fastholdelsesmodel, der vil blive konstrueret senere i projektet. Figuren nedenunder er en udbygning af Tannenbaums figur, der viser graden af autoritet overfor graden af medindflydelse fra medarbejderne. Der er dog blevet tilføjet et ekstra modul, hvilket er et modul, baseret på McGregors X og Y teori. Modulet er blevet implementeret under Tannenbaums model. Figuren ses nedenfor: Side 31 af 66

32 Lederens brug af autoritet Grad af autoritær lederstil Medarbejderens indflydelse Grad af demokratisk lederstil Autoritær Velmenende autoritær Konsulterende Demokratisk X Y [Egen tilvirkning] Vi har valgt, at kombinere Tannenbaums ledelsesteori om graden af autoritær lederstil, henholdsvis grad af demokratisk lederstil med McGregors ledelsesteori om menneskesyn. Denne kombination af teorierne er, efter vores mening, med til at gøre teorierne mere brugbare og interessante for vores projekt. Vi har valgt at sige, at der er en mere glidende overgang fra X teorien til Y teorien, det står i kontrast til McGregor, der mener, at en person enten har X teorien eller Y teorien, som grundlæggende menneskesyn. Dette giver en mere glidende overgang fra X teorien til Y teorien, og det vil give et mere nuanceret og korrekt billede af, hvordan virkeligheden egentlig ser ud. Ud fra Tannenbaums ledelsesteori har vi valgt at benytte de fire overordnede typer af ledere, den autoritære, den velmenende, den konsulterende og den demokratiske. Ved at kombinere disse to ledelsesteorier får vi nogle flere ord og meninger på de forskellige overordnede ledelsestyper, hvor der vil indgå data fra både Tannenbaum og McGregors teorier: Den autoritære leder er, som nævnt, en leder, der selv tager beslutningerne. Denne leder har tendens til at centralisere beslutningsprocessen og dermed basere sin ledelsesstil på magt fra den position, lederen har i organisationen. Den autoritære leder har som oftest en meget stærk X teori som menneskesyn, det vil sige, at lederen betragter mennesket som et dovent individ, hvorfor lederen er Side 32 af 66

33 nødt til at være efter medarbejderne hele tiden og dermed være meget kontrollerende. Den velmenende autoritære leder benytter ligesom den autoritære leder X teorien som menneskesyn, dog ikke i samme udstrækning. Det ses ved, at lederen har langt mere tillid til de medarbejdere, hvilket ses ved at lederen kan forklare, hvorfor beslutningerne er, som de er. Dette giver de ansatte mulighed for at komme med spørgsmål og kommentarer til beslutningen. Der er dog stadig en høj grad af centraliseret styring, og organisationsstrukturen er meget hierarkisk. Den konsulterende leder benytter, i modsat til de to andre ledelsestyper, Y teorien som grundlæggende menneskesyn. Det betyder, at den konsulterende leder i langt højere grad tager de ansatte med i beslutningsprocessen, end den velmenende autoritære leder gør. Den konsulterende leder hører ofte efter, hvad de ansatte mener om en beslutning, og ud fra deres spørgsmål og kommentarer udformer lederen den endelige beslutning. Den demokratiske leder er på mange måder det modsatte af en autoritær leder. Lederen forfølger i sine handlinger meget stærkt Y teoriens frem for X teoriens menneskesyn. Det betyder, at lederen ser mennesket som et arbejdsomt og ansvarsfuldt individ. Derfor er en demokratisk leder også villig til at uddele ansvar og dele beslutningsprocessen med de ansatte. Derudover vil lederen gerne have, at de ansatte tager meget del i udformningen af arbejdspladsen. I nogle tilfælde er det organisationen, der bestemmer leder- og ledelsesstilen. Det betyder, at lederen ikke nødvendigvis er samme type leder - og heller ikke har det samme menneskesyn, som organisationen lægger op til. Her kan eksempelvis næves militæret, hvor der er en mere autoritær ledelsesstil, men det betyder ikke, at alle i militæret er autoritære ledere med X teorien som menneskesyn. I den nævnte situation er det, som anført, organisationen, der bestemmer ledelsesstilen. Der blev i ovenstående afsnit skabt fire nye ledelsestyper, og det er en af disse ledelsestyper vil senere i projektet bliver diskuteret, og der vil blive udvalgt en ledelsestype, der vil kunne implementere, den fastholdelsesmodel der bliver konstrueret Side 33 af 66

34 senere. Næste afsnit er også et afsnit, hvor en række teorier bliver præsenteret. Det er i stedet motivationsteorier, der skal være med til at udforme fastholdelsesmodellen. Side 34 af 66

35 6.2 Motivation Det følgende afsnit vil præsentere en række motivationsteorier. Motivationsteorierne er i første omgang delt op i to forskellige slags motivationsteorier, nemlig indholdsteorier og procesteorier. Indholdsteorierne vil være de første der bliver præsenteret, og disse teorier er alle nogle der siger noget om, hvad det er der motiverer medarbejdere. Indholdsteorierne er repræsenteret af tre forskellige teorier repræsenteret, og de er Alderfers ERG-teori, Herzbergs To-faktor teori, og Hackman og Oldhams Job Karakteristik model. Herefter vil procesteorierne blive præsenteret, og de siger noget om, hvorfor medarbejdere bliver motiveret. De valgte procesteorier er Lockes målsætningsteori, og Vrooms forventningsteori Indholdsteori Indholdsteorierne omfatter en række behovsteorier, der alle har en løsning på, hvordan der kan motiveres igennem at stimulere de ansattes behov. De forskellige behovsteorier tager udgangspunkt i menneskets behov for, at få en tilværelse til at fungere. Teorierne er meget skematisk opbygget, hvor behovene er delt op i en række kategorier, og hvor der er forskellige behov, der bør være opfyldt, før en given ledelse vil kunne opnå den adfærd hos ansatte, der ønskes. Det vil sige, at teorierne er med til at belyse, hvad det er for behov, der er med til at motivere medarbejderne til deres handling. Epistemologien i indholdsteorierne er således, at et menneske ikke er i stand til at styre sine egne behov, da disse bliver fastsat ud fra normer, instinkter og så videre. Ontologien i indholdsteorier handler om menneskers indre behov blandt andet via motivation, normer samt de kulturelle betingelser, der eksisterer i samfundet. Et eksempel på en indholdsteori kunne være, at for at en medarbejder vil møde på arbejdet om morgenen, så skal medarbejderen som minimum kunne brødføde sig selv og sin familie. Herefter vil medarbejderens fysiologiske behov være opfyldt. Af teorier har vi i projektet, som nævnt, valgt at benytte os af tre forskellige indholdsteorier indenfor motivationsledelse. De tre forskellige teorier er: Hackman og Side 35 af 66

36 Oldhams job karakteristik model, der beskriver tilfredsheden blandt medarbejderne på arbejdspladsen. Den anden teori er Herzbergs to-faktor teori, der også er en teori, der ser på tilfredsheden blandt medarbejderne, men også på hvilke faktorer, der kan skabe motivation. Den tredje teori, der er en del af indholdsteorierne, er Alderfers ERG model, hvilket er en model, der ser på medarbejdernes behov Hackman og Oldham - Job karakteristik model Vi har valgt Hackman og Oldhams teori, da den er en af de mest indflydelsesrige teorier på motivationsområdet. [Jacobsen, 2002, s. 253] Af teorien fremgår det, at Hackman og Oldham mener, at der kan være tre kritiske psykologiske tilstande tilstede hos de enkelte medarbejdere, og at disse tilstande skal være til stede, for at motivationen kan fremmes. Disse tilstande betegnes som: meningsfuldhed i jobbet, ansvar for resultat og kendskab til resultaterne af det, medarbejderne gør [Robbins, 2008, s. 71]. Hvis de ansattes psykologiske tilstand opfyldes af disse tre kriterier, vil det resultere i en høj grad af indre motivation. Derudover vil det også bevirke, at der vil blive udført arbejde af høj kvalitet, og at de enkelte ansatte har en god trivsel i organisationen [Robbins, 2008, s. 71]. Hackman og Oldham har den holdning, at der er fem grundlæggende træk, der skal være opfyldt, for at der kan opnås psykologiske tilstande, som ovennævnte. Den første er variation i de krav, der bliver stillet til evner og færdigheder, for at kunne udføre arbejdet. Den anden er opgavens identitet, det vil sige, om en opgave er meningsfyldt, og om den enkelte medarbejder kan følge opgaver, fra start til slut. Den tredje er opgavens betydning for organisationen. Det fjerde træk er autonomi i tilrettelæggelsen af arbejdet. Det er vigtigt, da det hjælper med at få medarbejderen til at føle et ansvar for opgaven. Det femte og sidste træk er feedback i forhold til opgavens udførelse, det vil sige, om den ansatte får at vide, hvor god hans udførelse af jobbet har været [Robbins, 2008, s. 90] Nedenfor ses Hackman og Oldhams job karakteristik model Side 36 af 66

37 [Jacobsen, 2002, s. 254] Det er veldokumenteret, at individuelle psykologiske behov, viden og færdigheder til tider betyder, at folk reagerer forskelligt på den samme udfordring [Jacobsen, 2002, s. 255]. Det betyder, at selvom arbejdsopgaverne er tilrettelagt, så de opfylder de kritiske psykologiske behov, vil det ikke nødvendigvis virke motiverende på alle medarbejdere. Derfor har Hackman og Oldham indsat tre moderatorer i figuren. Den første moderator er viden og færdigheder. Her skal medarbejderen have den viden og de færdigheder, det kræver at udføre opgaven. Den anden moderator, er den enkeltes behov for personlig vækst og udvikling. Den sidste, og tredje moderator er den enkeltes tilfredshed med arbejdsforholdene [Jacobsen, 2002, s. 255]. Side 37 af 66

38 Herzbergs To-faktor teorien Vi har valgt Herzbergs to-faktor teori, da Herzberg, ifølge gruppen, fremfører nogle vigtige pointer om, at det ikke er de samme faktorer, der skaber trivsel, som også skaber vantrivsel på arbejdspladsen. Derfor er denne teori relevant for projektet, da den belyser denne problemstilling. To-faktor teorien er opstået på baggrunden af Herzbergs empiriske forskning, hvor han igennem en række interviews ville kortlægge What do people want from their jobs?. Herzberg forsøgte at klarlægge jobtilfredsheden blandt en række medarbejdere, og forskningen viste, at der var signifikant forskel på, om medarbejderne var glade eller triste på arbejdspladsen. Herzberg konkluderede så, at der er to faktorer, der er vigtige, når der skal ses på trivsel, og vantrivsel i en organisation, og disse kaldes for henholdsvis motivations- og hygiejnefaktorer [Robbins, 2008, s. 72]. Motivationsfaktorer fremmer trivsel i en organisation. Motivationsfaktorer er ting som: Præstationer Anerkendelse for udført arbejde Interessante arbejdsopgaver Ansvar og kontrol over egen arbejdssituation Forfremmelse Vækst [Robbins, 2008, s. 73] Hygiejnefaktorer fremmer derimod vantrivsel, hvis ikke de er opfyldt tilfredsstillende. De kan dog ikke fremme trivsel i en organisation, men kun medvirke til at mindske vantrivsel. Hygiejnefaktorer kan være ting som: Virksomhedens politik og administration Arbejdsledelse (her tænkes på lederens kompetence og vejledningsevne) De mellemmenneskelige forhold (her tænkes på forholdet mellem de ansatte, mellem overordnet og underordnet personale, og indbyrdes mellem underordnet personale henholdsvis overordnet personale) Side 38 af 66

39 Løn Status Jobsikkerhed [Robbins, 2008, s. 73] Herzbergs To-faktor teori påpeger vigtigheden i, at være bevidste om, at det ikke er de samme forhold, der fører til trivsel henholdsvis vantrivsel. Hvor det ses, hvordan motivationsfaktorerne ikke kan skabe vantrivsel, men derimod trivsel, hvis de pågældende motivationsfaktorer er til stede i organisationen. Modsat er det selvfølgelig med hygiejnefaktorer, der ikke kan skabe trivsel, men kun kan forhindre vantrivsel [Jacobsen, 2002, s. 255] Alderfer ERG-teori Vi har valgt Alderfers ERG-teori, der er en behovsteori, frem for Maslows behovshierarki, da vi mener, at Alderfers ERG-teori giver et mere realistisk billede af, hvordan individerne forholder sig til deres behov. Her tænkes blandt andet på, at Maslow mener, at individerne skal have opfyldt deres lavere rangerende behov, førend de højere rangerende behov kan blive opfyldt. Denne påstand fra Maslow er vi uenig i, da det, efter vores opfattelse, ikke nødvendigvis er et krav at få stillet sit behov for mad, for at kunne have en social kontakt med en person. Maslow kategoriserer menneskets behov i fem kategorier. Med inspiration fra Maslows arbejde, udviklede Alderfer en teori, der er inddelt i tre niveauer for menneskers behov. Den første kategori af pyramiden er Existence needs (eksistens behov). Der er her tale om meget grundlæggende behov, som omfatter behov for mad, søvn og sikkerhed. Dette niveau stemmer nogenlunde overens med to første behov i Maslows behovshierarki [Alderfer, 1972, s. 18]. Det andet behov er Relatedness needs (socialt behov), der omfatter behovet for, at der kan opnås social kontakt med andre personer, det kan blandt andet være med venner, familie og arbejdskollegaer. Dette niveau svarer nogenlunde til det tredje og fjerde behov i Maslows behovshierarki [Alderfer, 1972, s. 19]. Side 39 af 66

40 Det tredje behov, Growth needs (selvrealisering) omfatter behovet for at kunne gennemføre meningsfulde opgaver og være kreativ. Dette niveau svarer nogenlunde til det, fjerde og femte behov i Maslows behovshierarki [Alderfer, 1972, s. 20]. [Yawn, 1998] Den store forskel på Alderfers og Maslows teorier er, at imens Maslow mener, at de underliggende behov skal være opfyldt, før de kan opfylde de overstående behov, der ligger højere i behovshierarkiet, har Alderfer i stedet valgt et mere dynamisk forhold mellem trinene i pyramiden. Det betyder, at behovet for mad ikke behøver at være opfyldt, for at have en social kontakt. Det nok mest vigtige princip i Alderfers ERG model er det, Alderfer kalder The Frustration-regression Principle. Princippet forklarer, at når en barriere forhindrer en person i at nå de højere rangerende behov i Alderfers erg model, vil personer have en tendens til at søge mod lavere rangerende behov, for at de kan opnå en tilfredsstillelse. Det kunne eksempelvis være, at de søger mod relatedness needs, hvis de ikke er i stand til at få opfyldt deres behov for growth, eller at de søger mod existence needs, hvis de ikke er i stand til at få opfyldte deres relatedness needs [Alderfer, 1972, s. 9] Procesteorierne Procesteorierne handler om, hvordan man benytter og behandler information med sigte på, hvorfor man mener at en bestemt adfærd vil føre til det ønskede resultat [Stordal, 2003, s. 270]. Ud fra citatet ses det, at procesteorierne ser tingene på en anden måde end indholdsteorierne. Indholdsteorierne ser på, hvad der som minimum Skal Side 40 af 66

41 opfyldes for at dække specifikke behov, hvorimod procesteorierne ser mere på, hvordan forholdet er mellem adfærd og resultat. Ontologien i procesteorier handler således om, at menneskelig adfærd bliver påvirket af mål og forventninger, hvorfor virkningen af procesteorierne er menneskelige handlinger. I modsætning til indholdsteorierne er mennesket derfor heller ikke bundet af normer og samfund ud fra et epistemologisk synspunkt, da mennesker handler efter sine egne skabte behov. Et eksempel kan være, at en medarbejder kan have en intention om at ville yde en ekstra indsats, hvis han/hun vil modtage en klækkelig bonus for denne ekstra indsats. Denne sammenhæng mellem adfærden og medarbejderen er med til at give et godt billede af, hvad virksomheden kan gøre for at vedligeholde eller fastholde sin medarbejder. Af procesteorier har vi i projektet valgt at tilknytte to motivationsteorier. Det er henholdsvis Lockes målstyringsteori, der er en teori der siger noget om, hvordan en medarbejders adfærd bliver påvirket af de valgte mål for organisationen, og Victor Vrooms forventningsteori der beskriver, hvordan medarbejderens adfærd er afhængig af de forventninger, medarbejderen har Lockes målstyringsteori Edwin A. Locke er manden bag målstyringsteorien. Målstyringsteorien er en motivationsteori, der styres af en række bevidste mål, der påvirker personens adfærd. Det vil sige, at hvis en ledelse opsætter en række mål, vil lederen i personens adfærd kunne aflæse, hvor motiveret eller umotiveret han/hun er. Lockes forskning viste, at der var en sammenhæng mellem, hvor svært og specifikke målene er og folks udførelse af en opgave. Han konstaterede, at særlige og vanskelige mål førte til bedre ydeevne i forhold til løsning af opgaverne end vage eller nemme mål [Robbins, 2008, s ]. Lockes målsætningsteori indeholder dog en række krav for, at mål virker motiverende på de ansatte. Krav til mål: Meningsfyldte Klare og målbare Realistiske Side 41 af 66

42 Udfordrende Individuelle og afdelings/virksomheds mål [Mullins, 2005, s ] Herudover er der også en række krav til selve målstyringsprocessen, for det er ikke nok bare at opstille en række mål for medarbejderne, der skal også være en mening bag dem. Krav til målstyringsprocessen: Deltagelse af medarbejdere accept og forpligtigelse Ledelsesstøtte og træning evne Hensyn til individuelle forskelle blandt medarbejderne Feedback til ansatte om deres performance [Mullins, 2005, s ] Nedenfor er der en model af Lockes målsætningsteori, der viser, hvordan værdierne påvirker følelserne og ønskerne, og hvordan disse faktorer yderligere påvirker målene og intentionerne. Mål og intentioner har to grene, hvor udfaldet af næste kasse vil blive påvirket af henholdsvis sværhedsgraden af målene og medarbejdernes forpligtelse til målene. Det, der kommer ud af dette, vil fortælle os noget om, hvordan arbejdsadfærden er, og hvor god præstationen har været. Til sidst i forløbet kan der ses nogle konsekvenser, og der vil være mulighed for medarbejderen at modtage feedback på disse mål. Dette kan blandt andet være hvor tæt de er på målet. Goal difficulty Values Emotions and desires Goals or intentions Responses or Actions Work behaviour And performance Consequence Or feedback [Mullins, 2005, s. 498] Level of commitment Side 42 af 66

43 Vrooms Forventningsteori Forventningsteorien er en teori om motivation, der er udviklet af Victor Vroom. Teorien har sit udgangspunkt i, at mennesker adfærd bestemmes af forventninger om, hvad forskellige handlinger fører til [Larsen, 2006, s. 175]. Vrooms forventningsteori baseres dermed på, at menneskers adfærd vil blive styret af antagelser om og personlige forventninger til fremtiden om, at der er et forhold mellem mål og indsats. Teorien her er delt op i tre forventningsaspekter eller overbevisninger: hvor sandsynligt det er, at en handling fører til et givet resultat (Forventning) hvilken form for belønning dette udløser (Instrumentalitet) hvor attraktivt belønningen er for personen (Valens) [Jacobsen, 2002, s. 247] Inden for forventningsteorien bruges der betegnelsen valens, der beskriver styrken af en persons ønske om at opnå en given belønning. Det vil sige, at jo højere valens, jo højere sandsynlighed er der for, at medarbejderen er motiveret til at yde en ekstra indsats. Dette viser, hvor attraktiv belønningen er for personen [Jacobsen, 2002, s. 248]. Herudover er der mange, der vil være motiveret til at gøre en ekstra indsats. Det er bare ikke alle, der har forudsætningerne for at opnå et ønsket resultat, hvilket hænger sammen med punktet omkring, hvor sandsynligt der, at en handling fører til et givet resultat. Det kaldes også for selve indsatsen [Jacobsen, 2002, s. 248]. Punktet her kaldes også for forventningen, fordi den siger noget om, hvilke forventninger de ansatte har til belønningen. Hvilken form for belønning siger noget om, hvordan belønningen udbetales, for hvis belønning bliver uddelt tilfældigt, vil den instrumentelle sammenhæng mellem præstation og bonus være lig nul. Derfor er det vigtigt for virksomheden, at der udformes et belønningssystem, hvor der er positiv valens ved øgede præstationer [Jacobsen, 2002, s. 248]. Disse tre overbevisninger valens, forventning og instrumentalitet er dele af en formel, der udgør forventningsteoriformelen, hvor de tre overbevisninger står i et multiplikativt forhold til hinanden. Formelen ser ud således [12manage.com, 2009]: Side 43 af 66

44 Formelen kan blandt andet benyttes til at måle jobtilfredhed eller sandsynligheden for at blive i sit nuværende job. Teoriafsnittet er nu afsluttet, og den valgte teori vil i det kommende afsnit blive brugt til at konstruere en fastholdelsesmodel. Teoriafsnittet startede med gennemgang af to ledelsesteorier, der til efterfølgende blev kombineret, for at få et klart billede af nogle ledelsestyper. Ledelsestyperne vil blive brugt senere i projektet til at definere den bedste leder til benyttelse af fastholdelsesmodellen. Der blev i teoriafsnittet præsenteret en hel række motivationsteorier, og det vil virke noget overvældende, hvis alle disse motivationsteorier skal indgå i fastholdelsesmodellen. Det skal de heller ikke, men i stedet bliver der brugt elementer fra alle teorierne, der så skal fungere som en helhed i fastholdelsesmodellen. De mange motivationsteorier giver en breder forståelse for motivation generelt, og alle teorierne vil derfor være gode inspirationskilder til fastholdelsesmodellen. Side 44 af 66

45 7.0 Konstruktion af fastholdelsesmodellen I det følgende afsnit vil de præsenterede motivationsteorier blive brugt til at udvikle en ny model for motivation og fastholdelse af en gruppe af nøglemedarbejdere. Det er ikke alt i de udvalgte teorier, der vil blive benyttet, men kun de dele, vi i gruppen finder relevante for udviklingen af fastholdelsesmodellen. Derefter vil modellen blive sat i forhold til de tidligere præsenterede ledelsesteorier, der blev kombineret. Vi ønsker at nå frem til at finde ud af, hvilken ledertype der er bedst til at håndtere vores konstruerede fastholdelsesmodel. Modellen er inddelt i en tredelt pyramide, der omfatter tilfredshed, motivation og til sidst fastholdelse. Derudover er der opstillet to principper uden for pyramiden, disse principper har stor indflydelse på, hvordan modellen fungerer. Disse to principper er frustrationsregression princippet og moderatorer. Vi vil i det følgende afsnit gennemgå de begreber, der indgår i modellen [Egen tilvirkning] Side 45 af 66

46 Tilfredshedsniveauet er, som nævnt, det første punkt i vores figur Dette punkt har til formål at skabe en god stemning i organisationen; det vil sige, at holde medarbejderne tilfredse med deres arbejdsplads, samt med vilkårene generelt set. Dette punkt er også vigtigt for, at medarbejderne i organisation kan motiveres. tilfredshedsniveauet kan ikke motivere folk i sig selv, men kun sørge for, at folk er tilfredse med tingene i organisationen. Under tilfredshedsniveauet er der tre underpunkter, der tilsammen skaber tilfredshed i organisationen, hvis de ellers er til stede. De tre underpunkter omfatter, hygiejnefaktorerne, basisbehov og sociale behov. Hygiejnefaktorerne, er inspireret af Herzbergs teori om motivations- og hygiejnefaktorer, der tidligere er blevet præsenteret i projektet. De hygiejnefaktorer, vi mener, der skal lægges vægt på, er virksomhedens politik, lederens kompetencer, jobsikkerhed og løn. Virksomhedens politik er vigtig, da eksempelvis en dårlig medarbejderpolitik vil skabe en dårlig stemning i organisationen, som nemt kan resultere i en direkte konflikt mellem de ansatte og ledelsen. Herudover kan det også resultere i, at medarbejderne vælger at forlade organisationen til fordel for konkurrerende organisationer. Endelig kan det være svært at tiltrække nye ansatte, hvis det rygtes, at virksomheden har en dårlig medarbejderpolitik. Lederens kompetencer er vigtige for tilfredsheden i organisationen, da en leder, der ikke har tilstrækkelige kompetencer, ikke vil have tillid fra lederens underordnede. Dette vil kunne skabe et irritationsmoment for de ansatte, hvilket igen kan medføre vantrivsel i virksomheden. Jobsikkerhed er ligeledes vigtig for de ansattes tilfredshed, da manglende jobsikkerhed på arbejdspladsen vil skabe usikkerhed blandt de ansatte, der nemt kan resultere i en dårlig stemning blandt dem. En dårlig stemning kan betyde, at mange af de ansatte vil vantrives i organisation, derved vil risikoen for, at de forlader virksomheden, være kraftigt forøget. Side 46 af 66

47 Løn er også en vigtig del af medarbejdernes tilfredshed. Betydningen af lønnen i organisationen svinger dog, afhængig af den økonomiske situation i omverdenen. Den er blandt de vigtigste elementer i forbindelse med vedligeholdelse af tilfredsheden af medarbejderen, når der er en lav arbejdsløshed, idet lav arbejdsløshed vil øge efterspørgselen efter kvalificerede medarbejdere. Der kan her opstå en problemstilling omkring fastholdelse, hvis en konkurrerende organisation kan tilbyde ens medarbejdere en bedre løn, - en risiko der imidlertid er mindre, når der er en høj arbejdsløshed. Det andet underpunkt i tilfredshed, er basisbehov. Basisbehovene er inspireret ud fra Alderfers ERG-teori. Basisbehovene er ikke en lige så vigtig faktor i vedligeholdelse, som hygiejnefaktorerne er, da de ikke kan føre til den samme form for vantrivsel. De kan dog bruges til at mindske utilfredshed eller øge tilfredsheden på arbejdspladsen. Basisbehov omfatter behov for mad og drikke. Der er tale om behov, der eksempelvis vil kunne opfyldes ved at have en god kantine i virksomheden eller en kaffeordning. Det tredje underpunkt omfatter sociale behov. Dette punkt er også inspireret fra Alderfers ERG-teori, og er nok den vigtigste faktor i forbindelse med tilfredshed. Sociale behov handler om, hvordan medarbejderne agerer socialt med hinanden, men også hvordan de agerer socialt med deres overordnede i organisationen. Grunden til, at det er så vigtig en faktor, er, at hvis der er et dårligt socialt miljø i virksomheden, så er det ligegyldigt om alle andre forhold er opfyldt tilfredsstillende, der vil stadigvæk eksistere en del vantrivsel i virksomheden. Til gengæld, hvis der er et godt socialt miljø, så kan det opveje andre faktorer i vedligeholdelse. Som sagt, så lægger tilfredshedsniveauet grundlaget for, at medarbejderne kan motiveres i organisationen. Hvis der ikke opnås en fyldestgørende tilfredshed, bliver det meget svært at motivere medarbejderne, for utilfredse medarbejdere er meget vanskeligere at motivere end tilfredse medarbejdere. Det andet niveau i pyramiden er motivation. Denne faktor har, som navnet siger, til formål at motivere de ansatte i organisationen. Derudover skal motivation også danne et grundlag for fastholdelse af nøglemedarbejderne i organisationen. Side 47 af 66

48 Under motivationsniveauet er der et underpunkt, der vil motivere folk til at gøre en større indsats for organisationen, hvis det ellers er udført korrekt. Der er et underpunkt i niveauet, som er motivationsfaktorer. Motivationsfaktorerne er inspireret af Herzbergs teori om Motivations- og Hygiejnefaktorer, der tidligere blev præsenteret i projektet. De motivationsfaktorer, som vi mener, er mest relevante for denne model, er anerkendelse for veludført arbejde, spændende/varierende arbejdsopgaver samt ansvar og forfremmelse. Anerkendelse for veludført arbejde er en vigtig faktor for at kunne motivere folk, hvilket skyldes, at mennesket som individ gerne vil bekræftes i at have udført et godt stykke arbejde, og derfor stræber efter denne anerkendelse. Dette burde være en af de nemmeste motivationsfaktorer at opfylde, da det eneste, det kræver, er, at bruge lidt tid på at give medarbejderne feedback på deres arbejdsindsats. Spændende og varierende arbejdsopgaver er en meget vigtig motivationsfaktor. Det skyldes, at ansatte går meget mere op i deres job, hvis de oplever, at deres arbejde/job er afvekslende og spændende. Hvis jobbet er det, bliver medarbejderne motiveret. Hvis medarbejderne derimod oplever, at det ikke er tale om et spændende og varierende job, kan det føre til demotiverende adfærd blandt de ansatte. Denne faktor kan dog være meget vanskelig at opfylde i visse organisationer, eksempelvis visse produktionsvirksomheder eller ved ufaglært arbejde, da disse jobs ofte er rutineprægede. Ansvar er ligeledes en vigtig motivationsfaktor. Det kan for eksempel virke motiverende på en medarbejder, hvis han/hun eksempelvis får ansvar for et projekt. Denne form for motivation kan nærmest komme til at betyde, at den ansatte føler det som sit eget projekt og ikke blot et stykke arbejde, der skal udføres for organisationen. Derudover er det den ansatte, der kommer til at stå til ansvar for det udført stykke arbejde, og derfor også med stor sandsynlighed vil sørge for, at projektet bliver udfør så godt som overhovedet muligt. Hvis medarbejderne ikke får medansvar for noget i organisationen, kan det virke demotiverende på dem og eventuelt resultere i, at de vil opleve, at arbejdet blot er noget, Side 48 af 66

49 der skal overstås. Hvis en organisation giver mulighed for, at medarbejderne/de ansatte kan blive forfremmet igennem deres arbejde, kan det ligeledes virke enormt motiverende på dem. Det skyldes, at mange mennesker ønsker at forbedre deres sociale status, hvilket blandt andet kan ske igennem en forfremmelse. Denne motivationsfaktor kan virke specielt motiverende på en organisations nøglemedarbejdere, da det ofte er dem, der har den største chance for at opnå forfremmelse. Derimod, hvis en organisation kun henter nye folk ind til en åben position højere oppe i hierarkiet i organisationen, kan det virke demotiverende på medarbejderne. Det kan især gøre sig gældende for nøglemedarbejderne, som kan begynde at yde en mindre indsats for organisationen, da de ikke føler de bliver belønnet for deres indsats. Det øverste niveau i pyramiden er fastholdelsesniveauet. Dette niveau omholder fastholdelse af medarbejderne i organisationen, her tænkes der specielt på en gruppe af nøglemedarbejdere. Det er på dette øverste niveau, at den egentlige fastholdelse sker. Det er derfor dette niveau, lederen skal bestræbe sig på at fuldføre, hvilket dog kræver at de øvrige niveauer vedligeholdes og at motivationsniveauet har opnået et tilfredsstillende niveau, før der kan gennemføres en succesfuld fastholdelse. Som tidligere nævnt ligger motiveringen af medarbejderne som grundlag for fastholdelse af dem. Hvis ledelsen ikke er i stand til at opnå en tilfredsstillende motivation af medarbejderne, vil det være meget svært, nærmest umuligt, at gennemføre en succesfuld udførelse af fastholdelsesniveauet. For hvis ikke medarbejderne er motiverede nok i organisationen, vil det ganske enkelt være svært at gennemføre fastholdelsesniveauet i modellen. Fastholdelsesniveauet har til formål at fastholde nøglemedarbejderne i organisationen, så disse ikke forlader den til fordel for en anden, i værste tilfælde, konkurrerende organisation. Dette er det sidste og vigtigste punkt, hvis lederen vil undgå at miste sine nøglemedarbejdere. Side 49 af 66

50 Under Fastholdelsespunktet er der fire underpunkter, der tilsammen øger muligheden for at kunne fastholde en nøglemedarbejder i organisationen. Disse underpunkter er forventning, valens, målsætning og growth (selvrealisering). Forventningspunktet er inspireret af Vrooms forventningsteori, der er beskrevet tidligere i teoriafsnittet. Ved forventning tænkes der på, hvad sandsynligheden er for, at handling fører til et givet resultat. Det vil sige, om medarbejderen mener, at hans/hendes handlinger kan føre til et givent resultat. Et resultat kunne eksempelvis være, at nøglemedarbejderen hjælper organisationen til at overleve i en lavkonjunktur, eller at nøglemedarbejderens handlinger øger chancen for at blive forfremmet. Hvis nøglemedarbejderen ikke mener, at der er stor sandsynlighed for, at den ekstra flid vil medføre et givent resultat, kan det virke meget demotiverende på nøglemedarbejderen. Det vil dermed være vanskeligt at fastholde denne medarbejder i organisationen, når nøglemedarbejderen ikke kan se et formål med sin indsats. Det er derfor vigtigt at være opmærksom på, hvilke forventninger, der er fra gruppen af nøglemedarbejdere i organisationen, for ellers kan organisationen risikere, at en nøglemedarbejder forlader virksomheden. Valens er ligesom forventning inspireret ud fra forventningsteorien, derfor tager dette punkt udgangspunkt i forventningsbegrebet. Det vil sige, at der ses på, hvor attraktiv resultatet, af en given handling, er for den enkelte medarbejder i organisationen. Hvis et resultat ikke er særlig attraktivt for medarbejderen, vil det have en negativ effekt på medarbejderen i forhold til motivationen. Denne negative effekt kan opvejes ved, at der udloves en form for belønning for det udførte stykke arbejde. En sådan belønning kan være af forskellig karakter, og det kan med stor fordel være at spille på nogle af de effekter, der er gennemgået under Motivations- eller Vedligeholdelsesniveauerne, eksempelvis øget mulighed for forfremmelse, højere løn eller lignende. Growth needs (selvrealisering) er inspireret af Alderfers ERG-teori. Ved Growth needs (selvrealisering) tænkes der på, at der skal gives mulighed for, at medarbejderne kan opnå nogle af deres personlige mål i en organisation. Dette kunne eksempelvis være at få mulighed for at udfolde deres kreativitet i et projekt, eller at de fik en form for ansvar, eller mulighed for at forbedre de kompetencer og ressourcer, som de vitterlig rummer. Hvis medarbejderne får mulighed for nogle af disse parametre, vil det være meget svært for en anden organisation at rekruttere disse nøglemedarbejdere, hvis ikke Side 50 af 66

51 de kan lokke med de samme ting eller noget yderligere. Det vil sige, at der er opnået en stærk fastholdelse af dem. Målsætningspunktet er inspireret af Lockes målsætningsteori. Det er vigtigt at se på, om en organisationsmålsætning har en negativ eller positiv indflydelse på medarbejderne. Det, der skal fokuseres på, er, hvordan en målsætning udføres bedst muligt, så der kommer en positiv reaktion fra medarbejderne. For at kunne opnå det, skal der være fokus på en række ting, blandt andet skal målsætningerne være meningsfulde, for eksempel at medarbejderne kan se en ide i at udføre den pågældende opgave, for ellers vil medarbejderne se dem som ligegyldige og derfor ikke gå op i dem. De skal være nemme at måle på, ellers vil det ikke give nogen mening at have disse målsætninger. Det skal ligeledes være realistisk, at målsætningerne vil kunne opnås, ellers vil de virke demotiverende på medarbejderne, men til gengæld må de heller ikke være for nemme at opnå, for det kunne medføre, at medarbejderne vil få en demotiverende adfærd. Når vi se på en gruppe af nøglemedarbejdere, er denne gruppe et system i sig selv. Dette betyder at der findes en mulighed for en synergieffekt gruppe imellem. Denne synergi effekt kan komme til udtryk ved at en medarbejder bliver succesfuldt fastholdt, kan det skabe en dominoeffekt, der påvirker de resterende nøglemedarbejdere i systemet. Det kan være en avanceret proces, da denne effekt ikke er specielt målbar eller synlig, for selve synergien kan ske i det skjulte. Dog vil en succesfuld fastholdelse af en nøglemedarbejder være et godt skridt på vejen til at starte denne synergieffekt. Pyramiden er hierarkisk opbygget, det vil sige, at der ikke kan fokuseres på motivering, førend der er opnået et tilfredsstillende niveau for vedligeholdelse. Det skyldes, at det er meget svært at motivere utilfredse medarbejdere til at gøre en ekstra indsats for organisationen. Det sidste trin er meget krævende og retter sig derfor mest imod nøglemedarbejderne i organisationen. Moderator er et princip, der er inspireret ud fra Hackman og Oldhams motivationsmodel. Selvom ledelsen gennemføre modellen perfekt, vil den ikke nødvendigvis fungere i praksis, da det ikke er sikkert, at medarbejdernes psykologiske tilstand passer i modellen. Derfor er det relevant for denne model at have en Side 51 af 66

52 styringsværktøj, der tager sig af dette problem, hvilket er grunden til, at moderatorer er vigtige. Vi har kun valgt at lægge vægt på et af de forhold, som Hackman og Oldham præsenterer i deres moderatorer kasse. Det skyldes, at vi mener, at der er taget forbehold for de andre moderatorer i vores model. Den moderator, som vi finder relevant for denne model, er viden og færdigheder. Det skyldes, at viden og færdigheder ganske enkelt går ud på, at en medarbejders opgave skal sættes i forhold til medarbejderens viden og færdigheder. Sat lidt på spidsen betyder det, at der ikke sættes en tømrer til at lave kvantefysik, eller en fysiker til at lave tømrerarbejde. Frustrationsregression princippet er et vigtigt princip i denne model, og det er inspireret af Alderfers ERG-teori. Frustrationsregression princippet er, hvis et behov i modellen ikke er opfyldt tilstrækkeligt eller slet ikke er opfyldt, ja, så vil medarbejderen have et større fokus på lavere rangerende behov. Det vil sige, at hvis eksempelvis fastholdelsesbehovet ikke er tilstrækkeligt opfyldt, så vil medarbejderen begynde at lægge større vægt på Motivations- og Vedligeholdelses behovene. Denne større fokusering kan betyde, at de heller ikke er tilstrækkelig opfyldte. Det er derfor vigtigt, at ledelsen i organisationen er klar over dette princip, ellers kan det nemt betyde, at de mister vigtige nøglemedarbejdere til organisationer, de er i skarp konkurrence med. Side 52 af 66

53 7.1 Anvendelse af fastholdelsesmodellen Det er ikke nok at udvikle en model til fastholdelse af nøglemedarbejdere. Det er også nødvendigt, at denne model kan og bliver implementeret i organisationen. Dette afsnit har derfor til formål at klargøre hvilken ledertype, der er den bedste til at realisere den udviklede fastholdelsesmodel i en given organisation. Modellen er hierarkisk opbygget, så for at finde frem til den type af leder, der bedst egner sig til at implementere modellen, er vi nødt til at kigge på de tre niveauer, hver for sig. Det drejer sig om at komme fra tilfredshed til fastholdelse, og diskutere, hvilke ledertyper der egner sig bedst. Første niveau er tilfredshedsniveauet. På dette punkt er det vigtigt for en leder at få gennemført nogle eksistensbehov, der fremgår tidligere i projektet. Disse behov kræver ingen inddragelse af medarbejdere for at blive udført. Alle ledere vil være i stand til at give et måltid mad, uanset hvilke menneskesyn lederen har, eller hvilken ledertype han er. Et andet behov i tilfredshedsniveauet er de sociale behov. Her har lederen en lav grad af indflydelse, da sociale behov er noget medarbejderen selv kan skabe med sine kollegaer. Det sociale behov mellem leder og medarbejder spiller dog også ind. De autoritære ledelsestyper kan have en tendens til at skabe mere formelle forhold til deres medarbejdere, end ledere, der har en mere demokratisk tilgang. Det sidste element i tilfredshedsniveauet er hygiejnefaktorer. Her har vi, som tidligere nævnt, lagt fokus på virksomhedens politik, lederens kompetencer, jobsikkerhed og løn. Det eneste sted, der kan være en forskel på disse faktorer under de forskellige ledertyper, er virksomhedens politik. Jobsikkerhed og løn afhænger mere af samfundet end den enkelte leder, og uanset menneskelig synspunkt kan en leder være kompetent. Virksomhedens politik, derimod, afspejler ofte en leders stil i form af regler og procedurer. Nogle medarbejdere fortrækker en mere demokratisk politik, hvor de bliver inddraget i diskussioner, mens andre medarbejdere fortrækker den autoritære stil og ikke ønsker at være en del af beslutningstagningen i organisationen. Det næste niveau er motivationsniveauet. Dette niveau indeholder motivationsfaktorer. Vi har valgt, at lægge fokus på anerkendelse for et veludført arbejde, Side 53 af 66

54 spændende/varierende arbejdsopgaver, samt ansvar og forfremmelse. Anerkendelse for veludført arbejde kan ske både med en autoritær og en demokratisk ledelse, dog med nogle undtagelser. Under en autoritær ledelse vil der ofte være nogle fastlagte forventninger, og der vil være kontrol med, om medarbejderen lever op til disse forventninger. Der kommer ikke nogen positiv feedback når medarbejderen producere det forventede. Medarbejderen skal præstere mere end det forventede for at få en positiv tilbagemelding. En demokratisk leder vil give positiv feedback, når medarbejderen bare har udført et godt stykke arbejde, uden at det nødvendigvis har overgået lederens forventninger. Det næste element er spændende og varierende opgaver. Her vil en autoritær leder ikke have noget kendskab til, hvilke arbejdsopgaver en medarbejder finder spændende, da lederen sandsynligvis aldrig har forhørt sig blandt medarbejderne om dette. Ligeledes er lederen heller ikke interesseret i det, men er mere fokuseret på at give medarbejderen netop de opgaver, de er bedst til at udføre. En demokratisk leder vil forhøre sig hos hver enkelt medarbejder omkring hvilke arbejdsopgaver, medarbejderen kunne tænke sig, og eventuelt spørge vedkommende hvordan denne opgave kan udføres, idet den måske kan udføres på andre måder end sidste gang, og dette bidrager således til variationen. Ansvar er også en af de motivationsfaktorer, vi har valgt at lægge fokus på. Her tager den autoritære leder klart alt ansvaret over på sig selv i form af centralisering af beslutningstagning. Jo mere demokratisk en leder bliver, jo mere ansvar deles der ud til den enkelte medarbejder, hvorved disse så indgår i beslutningsprocesser. Beslutningerne har nogle konsekvenser, og disse konsekvenser falder så tilbage på den eller de personer, der valgte at tage beslutningen. Den sidste motivationsfaktor er mulighed for forfremmelse. I en demokratisk ledelse kan andre medarbejdere have en mulig indflydelse på, hvem der skal forfremmes. Dette kan trække den bagvedliggende beslutningsproces i langdrag. Dette kan samtidig tilføje et frustrationselement til den enkelte, men også et magtspil om forfremmelsen, da der sikkert er mere end én medarbejder, der gerne vil forfremmes. Den autoritære udpeger hvilken person, der skal forfremmes. Det kan være den medarbejder, der egner sig bedst, eller den, der har det bedste forhold til lederen. En udefrakommende eller medarbejdere, der har et ikkeeksisterende eller negativt forhold til lederen, kan risikere ikke at blive forfremmet, da Side 54 af 66

55 den autoritære leder alene træffer beslutningerne. Nogle medarbejdere vil derfor ikke have mulighed for forfremmelse, hvilket kan påvirke motivationen i negativ retning. Det øverste niveau i modellen er fastholdelse. Her har vi valgt forventningsteori og målsætningsteori. De to udvalgte fokus områder fra Vrooms forventnings teori, er vanskeligere for en autoritær leder og en velmenende autoritær leder at realisere. Det skyldes, at de ikke er så interesserede i, om medarbejderen kan se en mening i det arbejde, der skal udføres, for medarbejderen skal bare udføre arbejdsopgaven. Den velmenende autoritære leder vil være bedre til følge denne teori, end den autoritære leder. Dette skyldes, at den velmenende autoritære leder forklarer, hvorfor der skal udføres et bestemt stykke arbejde, og hvis arbejdet skal udføres, bliver det udført, om medarbejderne vil det eller ej. Til gengæld vil den konsulterende og den demokratiske leder kunne gennemføre disse to fokusområder. Det kan lade sig gøre, da de bringer medarbejderne mere ind i beslutningsprocessen, end de to andre ledelsestyper. Den konsulterende og den demokratiske ledere undersøger medarbejdernes holdning og forventningerne til en given arbejdsopgave, og lederen har derved nemmere ved at få forventninger til at stemme overens med de ansatte. De udvalgte områder af Lockes målsætningsteori vil for den autoritær og velmenende autoritære leder til dels kompliceres af deres menneskesyn. Det skyldes, at disse ledelsestyper centraliserer beslutningerne om udformningen af målsætningerne, og ikke går meget op i, hvad medarbejderne mener i forhold til, om de er realistiske eller meningsfyldte. Det betyder dog ikke, at den velmenende og autoritære leder ikke er i stand til at udforme nogle gode og motiverende målsætninger, men blot at disse ledelsestyper primært selv tager beslutningerne om udformningen af målsætningerne. Den konsulterende og den demokratiske leder vil ikke have de store problemer på disse områder. Der kan dog argumenteres for, at beslutningsprocessen kan trække for meget i langdrag ved den demokratiske leder, da en sådan leder gerne vil høre meninger fra medarbejderne, og gerne fra så mange som muligt, samtidig med at medarbejderne ikke nødvendigvis behøver at være enige om målsætningen. Den konsulterende leder vil også gerne hører meningen fra så mange medarbejdere som muligt, men denne Side 55 af 66

56 ledertype er dog mere parat til at gå ind selv og foretage beslutningerne end den demokratiske leder. Growth (Selvrealisering) ville ikke kunne gennemføres af en autoritær og velmenende autoritær leder. Disse ledertyper vil primært gerne centralisere beslutningsprocessen og er ikke meget for at uddelegere ansvar til medarbejdere. Det skyldes, at disse ledere ser mennesket som et dovent individ, der skal holdes til ilden, hvis der skal arbejde ud af dem Det vil derimod være mere naturligt for en konsulterende og en demokratisk leder, at uddelegere det ansvar og den tillid, der skal til, for at en nøglemedarbejder kan få opfyldt sit ønskede Growth needs (selvrealiserings behov) Moderator vil være noget alle ledelsestyperne ville kunne gennemføre Det skyldes, at den moderator, der er i fokus, er, at medarbejderen skal have evnerne og den viden der skal til for at kunne udføre en arbejdsopgave. Alle ledelsestyper burde være i stand til at vurdere, om en given medarbejder har de nødvendige evner og den nødvendige viden til at kunne gennemføre en arbejdsopgave. Det har ikke nødvendigvis noget at gøre med, hvilken ledelsestype du er og slet ikke hvilket menneskesyn, du har. Frustrationsregression princippet vil også kunne benyttes af alle ledelsestyperne, dog vil den konsulterende og den demokratiske leder være mere opmærksomme på dette punkt end den autoritære og den velmenende autoritære leder. Det skyldes, at den konsulterende og den demokratiske leder går mere op i deres medarbejderes ve og vel, end dem der repræsenterer de andre ledelsesstile. Derfor er de mere parate til at gå ind og forbedre de områder, der skaber frustrationsregression princippet. 7.2 Valg af ledelse Ud fra overstående diskussion er vi kommet frem til, at den autoritære ikke egner sig til at gennemføre modellen. Dette skyldes, at den autoritære leder ikke vil være i stand til at gennemføre motivationsfaktorerne eller fastholdelse af medarbejderne ud fra principperne i fastholdelsesmodellen. Det drejer sig om elementer som uddelegering af ansvar, samt sørge for, at medarbejderne får spændende og varierede opgaver. Den Side 56 af 66

57 autoritære leder vil derfor heller ikke være i stand til at gennemføre det øverste niveau i modellen. Det eneste niveau, den autoritære leder kan gennemføre, er det nederste tilfredshedsniveau, der omfatter de behov, der kan dækkes, uden inddragelse af medarbejderne i en dialog. Af samme grund, mener vi heller ikke, at den velmenende autoritære leder kan gennemføre modellen. Den velmenende autoritære ledertype har en lidt mere demokratisk tilgang til medarbejderindflydelse, dog ikke nok til at kunne fuldføre modellen på en tilfredsstillende måde. I den anden ende af skalaen har vi den demokratiske leder. Han vil kunne fuldføre alle trin på modellen, men vi mener dog ikke, at den ledelsestype er den mest optimale. Mange af de beslutningsprocesser, eksempelvis forfremmelser kan blive trukket i langdrag, og der kan opstå eventuelle magtkampe medarbejderne imellem. Vi mener derfor, at den konsulterende leder vil være den rette type leder til at gennemføre modellen. Den konsulterende leder er i stand til at balancere mellem demokrati og autoritet, - en balance, der er nødvendige I forhold til at vedligeholde og fastholde medarbejdere og især de medarbejdere, der kan kategoriseres og betegnes som nøglemedarbejdere. Den konsulterende leder forhører sig hos sine medarbejdere, men træffer også beslutninger, når det er nødvendigt. Denne konsulterede leder er ligeledes ideel i forhold til at skabe synergieffekt i fastholdelsesprocessen blandt nøglemedarbejdere. På grund af hans mere åbne syn på mennesket. Vi mener derfor at denne konsulterende leder er ideelt for at kunne udføre de enkelte punkter og niveauer i modellen. Side 57 af 66

58 8.0 Konklusion Konklusionen indeholder en opsummering af de vigtigste pointer i projektet. Herudover vil vi diskutere, om der er fremkommet en brugbar løsning på den problemstilling, der blev fremsat i vores problemformulering. Problemformuleringen var følgende: Hvordan fastholder organisationer, ved hjælp af motivation og ledelse, en gruppe af nøglemedarbejdere? Problemformuleringen indeholder i sig selv en række forskellige spørgsmål, blandt andet hvordan medarbejdere motiveres bedst, hvilken type ledere er bedst til at motivere, og hvordan den type leder bedst, ved hjælp af motivation, vil kunne fastholde en gruppe af nøglemedarbejdere i en organisation. Projektet var opbygget således, at der først blev beskrevet, hvordan projektet metodisk ville tage sig ud. Her kom vi frem til at vælge systemsynet. Vi valgte systemsynet, fordi vi mente, at det ud fra denne vinkel ville være muligt at kunne belyse den synergieffekt, der kan opstå, når flere systemer bliver sat sammen. Herefter fulgte der et teoriafsnit, hvor en række ledelses- og motivationsteorier blev gennemgået. På baggrund af disse teorier kunne vi efterfølgende udarbejde og konstruere en fastholdelsesmodel, samt diskutere os frem til at fremhæve en ledertype, der vil kunne gøre brug af vores fastholdelsesmodel. Spørgsmålet er så, om vi har fået besvaret vores problemformulering. Det mener vi, at vi har, og det gør vi på den baggrund, at vi igennem projektet valgte at fokusere på den synergieffekt, der vil kunne opstå, når en kombination af motivation, ledelse og fastholdelse finder sted. En leder der er i stand til at kunne motivere en gruppe af nøglemedarbejdere, mener vi at der er fundet frem til, og at en nøglemedarbejder dermed kan opnå et større incitament for at blive i organisationen. Vi valgte i projektet at konstruere vores egen fastholdelsesmodel, der indeholder elementer og tanker fra de gennemgåede teorier. Der blev primært fokuseret på motivationsteorier, da disse teorier i sig selv indeholder en række elementer, der redegør for, hvorledes lederen både vil kunne fastholde og motivere. Vi valgte at dele motivationsteorierne op i henholdsvis Side 58 af 66

59 indholdsteorier og procesteorier, fordi de to tilgange kan give en række forskellige perspektiver på, hvorfor de motiverer og hvad det er, der motiverer nøglemedarbejdere. Indholdsteorierne, som vi valgte, var Alderfers ERG-teori, der arbejdede med tre behovstrin, der var Existence, Relatedness og Growth, Hackman og Oldhams Job karakteristik model, der beskrev nogle psykologiske faktorer medarbejderne fandt vigtige, blandt andet skulle arbejdet være meningsfyldt, samt Herzberg To-faktorteori, som fortalte noget om hvad der skabte henholdsvis tilfreds og utilfredshed i jobbet. Disse tre motivationsteorier var med til at klargøre, hvad det var der motiverede medarbejderne, og hvordan der skulle tages hånd om medarbejdernes behov, og hvordan disse behov kunne være med til at motivere, men teorierne havde lidt forskellige fokus. Procesteorierne omfatter Lockes målsætningsteori, der beskrev at individer blev motiveret, hvis de blev stillet overfor mål, der var udfordrerne og opnåelige, og Vrooms forventningsteori, der fortalte hvordan forventninger kunne påvirke individernes adfærd. Grunden til at vi valgte at benytte disse to teorier var, at de siger noget om, hvorfor medarbejderne blev motiveret. Efter teoriafsnittet sorterede vi i teorierne, for der skulle skabes basis for at kunne konstruere en fastholdelsesmodel, og hvis alle teoriernes pointer skulle med, ville fastholdelsesmodellen være for omfattende og besværlig. Vi udvalgte de elementer fra teorierne, som vi fandt nyttige for at motivere, og fastholde en gruppe af nøglemedarbejdere. Det drejer sig om elementer som de tre behovstrin fra Alderfers ERG-teori, samt det der bliver beskrevet som frustrationsregressions princippet, herudover benyttede vi os også af både hygiejne- og motivationsfaktorerne fra Herzbergs teori, da vi mente de gav et godt billede af hvad der kunne være med til at skabe tilfredshed i jobbet. Desuden benyttede vi også af Moderator-delen fra Hackman og Oldhams teori, det gjorde vi, da vi fandt det nødvendigt, at det skulle være muligt at regulere på modellen udenfor niveauerne. Fra Lockes målsætningsteori blev der benyttet, at lederen skulle sætte nogle realistiske målsætninger, der samtidig er udfordrerne, og fra Vrooms forventningsteori, bliver der benyttet punkterne forventning, der beskriver at lederen skal gøre, at medarbejderne kan se der er et formål med arbejdet, samt valens, som hvor attraktivt den given opgave er, og adfærd kan påvirkes ud fra det. I projektet udarbejdede vi en plan for, hvordan modellen kan benyttes samt hvilke faktorer og fare- signaler, som en ledelse eller leder bør være opmærksomme på i Side 59 af 66

60 bestræbelserne på at fastholde nøglemedarbejdere. De faktorer og fare-signaler, der refereres til er blandt andet at graden af autoritet kan både være for høj og for lav. Det handler derfor om at finde en balance. Der skal heller ikke fokuseres for meget på de enkelte niveauer, men også sørge for at komme videre i fastholdelsesmodellen. Vi tredelte modellen i et hierarki med henblik på at skitsere, hvorledes organisationen kan stræbe efter at nå det øverste niveau, der omfatter selve fastholdelsen af nøglemedarbejderen. Modellen er dog meget fleksibel, selvom den mest af alt ligger op til, at der skal startes på laveste niveau først, hvor det gælder om at skabe tilfredshed omkring medarbejderne. Herudover ønskede gruppen at finde frem til en ledelsesstil/ -praksis eller ledertype, der vil kunne benytte vores fastholdelsesmodel bedst muligt, og samtidig være en leder, der vil kunne skabe den synergieffekt, der kan være imellem niveauerne. En sådan leder må være forandringsvillig samt være i stand til at kunne skitsere nogle klare linjer for, hvordan en organisation kan ledes optimalt. I forhold til ledelsesaspektet valgte vi i projektet at drage nytte af to forskellige ledelsesteorier. Det drejede sig om henholdsvis Tannenbaums fire ledelsesstile, og McGregors X og Y teori. Vi kombinerede disse to ledelsesteorier, for at skabe et system, hvor en leders væremåde og menneskesyn var repræsenteret. Vi fandt frem til fire ledelsestyper, som vi valgte at gennemgå i forhold til vores fastholdelsesmodel, med henblik på at finde frem til en leder, der ville kunne benytte modellen. Vi fandt hurtig ud af, at en nøglemedarbejder har langt flere krav og forventninger end en almindelig medarbejder. En nøglemedarbejder har typisk meget fokus på fremskridt, kompetenceudvikling, medindflydelse og gode arbejdsforhold. Nogle af disse kriterier vil være vanskelige for meget autoritære ledere at imødekomme. Derfor valgte vi at fokusere på ledere, der i højere grad giver medarbejderne medindflydelse og som har en demokratisk ledelsesstil. Afslutningsvis fandt vi frem til, at en konsulterende leder ville være den mest optimale leder i forhold til at benytte vores konstruerede fastholdelsesmodel. Denne konklusion skyldes, at vi mener, at en konsulterende leder er en leder, der ikke er bange for at lytte til sine medarbejdere og i høj grad er forandringsvillig, men som samtidig er en leder, der også formår at sætte grænser og kan gå ind og tage de nødvendige beslutninger, hvis der er behov for det. Side 60 af 66

61 Vi mener, at vi, efter at have konstrueret en fastholdelsesmodel, samt med udgangspunkt i ledelsesteorier er nået frem til at kunne definere en leder/ledelse, der vil kunne benytte fastholdelsesmodellen, har besvaret vores problemformulering. Det kunne have været spændende og relevant, at have afprøvet modellen på en aktuel case, for at undersøge om vores konstruerede fastholdelsesmodel vil kunne anvendes i forbindelse med fastholdelsesproblematikken i en given organisation. Inden for dette projekts rammer har dette desværre ikke kunnet lade sig gøre. Side 61 af 66

62 9.0 Perspektivering I perspektiveringen vil vi redegøre for mulige alternative tilgange til projektet, der er opstået i løbet af projektforløbet, samt hvad vi kunne have gjort anderledes. Perspektiveringen vil være med til at skitsere en anden problemstilling, der kunne have været relevant at tage fat i. En problemstilling, der springer i øjnene, er den metodisk tilgang, der har været til projektet. Vi kunne med lidt god vilje have trukket projektet i en lidt anden retning ved at benytte et andet metodisk syn. Det metodiske syn, der kunne have medvirket til, at problemstillingen kunne være håndteret anderledes, var et mere aktørpræget metodisk syn. Hvis den metodiske tilgang til projektet havde været aktørsynet, ville problemstillingen have ændret sig, og fokus havde været mere på den enkelte aktør, frem for på gruppen af nøglemedarbejdere, som projektet omhandler. I aktørsynet er det enkelte menneske det centrale, og det gælder om at forstå det enkelte menneskes meningsdannelse, samt hvordan mennesket får livet til at køre rundt. Det vil sige, at aktørsynet har en subjektiv tilgang til viden, hvorimod systemsynet baserer sig på, at viden er objektiv, hvorfor det er muligt at skabe et klart billede af, hvad en leder kan gøre for det enkelte individ. Aktørsynet forholder sig også kritisk overfor den omtalte problemstilling og er derfor med til at skabe handling blandt de påvirkede individer i organisationen, det kan blandt andet ses ved, at der til tider er stor modstand mod forandring. Hvis aktørsynet havde været benyttet i projektet, ville det være oplagt, at en leder ville gøre brug af medarbejderudviklingssamtalen (MUS), for at finde ud af, hvad der kan være med til at fastholde en nøglemedarbejder. Vi kunne derfor være endt ud med at konstruere en skabelon til medarbejderudviklingssamtaler (MUS), hvor vi i projektet kunne have analyseret os frem til at konstruere en klar skabelon for, hvordan sådan en medarbejderudviklingssamtale kunne foregå. MUS samtalen er en samtale, som lederen tager med sin medarbejder, for eksempel en gang om året, hvor det er medarbejderens faglige og personlige udvikling, der er på dagsordenen. I forhold til problemstillingen omkring fastholdelse kan lederen ved hjælp af MUS samtalen træde ud af de daglige rutiner og tale med medarbejderne på en ny måde, hvor der blandt andet vil være mulighed for, at kunne tale med medarbejderen Side 62 af 66

63 om, hvad han/hun har det godt med, om fremtidige arbejdsopgaver, ønsker om kompetenceudvikling samt forventninger til fremtiden. MUS samtalen gør, at lederen og medarbejderen i fællesskab får gennemgået og eventuelt justeret medarbejderens aktuelle arbejdsmæssige situation, og lederen kan sammen med medarbejderen hjælpe med, at styre i mod en mere sikker og udviklende fremtid i organisationen for den enkelte medarbejder. MUS samtalen kan for medarbejderen betyde, at han/hun føler at blive hørt, og desuden oplever at have en form for medindflydelse i forhold til fremtiden i virksomheden samt fremtidige mål og egen udvikling. Side 63 af 66

64 10.0 Litteraturliste Bøger Alderfer, C. P. (1972). Existence, Relatedness, and Growth (1. udgave.). The Free Press, New York. [Alderfer, 1972] Andersen, H. (1994). Videnskabsteori og metodelære (4. udgave.). Samfundslitteratur. [Andersen, 1994] Arbnor, I. & Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge (2. udgave.). SAGE Publications. [Arbnor, 1997] Heldbjerg, G. (1997). Grøftegravning I metodisk perspektiv (1. udgave.). Samfundslitteratur. [Heldbjerg, 1997] Jacobsen D. I. & Thorsvik, J. (2002). Hvordan organisationer fungerer (1. udgave.). Hans Reitzels Forlag, København [Jacobsen, 2002] Larsen, H. H. (2006). Licence to work Arbejdslivets tryllestøv eller håndjern? (1. udgave.). Forlaget Valmuen. [Larsen, 2006] Mullins, L. J. (2005) Management and Organisational Behaviour (7. udgave). Prentice Hall. [Mullins, 2005] Side 64 af 66

65 Robbins, S., P., & Judge, T., A. (2008). Essentials of Organizational Behavior (9. udgave.). Pearson Education. [Robbins, 2008] Stordal H. & Sørensen, A. S. (2005). Human Resources til videregående udannelse (1. udgave.). Academica, Aarhus [Stordal, 2005] 10.2 Artikler Højkonjunktur truer fastholdelse af dygtige medarbejdere (2009, 12. februar). NewsMarket.dk. [Newsmarket.dk, ] Kampen om de gode hjerner. (2008, 29. December). JP.dk (Jyllandsposten). [Jp.dk, ] Nu skal der holdes fast: Horsager, J. (2008, 30. Maj). Computerworld.dk [Computerworld, ] Overset talent i egne rækker. (2009, 19. Marts). Licitationen Byggeriets Dagblad. [Licitationen - Byggeriets Dagblad, ] 10.3 Internet Yawn, J. (1998). ERG theory. Hentet 25. maj, 2009 fra [Yawn, 1998] Side 65 af 66

66 12manage.com. (2009). Expectancy theory. Hentet 25. maj, 2009 fra [12manage.com, 2009] Danmarks Statistik (2009). Hentet 25. Maj, 2009 fra [Danmarks Statistik, 2009] 10.4 Andre kilder Gammelgaard, K. (2008) fortolkning af Arbnor, I. & Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge (2. udgave.). Side 17. SAGE Publications. [Gammelgaard, 2008] Side 66 af 66